CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA GEOTESC …siaibib01.univali.br/pdf/Graciela Gregory.pdf ·...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

GRACIELA GREGORY

CULTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA GEOTESC FUNDAÇÕES LTDA.

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

Balneário Camboriú

2009

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GRACIELA GREGORY



Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Habilitação em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão. Orientador: Prof. Dr. Flávio Ramos

Balneário Camboriú

2009

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GRACIELA GREGORY



Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Habilitação em Recursos

Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas –

Gestão.

Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas

Sub-Área: Administração de Empresas

Balneário Camboriú, 26 de Novembro de 2009.

_________________________________

Prof. Dr. Flávio Ramos

Orientador

___________________________________

Prof. MSc. Osmundo Moysa Saraiva Junior

Avaliador (a)

___________________________________

Prof. MSc. Ivann Carlos Lago

Avaliador (a)

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EQUIPE TÉCNICA

Estagiário (a): Graciela Gregory

Área de Estágio: Administrativo

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Alexandra Fabiana Krauss

Professor (a) orientador (a): Prof. Dr. Flávio Ramos

5

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Geotesc Fundações LTDA

Endereço: Rua: Rio Mamoré n 2287 – Bairro Rio Pequeno – Camboriú – Santa

Catarina

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Alexandra Fabiana Krauss,

Coordenadora de Recursos Humanos.

Carimbo do CNPJ da Empresa:

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriu, 26 de Novembro de 2009.

A Empresa Geotesc Fundações Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a

Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho

de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio da acadêmica Graciela

Gregory.

__________________________________

Marilza Jacques dos Santos

7

“Bom mesmo é ir à luta com

determinação, abraçar a vida com

paixão, perder com classe e

vencer com ousadia, porque o

mundo pertence a quem se atreve

e a vida é “muito”

para ser insignificante”.

Charles Chaplin

8

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pela dádiva da vida, pela

saúde, pela determinação, pela coragem de vencer.

A todos os meus amigos (a) e familiares que me ajudaram,

direta ou indiretamente, em especial a Lica pelo seu carinho

e amizade.

Agradeço a Noelma de Souza Rudolf e o Professor Marcio

Daniel Kiesel pelo apoio e atenção.

Agradeço aos professores pelos conhecimentos transmitidos

no decorrer deste curso, em destaque ao meu orientador

Professor Dr. Flávio Ramos pela competência, dedicação e

amizade.

A Geotesc Fundações Ltda, pela oportunidade do

desenvolvimento do trabalho.

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RESUMO

Os estudos culturais envolvendo organizações apresentam inéditas possibilidades na interpretação dos fenômenos organizacionais. Os estudos organizacionais centrados na cultura organizacional ganharam reforço a partir dos processos de internacionalização das empresas, face à globalização econômica. Processos de fusão, aquisição de outras unidades empresariais, associações e alianças interorganizacionais, enfim, um leque de acontecimentos fez com que os estudos organizacionais ganhassem novos impulsos. Cultura organizacional, como tema, surge nos estudos organizacionais com grande destaque a partir da década 1990. O presente trabalho tem como objetivo analisar níveis da cultura organizacional da empresa Geotesc Fundações, para que se possa compreender o papel da cultura na vida organização. Foram desenvolvidas entrevistas abertas com questionários semi-estruturados e aplicados formulários com questões fechadas. Gestores e funcionários foram entrevistados ao longo do processo. Os resultados da pesquisa proporcionaram indícios importantes da percepção das pessoas envolvendo o ambiente da organização.

Palavras chaves: Cultura. Organização. Percepção. Ambiente.

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ABSTRACT

Cultural studies involving organizations present unprecedented possibilities in the interpretation of organizational phenomena. Organizational studies focused on strengthening organizational culture gained from the process of internationalization of firms in the face of economic globalization. Mergers, acquisitions, other business units, associations and inter-organizational alliances, in short, a range of events meant that the organizational studies to gain new impetus. Organizational culture as a theme emerges in organizational studies with great attention since the 1990s. This study aims to analyze levels of the organizational culture of the company Geotesc Foundations, so that we can understand the role of culture in the life organization. Open interviews were carried out with semi-structured questionnaires and forms used with closed questions. Managers and employees were interviewed during the process. The survey results provided important clues to understanding the people surrounding the organization's environment.

Key words: Culture Organization. Perception. Environment.

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Caminhão- betoneira, caminhão auto-bomba, caminhão munck, prancha

carrega tudo, caminhão silo, caminhão basculante, perfuratrize hidráulica para

execução de estacas. ................................................................................................ 18

Figura 2: Organograma da Geotesc Fundações LTDA. ........................................... 22

12

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Clientes Ativos da empresa. .................................................................... 20

Quadro 2: Fornecedores. ........................................................................................ 20

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Acesso aos chefes. .................................................................................. 50

Gráfico 2: Recompensa aos empregados. .............................................................. 51

Gráfico 3: Necessidades dos trabalhadores............................................................. 51

Gráfico 4: Dedicação dos empregados. ................................................................... 52

Gráfico 5: Crescimento profissional. ........................................................................ 53

Gráfico 6: Conhecimento sobre os objetivos da empresa. ....................................... 53

Gráfico 7: Envolvimento dos trabalhadores. ............................................................ 54

Gráfico 8: Chefias e parcerias com os empregados. ............................................... 55

Gráfico 9: Treinamento e desenvolvimento. ............................................................. 55

Gráfico 10: Satisfação dos empregados. ................................................................. 56

Gráfico 11: Ambiente de trabalho. ............................................................................ 57

Gráfico 12: Dedicação dos empregados. ................................................................. 57

Gráfico 13: Direção da empresa e relação com os empregados. ............................ 58

Gráfico 14: Profissionalismo na empresa. ................................................................ 59

Gráfico 15: Interação entre os empregados. ............................................................ 59

14

SUMÁRIO

1 INTRODUÇAO ....................................................................................................... 15

1.1 Contextualização do ambiente de estagio .................................................... 17

1.2 Equipamentos .................................................................................................... 18

1.3 Área de atuação ................................................................................................ 19

1.4 Clientes .............................................................................................................. 19

1.5 Fornecedores ..................................................................................................... 20

1.6 Missão ................................................................................................................ 21

1.7 Visão ................................................................................................................... 21

1.8 Organograma ..................................................................................................... 21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 23

2.1 Cultura organizacional e estudos organizacionais ........................................ 23

2.2 Cultura organizacional: um conceito em debate ............................................ 25

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ......................................................................... 45

3.1 Tipologia da pesquisa ....................................................................................... 45

3.2 Coleta de dados ................................................................................................. 47

4 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................... 50

4.1 Resultados quantitativos da pesquisa ............................................................ 50

4.2 Resultados qualitativos da pesquisa............................................................... 60

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 68

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 72

APÊNDICES ............................................................................................................. 75

15

1 INTRODUÇAO

Cultura organizacional, como tema, surge nos estudos organizacionais com grande

destaque a partir da década 1990. No entanto, o tema é ainda mal compreendido e,

muitas vezes, o conceito de cultura não é contemplado com o devido rigor.

Segundo Barbosa (2002), nas últimas duas décadas, os discursos de executivos

passaram a registrar com freqüência os termos: cultura organizacional, cultura

corporativa e cultura empresarial, a ponto de se transformar o conceito numa

expressão da “moda” no meio empresarial. Registrou-se, portanto, um aumento de

interesse pela questão cultural no âmbito das organizações de modo geral e, das

grandes corporações, de forma particular.

Contudo, percebe-se, paradoxalmente, que o tema desperta pouca atenção

acadêmica e muita reação adversa. Enquanto o discurso gerencialista contempla a

“cultura” como algo passível de ser manipulado de acordo com os interesses dos

gestores, as ciências sociais, em um primeiro momento, ficaram sem reação ao

avanço e a popularização da expressão. Barbosa (2002) explica o fenômeno

ressaltando que a lógica pragmática permeia o universo organizacional e essa

apropriação indébita do conceito traz conseqüências negativas para uma melhor

compreensão do que se poderia definir como cultura organizacional. E a maneira de

se empregar o conceito de cultura incomoda muitos antropólogos, que julgam

perdidos anos de refinamento e complexidade conceitual.

Importante ressaltar que, de acordo com Schein (2007, p. 12), neste campo de

estudo, “[...] ainda não estamos no estágio de fazer hipóteses rigorosas, e talvez

nunca estejamos”.

O presente trabalho tem como objetivo geral analisar níveis da cultura organizacional

da Geotesc Fundações, para que se possa compreender o papel da cultura na vida

organizacional.

Os objetivos específicos da pesquisa envolvem mapear: a) estruturas e processos

visíveis envolvendo o clima organizacional; b) filosofias de trabalho e atitudes das

16

pessoas; c) valores, sentimentos e percepções dos indivíduos no âmbito

organizacional.

Importante ressaltar que este trabalho não tem a pretensão de definir ou demonstrar

aspectos gerais da cultura da empresa pesquisada. Os objetivos contemplam

apenas alguns aspectos do que se poderia compreender como cultura

organizacional. Schein (2007) ressalta que há três níveis possíveis para

investigarmos a cultura de uma empresa. O primeiro desses níveis, denominado de

“artefatos” pelo autor, valoriza os processos visíveis da cultura no âmbito

organizacional, como por exemplo, a maneira como as pessoas se vestem, a

formalidade ou informalidade do ambiente, a decoração, layout e o clima da

empresa, ou seja, são as primeiras e visíveis impressões que um investigador terá

ao observar a organização. Esse primeiro nível está longe de explicar a cultura da

empresa mas apresenta alguns indícios de como a pesquisa poderá prosseguir.

O segundo nível de cultura, ainda segundo o autor, contempla aspectos como as

pessoas percebem a organização, se acreditam no trabalho em equipe, como são as

relações entre os níveis hierárquicos etc. As relações interpessoais, ou a análise das

mesmas, fazem parte, portanto, desse segundo nível de investigação.

O terceiro nível contempla, por sua vez, uma investigação mais profunda e

consistente sobre a história da empresa, valores e certezas compartilhadas e

aprendidas em conjunto, ritos existentes, etc.

O presente trabalho, menos pretensioso, não chega ao nível de complexidade do

terceiro nível. Investigará alguns aspectos do primeiro nível, como os processos

visíveis da empresa envolvendo clima e relações interpessoais, bem como valores

ou percepções dos atores organizacionais que contemplem aspectos como trabalho

em equipe, processo decisório, amizades e respeito humano.

Trata-se, portanto, de um trabalho exploratório que contempla indícios ou

sinalizações envolvendo aspectos da cultura organizacional, sem a pretensão de

definir como é a cultura da empresa pesquisada, mesmo porque, de acordo com

17

Schein (2007, p.40), “[...] decifrar a cultura de uma empresa pode ser uma tarefa

infinita”.

Nos aspectos metodológicos a pesquisas caracteriza-se como de ordem

exploratória, privilegiando aspectos qualitativos, muito embora o trabalho apresente

igualmente levantamentos quantitativos. Em função do tema, de acordo com Groulx

(2008, p. 105), “[...] a análise qualitativa das organizações ressalta a complexidade

de seus modos de funcionamento, os quais se estabelecem contraditória ou

conflitante”.

Há limitações na abordagem do tema, principalmente pelo nível de complexidade

apresentado e pelo envolvimento desta pesquisadora com seu objeto de pesquisa.

O pesquisador, nesses casos, acaba se tornando cúmplice com o universo social

que esteja pesquisando, pois fica, de certa forma, “prisioneiro” da perspectiva que

ele obrigatoriamente estará compartilhando com seus interlocutores (GROULX, 113).

Afinal, esses funcionários são parceiros de trabalho desta pesquisadora.

1.1 Contextualização do ambiente de estagio

A Geotesc Fundações Ltda. situa-se na Rua Rio Mamoré, número 2287, bairro Rio

Pequeno na cidade de Camboriú, SC. Fundada em 01 de maio do ano de 2003.

A Geotesc atua na área de prestações de serviços de fundações e perfuração do

solo, transporte rodoviário de cargas municipal, interestadual e internacional,

sondagem, construção civil, geotécnica, preparação de massa de concreto e

argamassa para construção civil e exploração na área de prestação de serviço de

escolta.

Com seis anos de atuação no mercado nacional atingiu-se a marca de 1.000 obras

executadas que segundo estimativa do setor de engenharia representa um consumo

aproximado de 322.000 metros cúbicos de concreto. O quadro de funcionários é de

aproximadamente 137 pessoas, entre eles engenheiros, motoristas, operadores de

bomba, operadores de hélice contínua, auxiliares, mecânicos, técnico de segurança

no trabalho e departamento administrativo.

