CRN Brasil - Ed. 291

julho de 2009 - Número 291 www.crn.com.br

Há um ano, o Grupo Totvs anunciava a aquisição da Datasul e, junto a isso, o estímulo à fusão entre canais. Ao longo desse período, as franquias da companhia tiveram de se adaptar às novas regras estabelecidas, mas o plano ainda está a caminho de sua conclusão - sem deixar ninguém em zona de conforto

A FERRO E FOGO

EXECUÇÃO

LAÉRCIO COSENTINO, do GRUPO TOTVS: expectativa de concluir a consolidação da rede

de franquias em seis meses a um ano

CR

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SinapseNuma abordagem puramente

descritiva e biológica, “sinapse” não designa mais do que o espaço vazio entre dois neurônios, ainda

que este seja um daqueles casos em que o vazio pode ser criador. É fácil

identificar na palavra o prevérbio grego “sún-”, que dá a ideia de

reunião (equivalente ao latino “co-”), e o substantivo “hápsis”, derivado do

verbo “hápto”, que quer dizer “atar”, “ligar”, “segurar”. Sinapse significa, portanto, “ponto de união”. Numa tradução mais literal: “coligação”.

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A CRN Brasil realiza “sinapses corporativas”, pois une pessoas, conhecimentos e negócios. Integramos e desenvolvemos o mercado de canais de distribuição de TI e Telecom gerando conteúdo e agregando

valor na comunicação entre fornecedores e canais, atingindo pequenos, médios e grandes negócios.

Enfim, acreditamos que por mais que a ciência, a tecnologia e os

mercados avancem, fenômenos humanos sempre permanecerão sob jurisdição do próprio ser humano (pessoas fazem negócios com pessoas).

E, para apreendê-los em sua plenitude, é necessário cultivar, ao lado de eventuais sinapses, aquilo que os gregos chamavam de “paidéia”, ou

seja, a educação, o respeito e o relacionamento.

CRN BrasilHá 13 anos conectando a cadeia de distribuição TI e Telecom

www.crn.com.br

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Af An_CRN PGDP.pdf 15.07.09 19:04:52

34 | Depois da crise, a substituição tributária Medidas de proteção, distorção de informa-ções, dúvidas, prejuízos e, enfim, esclare-cimentos sobre o novo desafio imposto à cadeia de tecnologia – não bastassem os abalos já costumeiros decorrentes da crise financeira global

22 | Marinheiro de muitas viagensDe volta às atividades com parceiros de venda na IBM, João Felipe Nunes, recém-nomeado diretor de canais e alianças, garante continuidade do plano de expansão geográfica da companhia, a partir do recru-tamento de revendas

27 | Outsourcing para as médiasXerox revela o pacote de serviços e software XPS, voltado a médias companhias; a meta é reduzir custos do cliente em até 30%

68 | Canais contra a consolidação Empresas de sistemas de gestão empresarial especializadas em nichos de mercado apos-tam na estruturação de suas próprias redes de canais para garantir a sobrevivência em período de consolidação

78 | Mudança de peso Com cerca de 3 mil funcionários, a Celesc modernizou em oito meses a sua TI, a partir da adoção de uma plataforma de servidores IBM e ERP SAP

84 | Cultura positivista Para Bruno Coelho, gerente de marke-ting da distribuidora Agis, as boas ações dos super-heróis são inspiração para um mundo melhor

22 julho 2009 nWWW.CRN.COM.BR

Canal Aberto

Em sua primeira entrevista à imprensa como novo diretor de canais e alianças da IBM, João Felipe Nunes transparece tranquilidade à frente da unidade. E não é à toa. Afi nal, já são 20 anos de casa, entre cargos desempenhados no Brasil e na América Latina, muitos deles relacionados à operação com parceiros.

Em pouco mais de um mês na posição, Nunes tem reencontrado velhos conhecidos do canal e, no lugar de Mauricio Sucasas (transferido para a organização de países em crescimento da IBM, na China), conta com exclusividade à CRN Brasil os rumos de sua gestão.

CRN Brasil – Primeiramente, gostaria que você contasse sobre a sua trajetória na IBM.João Felipe Nunes – Sou carioca, entrei na IBM pelo Rio de Janeiro em 1989, e por lá fi quei até 1996. Em 1992, quando acabou a reserva de mercado no Brasil, comecei a trabalhar com canais, e foi então que passamos a trazer produtos mais voltados a pequenas e médias empresas. Em 1996, voltei para São Paulo, depois fui responsável por vendas e canais na América latina, baseado em Miami (Estados Unidos).Os primeiros anos no Rio foram mais na parte de marketing e desenvolvimento para programa de

canais, depois, quando vim para São Paulo, atuei mais em vendas para canais. Permaneci nessa área até 2003, foi quando parti para outras frentes de negócio da IBM. Morei em Minas Gerais, onde era responsável pela operação no estado e nas regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Em 2007, vim para São Paulo, na área de sofware para a América Latina. No ano seguinte, retornei à operação do Brasil com hardware para clientes do SMB, até junho.

