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CULTURA DE SEGURANÇA: UM DIAGNÓSTICO À LUZ DA

GESTÃO PARTICIPATIVA E DO DIÁLOGO.

Danielly Manhães Cantalego, B.Sc (LATEC/UFF)

[email protected]

Cid Alledi Filho, M.Sc (LATEC/UFF)

[email protected]

Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc (LATEC/UFF)

[email protected]

Resumo: A transformação da cultura de reativa para preventiva, inicia-se em um diagnóstico que seja capaz de

mostrar, no estado da arte, os pontos fortes, oportunidades de melhoria, ajustes e soluções inovadoras na cultura

existente. Sabendo-se que a transformação deste fator organizacional influenciará positivamente os índices de

acidentes e comportamentos desejados na organização, este estudo de caso apresenta uma revisão bibliográfica sobre

o tema e propõe uma metodologia investigativa de resultado, comprometido e engajado com o propósito de mudança,

buscando contribuir, participativamente, para o planejamento estratégico.

Palavras-chaves: cultura de segurança, diagnóstico, gestão participativa, diálogo.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1. INTRODUÇÃO

A cultura de segurança está relacionada com três aspectos: as percepções e atitudes, o

comportamento e ações e o sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho. As atitudes e

percepções são como as pessoas sentem a organização e estão relacionadas com o indivíduo; os

comportamentos e as ações são o que as pessoas fazem na organização e estão relacionadas ao

trabalho; e o sistema de gestão da segurança é constituído pelas políticas, procedimentos, sistemas de

controle, fluxo de informações, etc. e está relacionado à organização. (COOPER, 2000).

Identificar, através de um diagnóstico, o status atual da cultura de segurança em todos os níveis

da organização tendo como objetivo a transformação e consolidação de uma nova cultura baseada na

prevenção de acidentes e conscientização dos comportamentos seguros, é um grande desafio. Por outro

lado, é uma oportunidade de comunicar o propósito transformador da organização e engajar os

funcionários a participarem genuinamente do processo, comprometendo-se com o bem de todos.

2. SITUAÇÃO PROBLEMA

O processo de um diagnóstico pode ser explicado através da identificação de uma condição ou

problema, por uma análise sistemática e avaliação dos resultados de pesquisas estruturadas. Existe um

consenso na esfera cotidiana que “o início da cura está em um bom diagnóstico” e, se aplicado

livremente na esfera organizacional, pode-se dizer que: um diagnóstico confiável ajuda a direcionar o

planejamento estratégico, estabelecendo metas e planos de mudanças, fortalecendo a cultura

organizacional.

Segundo a Agência Internacional de Energia Atômica - AIEA (2002), pesquisas sobre

acidentes em organizações indicam que problemas com a cultura de segurança são causas frequentes,

por isto, atualmente o foco da indústria está no esforço para melhorá-la, que pode ser realizado em

todos os estágios de vida da organização.

As questões culturais podem transformar-se em entraves ou obstáculos significativos para as

mudanças requeridas. A implementação e a vivência da segurança do trabalho como valor

organizacional na prática, ainda constitui-se em um objetivo a ser perseguido.

De acordo com Geller (1994), quando se pergunta as pessoas se a segurança é uma prioridade,

a maioria responde que “sim”, mas ao mesmo tempo concordam que o ideal seria que fosse um valor


3

ao invés de uma prioridade. Mas por quê? Ainda segundo o autor, as prioridades mudam de acordo

com o contexto, dependendo da situação. Já os valores permanecem constantes. Isto é, valores são

crenças enraizadas que não estão sujeitas a concessões.

Nesse contexto, temos a seguinte situação problema para refletir:

De que forma os funcionários em todos os níveis de uma organização poderiam se sentir

envolvidos a participar genuinamente de um diagnóstico da cultura de segurança?