18

1.2 Equipamentos

A frota da Geotesc é composta por cerca de 100 caminhões, entre eles destacam-se

caminhão - betoneiras, caminhão autobomba, caminhão munck, prancha carrega -

tudo, caminhão silo, caminhão basculante, 16 perfuratrizes hidráulicas para

execução de estacas, destacados na Figura 1.

Figura 02: Caminhão- betoneira, caminhão auto-bomba, caminhão munck, prancha carrega tudo, caminhão silo, caminhão basculante, perfuratrize hidráulica para execução de estacas. Fonte: A acadêmica, 2009.

19

1.3 Área de atuação

A Geotesc Fundações atua em todo território nacional na execução de estacas do

tipo hélice contínua monitorada, transporte e bombeamento de concreto, é no litoral -

norte catarinense que se concentra sua infraestrutura que conta com cinco usinas de

concreto estrategicamente localizadas conforme Quadros 1 e 2, que juntas

produziram no ano de 2008 o montante aproximado de 220.000 metros cúbicos de

concreto, dos quais 30% foram destinados na execução de estacas profundas, tendo

como principais áreas de atuação:

• Agroindústrias;

• Armazéns Frigoríficos;

• Construção Civil;

• Indústria Petroquímica;

• Indústria de papel e celulose;

• Indústria Eletroeletrônica;

• Obras Aeroviárias;

• Obras Hidroviárias;

• Obras Rodoviárias;

• Setor Energético.

Todas as bases operacionais são compostas de infraestrutura de apoio com

mecânica, rampa de lubrificação e lavação, alojamento e laboratório.

1.4 Clientes

A Geotesc possui hoje um total aproximado de 600 clientes ativos dentre os quais se

destacam empresas renomadas no ramo da construção civil tais como; Construtora

Sulina, Matec Engenharia, entre outros clientes conforme listados no Quadro 01.

20

CLIENTES ATIVOS DA EMPRESA

• Angeloni S/A • Método Engenharia Ltda.

• Arcelor Mittal – Vega do Sul • Metro de São Paulo – linha

amarela

• Barra do Rio Terminal Portuário • Odebrecht Engenharia e

Construção

• BIG Hipermercados • Perdigão Agroindustrial

• Brasfrigo S/A • Petrobras S/A

• Carrefour Supermercados • Porto de Itajaí – Teconvi

• Cegelec Engenharia Ltda. • Porto de Navegantes – Ice Port

• Construcap Engenharia S/A • Procave Assessoria de Imóveis

• Gafisa Engenharia Ltda. • Sadia S.A

• Grupo Camargo Corrêa • Unimed Litoral

• Grupo Elecnor – Pq, Eólico

Osório

• Wal Mart Brasil

• Hochtief do Brasil • WEG – Tintas e Trasformadores

Quadro 1: Clientes Ativos da empresa. Fonte: Informações cedidas pela empresa, dados da pesquisa, 2009.

1.5 Fornecedores

A Geotesc tem um sistema bastante criterioso para seleção de seus fornecedores

sempre buscando o que há de melhor no mercado no que diz respeito a tecnologias

e qualidade, para continuar fornecendo um bom serviço aos seus clientes. No

Quadro 2 destacam-se alguns fornecedores e seus produtos:

EMPRESA PRODUTO

• Votorantim Cimentos • Cimentos CP IV e V

• Caterpillar Brasil • Equipamentos e Peças

• CZM Fundation Equipament • Equipamentos de Fundação

• Mercedes Benz do Brasil • Caminhões e Peças

• Putzmeister Brasil • Auto-Bombas

• Schwing Stetter • Auto-Bombas e Betoneiras

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EMPRESA PRODUTO

• Castrol Lubrificantes • Óleo e Lubrificantes

• Randon Implementos • Semi-reboques, basculante, silo

• Ind. Metálica Pastre Ltda. • Semi-reboque basculante

• Sulcatarinense Ltda. • Pedra Brita

• Geodigitus Ltda. • Equipamentos Eletrônicos

Quadro 2: Fornecedores. Fonte: Informações cedidas pela empresa, dados da pesquisa, 2009.

1.6 Missão

Prestar serviços que atendam a legislação ambiental e as expectativas de nossos

clientes através da utilização racional de recursos, da conscientização de nossos

colaboradores em relação à prevenção da poluição e da busca da melhoria contínua

do sistema em gestão integrado.

1.7 Visão

Atuar a cada dia na busca do desenvolvimento na área de construção civil

oferecendo a seus clientes o melhor custo benefícios aos serviços prestados.

Procurando trabalhar com melhoramento contínuo de serviços e processos.

1.8 Organograma

22

Figura 2: Organograma da Geotesc Fundações LTDA. Fonte: Informações cedidas pela empresa, dados da pesquisa.

23

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Cultura organizacional e estudos organizacionais

Na década de 1970, o termo “cultura” foi associado ao universo das organizações,

da administração e dos negócios, originando conceitos importantes para o

entendimento e a análise da dimensão simbólica do contexto organizacional.

(BARBOSA, 2002).

Para Barbosa (2002, p.10), cultura organizacional surge como um novo tema, no

universo das organizações, e se populariza como resultante da combinação do

conceito de cultura com outros oriundos do universo organizacional e de negócios,

ou seja, como valores, crenças e símbolos impactavam no comportamento das

pessoas, no desempenho econômico e nos processos de mudança organizacional.

No entanto, a expressão “cultura organizacional” adquiriu características de

modismo que alteraram, significativamente, o próprio conceito de cultura.

Freitas (2007) alerta, igualmente, sobre os aspectos negativos dessa popularização.

Afinal, cultura organizacional, como área temática da administração e dos estudos

organizacionais, não é “moda”.

Os estudos culturais nas organizações apresentam múltiplas possibilidades na

interpretação dos fenômenos organizacionais. A importância do reconhecimento e

da consolidação do tema foi desafiar um saber administrativo hegemônico que

ressalta os aspectos objetivos da análise organizacional. Outros aspectos, como

aspectos simbólicos, passaram, portanto, a despertar o interesse do pesquisador

(FREITAS, 2007).

A empresa passa a ser compreendida como uma realidade humana viva, não

unicamente administrada a partir de uma perspectiva utilitarista, mas também

produzindo solidariedade, modos de vida, cultura, etc (SAINSAULIEU e

KIRSCHNER, 2006).

24

Freitas (2007) registra um breve histórico dos estudos organizacionais ao final do

século passado. Nos anos 1960, o foco eram os estudos sistêmicos. Na década de

1970 observou-se a estrutura organizacional no centro dos interesses. O tema

cultura organizacional emerge, por sua vez, na década de 1980.

Diversos autores focaram suas obras baseadas em grandes organizações que

buscaram conhecimento em culturas organizacionais que se tornaram referências. O

modelo de gestão japonês, que rompeu paradigmas, fez com que diversos analistas

ocidentais buscassem, nesse exemplo, algo a ser adaptado às organizações

ocidentais. Alguns pesquisadores ressaltam o sucesso das empresas japonesas na

década de 1980 como algo que teria despertado o interesse dos gestores pelo tema

cultura organizacional. A curiosidade pelo modelo japonês de gestão poderia,

portanto, ser explicada por especificidades da cultura oriental. Freitas (2007), no

entanto, afirma que essas explicações não satisfazem por não apresentarem a

devida consistência teórica. Mas não são poucos os estudos que relacionam o

repentino interesse, na década de 1980, pelas experiências japonesas de gestão.

Mas a autora é cética com relação às possibilidades da “[...] receita mágica de

transmissível do sucesso” (FREITAS, 2007, p.3). Essas leituras seriam superficiais e

tenderiam a simplificar as realidades organizacionais. Infelizmente, consultores e

autores funcionalistas divulgaram a concepção de que culturas poderiam ser

construídas ou manipuladas a partir da experiência de sucesso de outras

organizações e que modelos prescritivos pudessem ser apropriados pelas

organizações que demonstrassem interesse em desenvolver culturas “fortes”.

Freitas (2007, p. 15) demonstra preocupação com o fato de a cultura ser vista a

partir da perspectiva dos executivos e gestores quando os mesmos imaginam ser

possível desenvolver “[...] uma coesão grupal como se o mundo organizacional fosse

homogêneo, único e incontestável”.

Gestores e executivos do mundo ocidental tentaram adaptar características do

modelo japonês de administração. Mas nem sempre essas “adaptações” deram

resultado, embora muitas técnicas da experiência japonesa tiveram relativa

aceitação nas empresas ocidentais. Exemplos dessas iniciativas, como os CCQ’s,

Kanban, Just in Time, não foram poucos e influenciaram os modelos de gestão nas

25

décadas de 1980 e 1990 nas empresas ocidentais (FREITAS, 2007, MOTTA e

VASCONCELOS, 2008).

A valorização dos trabalhos em equipe pode ser considerada um marco desses

modelos de gestão, com forte reconhecimento dos gestores em organizações,

embora aspectos como obediência e tradição, valores fortes na cultura oriental,

tiveram pouca adesão ou mesmo aceitabilidade nas práticas de gestão nas

empresas ocidentais.

Recentemente, os estudos organizacionais centrados na cultura organizacional

ganharam reforço a partir dos processos de internacionalização das empresas, face

à globalização econômica. Processos de fusão, aquisição de outras unidades

empresariais, associações e alianças interorganizacionais, enfim, um leque de

acontecimentos fez com que os estudos organizacionais ganhassem novos

impulsos. A própria valorização das organizações do conhecimento, novo ativo

compreendido como estratégico, passa a impulsionar os estudos que contemplam a

cultura no universo organizacional (FREITAS, 2007).

2.2 Cultura organizacional: um conceito em debate

Siqueira (2008, p.126) ressalta que a cultura organizacional tem sido conceituada

das mais diversas formas e sob diferentes perspectivas teóricas, o que traduz a falta

de consenso em torno de uma definição única envolvendo o tema.

Wood Jr. (2004) expressa a forma ambígua como gestores utilizam a expressão

“cultura organizacional”, principalmente quando o debate contempla a possibilidade

da cultura em uma empresa ser modificada a partir dos interesses da alta

administração. Ou seja, nessa perspectiva, seria possível mudar a cultura de uma

organização a partir de ações planejadas.

Independente das abordagens funcionalistas, crenças e valores comuns

compartilhados pelos membros de uma mesma organização tornaram-se as

explicações mais comuns para definir cultura organizacional, mas é sempre oportuno

ressaltar que o conceito de cultura não é universal.

26

Barbosa (2002, p.33) ressalta ainda que:

A cultura de qualquer organização está inserida no interior de uma dimensão simbólica mais ampla, que podemos denominar de cultura nacional. A associação entre cultura nacional e cultura organizacional pode ser analisada, mas não há, necessariamente, um determinismo da cultura de um país, por exemplo, sobre a cultura de determinada organização.

A contribuição da antropologia é determinante para que análises envolvendo os

aspectos simbólicos inseridos nas organizações possam efetivamente serem

estudadas. Porém, apesar do reconhecimento da importância das ciências sociais

nos estudos sobre cultura nas organizações, a apropriação do conceito pelo

discurso gerencialista é um dos grandes problemas enfrentados na análise

organizacional.

Barbosa (2002) demonstra essa preocupação ao lembrar como o conceito de cultura

organizacional foi utilizado no âmbito da administração, pois ignorou os debates

sobre eles existentes nas ciências sociais. De acordo com a autora, tipologias de

culturas, termos como ‘manejar’, ‘intervir’, ‘gerenciar’ cultura são exemplares dessa

perspectiva.

O valor instrumental da cultura passa a ser valorizado no discurso gerencialista, sem

qualquer preocupação com a rigidez do conceito desenvolvido, ao longo do tempo,

pela antropologia. Afinal, intervir e gerenciar cultura, a partir da perspectiva das

ciências sociais, torna-se algo praticamente impossível de se concretizar. O grande

equívoco dos gestores e executivos, ao considerarem possível gerenciar a cultura

organizacional, reside na incompreensão do conceito de cultura organizacional com

cultura gerencial ou corporativa. Essa divisão conceitual, ainda de acordo com a

autora, poderia esclarecer aspectos importantes do entendimento que as

abordagens funcionalistas dedicam ao tema.

Cultura gerencial, ou corporativa, representa, em última instância, desejos da alta

administração para que práticas e comportamentos sejam institucionalizados, ou

pelo menos traduzam os estilos de gestão. O conceito de cultura organizacional é

substancialmente mais amplo e complexo (BARBOSA, 2001).