CRN Brasil – Quantas mudanças...Nunes – E você muda também de estado, de País. Tenho uma fi lha que nasceu nos Estados Unidos, quando eu

estava morando lá, e minha outra fi lha fala o sotaque mineiro perfeito (risos).

CRN Brasil – Como você compara o canal IBM há 15 anos ao parceiro de hoje?Nunes – Se você pegar o lançamento das bases do nosso programa de canais, por volta de 1996, mais ou menos, as empresas eram menores, normalmente formadas por ex-funcionários da IBM, e a política mesmo não era tão estruturada. Os próprios canais batiam à porta dos clientes para vender máquina pela máquina. De lá para cá, o programa evoluiu de forma a agregar valor ao cliente, garantindo a certifi cação da

De volta às atividades com parceiros de venda na IBM, João Felipe Nunes, recém-nomeado diretor de canais e alianças, garante continuidade do plano de expansão geográfica da companhia, incluindo o recrutamento de revendas

POR SILVIA NOARA [email protected]

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muitas viagensMarinheiro de

JOÃO FELIPE NUNES, DA IBM: Cada um tem um estilo gerencial diferente, mas a estratégia-mestra não vai mudar

lay Canal Aberto 22 7/17/09 6:14:41 PM

a substituição tributária35

lay No Gestao 35 7/17/09 5:57:56 PM

68 julho 2009 nwww.crn.com.br

Tendências

consolidaçãoDança da

Empresas de sistemas de gestão empresarial especializadas em nichos de mercado apostam na estruturação de suas próprias redes de canais para garantir a sobrevivência em período de consolidação

P o r V i n i c i u s c h e r o b i n o e d i t o r i a l c a n a l @ i t m i d i a . c o m . b r

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lay tendencias 68 7/17/09 5:07:57 PM

38 julho 2009 nwww.crn.com.br

OpiniãoLuiz Augusto Lobão Mendes

Foto: Magdalena Gutierrez

Recentemente ganhei de um amigo um livro com um título bastante original: O Princípio da Cenoura – Adrian Gostick e Chester Elton. Particularmente acredito que uma boa gestão por resultados está baseada no desenvolvimento de uma cultura que trabalha muito bem com consequências. O que me chamou a atenção neste livro foi a discussão de como gerir a cenoura e principalmente as questões ainda relacionadas à “cenourofobia” nas empresas, que ainda diante da evidência inquestionável de que o reconhecimento e a recompensa funcionam, encontram desculpas e justificativas para não implementá-los.

Mas o que é uma cenoura? Para um líder de sucesso, é uma ferramenta impulsionadora. Na gestão, uma cenoura é o que é utilizado para inspirar e motivar um empregado. De fato, está no topo da lista de coisas que os empregados afirmam que gostariam de receber dos seus empregadores. Quando os colaboradores sabem que os seus pontos fortes e potenciais serão elogiados e reconhecidos, é mais provável que venham a gerar valor.

Mas cuidado, não confunda a cenoura com bônus e gratificações em dinheiro somente. Esta é uma confusão constante quando se trata de montar um programa de reconhecimento e recompensa. Na realidade, o dinheiro não é uma recompensa tão poderosa como muitos pensam. De fato, um terço das pessoas a quem se atribui um prêmio em dinheiro utiliza-o para pagar contas. Um quinto não terá, em poucos meses, idéia de onde gastou o dinheiro, ou sequer quanto recebeu.

Os empregados apenas dão algo à empresa quando ela lhes oferecer algo em contrapartida (por exemplo, em troca de uma compensação, os empregados disponibilizam apenas o tempo e esforço exigido pelo seu contrato – por vezes, menos, mas nunca mais). Quando nada mais é oferecido pela empresa, nada mais é dado pelos empregadores. Se o empregador retira qualquer benefício que seja do empregado, este faz uma redução correspondente nas suas contribuições. Gestores eficazes criam bases para o sucesso dos empregados no trabalho e na vida pessoal e estão sempre atentos a como estabelecer esse equilíbrio.

Antes de começar a criar uma cultura da cenoura, deve-se ponderar até onde terá de ir para chegar lá. O primeiro passo é o entendimento dos fatores básicos: satisfação e envolvimento. À primeira vista, talvez pense que não há diferença, no entanto existe. Um empregado satisfeito está contente com a retribuição atual, com os benefícios e o ambiente de trabalho – tão feliz que poderá sentir-se relutante em alterar o status quo através de iniciativas e conquistas. Na realidade, uma força de trabalho empenhada representa uma empresa repleta de pessoas que estão dispostas a fazer de tudo o que for necessário para ajudar a companhia a ter sucesso, incluindo a liderança de mercado, a inovação e o serviço ao cliente. Não é difícil identificar quais empregados estão empenhados.