3. OBJETIVO

Este artigo aborda, como objetivo central, o diagnóstico da cultura de segurança de forma

participativa, com o objetivo de identificar o status do tema, pontos fortes e oportunidades de melhoria

de uma organização do segmento de Portos e Navios.

Analisando os aspectos relacionados ao indivíduo, ao trabalho e à organização e descrevendo a

metodologia utilizada, pretende-se demonstrar que é possível realizar um diagnóstico confiável,

engajando os funcionários de todos os níveis a contribuir genuinamente na identificação, definição de

metas e resolução de problemas organizacionais.

Neste aspecto, como desdobramento, busca-se:

Identificar a situação atual da cultura de segurança;

Registrar os pontos fortes e oportunidades de melhoria, segundo à opinião dos funcionários;

Propor ações de melhoria nas áreas críticas sinalizadas pelo estudo.

4. METODO DE PESQUISA

A metodologia utilizada consiste em uma pesquisa bibliográfica e exploratória, a partir da

elaboração de um diagnóstico da cultura de segurança, através da gestão participativa e do diálogo. Foi

realizada uma pesquisa bibliográfica nas bases de dados SciELO, Google Acadêmico e Capes com as

seguintes palavras: diagnosis, safety culture, participative management, dialogue approach retornando

20.000 citações em artigos. Para seleção dos autores, além do resultado da pesquisa bibliográfica, foi

realizada uma consulta com especialistas das áreas citadas que fizeram indicações.


4

Com relação ao tipo de pesquisa, o procedimento utilizado foi aplicação da metodologia

proposta realizado em uma organização do segmento de Portos e Navios.

5. REVISÃO DE LITERATURA

5.1. Cultura de segurança e saúde no trabalho

O termo cultura de segurança foi conceituado pela primeira vez no relatório técnico sobre o

acidente da usina nuclear de Chernobyl na Ucrânia, na década de 1980, como sendo o […] conjunto de

características e atitudes das organizações e dos indivíduos, que garante que a segurança de uma planta

nuclear, pela sua importância, terá a maior prioridade […] (SILVA1apud GONÇALVES FILHO et al.,

2011).

A partir de então, a indústria nuclear reconheceu a importância da cultura de segurança nas

suas instalações e incentivou os operadores de usinas nucleares a avaliá-la. O termo rapidamente

ganhou o dicionário do gerenciamento de segurança e o conceito foi utilizado como um substantivo

tema em relatórios oficiais de desastres e grandes acidentes. (GLENDON; STANTON2; FLIN et al

3;

MEARNS; WHITAKER; FLIN4, REASON

5 apud GONÇALVES FILHO et al., 2011).

Muitos pesquisadores se dedicaram ao tema, porém sem um consenso absoluto na definição.

Existe uma corrente de pensamento que relaciona a cultura de segurança como uma particularidade da

cultura organizacional, quando nesta são priorizadas ações ou possuem aspectos que impactam

diretamente a segurança do trabalho. Em contra-partida, outros pesquisadores sustentam que, a cultura

de segurança independe da cultura organizacional. Fazendo parte desta linha, Cooper (2000) definiu

cultura de segurança como o resultado das interações dinâmicas entre três aspectos:

1 SILVA, S.C.A. Culturas de segurança e prevenção de acidentes de trabalhonuma abordagem psicossocial: valores organizacionais declarados e em uso. 385f. P.34 Tese (Doutorado em

Psicologia Social e Organizacional) - Departamento de Psicologia Social e das Organizações – Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa, Lisboa,2003.

2 GLENDON, A. I.; STANTON, N. A. Perpectives on safety culture. Safety Science, n.34, p. 193-214, 2000.

3 FIN, R. Et al. Measuring climate: identifying the common features. Safety Science, n.34, p.177-192, 2000.

4 MEARNS, K.; WHITAKER, S. M.; FLIN, R. Safety climate, safety management practice and safety performance in offshore enviromenments. Safety Science, n.41, p.641-680, 2003.