27

Quando falamos em cultura organizacional e corporativa e definimos que os valores

são os seus elementos centrais e é impossível dissociá-los das práticas e das

representações do poder e da política no interior das organizações. Nos modelos

atuais de gestão, que rejeitam a coerção e o autoritarismo e enfatizam a participação

de todos, encontramos a complexidade das relações sociais nas organizações.

Afinal, A cultura corporativa não está livre de contradições e ambigüidades,

conseqüência das relações inerentes aos aspectos humanos (BARBOSA, 2002).

Numa linha reflexiva mais coerente com a perspectiva da antropologia, Freitas

(2007) ressalta a importância de Edgar Schein ao abordar os valores que estão no

nível consciente dos agentes organizacionais, como também os comportamentos

desses mesmos agentes que não podem ser explicados ou observados de forma

objetiva.

Motta e Vasconcelos (2008), igualmente citando Schein, ressaltam que a cultura de

uma organização é percebida por meio da linguagem, dos símbolos e das imagens,

das historias e dos mitos, dos rituais e das cerimônias, dos hábitos e dos valores que

permeiam essa mesma organização, além dos seus objetos visíveis e físicos, tais

como a arquitetura, os móveis, o espaço físico e decoração, etc.

Aspectos simbólicos são essenciais para que se possa analisar aspectos da cultura

organizacional, principalmente na valorização dos componentes que levam a

identidade da própria organização (ANDRADE, TOLFO, SILVA, 2007).

Toda e qualquer organização, formalmente constituída, que pretende implementar

na prática os objetivos a que se propõe, tem que lidar com o dilema da coordenação

das vontades, dos interesses, das diferentes perspectivas, das inteligências e do

conhecimento de seus membros (BARBOSA, 2002, p.49). Podemos então dizer que

a cultura organizacional identifica-se por meio das estruturas de crenças e valores

que compõe as características da empresa, e identificando seus padrões, reflete o

comprometimento dos funcionários.

A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos envolvendo o

processo decisório, bem como as ações da organização como planejamento,

28

organização, direção e controle. Para uma compreensão mais abrangente da

organização, faz-se necessário conhecer os sistemas e sub-sistemas que compõem

a organização.

Morgan (2002, p.136), numa de suas conhecidas metáforas, ressalta que ao “[...]

considerarmos as organizações como culturas, vêmo-las como minissociedades,

com seus valores, rituais, ideologias e crenças próprias”. Ou seja, no mundo

contemporâneo, as grandes organizações influenciam a maior parte do nosso dia-a-

dia e as pessoas ocupam a maior parte do seu tempo desempenhando o mesmo

conjunto de atividades, seguindo uma mesma rotina, assumem valores comuns e,

numa sociedade organizacional, formam uma comunidade com crenças e rituais

próprios. O autor registra ainda que as organizações tem suas próprias culturas,

algumas uniformes e fortes e outras apresentando grande fragmentação com a

presença de subculturas.

De qualquer forma, significados compartilhados, que permitam que pessoas se

comportem de determinada maneira, podem ser considerados aspectos do que se

denomina cultura organizacional (MORGAN, 2002).

Talvez muitas das principais semelhanças e diferenças culturais hoje em dia sejam

mais ocupacionais do que nacionais, pois pessoas que trabalham em fábricas,

escritórios e lojas possivelmente tenham mais identidades e aspectos em comum do

que grandes valores nacionais. No entanto, não há como deixar de perceber que o

conceito japonês de trabalho, por exemplo, é muito diferente do que prevalece no

Ocidente. Afinal, a organização japonesa, ao contrário do entendimento no Ocidente,

é percebida como uma coletividade (Morgan, 2002).

No ocidente, ao contrário, o que prevalece é a cultura norte-americana do

gerencialismo, que tem no sucesso individual e na competitividade sua principal

característica (GUALEJAC, 2007). Chanlat (2000), por sua vez, ressalta que o

modelo japonês de gestão teve como principal característica a coesão e a

cooperação, mas que esse modelo iria se chocar com as novas realidades do

management, a cultura gerencialista predominante nas empresas ocidentais.

29

Outro aspecto a ressaltar, igualmente abrangente, é que apesar de todas as

sociedades contemporâneas apresentarem muitas semelhanças, também existem

diferenças transculturais significativas, colocando a diversidade cultural como um

dos temas da atualidade no mundo das organizações (CLEGG e HARDY, 1998;

MORGAN, 2002; SAINSAULIEU e KIRSCHNER, 2006).

Ainda de acordo com Morgan (2002), a cultura é um conjunto de características de

um determinado agrupamento social e cada organização possui sua cultura própria,

com especificidades e características únicas. O autor registra ainda que a cultura

não é algo imposto, mas produto de interações sociais ao longo do cotidiano

organizacional

Morgan (2002) demonstra que a metáfora da cultura pode, efetivamente,

proporcionar uma nova perspectiva sobre o fenômeno da mudança cultural nas

organizações. Embora difícil, o desafio de transformar atitudes, comportamentos,

paradigmas, crenças e significados existentes consiste, na essência em recriar a

organização, não com lemas, missões ou contratando líderes messiânicos, mas

descobrindo os aspectos constitutivos da realidade organizacional. Para Morgan

(2002, p. 165) esses aspectos “[...] são tão sutis e tão entranhados que são difíceis

de identificar”. Afinal, cada detalhe da organização é rico em significados simbólicos

(MORGAN, p. 167).

A grande preocupação em refletirmos sobre cultura organizacional é imaginar-ser

possível gerenciar ou manipular a cultura de forma estratégica. Morgan (2002, p.

173) registra o perigo em transformar a administração e os processos de gestão

numa forma de controle, mesmo porque a administração “[...] sempre foi uma

prática, até certo ponto, ideológica, promovendo atitudes apropriadas, valores e

normas como meio de motivar e controlar os empregados”.

Freitas (2007, p.1) afirma que:

A cultura organizacional tem-se beneficiado de contribuições das mais diferentes ciências e áreas de conhecimento, a começar pela antropologia cultural, possibilitando novas perspectivas de análise para o universo organizacional. A importância do simbolismo nas

30

organizações, por exemplo, merece destaque por se projetar como um contraponto aos estudos na administração que, historicamente, privilegiaram aspectos objetivos e palpáveis. A subjetividade, neste caso, passou a ser um aspecto relevante para a análise organizacional, proporcionando novos horizontes para os estudos envolvendo organizações.

Analisar a organização como uma cultura é reconhecer o papel substancialmente

ativo dos indivíduos na construção da realidade organizacional, bem como

desenvolvimento de interpretações compartilhadas para as suas experiências

(FREITAS, 2007). A organização não existe sem o individuo, ou seja, a identidade

dessa mesma organização são os próprios pensamentos, comportamentos, atitudes

e práticas efetivas de seus membros. A cultura, portanto, dificilmente poderia ser

gerenciada, tal como os teóricos funcionalistas imaginam, mas pode ser reflexo de

valores compartilhados, valores esses que possam promover o desenvolvimento

individual, grupal e organizacional.

Em processos de mudança organizacional, Freitas (2007) valoriza aspectos centrais

como a transformação comportamental, a adaptação ou não dos indivíduos aos

novos métodos e o aprendizado cultural do grupo.

Os empregados, uma vez que assimilem os valores da empresa, passam a pensar e

atuar como organização e disso depende o desempenho e o sucesso da

organização. A administração e seus gerenciados atuam, desde que internalizem

valores, comprometidos com os objetivos organizacionais, aumentando a confiança

e valorizando a organização, ressaltando, qualidade, inovação, serviços, respeito e

motivação das pessoas (FREITAS, 2007). Por sua vez, a organização acaba

incorporando aspectos humanos fortalecendo-se a partir de processos de

aprendizagem organizacional, em que o conjunto dos atores organizacionais esteja

visando objetivos comuns, consolidando uma troca em que todos possam “crescer”

em um ambiente de contínua interação.

A aprendizagem organizacional, tema emergente, pode apresentar vínculos teóricos

com aspectos culturais que possibilitem um aprendizado coletivo em processos de

mudança na organização. Cultura organizacional e aprendizagem organizacional,

31

neste caso, são áreas de conhecimento que podem compartilhar perspectivas

convergentes (ANTONELLO, GODOY, 2009).

A partir dessa construção social, fatores determinantes vão influenciar o perfil da

organização e toda cultura organizacional será reflexo da ação dos atores e da

influência da estrutura desenvolvida sobre as pessoas no ambiente organizacional

(FREITAS, 2007). Ocasionalmente ocorrerão fatores externos, como estratégias e o

elo de necessidade e praticidade na escolha de indivíduos. Mas essa influência do

ambiente externo, embora tenha um peso significativo, nem sempre determinará o

comportamento organizacional.

Sainsaulieu e Kirschner (2006) fortalecem esse argumento ao registrar que o

ambiente organizacional é construído permanentemente por atores, que fazem

escolhas, e este ambiente não é necessariamente constituído como realidades

externas à organização.

Um novo perfil de organização, no entanto, pode ocorrer nos casos de novos

membros em cargos de direção, incorporação de novas tecnologias, fusões, etc. Isto

pode acarretar em crescimentos, estagnação ou decadência da própria organização.

Muitas vezes, processos de fusão fracassam integralmente pelo fato dos executivos

não dedicarem a devida atenção para as especificidades culturais de cada

organização.

De qualquer forma, a mudança organizacional sempre causa algum tipo de tensão.

Afinal, a cultura de uma organização se expressa através de especificidades

próprias e o comportamento dos indivíduos, nesses casos, evidenciam certo

desconforto, ou mesmo receio, em processos de mudanças que alterem o cotidiano

da organização. Wood Jr. (2004) registra que nem sempre os gestores da mudança

organizacional levam em conta a necessidade de reconhecer os valores comuns, os

símbolos e as crenças dos empregados de determinadas organizações quando

ocorrem esses processos. Mudanças exclusivamente estruturais, ainda de acordo

com o autor, podem levar um processo de mudanças ao fracasso.

32

Os indivíduos constroem suas crenças a partir de fatos ocorridos durante sua vida e

nas organizações não é diferente, pois o individuo é influenciado e, ao mesmo

tempo, influencia o grupo ou ambiente em que atua. Sainsaulieu e Kirschner (2006)

ressaltam que a formação da cultura está diretamente relacionada à experiência

cotidiana de cada pessoa no ambiente organizacional.

Motta e Vasconcelos (2008) consideram a organização com um desenho composto

de subsistemas formados por dois elementos; um elemento informal, que poderia ser

definido como um conjunto de indivíduos que compõe a organização e pelas suas

respectivas subculturas ou visões de mundo; e outro elemento formal, no caso uma

cultura “oficial” da empresa, em que as regras, os padrões, os valores e as formas

de comportamento prevalecem.

Edgar Schein demonstrou que o grupo organizacional defronta-se permanentemente

com dois objetivos: adaptar-se ao meio ambiente e buscar algum tipo de coerência

interna que permita a organização sobreviver ao longo do tempo (MOTTA e

VASCONCELOS, 2008).

As organizações que priorizam um modelo de cultura organizacional, ou passam a

valorizar essa perspectiva de análise, observam que podem obter melhoras no

planejamento estratégico trabalhando sempre com o foco direcionado ao objetivo da

empresa e, de tal modo, trazer benefícios para o desenvolvimento de mecanismos

de desenvolvimento pessoal e organizacional.

Essa é uma preocupação sempre presente nos estudos que contemplam cultura

organizacional. Ou seja, como realizar intervenções organizacionais e, ao mesmo

tempo, respeitar a cultura de uma organização? Motta e Vasconcelos (2008)

ressaltam que, em situações de mudança, os desafios relacionados à gestão dos

componentes humano e cultural são permanentes1.

1 Os autores definem os diferentes conjuntos de indivíduos e atores sociais, membros da organização que interagem conjuntamente e constroem de forma coletiva o próprio ambiente em que convivem como subsistema humano e cultural.

33

Uma organização não tem uma única cultura, mas subculturas, pois cada setor ou

departamento pode apresentar algumas formas de identidades que não são comuns

a toda a organização. Porém, independente da existência de subculturas, sempre

haverá uma cultura mais ampla comum a todos os subgrupos. Motta e Vasconcelos

(2008, p. 297) reforçam tal argumento, lembrando que as organizações são

complexas e apresentam “[...] diversos subgrupos de indivíduos que possuem seus

próprios padrões culturais, formados a partir de suas experiências. Os membros de

uma mesma organização, porém, possuem acesso a alguns padrões culturais

comuns”.

Continuando com a linha de raciocínio, Motta e Vasconcelos (2008, p.298) ressaltam

que os gestores buscam difundir uma cultura “oficial” da empresa por meio de

treinamentos, publicações (revistas e jornais internos, comunicados, regulamentos),

mas cada subgrupo organizacional apresenta sua própria visão de mundo, formas

específicas de pensar, agir e solucionar problemas.

As organizações interagem dentro de um ambiente organizacional podendo

influenciar ou serem influenciadas. Uum dos fatores que tornam isso possível é por

meio de seus colaboradores com o processo informal, interferindo assim no

processo formal que são as regras das empresas. Esses subsistemas existem em

todas as organizações (MOTTA e VASCONCELOS, 2008).

Motta e Vasconcelos (2008) demonstram significativa preocupação em refletir sobre

como ocorre a mudança organizacional, pois qualquer mudança inevitavelmente

geraria conflitos e resistências entre as diferentes culturas e subculturas da

organização. Os autores, neste caso, sinalizam para a importância da liderança em

processos de mudança. Afinal, as decisões têm que ser tomadas de modo

consciente com os valores, costumes e símbolos que não haja um reflexo negativo

dentro da organização. Mas o papel dos líderes, para esses autores, é fundamental.

Os dirigentes da organização desempenham um papel estratégico durante os

momentos em que o grupo precisa se reposicionar ao se defrontar com novos

problemas e desafios. O grupo precisará desenvolver novas posturas, atitudes,

respostas, soluções e estratégias para as situações que se apresentam na

34

contemporaneidade. No momento da mudança, a liderança, de acordo com Motta e

Vasconcelos (2008, p.300), “[...] deve não só garantir a descoberta de novas e

melhores soluções, mas também proporcionar alguma segurança que ajude o grupo

a tolerar as dificuldades do abandono das antigas maneiras estáveis de agir,

enquanto as novas são aprendidas e experimentadas”.

De acordo com Woida, Gelinski e Valentim (2006), a cultura apresenta elementos,

características e processos que a definem como um fenômeno construído pelas

pessoas no convívio organizacional. As regras formais e regulamentos diversos têm

significativos impactos o comportamento dos indivíduos na organização, mas a

vivência individual, as interações sociais e a própria cultura organizacional adquirem

igualmente importância na compreensão do fenômeno organizacional. Os mesmos

autores atribuem à cultura organizacional algumas características presentes em

diversas organizações voltadas à construção e socialização do conhecimento, em

função da competitividade global que impacta no cotidiano das organizações. A

cultura da organização modifica-se, portanto, a partir das pressões ambientais, mas

também pelas ações dos atores organizacionais.

As organizações podem ser consideradas, além de locais de produção de bens e

serviços para serem também espaços sociais, onde indivíduos e grupos possam

realizar aprendizagens mais significativas para o desenvolvimento dos seus

potenciais e que tenham oportunidade de usar seus talentos em prol do próprio

desenvolvimento e da organização como um todo. Os indivíduos na organização,

interagindo permanentemente, criam condições para a troca de experiências e

constituem, por outro lado, oportunidades de aprendizagem coletiva, alterando a

própria cultura organizacional.

Dessa forma, ao aprenderem e compartilharem novas experiências,, indivíduos e

grupos fazem com que os conhecimentos, os valores, as crenças, as atitudes, entre

outros elementos da cultura, sejam transmitidos entre os trabalhadores de uma

mesma organização (WOIDA, GELINKI e VALENTIM, 2006).

Todas essas considerações contribuem para reforçar a idéia da organização como

um sistema cultural especializado, com variáveis próprias, cuja combinação

35

dinâmica resulta orientações normativas que influenciam internamente as formas de

pensar, de agir e de sentir dos indivíduos e dos grupos. Embora essa influência seja

significativa, não significa que haja um determinismo comportamental, pois os

sujeitos no ambiente organizacional igualmente constroem e alteram

comportamentos, atitudes e valores existentes. As trocas de experiências, as

mudanças e os aprendizados acontecem por processos de compreensão e de

transmissão de informações e de conhecimentos, demonstrando que, na vivência

coletiva, as formas de cultura alteram-se a cada momento (WOLDA, GELINKI e

VALENTIM, 2006).

De acordo com Woida, Gelinki e Valentim (2006), os valores encontrados na

organização estão diretamente relacionados às certezas profundas da organização e

são orientadores e definidores dos demais elementos da cultura organizacional. .

No entanto, embora os valores apresentem-se como elementos fundamentais da

cultura, mas isto não significa que possam ser alterados a partir de novas vivências

e interações sociais.

Woida, Gelinki e Valentim (2006) afirmam que a criação de significados, construção

de conhecimentos e tomada de decisão são conseqüência das experiências

individuais ou coletivas vivenciadas pelas pessoas da organização. No entanto,

essas experiências são únicas e particulares a cada organização, pois cada uma

dessas mesmas experiências existe em um determinado contexto organizacional,

com grandes variações entre organizações.

A influência da antropologia funcionalista sobre a Escola de Relações Humanas não

passou despercebida. Idéias e princípios tiveram peso determinante sobre os

autores que repensaram as organizações durante as primeiras décadas do século

XX, principalmente nos aspectos que relacionaram formas de controle e efetiva

manipulação de pensamentos e emoções dos trabalhadores. Interessante observar

que tais influências ainda repercutiram nas teorias mais recentes envolvendo cultura

organizacional e a perspectiva positivista de que cultura em determinada

organização possa, efetivamente, ser gerenciada. De acordo com essa perspectiva,

as organizações são grupos sociais caracterizados por valores em comum e com

36

profundos envolvimentos morais. Ou seja, os autores funcionalistas argumentavam

que a coesão e a lealdade eram as fontes mais importantes da produtividade, e,

portanto, o papel do administrador era o de inspirar e motivar os trabalhadores,

direcionando apropriadamente seus sentimentos, valores e emoções

(MASCARENHAS, KUNDA, VASCONCELOS, 2004).

Os primeiros estudos nas organizações influenciados pelas idéias da antropologia

funcionalista foram os experimentos de Hawthorme2, desenvolvidos na primeira

década do século XX pelos primeiros formuladores do que se veio a chamar de

Escola de Relações Humanas. Os estudos de Hawthorme levaram proporcionaram a

“ilusão” de que os administradores poderiam criar condições para o trabalho e a

motivação espontânea entre trabalhadores a partir de estímulos externos. Esses

estudiosos sugeriram que a produtividade estaria relacionada ao reconhecimento

por um trabalho bem feito e pelos estímulos aos desafios do cotidiano no dia a dia

do trabalho (MASCARENHAS, KUNDA, VASCONCELOS, 2004).

Nas idéias centrais da Escola de Relações Humanas o trabalhador “é apresentado

como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e

mecanicistas [...] em que pese as diferenças individuais, todo homem possui

necessidades de segurança, aprovação social, prestígio e auto-realização”

(PRESTES MOTTA e VASCONCELOS, 2008, p. 54).

Nas décadas de 50 e 60, a participação dos pesquisadores compreendia seu

envolvimento total na produtividade em organizações, o que requeria o aprendizado

do trabalho realizado, da linguagem e conceitos usados pelos trabalhadores e de

suas perspectivas sociais (MASCARENHAS, KUNDA, VASCONCELOS, 2004).

Com a evolução dessas reflexões envolvendo a cultura das organizações, os

analistas organizacionais, influenciados por uma antropologia interpretativa,

sugeriram que os administradores prestassem mais atenção aos aspectos

2 Os estudos de Hawthorne (1923) tinham como objetivo experiências com iluminação no ambiente de trabalho. Imaginou-se que melhores condições físicas no espaço de trabalho aumentariam a produtividade. Os resultados surpreenderam. A produtividade aumentou, mas não exatamente em função das melhores condições de trabalho, mas porque os(as) trabalhadores(as) sentiram-se “valorizados” ao serem observados pelos pesquisadores (PRESTES MOTTA e VASCONCELOS, 2008).

37

simbólicos da vida organizacional, algo novo na compreensão do fenômeno

organizacional (MASCARENHAS, KUNDA, VASCONCELOS, 2004).

Assim, o diagnóstico cultural é visto como uma forma de interpretação da

organização, fugindo das abordagens funcionalistas3 que contemplavam formas de

controle ou manipulação do comportamento dos sujeitos no âmbito organizacional.

De acordo com Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2004), a tradição de

integração, essencialmente funcionalista, é marcada pela discussão das culturas

fortes e fracas, das suas características predominantes e das culturas diferenciadas

e caracterizadas pela influência de um herói fundador. Neste caso, as organizações

devem buscar mudanças culturais que viabilizem padrões mais próprios a seu

desenvolvimento particular.

De acordo com esse conceito, ou seja, o funcionalismo, a cultura é uma variável que

caracteriza a organização e é permanente no sentido de ser difícil mudar. É

compartilhada no sentido de ser aceita pelos trabalhadores, como algo

institucionalizado e de não haver ambigüidades (MASCARENHAS, KUNDA e

VASCONCELOS, 2004, p.207).

Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2004) ressaltam a importância de

considerarmos as ambigüidades, e não a coesão, ao analisarmos a cultura

organizacional. Os autores afirmam que discussões e ações simbólicas têm mais de

um sentido, já que são sempre interpretados por vários receptores que possuem

repertórios culturais distintos.

A antropologia, em sua vertente interpretativa, defende um conceito de cultura

essencialmente semiótico. Essa seria, portanto, a postura teórica mais consistente,

pois contemplaria as ambigüidades ressaltadas anteriormente e não os aspectos

3 A abordagem de integração, por exemplo, reflete o diferencial funcionalista no conceito de cultura e é geralmente ligado a interesses gerenciais, que da ênfase à associação entre o sucesso de uma organização e sua cultura. A adoção das premissas da perspectiva de integração implica a interpretação das manifestações culturais dentro das organizações de uma maneira consistente e a construção de visões consensuais sobre a cultura organizacional (MASCARENHAS, KUNDA e VASCONCELOS, 2004).

38

que poderiam levar as formas de manipulação do comportamento dos sujeitos em

um ambiente organizacional.

Barbosa (1999, p. 142), concordando com essa postura, ressalta que a cultura deve

ser vista como uma “rede” de significados que se combinam e recombinam, sempre

gerando novos padrões que formam o contexto no qual a ação social acontece e se

torna significativa. Ou seja, a cultura não seria algo estático, mas em permanente

transformação a partir das ações dos sujeitos na organização.

Ao discutir a abordagem da antropologia interpretativa, Mascarenhas, Kunda e

Vasconcelos (2004) argumentam que fenômenos culturais estão imbricados em

processos e contextos socialmente estruturados, e estão diretamente relacionados

às questões envolvendo poder, conflito, etc. Desse modo, o funcionamento da

organização resulta da relação entre o poder (dimensão política) e a cultura

(dimensão simbólica), e os sistemas de significados encontrados em uma

organização, ainda de acordo com esses autores, estão diretamente vinculados aos

contextos sociais nos quais seus membros pertencem ou estão inseridos. Esses

indivíduos, portanto, interpretam a realidade e interagem socialmente em todos os

momentos construindo e reconstruindo a organização a cada momento

(MASCARENHAS, KUNDA e VASCONCELOS, 2004).

A cultura de uma organização não é algo homogêneo, pois lidamos com concepções

teóricas, a partir dessas perspectivas interpretacionistas, com conceitos de

diferenciação e fragmentação, que caracterizam a inexistência do consenso na

organização.

Morgan (2002, p. 136) percebe justamente a fragmentação e as diferenças que

encontramos em um ambiente organizacional.

Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2004) demonstram a importância na

valorização da diferenciação, pois a cultura organizacional é entendida como a

síntese de diversas subculturas no âmbito de uma mesma organização. Os distintos

atores na organização, ainda de acordo com os autores, interagem no sistema

organizacional a partir de seus sistemas próprios de significação e sensos de

39

prioridade. Essas subculturas, como observou-se anteriormente, podem ser

compreendidas como contextos culturais distintos encontrados dentro das

organizações.

O ambiente organizacional é plural e caracteriza-se pela complexa interação dos

indivíduos que compartilham algumas interpretações e divergem em outras. Essas

percepções, distintas, influenciam, na maioria das vezes, o comportamento dos

indivíduos na organização, pois os subgrupos organizacionais constituem atores

dotados de intenções próprias, não necessariamente em sintonia com o conjunto

das diretrizes organizacionais. Os valores organizacionais, por exemplo, estão longe

de serem universais e não representam homogeneidade (BARBOSA, 2002).