5 REASON, J. Managing the risks of organizational accidents. Inglaterra: Ashgate Publishing Limited, 1997.252p.


5

Figura 1. Modelo de interações recíprocas da cultura de segurança. Livremente inspirado em Cooper (2000).

Fonte: desenvolvido pela autora.

A partir desta descrição, pode ser considerada como a integração do indivíduo, do trabalho e da

organização.

Segundo Gonçalves Filho et al. (2011), embora não exista consenso entre a comunidade

científica com relação ao conceito de cultura de segurança, há similaridade e convergência entre eles.

Muitos aspectos estudados nos diferentes conceitos são comuns e podem ser agrupados da seguinte

forma:

Aspectos relacionados ao indivíduo: são os valores, crenças, atitudes e percepção dos indivíduos

com relação à gestão da segurança do trabalho. Estes aspectos da cultura de saúde e segurança do

trabalho refletem o que a organização é.

Aspectos relacionados ao trabalho: é o comportamento e ações do indivíduo com relação ao sistema

de gestão da segurança do trabalho e aos riscos presentes no ambiente de trabalho.

Aspectos relacionados à organização: são as práticas e estrutura da organização para dar suporte ao

indivíduo e ao sistema de gestão da segurança do trabalho. Estes aspectos da cultura de segurança

refletem o que a organização tem.

Para a elaboração do diagnóstico de cultura de segurança, objeto deste estudo, foram adotados

os conceitos relacionados ao indíviduo, ao trabalho e à organização propostos por Cooper (2000). As

perguntas de múltiplas escolhas do questionário estruturado e da oficina dinâmica foram baseadas

nestes aspectos.


6

5.2. Gestão participativa

A implantação de uma gestão participativa deve ser fundamentada na conquista da motivação

de seus funcionários e que, por sua vez, possibilita algumas vantagens, tais como: resolução de

problemas que não podem ser equacionados individualmente; comprometimento com soluções

adotadas, uma vez que todos contribuem para chegar até ela; fortalecimento do processo de tomada de

decisão e desenvolvimento do comando; preparação de quadros de liderança dentro da empresa;

abertura de caminhos para a realização pessoal e profissional das pessoas. (MENDES6 apud CUNHA;

LIMA, 2008)

A avaliação de uma cultura de segurança através da gestão participativa, privilegia as idéias

dos funcionários de todos os níveis, encorajando-os a contribuir de forma genuína e inovadora. Como

resultado, além do fortalecimento do conhecimento acerca das pessoas, ambiente, tecnologia e

organização, haverá um engajamento natural na implementação e acompanhamento das ações

evidenciadas no diagnóstico, uma vez que, os funcionários se identificarão com as mesmas, gerando,

automaticamente, um maior comprometimento e conscientização.

5.3. Diálogo

Reconhecido atualmente como elemento central nos modelos de transformação organizacional,

o diálogo permite melhorar e validar a comunicação e a aprendizagem coletiva. O Diálogo é focado

mais no processo de pensamento e como nossas percepções e cognições são executadas por nossas

experiências passadas. A suposição aqui é que, se nós nos tornamos mais conscientes de como nosso

processo de pensamento funciona, vamos pensar melhor coletivamente e se comunicar melhor. Uma

meta importante do diálogo é permitir que o grupo atinja um nível superior de consciência e

criatividade, através da criação gradual de um conjunto compartilhado de significados e de um

processo de pensamento comum. (SCHEIN, 2003).

Se, “o pensamento coletivo é mais poderoso que o pensamento individual” (BOHM7 apud

RESENDE; KAMEL, 2014), tais formas de comunicação carregam ainda a percepção, mesmo que

inconsciente, do grupo, que é preciso vencer o jogo, ter as opiniões individuais reconhecidas e

validadas pelo grupo, influenciando assim o grupo como um todo, e ganhando respeito coletivo. A

6 MENDES, George Dias Luis. Análise do processo de melhoria contínua no sistema de gestão de segurança: estudo de caso em um terminal petrolífero. 2004. 100f. Dissertação (Mestrado

em Sistemas de Gestão) – Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2004.

7 BOHM, David. Diálogo: Comunicação e Redes de Convivência. São Paulo: Ed. Palas Athena, 1989.


7

dinâmica do diálogo carrega significados e experiências, assim as palavras circulam dando liga e

gerando idéias e estabelecendo redes. “Isso quer dizer que na experiência dialógica a palavra liga,

permeia, em vez de separar. Aglutina em vez de fragmentar”. Por isso, o diálogo cria a sensação de

ganho para todos os envolvidos, reforçando a lógica do ganha-ganha. “Essa noção nos leva a concluir

que a interação dialógica não é um instrumento que permite que as pessoas defendam e mantenham

suas posições, tal como acontece na discussão e no debate” onde de fato, mais importante que o

diálogo pode ser a conquista de um objetivo individual, influenciando opiniões. Já “a dinâmica do

diálogo está voltada para as ligações, para a formação de redes”. (MARIOTTI8 apud RESENDE;

KAMEL, 2014).

O diálogo bem estruturado auxilia na prevenção de riscos, gestão de conflitos, levantamento de

necessidade e expectativas, disseminação de informações de qualidade e preservação dos valores

éticos.

6. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA

6.1 Elementos contribuintes para o diagnóstico

A escolha do segmento portos e navios como experiência do presente estudo, deu-se por

motivo de prestação de serviço de consultoria por parte da autora na organização, onde foi

desenvolvido um diagnóstico da cultura de segurança e saúde no trabalho através da gestão

participativa e diálogo. Foram objetos de estudo dois estabelecimentos de propriedade do mesmo

grupo organizacional de atividades distintas que serão identificados no estudo por atividade 1 e

atividade 2.

Este estudo exigiu uma combinação de diversos métodos. Iniciou-se o processo, a partir da

realização de reuniões com os representantes das atividades 1 e 2, do setor de segurança do trabalho

para entendimento, alinhamento de perspectivas e limitação do escopo. Em seguida, foram realizadas

apresentações, visando a divulgação do objetivo, contexto e validação da metodologia com a

participação do nível estratégico das atividades 1 e 2.

A metodologia utilizada para o diagnóstico foi baseada em:

8 MARIOTTI, Humberto. Diálogo: Um Método de Reflexão Conjunta e Observação Compartilhada da Experiência. (http://www.ellerni.org/dialogo/dialogo_Mariotti.pdf), 2004. Consulta

16/10/2005.

http://www.ellerni.org/dialogo/dialogo_Mariotti.pdf


8

Entrevistas estruturadas de análise ambiental;

Análise de documentos específicos;

Desenvolvimento e aplicação de questionário estruturado;

Realização de oficina dinâmica.

6.1.1. Entrevistas estruturadas de análise ambiental

Com o objetivo de conhecer e mapear a cultura de segurança e suas características

organizacionais segundo a percepção dos entrevistados das atividades 1 e 2, nos aspectos: indíviduo

(atitudes e percepções), trabalho (comportamento e ações) e organização (sistema de gestão de

segurança do trabalho), delineados por Cooper (2000), foram realizadas entrevistas estruturadas com

aproximadamente 20 (vinte) representantes, dos setores de segurança e saúde no trabalho, comissão

interna de prevenção de acidentes (CIPA) e recursos humanos (RH). O resultado das entrevistas

destacou 6 (seis) pontos comuns, à serem investigados. São eles:

1-Liderança 2-Condições ambientais 3-Credibilidade organizacional

4-Disciplina organizacional 5-Autoritarismo da ST* 6-Aprendizagem organizacional

ST* Segurança do Trabalho

Tabela 1. Resultado das entrevistas estruturadas.