Portanto, as abordagens teóricas que valorizam as manifestações culturais que são

interpretadas de maneira consistente entre os grupos, a partir da construção de

visões consensuais de comportamentos humanos, não podem ser consideradas a

partir da perspectiva interpretacionista das ciências sociais. As abordagens que

privilegiam esses entendimentos buscam modelos de intervenção a partir de valores

instrumentais (BARBOSA, 2002; MASCARENHAS, KUNDA e VASCONCELOS,

2004).

Martin e Frost (2001) utilizam uma tipologia abordando três perspectivas teóricas ao

conceito de cultura organizacional: A perspectiva da integração, que busca o

consenso e apresenta forte interesse gerencial, compreendendo a cultura como algo

possível de ser gerido. Outra perspectiva privilegia a diferenciação, que tem como

foco as manifestações culturais e, finalmente, a perspectiva da fragmentação, que

tem seu foco exclusivamente no componente de diversidade da cultura e, de certa

forma, torna complexa a tarefa, para o pesquisador, captar a diversidade de origens

e formações culturais entre os sujeitos organizacionais. Esta abordagem choca-se

com os interesses da perspectiva gerencialista, interessada em integrar, e

desenvolver consensos, para melhor gerir a cultura organizacional com vistas às

mudanças necessárias para ampliar a competitividade e eficácia organizacional.

A cultura organizacional é produto de interações diárias entre indivíduos e grupos

humanos na organização. A cultura influencia comportamentos, mas as ações dos

40

indivíduos igualmente transformam a cultura de uma organização. O ambiente

externo da organização, no caso fornecedores, clientes, acionistas etc., influencia e

igualmente pode ser influenciado pela organização.

A perspectiva da integração ressalta que os valores culturais de uma sociedade

influenciam os valores pessoais, a motivação e o comportamento dos trabalhadores.

Estas características fazem com que as pessoas entrem em seu local de trabalho

impregnadas de uma série de normas e valores culturais vindos da cultura maior da

sociedade. Mas esse entendimento não é consensual, pois sinalizam a busca de

uma homogeneidade e, quem sabe, uma harmonia. Afinal, essa influência não

determina o comportamento dos indivíduos na organização, pois os atores

organizacionais fazem escolhas e alteram, a partir de suas interações,

permanentemente a cultura organizacional (MASCARENHAS, KUNDA e

VASCONCELOS, 2004; SAINSAULIEU e KIRSCHNER, 2006).

Os pesquisadores que adotam a abordagem da integração, apesar da multiplicidade

de conceitos de cultura, excluem a ambigüidade de suas definições, centrando-se no

consensual e no permanente. Ao excluírem a ambigüidade e os conflitos, inerentes a

qualquer organização, os teóricos de integração empreendem, no ponto de vista de

Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2004), a simplificação das dinâmicas culturais,

ao deixarem de lado as particularidades do comportamento humano no cotidiano

organizacional. Os autores sugerem ser a cultura um conceito pluralista e dinâmico.

A crítica à abordagem da integração reside no fato de imaginar-se possível gerenciar

a cultura organizacional. De acordo com esse modelo instrumental, os gerentes

podem acreditar “ser possível fazer que os indivíduos se adaptem aos padrões

desejados de comportamento, medindo as respostas de cada estímulo e

comparando-as às metas e aos investimentos realizados” (MASCARENHAS,

KUNDA e VASCONCELOS, 2004, p.218).

A abordagem da integração pressupõe ser possível lideranças organizacionais

mantendo e gerenciando pessoas motivadas, criativas e perfeitamente alinhadas

aos objetivos organizacionais. Ou seja, os trabalhadores são vistos como seres

utilitários, apresentando comportamentos facilmente manipulados, condicionados e

41

aceitando todos os tipos de orientações advindas do nível gerencial. Devido ao seu

foco em interpretações consistentes de manifestações culturais, a abordagem de

integração sempre teve como objetivo promover um ambiente harmonioso, que

permitisse melhor desempenho organizacional crescente. A concepção básica

pressupõe uma maneira de como os administradores devem fazer “uso” da cultura

para melhor atender aos objetivos organizacionais (MASCARENHAS, KUNDA e

VASCONCELOS, 2004).

Martin e Frost (2001, p. 224) ressaltam que a abordagem da integração reivindica

“[...] que a cultura pode ser administrada e que as culturas fortes podem levar a um

melhor desempenho financeiro”.

Entender e operacionalizar o conceito de cultura pela perspectiva de integração

implica considerarmos a idéia da cultura como um motivador do comportamento

organizacional. Essa abordagem parte do pressuposto de que a cultura possa ser

algo passível de coordenação ou mesmo gerenciamento. Administradores acreditam

que, havendo comprometimento dos trabalhadores com determinada cultura

organizacional, obter-se-ia o sucesso e o diferencial da empresa de uma forma mais

consistente. Modelos de gestão foram concebidos com o objetivo de promover e

incentivar determinados valores considerados estratégicos para que o negócio tenha

sucesso. Seminários, cursos, palestras motivacionais, discursos gerenciais internos,

por exemplo, seriam formas de transmitir e internalizar valores (MASCARENHAS,

KUNDA e VASCONCELOS, 2004).

Uma vez mais, a cultura, a partir dessa perspectiva, adquire forte valor instrumental.

Novos empregados igualmente são objetos dessas tentativas. A socialização dos

mesmos, em programas de integração, acontece nos primeiros dias de trabalho.

Essas concepções estão permeadas pelo entendimento de que cabe aos

administradores, dotados de uma racionalidade superior, conduzir grupos humanos

a partir de seus próprios interesses. As mudanças organizacionais, desse modo,

seriam articuladas e desenvolvidas por segmentos gerenciais tomadores de

decisões independente das ações dos indivíduos nas organizações. Mascarenhas,

Kunda e Vasconcelos (2004, p. 221) ressaltam que ordenar processos sociais a

42

partir dessa concepção proporciona “simplificações consideráveis da realidade

organizacional”. Os autores enfatizam ainda, criticando os modelos que privilegiam

uma suposta racionalidade superior dos gestores, que toda decisão é contingencial

por lidarem com variáveis nem sempre previstas. A premissa da existência de uma

racionalidade superior nas organizações produz, na maioria das vezes,

conseqüências inesperadas no âmbito da organização, pois é praticamente

impossível o gestor deter todas as informações disponíveis na tomada de decisões.

As inclusões das perspectivas de diferenciação e de fragmentação, baseadas na

antropologia interpretativa, contribuem melhor para os administradores construírem

entendimentos mais profundos e detalhados do ambiente organizacional.

Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2004, p. 223) reforçam o argumento que os

administradores devem, inclusive, conviver com os conflitos e ambigüidades

existentes no cotidiano de qualquer organização. As análises envolvendo cultura

organizacional devem perceber a organização como “[...] arenas nas quais

indivíduos que trazem repertórios culturais distintos, que se organizam em grupos

distintos e produzem e negociam significados em contextos específicos, encontram-

se e interagem”.

Os administradores deveriam entender a cultura como algo que não pode ser

gerenciado de forma planejada. O papel dos administradores seria considerar a

cultura um referencial para se compreender diferentes perspectivas, realizar

diagnósticos, que podem e devem contribuir para as ações gerenciais, mas sem

partir do pressuposto de que essa mesma cultura tenha um valor instrumental.

Barbosa (2002) reforça essa preocupação ao ressaltar que os administradores

desejam gerenciar culturas para melhor promover mudanças organizacionais.

A preocupação em gerenciar culturas organizacionais está diretamente relacionada

com a busca por novos desenhos organizacionais para que as empresas possam se

mostrar competitivas numa economia globalizada. As relações existentes entre a

organização e os indivíduos, a parir das tentativas em gerir a cultura organizacional

apresenta situações paradoxais, pois envolve a necessidade de moldar

43

comportamentos e adaptar esses mesmos comportamentos às necessidades de

mudança (MASCARENHAS, KUNDA e VASCONCELOS, 2004).

Os administradores não terão condições de compreender todos os aspectos

envolvendo cultura organizacional. Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2004, p.

224) ressaltam que “[...] para aprofundar o entendimento que se tem da cultura

organizacional, deve-se aprender as maneiras como os diversos indivíduos e grupos

interpretam e organizam suas interações sociais”. Os administradores, ainda de

acordo com os autores, devem aprender a lidar e a incorporar os conflitos no âmbito

da organização.

Mas não apenas isso. Há percepções outras que podem contribuir para a prática

gerencial na investigação de certos aspectos da cultura organizacional. Morgan

(2002, p. 167) nos lembra que “[...] cada aspecto da organização é rico em

significado simbólico e. [...] até a natureza de uma sala de reuniões vazia diz algo

sobre a cultura organizacional. [...] Reuniões são muito mais do que simples

reuniões. Elas carregam importantes aspectos da cultura organizacional”.

As possibilidades de gerenciamento residem em fortalecer aspectos da liderança e

ajudar as pessoas a aprender. Para que isso seja possível, deve-se buscar um

ambiente de confiança e compreensão entre os membros da organização e

estimulá-los a socializar conhecimentos e trocar experiências. (MASCARENHAS,


Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 30),

[...] registram que a construção de organizações caracterizadas pelo alto grau de confiança entre seus integrantes viabiliza a cooperação espontânea, na medida em que os indivíduos trabalham com normas éticas comuns.

Buscar uma nova organização, dotada de valores éticos e com laços de confiança

entre os diversos grupos humanos faz com que os administradores compreendam a

necessidade de melhor investigar aspectos da cultura de uma empresa. Para

Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2007, p. 226), por mais difícil que seja, faz-se

44

necessário que o gestor tenha uma postura interpretativa que permita analisar

perspectivas múltiplas, conflitos e ambigüidades da organização, ou seja, que esse

mesmo gestor tenha “[...] uma visão mais ampla das diversas racionalidades que

operam na organização”.

No entanto, a ênfase maior reside em não analisar-se a cultura organizacional a

partir de uma única abordagem teórica, pois a falta de consenso em torno das

pesquisas dessa área de conhecimento proporciona uma diversidade pouco

confortável para o pesquisador (ANDRADE, TOLFO, SILVA, 2007).

45

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1 Tipologia da pesquisa

Os aspectos metodológicos servem para delinear a forma com que os objetivos em

um trabalho de pesquisa serão alcançados. Para Roesch (2007), na metodologia

devem constar informações sobre como o projeto foi realizado, onde, de que

forma,etc. A partir dos objetivos da pesquisa se define o método mais adequado

para que os mesmos sejam alcançados.

Godoy (2008) ressalta que há três tipos básicos de pesquisa: exploratórias,

descritivas e explicativas. A modalidade desta pesquisa é exploratória, pois a

mesma, permite ao pesquisador analisar fenômenos organizacionais até então

inexplorados para torná-lo mais explícito.

Independente da tradicional separação pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa,

a opção neste trabalho é não ressaltar tais características. Giddens (2003, p. 392),

ao abordar a pesquisa sobre mundos sociais, e qualquer organização analisada

pode assumir tais especificidades, ressalta que, “[...] desaparece a idéia de que

existe nítida divisão ou uma necessária oposição entre métodos qualitativos e

quantitativos”.

Godoy (2008, p. 361) reforça esse argumento ao assinalar que embora essas duas

grandes categorias, qualitativa e quantitativa, “[...] sejam amplamente reconhecidas,

os subtipos que as compõem nem sempre são identificados e caracterizados da

mesma forma”.

Foram, portanto, utilizados os métodos quantitativos e qualitativos e a pesquisa pode

ser definida como estudo de caso. Gil (2002) conceitua estudo de caso como uma

pesquisa amplamente utilizada nas ciências sociais, um estudo que permite amplo e

detalhado conhecimento, seus resultados, de modo geral, são apresentados em

aberto, na condição de hipóteses, não de conclusões.

46

Conforme Chizzoti (2006, p.102):

Estudo de caso é uma caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso particular ou de vários casos a fim de organizar um relatório ordenado e critico de uma experiência, ou avaliá-la analiticamente, objetivando tomar decisões a seu respeito ou propor uma ação transformadora.