6.1.2. Análise de documentos específicos

Foram disponibilizados para análise da autora, documentos referentes à gestão de segurança e

saúde no trabalho atualmente implementados no grupo organizacional das atividades 1 e 2. Além

destes, os setores que participaram das entrevistas estruturadas disponibilizaram informações relativas

à absenteísmo, horas extraordinárias, rotatividade dos funcionários e satisfação organizacional.

6.1.3. Desenvolvimento e aplicação do formulário estruturado (questionário)

A partir do resultado obtido das entrevistas estruturadas, da análise documental da gestão de

segurança e saúde no trabalho implementada na organização (atividades 1 e 2), da experiência em

engenharia de segurança do trabalho e comportamento baseado em segurança da autora, alinhados a

experiência do gestor do setor de segurança do trabalho na terminologia organizacional específica, foi

construído um formulário estruturado com questões customizadas em segurança e saúde no trabalho


9

com base na escala de clima organizacional – ECO e no instrumento brasileiro para avaliação da

cultura organizacional – IBACO.

Após conhecer o histórico do tema segurança e saúde no trabalho da organização, e verificar

que a gestão passava por um momento de fortalecimento e mudança, e que apesar dos resultados

insatisfatórios na frequência de acidentes e dos comportamentos inadequados, a autora buscou mesclar

os conceitos, clima e cultura organizacional na elaboração do formulário, que pode-se afirmar que

clima é parte da cultura e está relacionado ao que pode ser experimentado de modo mais imediato.

(TAMAYO9 apud SIQUEIRA at al, 2008). A cultura organizacional inspira filosofias gerenciais e as

práticas administrativas e estas moldam o clima organizacional. (TORO10

apud SIQUEIRA at al,

2008).

Finalmente, levando-se em consideração o exposto, foi desenvolvido um formulário

estruturado (Questionário) com 20 questões, atendendo as determinantes de clima e cultura

organizacional em segurança e saúde que melhor se aplicaram na organização. São elas:

Figura 2. Determinantes de clima e cultura organizacional em segurança e saúde do trabalho.


O estudo foi organizado em duas etapas: 1- aplicação do formulário estruturado para o nível

estratégico e tático; 2- realização de oficinas dinâmicas para o nível operacional. Tal organização

pretendeu promover a participação do nível operacional de forma genuína, inibindo qualquer

sentimento de desconforto entre funcionários de reporte direto, ao exporem às suas percepções e

verificar a existência de percepções divergentes entre os níveis organizacionais.

Outros pontos importantes à serem considerados na organização são: o cuidado nas instruções

sobre o preenchimento do questionário para os funcionários; ambiente de aplicação tranquilo e

9 TAMAYO, A. Valores e clima organizacional. In: PAZ, M.G.T.; TAMAYO, A. (Org). Escola, saúde mental e trabalho. Brasília: UnB, 1999. P.241-269.

10 TORO, F. A. El clima organizacional: perfil de empresas colombianas. Medellín: Cicel, 2001.


10

confortável, com tempo livre para respostas; todos os turnos laborais das atividades 1 e 2 participaram

do estudo em seus respectivos turnos.

6.1.4. Realização de oficinas dinâmicas

As oficinas foram baseadas nas questões desenvolvidas para o formulário estruturado, com

duração aproximadamente de 2 (duas) horas e foram utilizadas ferramentas com o objetivo de

promover o diálogo entre os participantes. Visando atender as características intrínsecas

organizacionais das atividades 1 e 2, a autora pesquisou diversas ferramentas de diálogo, que foram

aplicadas ao contexto de acordo com a sua percepção e experiência, sempre com o foco de motivar os

funcionários a colaborar de maneira genuína e transparente na transformação da cultura de segurança.