Roesch (2007, p.130) aponta algumas condições para que se adote métodos

quantitativos afirmando que nesses casos, “ [...] o propósito do projeto implica medir

relações entre variáveis (associação causa e efeito), ou avaliar o resultado de algum

sistema ou projeto, recomenda-se preferentemente o enfoque da pesquisa

quantitativa.” O presente trabalho não contemplará tais relações entre variáveis,

apesar de apresentar dados numéricos a partir da aplicação de formulários com

questões fechadas. Mas esta iniciativa atendeu unicamente uma estratégia de

pesquisa para obter alguns dados primários sobre o clima organizacional da

organização pesquisada que pudessem contribuir para as investigações posteriores

envolvendo entrevistas semi-estruturas com perguntas abertas e fechadas.

Para Richardson (1999, p.80),

O método qualitativo pode descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.

Para Richardson (1999), método quantitativo representa, em principio, a intenção de

garantir a precisão dos resultados, evitarem distorções de análise e interpretação,

possibilitando, consequentemente, uma margem de segurança quanto às

inferências. O tema envolvendo cultura organizacional encontraria inúmeras

dificuldades caso a opção fosse exclusivamente voltada aos métodos quantitativos.

O estudo de caso, modalidade deste trabalho, de acordo com Godoy (2008, p.367),

“[...] se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto central de análise é o

exame detalhado de um determinado fenômeno que é investigado em

profundidade”. A mesma autora ressalta ainda que o estudo de caso pode combinar

47

dados qualitativos e quantitativos, algo essencial neste trabalho, ao abordar tema de

grande complexidade como cultura organizacional.

O estudo de caso é adotado ainda quando o pesquisador não detém controle sobre

os eventos estudados e lida com fenômenos atuais e extremamente difíceis de

serem captados de forma objetiva (GODOY, 2008).

3.2 Coleta de dados

O questionário foi aplicado em maio deste ano com os funcionários do setor

administrativo e no setor de engenharia, um total de 35 questionários, respondentes,

os quais na medida em que concluíram, foram devolvendo.

Para finalização deste processo foi despendido aproximadamente sete dias. Do total

de funcionários do setor, que na data eram 40 (quarenta), foram aplicados 35 (trinta

e cinco) questionários havendo cinco funcionários do setor de engenharia que não

foram pesquisados, o que se justifica pela ausência em razão de férias ou viagens a

trabalho para outras cidades.

Além da abordagem quantitativa, foi utilizado um aporte qualitativo para extração de

alguns dados da empresa em que se realizou trabalho e informações sobre a cultura

e as atividades práticas relacionadas a ela, os quais foram obtidos mediante

entrevistas com 4 (quatro) funcionários. As entrevistas foram realizadas no mês de

julho, processo realizado aproximadamente em 3 (três) semanas.

Os documentos da empresa foram utilizados para obter informações acerca do

histórico da mesma, assim como sua missão,visão e valores, servindo como suporte

para sua caracterização.

O presente trabalho utilizou, dentre os instrumentos de coletas de dados, entrevistas

semi-estruturadas e dados primários, obtidos mediante aplicação de formulários, que

na opinião de Gil (2007, p.128) pode ser definido como:

48

A técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas, etc.

O conteúdo das questões elaboradas nos formulários envolveu aspectos

comportamentais, versando sobre o que as pessoas sabem e fazem, e com relação

em que acreditam, esperam, sentem e desejam na organização pesquisada. Em

questionários, as questões procuram por informações sobre fatos, eventos, opiniões,

valores e ou crenças (GIL, 2007; GODOY, 2008).

Para Chizzotti (2006, p.55) o formulário “[...] consiste em um conjunto de questões

pré-elaboradas, sistemática e sequencialmente dispostas em itens que constituem o

tema da pesquisa.”

Quanto à técnica da entrevista, para Gil (2007), pode-se definir como a formulação

de perguntas que visam à obtenção de dados que lhe interessam. A entrevista é

bastante adequada para a obtenção de informações acerca do que as pessoas

esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer ou fizeram, entre outras.

Na visão de Richardson (1999,p.207), “[...] a entrevista é uma técnica importante que

permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas.”

Godoy (2008) registra que a entrevista pode ser uma excelente opção quando a

intenção é explorar atitudes, comportamentos e valores.

Utilizou-se, no presente trabalho, entrevistas semi-estruturadas de natureza

qualitativa (além dos formulários aplicados em um primeiro momento da coleta de

dados) com o objetivo de recolher dados na linguagem do próprio entrevistado, pois

tal procedimento metodológico permite ao pesquisador desenvolver análises a partir

da perspectiva do ator organizacional (GODOY, 2008).

As entrevistas realizadas, portanto, proporcionam uma leitura das representações e

interpretações dos atores envolvidos em relação ao próprio meio no qual estão

inseridos. E, neste caso específico, de acordo com Deslauriers e Kérisit (2008, p.

49

137), os resultados do trabalho tomam forma à medida que os dados são

analisados, pois “ [...] o postulado não provém apenas do conhecimento teórico do

pesquisador, mas também e, sobretudo, de sua sensibilidade aos dados que colhe,

e de seu conhecimento íntimo do meio que pesquisa”.

As análises, realizada, não contemplam uma única e excludente versão sobre a

realidade organizacional. Poupart (2008, p.20) ressalta que as análises devem ser

“[...] o resultado de uma construção mútua, o produto de um diálogo entre o

pesquisador e as pessoas pesquisadas”.

50

4 ANÁLISE DOS DADOS

4.1 Resultados quantitativos da pesquisa

Os gráficos seguintes apresentarão a percepção dos empregados da empresa sobre

diversos aspectos envolvendo a cultura da organização.

O Gráfico 1 a seguir refere-se à verificação da liberdade de acesso as chefias:

20%

61%

3%

13%3%

Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 1: Acesso aos chefes. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

Percebe-se no gráfico acima, que 61% dos funcionários possuem liberdade de

acesso aos chefes e isso se torna um ponto positivo para e empresa e para os

funcionários, pois os mesmos podem expressar seus sentimentos, suas opiniões e

pontos de vista para seus superiores. Apenas 19% discordam ou demonstram

indecisão no que diz respeito à liberdade de acesso às diferentes chefias. Esses

números, no entanto, como poder-se-á analisar adiante, não constitui formas de

descentralização do processo decisório, refletindo apenas a possibilidade do acesso

aos gabinetes dos gestores.

O Gráfico 2 representa a recompensa dos empregados quanto à dedicação.

51

7%

33%

17%

30%

13% Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 2: Recompensa aos empregados. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

Conforme o gráfico apresentado, 33% concordam com que a dedicação dos

funcionários é recompensada, apesar de que um número muito próximo de pessoas

relate exatamente o oposto, ou seja, 43% discordam dessa dedicação. A

recompensa, portanto, apresenta grande fragmentação de opiniões, fator este que

merece investigações mais consistentes.

O Gráfico 3 representa o bem estar e as necessidades pessoais dos funcionários.

Gráfico 3: Necessidades dos trabalhadores. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

7%

33%

30%

17%

13% Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

52

Este gráfico apresenta situação semelhante ao anterior, ou seja, verifica-se uma

situação controversa, pois 33% concordam que a empresa demonstra preocupação

com o bem estar de seus trabalhadores, mas, ao mesmo tempo, apresenta 30% de

indecisos, o que demonstra ser este um tema controverso.

O Gráfico 4 representa dedicação e espírito de colaboração.

30%

33%

20%

10%

7%Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 4: Dedicação dos empregados. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

Percebe-se que 66% dos empregados demonstram dedicação ao trabalho. Neste

gráfico percebe-se, portanto, uma significativa maioria de empregados

compreendendo suas respectivas relações de trabalho como um fator de dedicação

às responsabilidades funcionais. No entanto, identificar os objetivos e as estratégias

da organização para criar esse ambiente de dedicação e comprometimento, ou seja,

a dedicação é espontânea ou fruto de “ferramentas” de controle social para

aumentar a produtividade? Os objetivos artificiais para se construir um ambiente

harmonioso nem sempre é possível de se perceber (MASCARENHAS, KUNDA,

VASCONCELOS, 2004).

O Gráfico 5 representa o investimento profissional dos empregados

53

13%

50%

7%

23%

7%Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 5: Crescimento profissional. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

Fica caracterizada a intenção da empresa, na percepção dos empregados, em

investir em seus funcionários. 63% percebem as iniciativas e ações da organização.

Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2004) alertam sobre as tentativas do corpo

diretivo, na maior parte das organizações, em estabelecer padrões de

comportamento de acordo com a ótica gerencialista.

O Gráfico 6 representa a noção dos objetivos da empresa pelos empregados.

7%

33%

20%

30%

10%

Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 6: Conhecimento sobre os objetivos da empresa. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

54

Observa-se no Gráfico 6, que 40% dos pesquisados concordam ter noção dos

objetivos da empresa, porém 60%, índice preocupante, discordam, ou demonstram

indecisão, em obter esse conhecimento.

O gráfico abaixo explica, em parte, o porquê da maioria dos empregados não ter

uma noção clara dos objetivos organizacionais.

O Gráfico 7 representa o envolvimento com os objetivos é uma atitude valorizada.

3%

30%

23%

37%

7%Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 7: Envolvimento dos trabalhadores. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

Apenas 33% dos entrevistados (concordo e concordo muito) acreditam que o

envolvimento com os objetivos da empresa é valorizado pela alta administração.

Desta forma, compreende-se, em parte, o pouco conhecimento dos empregados

com os objetivos da organização. Nas entrevistas apresentadas na sequência do

trabalho, aspectos relevantes sobre a centralização do processo decisório serão

revelados.

O Gráfico 8 representa a parceria dos chefes com os empregados.

55

17%

50%

10%

23% 0%

Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 8: Chefias e parcerias com os empregados. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

É fato os pesquisados tem o seu chefe como um verdadeiro parceiro no seu

trabalho, ou seja, 67%, um índice bastante satisfatório para qualquer organização. O

que demonstra, em parte, alguma contradição com os dados apresentados

anteriormente. Afinal, os chefes são parceiros, mas os funcionários demonstraram,

nos itens anteriores, um certo distanciamento com os objetivos da empresa.

O gráfico 9 representa se os empregados recebem treinamento.

13%

17%

17%26%

27%

Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 9: Treinamento e desenvolvimento. Fonte: Dados de pesquisa maio, 2009.

Identifica-se no Gráfico 9 a percepção dos funcionários quanto aos treinamentos

oferecidos pela empresa. A maioria discorda que a empresa investe em

treinamentos para desenvolver a criatividade, o que é mais um fator de preocupação

56

para a organização. Afinal, as atividades de treinamento, em uma perspectiva

utilitarista, poderiam significar formas ou meios de internalizar valores.

O gráfico 10 representa programas para aumentar a satisfação dos empregados são

desenvolvidos.

3%10%

30%

27%

30%

Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 10: Satisfação dos empregados. Fonte: Dados de pesquisa maio, 2009.

Este gráfico apresenta números igualmente preocupantes, pois apenas 13%

acreditam que programas são desenvolvidos com a preocupação de proporcionar

satisfação aos empregados. Nesse sentido, os gestores não estão a estimular

processos sociais apropriados aos objetivos organizacionais (MASCARENHAS,


O Gráfico 11 representa o investimento em um bom ambiente de trabalho.

57

17%

39%17%

10%

17%

Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 11: Ambiente de trabalho. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

Quanto às condições de trabalho, a maior parte dos funcionários, ou seja, 56%

concordam (ou concordam muito) que a empresa investe em um bom ambiente de

trabalho. Mas não podemos deixar de considerar a avaliação dos indecisos, 17%, e

um bom contingente de funcionários, 27% discordando das condições de um bom

ambiente de trabalho.

O Gráfico 12 representa o esforço e a dedicação são bastante apreciados.

10%

36%

27%

20%

7%Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 12: Dedicação dos empregados. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

58

46% dos funcionários acreditam que o esforço e a dedicação demonstrada ao

trabalho são apreciados pela alta administração. A outra metade discorda, discorda

muito ou demonstra indecisão ao refletir sobre tal reconhecimento

O Gráfico 13 representa as relações entre empregados e membros da direção são

amigáveis.

13%

41%20%

23%3%

Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 13: Direção da empresa e relação com os empregados. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

Percebe-se que 54% dos empregados pesquisados valorizam o relacionamento com

a alta administração da empresa. No entanto, 46% admitem algum tipo de

dificuldade nesse mesmo relacionamento.

O Gráfico 14 representa o profissionalismo dos empregados é visto com uma grande

virtude.

59

13%

44%20%

13%

10% Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discordo muito

Gráfico 14: Profissionalismo na empresa. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

Percebe-se que 57% acreditam que uma postura profissional no ambiente de

trabalho proporciona reconhecimento por parte da alta administração. Porém, em

questões anteriores, a maioria dos entrevistados demonstrou distância ou não

conhecimento das ações do corpo diretivo.