Dentre as ferramentas de diálogo utilizadas está o Círculo (BALDWIN11

apud ALLEDI

FILHO; QUELHAS, 2007) que descreve “um círculo não é somente um encontro com cadeiras

reorganizadas. Um círculo é a maneira de fazer as coisas de forma diferente do que estamos

acostumados a fazer”. Foram utilizadas também alguns componentes do Círculo pela metodologia

PeerSpirit12

, tais como: Intenção que modela e determina o que virá e quais são os resultados

esperados; Acordos que permite uma de troca livre e profunda entre os membros, respeito pelos

diversos pontos de vista e um compartilhamento de responsabilidades para o bem-estar e direção do

grupo. Outra ferramenta utilizada foi o Open Space (OWEN13

apud ALLEDI FILHO; QUELHAS,

2007) baseia-se em três fundamentos: paixão, responsabilidade e voluntariedade. Para o autor, “Sem

paixão, ninguém está interessado. Sem responsabilidade, nada será feito. Pessoas diferentes

obviamente têm paixôes por coisas diferentes. E é bastante improvável que alguém vá se

responsabilizar por algo com o qual não se importa”. E acrescenta: “ser um voluntário é o pré requisito

primordial para a expressão completa de paixão e responsabilidade”. A inclusão de todos os

representantes interessados no futuro da organização é sugerida pela ferramenta Investigação

apreciativa (COOPERRIDER; WHITNEY14

apud ALLEDI FILHO; QUELHAS, 2007) é uma

abordagem de desenvolvimento e mudança organizacional inovadora que rompe paradigmas

tradicionais de planejamento estratégico, onde somente participa o topo da organização. Ela

proporciona o diálogo aberto, a participação ativa e oferece um espaço para sonhar o que

11 BALDWIN, Christina. Calling the Circle: the first and future culture. New York: Bantam Books, 1998. 245p.

12 PEERSPIRIT. Basic Guidelines for Calling a Circle. 2001. 2p. Disponível em: http://www.peerspirit.com/htmlpages/basicguidelines.pdf. Acesso em: 14 Jul. 07.

13 OWEN, Harrison. Open Space Technology: A User’s guide. San Francisco, 2003. 192p.

14 COOPERRIDER, David L.; WHITNEY, Diana. Investigação Apreciativa: uma abordagem positiva para a gestão de mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 82p. Tradução de

Appreciative Inquiry: a positive revolution in change.

http://www.peerspirit.com/htmlpages/basicguidelines.pdf


11

verdadeiramente se deseja no futuro. Finalizando, os 7 (sete) príncipios da metodologia World Café15

foram o principal cerne filosófico do encontro, são eles: 1-Tenha cosnciência do propósito; 2- Crie um

espaço receptivo e hospitaleiro; 3- Explore perguntas relevantes; 4- Estimule a contribuição de todos;

5- Conecte perspectivas diversificadas; 6- Escute os insights e 7-Compartilhe as descobertas. (THE

WORLD CAFÉ apud ALLEDI FILHO; QUELHAS, 2007).

O divertimento no processo, foi outro destaque do encontro. O diálogo é uma atividade

cooperativa de reflexão e observação da experiência vivida. (MARIOTTI16

apud ALLEDI FILHO;

QUELHAS, 2007).

7. RESULTADOS

7.1. Questionário estruturado e oficinas dinâmicas

O estudo foi realizado nos estabelecimentos das atividades 1 e 2, onde foi registrado

participação acima de 10% que é sugerido pela metodologia como padrão de confiabilidade.

Figura 3. Resultado da aplicação de questionário e realização de oficinas dinâmicas.


Com o resultado do estudo, pode-se fazer um desdobramento onde é verificado que a

percepção sobre os determinates da cultura organizacional (Fig.2) são distintas entre os níveis

estratégico e tático e o nível operacional em alguns casos, como mostrado no exemplo abaixo com o

determinante - Segurança do Trabalho, atestando um distanciamento de percepções (Fig.4).

15 THE WORLD CAFÉ. Café to Go! (Café para viagem): um guia simplificado para auxiliar diálogos durante um World Café... Whole System Associates, 2002. Disponível

htpp://www.theworldcafe.com/translations/World_Cafe_Para_Viagem.pdf. Acesso em: 10 Jul. 07. 8p.