O Gráfico 15 representa se os empregados se relacionam como uma família.

7%

13%

27%

20%

33%

Concordo muito

Concordo

Indeciso

Discordo

Discorrdo muito

Gráfico 15: Interação entre os empregados. Fonte: Dados da pesquisa maio, 2009.

60

A maioria dos empregados, ou seja, 80% dissociam o trabalho profissional à

concepção de que todos, em um ambiente organizacional, formam uma “família”.

Não é necessário associar espírito de equipe, dedicação e profissionalismo à

concepção de “família”, algo muito diferente na cultura organizacional brasileira.4

Independente dessa interpretação, de acordo com Chanlat (2000, p. 69), a “[...]

dimensão afetiva é central no desenvolvimento de todo o ser humano assim como

na formação de um grupo”. Os funcionários dessa ou daquela empresa são

produtos de relações sociais e constroem, em última instância, as organizações nas

quais desempenham atividades profissionais.

4.2 Resultados qualitativos da pesquisa

As entrevistas realizadas e transcritas abaixo dificilmente proporcionarão todos os

aspectos da realidade da cultura organizacional. Embora a construção deste

capítulo busque uma aproximação dessa realidade, torna-se impossível aprender a

verdade sobre o mundo social (PIRES, 2008).

Os modelos de análise, portanto, apresentam algumas “armadilhas” para o

pesquisador. Afinal, ao lidar com agentes organizacionais, corre-se sempre o risco

de compartilhar com seus interlocutores de seus respectivos valores e se tornar

“prisioneiro” ou mesmo cúmplice da perspectiva dos mesmos. Groulx (2008, p. 113)

alerta que, “[...] no limite, o pesquisador está mais inclinado a trazer o testemunho

daquilo que compreendeu, e também a defender o informante, do que a se entregar

a uma análise crítica de suas fontes e informações”.

Os depoimentos dos entrevistados não serão identificados. Os nomes e seus

respectivos cargos serão preservados em função das normas éticas comuns em

pesquisas dessa natureza e dos direitos dos depoentes. As entrevistas, portanto,

reproduzem o depoimento do entrevistado sem identificá-lo. Para que se

4 Autores como Barbosa (2002), Freitas (2007), embora não estabeleçam vínculos entre culturas nacionais e culturas organizacionais, apresentam diferenças significativas entre a cultura organizacional oriental e a cultura de organizações ocidentais. As culturas organizacionais orientais apresentam funcionários com profunda dedicação à empresa, com os trabalhadores não separando a vida pessoal da vida profissional, algo bastante diferente do comportamento do trabalhador no ocidente.

61

compreenda a diferença entre a seqüência de entrevistas, utilizaram-se as seguintes

denominações: Entrevistado 1, entrevistado 2, entrevistado 3, etc.

As questões abordadas durante o processo de entrevistas obedeceram a critérios de

categorização. Diferentes entrevistados refletiram sobre valores organizacionais,

comprometimento das pessoas, relações interpessoais e ambiente de trabalho.

No que dizem respeito à dimensão dos valores da organização, as respostas

apresentaram perspectivas distintas.

A empresa tem muitos valores e todos esses valores estão focados na responsabilidade que a mesma tem com a sociedade e com os seus funcionários, a amizade, o profissionalismo e o respeito humano também é muito valorizado na empresa (Entrevistado 3).

A responsabilidade, é muito cobrada, seja aqui em outro lugar e também o profissionalismo é muito exigido de todos os funcionários independente da área em que atua. Se não for um bom profissional não será valorizado. (Entrevistado 2).

O entrevistado 3, embora não ressalte o conceito, tem noção da responsabilidade

social da empresa, pois cita inclusive o compromisso da organização com a

sociedade. O outro entrevistado, por sua vez, registra a importância do

profissionalismo na empresa, base para o sucesso do funcionário em sua trajetória

profissional. A ética, como poder-se-á observar na seqüência, foi igualmente

ressaltado como um dos valores organizacionais:

Um dos valores mais importantes é a ética pois através dela valores são conseqüência, além do próprio desenvolvimento da empresa. Comprometimento faz com que a equipe realize seu trabalho diante de qualquer dificuldade existente, gerando o respeito, profissionalismo, a amizade e a dedicação (Entrevistado 1).

Os entrevistados acreditam, portanto, que a ética, responsabilidade e amizade

determina o comportamento organizacional, ou seja, é um dos valores mais

importantes no âmbito da organização. Mas como esses valores são internalizados

pelos funcionários? Afinal, como fazer da ética parte do comportamento das pessoas

no ambiente da empresa. Embora talvez seja precipitado afirmar que esses valores

façam parte da cultura, são depoimentos que representam um primeiro nível da

cultura da empresa e, por isso mesmo, difícil de serem decifrados ou compreendidos

62

(SCHEIN, 2007). Segundo o mesmo entrevistado. Há uma relação próxima entre a

internalização dos valores e o comprometimento organizacional:

Esses valores são repassados pela alta direção (...) através de palestras, reuniões e cursos, com o objetivo de comprometer os funcionários com a visão e a missão da empresa. Acredito que a maioria dos funcionários esteja realmente comprometida e percebam a importância do sucesso da empresa para sua vida profissional e pessoal (Entrevistado 1). [...] normal, não há uma regra de como ela é repassada procura-se sempre propiciar aos funcionários confraternizações e reuniões para melhor internalizá-los (Entrevistado 3). Os empregados seguem uma linha de trabalho mediante às normas e regras estipulados na contratação e conforme orientações de outros funcionários, reuniões, comunicados no mural também são formas de repassar esses valores (Entrevistado 4).

A partir destes relatos, parece haver uma estratégia da organização, com reuniões e

palestras, para que os valores sejam efetivamente repassados. Com esses valores

internalizados, a empresa imagina consolidar o comprometimento das pessoas com

a missão e a filosofia de trabalho da empresa. Essas percepções parecem sinalizar

que os administradores da empresa compreendem a importância de divulgar e

internalizar certos valores imprescindíveis, para a administração, para o sucesso da

empresa. De acordo com Mascarenhas, Kunda e Vasconcelos (2004, p.197), “[...] a

administração da cultura organizacional inclui normas e comunicações internas que

tratam de disseminar o que o corpo diretivo considera ser os padrões apropriados de

interação social”.

Barbosa (2002) ressalta tal argumento, afirmando que a cultura organizacional não

se estabelece por vontade dos gestores, mas a partir das interações sociais ao longo

de determinado período. No caso da empresa pesquisada, esses valores, muitos

deles refletidos em normas, podem traduzir a cultura corporativa, mas não a cultura

organizacional.

O importante, neste caso, seria perceber esses significados, esses valores,

dissociados da prática gestionária preocupada com produtividade e eficácia

(CHANLAT, 2000). Mas o vínculo é quase inevitável.

63

A dimensão do envolvimento dos colaboradores com a empresa, por exemplo, para

o Entrevistado 1, adquire importância, principalmente porque vincula o projeto

individual de carreira com os projetos da empresa.

Que a maioria dos funcionários está realmente comprometida e percebem importância do sucesso da empresa para sua vida profissional e pessoal (Entrevistado 1).

Seguindo a mesma percepção de envolvimento dos funcionários os Entrevistados 2

e 3 corroboram com a idéia de que os funcionários, na grande maioria, estão

envolvidos com os objetivos da organização e que todos estão comprometidos.

Sim. A maior parte dos funcionários desempenha assiduamente no trabalho, pois sabem que gerando resultados para a empresa, também terá resultados para si próprio. (Entrevistado 3).

Todos trabalham para o desenvolvimento de suas tarefas sempre envolvidos e para melhorar ainda mais os resultados da organização. (Entrevistado 2)

O Entrevistado 4 chama a atenção no que diz respeito ao comprometimento com a

organização, enfatizando que nem todos na empresa se comprometem com os

resultados da mesma:

Acredito que não, a grande maioria não sabe ou não entende as metas da organização deveriam estar mais focados nos objetivos buscando uma participação maior e mais eficaz ( Entrevistado 4).

No que se refere, portanto, ao comprometimento de todos os funcionários, a

percepção, desses entrevistados, questiona, quase sempre, a importância dos

mesmos estarem sempre envolvidos.

De acordo com Chanlat (2000), o comportamento dos trabalhadores, em uma

organização, são produto de relações sociais historicamente situadas, e não produto

de uma suposta “vontade”ou orientação da alta administração de determinada

organização.

Em relação ao envolvimento dos funcionários a empresa busca esse envolvimento,

de forma intencional, com todos interagindo, formando uma equipe e buscando o

64

comprometimento e o envolvimento, mas, evidentemente, nem sempre isso

acontece, pois existem opiniões, percepções e compreensões diferenciadas de cada

ator organizacional. Cada qual possui suas satisfações, insatisfações, expectativas

diferenciadas e demonstram um grau variado de percepções sobre o cotidiano

organizacional.

As relações interpessoais, para o Entrevistado 1, com foco no item “amizade”,

parecem despertar grande reflexão entre os entrevistados:

Passamos uma boa parte do nosso tempo dentro da empresa e a amizade vai fluindo naturalmente, a convivência diária faz florescer laços de amizade onde podemos trocar idéias, contar de nossas dificuldades na vida pessoal e até mesmo profissional acaba nos transformando numa grande família (Entrevistado 1).

Sim, mas sempre de forma profissional em que a amizade não atrapalhe o desenvolvimento das funções (Entrevistado 2)

Sim, às vezes ocorre “inimizades” por ambas as partes, mas acredito ser normal por ser uma empresa familiar (Entrevistado 3).

Considero que sim, mas desde que a amizade não atrapalhe o profissionalismo e não influencia no ambiente no trabalho (Entrevistado 4).

Nas considerações dos Entrevistados 2 e 4, a amizade e as relações entre chefias

podem até surgir, porém sempre de forma a ressaltar o profissionalismo, não

deixando que essa mesma amizade possa influenciar ou atrapalhar as suas tarefas

no seu dia a dia. Há uma preocupação evidente, pelo menos nas respostas dos

entrevistados, em “justificar” que a amizade não prejudica, não atrapalha, etc. Não

há exatamente uma fórmula que possa explicar como as pessoas respondem a

essas questões. Quando se trata de cultura organizacional, não como saber como

as pessoas interpretam aos questionamentos (SCHEIN, 2007).

O entrevistado 3 destaca que, na empresa, ocorrem inimizades mas que por ser

uma empresa familiar onde todos praticamente se conhecem considera normal

algumas controvérsias. O que não é novidade, pois se trata de grupos humanos

interagindo entre si. A ambivalência, os conflitos e as contradições internas

65

precisam, inclusive, ser valorizados e ressaltados (MASCARENHAS,

VASCONCELOS e VASCONCELOS, 2004).

O respeito entre chefias e subordinados é valorizado por um dos entrevistados,

ressaltando que:

Em alguns momentos, há divergência de opiniões, mas acho tal fato algo natural (Entrevistado 1).

Ocorre na maioria das vezes o respeito mútuo, porém sempre há uma discórdia entre uma opinião e outra mas sempre no sentido de tentar chegar a um consenso (Entrevistado 2)

Na opinião do terceiro entrevistado pode ser considerado grande ênfase o respeito

humano entre todos os membros da organização.

Sempre ocorre o respeito mutuo entre chefia e empregado sempre de maneira a respeitar as opiniões e sugestões as vezes acontece divergências mas sempre acaba dando certo (Entrevistado 3).

Sim, cada qual desenvolve suas funções sem interferir na área do outro, portanto o respeito entre chefias e subordinados sempre prevalece (Entrevistado 4).

A intenção da empresa é, pelas respostas apresentadas, demonstrar um grande

interesse em manter a união e o respeito com seus funcionários, tornando o

ambiente harmonioso e ressaltando a importância disso para os empregados

comprometam-se com a empresa. Essa tendência não é, necessariamente algo

novo na política de gestão de pessoas. Superou-se uma perspectiva física e

enérgica, com controles rígidos, presente no taylorismo, para uma visão

psicossociológica com as relações humanas na atualidade (CHANLAT, 2000).

As condições ambientais, por outro lado, parecem favoráveis e contribuem para que

as relações interpessoais possam se desenvolver de uma maneira satisfatória:

O ambiente é climatizado, os móveis e os equipamentos eletrônicos são de ótima qualidade, há sala de treinamento, sala de reuniões, refeitório onde a empresa nos oferece café da manhã e café da tarde (Entrevistado 1).