16 MARIOTTI, Humberto. Competitividade e Violência Estrutural, 2000. Disponível em: htpp://www.geocities.com/pluriversu/violestr.html. Acesso em: 09 Set. 07.


12

Figura 4. Percepção dos níveis estratégico e tático (questionário) e nível operacional (oficina) acerca da segurança do trabalho com resultados

distintos.


7.2. Consolidado geral – status da cultura de segurança

Em uma escala de 1 a 5, onde o resultado mais próximo de 1 indica que a organização deve

adotar melhorias no processo e próximo de 5 que as ações do sistema de gestão são suficientes, pode-

se verificar na Fig.5 o resultado por determinante avaliado na cultura organizacional.

Importante ressaltar que como o objetivo do presente estudo está na aplicação da gestão

participativa e diálogo como metodologia do diagnóstico da cultura de segurança, o contexto dos

pontos ressaltados como fortes e oportunidades de melhoria não serão aprofundados por motivo de

confidencialidade e serão utilizados somente como exemplo.

Figura 5. Consolidado geral do estudo relacionados ao determinantes da cultura organizacional.


7.3. Registro dos pontos fortes e oportunidades de melhoria

Os funcionários de todos os níveis organizacionais foram encorajados e convidados a

participarem do diagnóstico da cultura de segurança das atividades 1 e 2, visando colaborar com suas

experiências na transformação organizacional. Com esta intenção, foram registrados os pontos fortes e

oportunidades de melhoria da gestão de segurança e saúde no trabalho. Abaixo, um exemplo destes

registros.


13

Figura 6. Pontos fortes e oportunidades de melhoria da gestão de segurança e saúde no trabalho.


7.4. Proposta de ações de melhoria dos pontos críticos sinalizados

Avaliando-se o resultado do consolidado geral das determinantes investigadas da cultura de

segurança nas atividades 1 e 2, percebeu-se que as necessidades de melhorias são muito similares, com

destaque principal para 4 (quatro) determinantes.

Controle/pressão

Conforto físico

Segurança do Trabalho

Melhoria Contínua – Aprendizagem Organizacional

Dentro deste contexto, foram recomendadas ações estratégicas e intervenções pontuais, com

acompanhamento e divulgação dos resultados, para os funcionários de todos os níveis da organização.

8. CONCLUSÃO

Neste estudo procurou-se consolidar a gestão participativa e o diálogo na elaboração do

diagnóstico da cultura de segurança, que resumidamente, trata-se de uma análise sistemática e da

avaliação dos resultados de pesquisas estruturadas com resultados orientados para a tomada de decisão.

Adaptando-se a maturidade da cultura de segurança da organização, desde a definição do

escopo, elaboração das questões e preparação do estudo, com formulário estruturado para o nível


14

estratégico e tático e oficinas dinâmicas, com suporte de técnicas de diálogo para o nível operacional,

foi constatado, através das respostas e da observação da autora no processo investigativo, um maior

comprometimento e senso de realização nos funcionários que participaram das oficinas dinâmicas.

Transformar a cultura de segurança organizacional representa um desafio, já que é necessário

uma quebra de paradigma, onde o tema deixa de ser apenas responsabilidade do profissional de

segurança, para ser responsabilidade de toda a organização.

Conclui-se que a gestão participativa, juntamente com o diálogo, proporcionou explorar a

cultura de segurança de forma mais abrangente, potencializando os resultados e pertimitindo um

retrato transparente do momento organizacional. Os resultados contaram com informações relevantes,

de todos os níveis da organização, com pontos positivos e oportunidades de melhoria, colaborando

para um planejamento estratégico alinhado às perspectivas de todos, fortalecendo o sentimento de

“dono do processo”.

A metodologia desenvolvida possibilita aos profissionais de segurança e consultores

diagnosticarem com confiabilidade os pontos de intervenção com resultados imediatos na

transformação da cultura de segurança e saúde no trabalho em uma organização.

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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15

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