A empresa é muito bem limpa, tem ambiente climatizado, cada funcionário tem sua mesa, seu computador para desenvolver sua

66

tarefa, tem salas de treinamentos e a empresa também oferece para todos os funcionários o café da manha e da tarde, formaliza a união de todos (Entrevistado 2)

Sim, as condições de trabalho são muito boas, em todas as salas tem ar condicionado, os equipamentos são bons de qualidade e a empresa também refeitório e salas de treinamentos, portanto considero uma organização com bastante qualidades. (Entrevistado 3).

A empresa tem um ambiente adequado para realizar as atividades, tem iluminação boa e climatização em todas as salas acredita que todos os funcionários se sintam bem e confortáveis (Entrevistado 4).

Podemos observar que todos os entrevistados tiveram praticamente a mesma

resposta, ou seja, consideram o ambiente de trabalho saudável e acreditam que o

funcionário precisa se sentir bem e confortável. As entrevistas, no entanto,

apresentam limitações. Os atores fornecem interpretações das suas respectivas

experiências, mas são sempre versões diferentes da realidade. E por isso mesmo, a

imprecisão, do ponto de vista metodológico, é grande (POUPART, 2008).

Os entrevistados afirmam que o trabalho em equipe é individual e cada funcionário

tem suas obrigações no seu setor não dispondo de condições para executar o

trabalho trabalhar em equipe. São constatações curiosas, pois não refletem a

tendências das organizações contemporâneas, valorizando, sempre que possível, o

trabalho em equipe com valores compartilhados. Questionados, portanto, sobre a

existência de formas de organização de trabalhos em equipe, as respostas forma

estas:

Acredito que não, pois cada um tem sua função e o trabalho acaba sendo individual onde a precisão de alguma tarefa fica sendo desnecessária (Entrevistado 2).

Considero a resposta não, pois as tarefas são individuais e cada um trabalha no seu setor sem auxilio dos demais colegas (Entrevistado 3). Esse ponto não acaba sendo muito destacado por cada colaborador desempenhar sua função individual (Entrevistado 4).

Em relação ao processo decisório da empresa, há praticamente um consenso sobre

a forma como as decisões são tomadas:

67

Grande parte das decisões é tomada pelo proprietário da organização, sendo ele o diretor responsável por qualquer decisão (Entrevistado 2)

Todas as decisões são concentradas na direção ate mesmo quando não exige uma decisão muito complexa, ou seja, não é necessário autorização da direção (Entrevistado 3)

Por parte da direção é bem centralizado. O diretor da empresa ainda acaba tomando decisões que muitas vezes o funcionário mais antigo poderia tomar (Entrevistado 4).

Diante das respostas acima podemos então ressaltar que o processo decisório na

organização é bastante centralizado na direção, ou seja, toda e qualquer decisão

tem que passar pelos gestores. Esta é a forma como os funcionários percebem o

comportamento dos gestores na tomada de decisões.

Essas, portanto, observações, percepções gerais sobre aspectos superficiais da

cultura organizacional. Mas a cultura não pode ser avaliada apenas por processos

de entrevistas formais e nem mesmo por estudos previamente elaborados. Essas

respostas são, de acordo com Schein (2007), apenas indícios da cultura

organizacional. Diagnosticar culturas, ainda de acordo com o autor, é um problema

mais amplo do que se pode imaginar.

De qualquer forma, as entrevistas apresentam indícios sobre aspectos

comportamentais, atitudinais e culturais no ambiente da organização.

68

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Novos cenários vêm se configurando em razão das constantes transformações no

âmbito social, econômico, político e tecnológico e o ser humano, por sua vez, nunca

esteve tão exposto a tantos estímulos e mudanças. Os estudos organizacionais,

envolvendo o ser humano no ambiente organizacional, conquistaram destaque na

produção acadêmica, mas deixam a desejar nos estudos de caso contemplando

pequenas e médias empresas.

A presente pesquisa, apesar das limitações, privilegia justamente este segmento,

muitas vezes deixado à margem das pesquisas desenvolvidas na academia

brasileira.

Diante deste contexto, a Cultura Organizacional, independente do tamanho da

organização, assume um papel importante nas empresas e deve ser compreendida

a partir da forma como é partilhada por todos os seus membros e expressa por

valores centrais, os quais irão caracterizar a identidade da organização, ou seja, a

sua cultura dominante.

Quando esses valores são fortemente partilhados por todos os seus membros,

assumindo um forte compromisso com os mesmos, mais significativa será a cultura

dessa organização.

Neste sentido, o presente estudo objetivou, de maneira geral, diagnosticar quais as

dimensões da cultura e sua influência sobre os funcionários da empresa Geotesc

Fundações alocados no setor Administrativo da empresa, bem como os mesmos

constituem e moldam a própria cultura da empresa.

A análise, no entanto, apresenta-se de forma parcial, representando apenas a

apreensão de segmentos da realidade, pois as pesquisas envolvendo aspectos da

cultura organizacional nunca apresentam diagnósticos definitivos (PIRES, 2008).

69

Como lembra Barbosa (2001), os valores expostos nas respostas dos entrevistados

apenas sinalizam uma pequena parte de uma vasta rede de interações sociais. A

pesquisa, portanto, permitiu apenas um mapeamento desses mesmos valores, sem

a pretensão de realizar um diagnóstico abrangente da cultura organizacional da

Geotesc Fundações.

Schein (2007) reforça tal entendimento, ressaltando que as partes mais importantes

da cultura de uma organização são invisíveis. Ainda de acordo com o mesmo autor,

dificilmente os funcionários de uma empresa poderiam igualmente definir qual a

cultura de suas respectivas organizações.

Quanto aos aspectos metodológicos, caracterizou-se como uma pesquisa descritiva

e interpretativa, com abordagem qualitativa e quantitativa. Para a coleta de dados,

foi utilizado o questionário, utilizado para identificar a percepção dos funcionários e

da empresa quanto às dimensões da Cultura Organizacional.

A empresa foi muito receptiva ao estudo e não ocorreram barreiras, censuras ou

eliminação de perguntas. A pesquisa teve como foco apenas o setor administrativo

da empresa, não envolvendo os trabalhadores da divisão operacional da empresa.

Analisando os resultados obtidos por meio das entrevistas, percebeu-se que a forma

de expressão dos funcionários refletiu espontaneidade a partir das percepções dos

mesmos sobre o ambiente organizacional.

Observou-se a forma de expressão e o que realmente os funcionários entendem

como o “correto” nos processos organizacionais e relacionais. As entrevistas

representaram, até certo ponto, por parte dos entrevistados, uma boa imagem da

empresa e algum reconhecimento sobre a importância da organização frente aos

seus concorrentes. Esses valores, no entanto, ainda não podem ser considerados

como certezas compartilhadas pelo grupo social objeto de análise. São depoimentos

que sinalizam valores, mas em um nível superficial de compreensão. Decifrar a

cultura, como ressalta Schein (2007, p. 40), “pode ser tarefa infinita”.

70

Alguns depoimentos dos entrevistados, no entanto, apresentaram dados relevantes

para um primeiro entendimento sobre a cultura da empresa pesquisada. Os

funcionários, por exemplo, percebem o espaço de trabalho como um local em que as

amizades não se fortalecem, existindo unicamente respeito profissional. As relações

sociais, entre os empregados, fora da empresa, não são valorizadas.

Outra consideração importante, a partir da perspectiva dos funcionários, reside no

fato de como a empresa lida com as metas organizacionais não cumpridas. Após as

avaliações desenvolvidas, a empresa busca os melhoramentos proporcionando

oportunidades de aprendizado.

Mas, paradoxalmente, os feedbacks não são constantes. Na organização não se

tem o habito de dar feedback aos trabalhadores em relação ao seu desempenho no

trabalho e este é um item, embora o trabalho não tenha orientação prescritiva, a ser

observado e estudado pela organização, visto que por meio de diálogos entre

subordinados e supervisão pode-se conquistar melhorias. Essas ações, ou posturas

gerenciais, influenciam o comportamento dos funcionários e, de certa forma, faz com

que esses indivíduos passem a agir de forma reativa. As interações entre as

pessoas podem, por sua vez, influenciar a próprio comportamento gerencial.

Hábitos, valores e atitudes podem ser considerados produto das ações gerenciais

como também nas relações que se estabelecem entre os agentes organizacionais.

Outro exemplo: os funcionários, e este foi um dado importante, desconhecem a

maioria dos processos organizacionais. Essa ausência de uma noção de conjunto

pode, e deve, ser objeto de reflexão por parte da Diretoria. Informação, neste caso,

torna-se algo estratégico para que os indivíduos possam melhor compreender seu

próprio ambiente de trabalho, a estrutura da organização e os diversos processos

organizacionais.

O acesso às chefias foi identificado como parte de uma filosofia de trabalho que

permite fácil diálogo entre essas mesmas chefias e seus respectivos subordinados.

Paradoxalmente, nem sempre os funcionários, ou parte deles, sentem-se

recompensados pelos esforços desprendidos na busca de resultados.

71

Valores, sentimentos e percepções não são, evidentemente, algo passível de

objetivação. Barbosa (2001, 2002) ressalta que cultura é algo dinâmico e dificilmente

poder-se-ia defini-la de forma objetiva. Afinal, o ambiente é plural e a percepção das

pessoas varia em função de suas respectivas vivências afetivas, profissionais,

emocionais, etc.

Morgan (2002) acrescenta ainda que cada aspecto da organização transmite algo

para os indivíduos e as percepções, como conseqüência, apresentam grande

diversidade.

Desta forma, o trabalho apresentou apenas aspectos do que se poderia

compreender como cultura organizacional. Longe de se pretender realizar

diagnósticos definitivos, e muito menos apresentar ferramentas de intervenção, a

intenção foi tangenciar o que Schein (2007) define como artefatos visíveis da cultura

organizacionais, ou seja, aspectos que a pesquisa consegue captar a partir de

evidências transmitidas a partir de depoimentos e características do ambiente

organizacional. Nesse primeiro nível de “descobertas”, permanece o registro de que

o campo é vasto para novas pesquisas.

O trabalho, muitas vezes, pode ser compreendido, ou interpretado, como uma

pesquisa de clima organizacional. Importante ressaltar, no entanto, que o

comportamento dos agentes organizacionais e a percepção dos mesmos sobre a

postura dos gestores compõem a “porta de entrada” para estudos mais profundos

envolvendo cultura organizacional.

72

REFERÊNCIAS

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75

APÊNDICES

76

APÊNDICE A - Questionário aplicado com os funcionários do setor

Administrativo e de Engenharia da organização para verificar a percepção dos

mesmos em relação à Cultura Organizacional.

Discordo muito

Discordo

Indeciso

Concordo

Concordo muito

1 2 3 4 5

NR. AFIRMAÇÕES

1 2 3 4 5

1 Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos chefes.

2 A dedicação dos empregados é recompensada.

3 As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem uma preocupação constante da empresa.

4 Os empregados que demonstram dedicação e espírito de colaboração são os melhores modelos a serem seguidos.

5 Investe-se no crescimento profissional dos empregados.

6 Os empregados têm uma noção clara dos principais objetivos da empresa.

7 O envolvimento com os objetivos da empresa é uma atitude valorizada.

8 Os chefes imediatos são como parceiros para os empregados.

9 Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua criatividade.

10 Programas para aumentar a satisfação dos empregados são regularmente desenvolvidos.

11 Investe-se em um bom ambiente de trabalho com o objetivo de se garantir o bem-estar dos funcionários.

12 O esforço e a dedicação ao trabalho são bastante apreciados.

13 As relações entre empregados e membros da direção são cordiais e amigáveis.

14 O profissionalismo dos empregados e visto como uma grande virtude.

15 Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família.

77

APÊNDICE B - Roteiro da entrevista aplicada com os funcionários do setor

Administrativo e de Engenharia da organização para verificar a percepção dos

mesmos em relação a Cultura Organizacional.

1 – Quais são os valores mais fortes da organização e porque? 2- Os empregados compartilham experiências? 3- Como esses valores são citados na resposta e são internalizados pelos empregados, ou seja, repassados? E como são incorporados pelos empregados? (ex: palestras, cursos, confraternização, reuniões). 4- Os funcionários no seu ponto de vista estão alinhados, comprometidos com os resultados da empresa? 5- Existe amizade entre chefias e empregados? 6- Existe respeito entre chefias e empregados? 7- Investe-se em um bom ambiente de trabalho? 8- Trabalho em equipe é valorizado? 9- Como ocorre o processo decisório na organização?

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