Criar uma cultura que celebra é a principal responsabilidade de um líder. E para começar, crie um programa baseado em quatro pilares: reconhecimento no dia-a-dia – inclua nas suas atribuições de líder os tapinhas nas costas, os almoços em equipe, os certificados de mérito, as palmas nas reuniões e as mensagens de agradecimento (esse tipo de reconhecimento tem custo baixo, mas é muito significativo); o reconhecimento do desempenho extraordinário é outra forma bastante útil para quando seus empregados vão um passo além do esperado – esses prêmios são uma forma estruturada de recompensar desempenhos significativos –; reconhecimento da carreira, que é o mais estruturado e fácil de se implementar, contudo, na prática, é o menos utilizado; e para finalizar, desenvolva eventos de celebração, eles reforçam o seu agradecimento a todas as pessoas da equipe.

Luis Augusto Lobão Mendes escreve mensalmente em CRN Brasil e é professor da Fundação Dom Cabral E-mail: [email protected]

O poder do reconhecimento e da recompensa

lay Opiniao Lobao 38 7/16/09 12:26:57 PM

Incentivo à fusão de canais, posicionamento

das franquias em regiões estratégicas e foco em

marketing foram as principais medidas

adotadas pelo grupo Totvs desde sua fusão com a

Datasul, há um ano

72 38

6822

Índice

c o l u n i s t a

34

38 O poder da recompensaLuis Augusto Lobão Mendes, professor da Fundação Dom Cabral, conta sobre os efeitos positivos do reconhecimento quanto às reali-zações dos colaboradores e o quão isso é vital dentro das organizações

58 O governo vai exigir planejamentoDagoberto Hajjar, diretor da GrowBiz, lembra que não há mais espaço para os “artifícios” fiscais, contábeis e tributárias. Cabe aos elos da cadeia a responsabilidade de se planejarem para não correr riscos com a Receita Federal

16 I Editorial I

18 I Reseller Web I

24 I Panorama I

40 I No Mundo I

47 I CRN Business School I

56 I Finalistas do Campeões do Canal 2009 I

88 I Vitrine I

98 I On the record I

lay_indice2 9 7/20/09 5:27:32 PM

Untitled-1 1 7/15/09 4:53:53 PM

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

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FÓRUNS

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Diretor – Guilherme Montoro • [email protected] – Emerson Moraes • [email protected]ções – Danielle Suzuki • [email protected]

Gerente – Adriana Kazan – [email protected]

Coordenadora – Gaby Loayza – [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

Analista – Andreia Marchione – [email protected]

Gerente – Marcos Lopes • [email protected]

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Haline Mayra • [email protected] Joaquim • [email protected]

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Dagoberto Hajjar • Presidente da Advance MarketingLuís Augusto Lobão Mendes • Professor da Fundação Dom CabralMaurício Cacique • Presidente e CEO da Flag IntelliWanPedro Luiz Roccato • Diretor da Direct ChannelRenato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações TecnológicasSylvia Facciolla • Diretora da Alfaiataria de Negócios

Gaby Loayza • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Wilson Galluzzi • [email protected] • (11)7133-8274

Ana Paula Araújo • [email protected] • (11)9644-7115

Aureliano Martins Correa • [email protected] • (11)7144-2548Marcos Rogério Pereira • [email protected] • (11) 7203-7831Marcelo Nucci • [email protected] • (11) 7204-3501

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

CRN BrasilPublicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.CRN é marca registrada da United Business Media Limited.

CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.

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lay Expediente 10 6/22/09 10:38:27 AM

Em geral, o dígito 13 está gravado na memória popular por seus aspectos negativos, como prenúncio do mal e do azar. Mas há também os supersticiosos que adotam o 13 como número de sorte. No mês em que completa o seu 13º aniversário, CRN Brasil se encaixa no segundo grupo, mas os fatores que permitem à publicação sustentar a posição de líder no setor de canais de distribuição de TI e Telecom vão muito além de mera crença. Por isso, o exemplar que está em suas mãos, caro leitor, garante que essa data não passe em branco.

Entre as 100 páginas desta edição de julho, estão números importantes. A RM Campinas, por exemplo, atuou por 21 anos como franquia da RM Sistemas, marca da gigante brasileira Totvs, mas não sobreviveu ao plano de consolidação dos canais do grupo. A companhia foi obrigada a encerrar as suas atividades e as de seus 70 colaboradores. Azar de uns, sorte de outros. Para Laércio Cosentino, líder da Totvs, as regras do jogo estão escritas em letras garrafais e, também de forma contundente, o executivo respondeu aos questionamento dos canais da companhia ao entrar no alvo da seção ‘Promessa Cumprida?’. A reportagem de capa, assinada por Patricia Joaquim, mostra os desdobramentos da estratégia colocada em prática pela empresa desde a compra da Datasul, em julho do ano passado, e o que está por vir.

Também impregnada de números, talvez na mesma proporção que as dúvidas relacionadas, a substituição tributária para o pagamento de ICMS na cadeia de eletroeletrônicos de São Paulo é tema desta edição. A repórter Haline Mayra ouviu advogados especializados em direito tributário, consultores na área de TI e players do setor para mensurar os impactos da medida na cadeia - a perda de margem vai de 2,5% a 6% - e orientar os empresários. Entre as saídas para minimizar as consequências, os especialistas entram em consenso principalmente em um ponto: a união entre revendas, distribuidores e fabricante é fundamental.

E quem volta a integrar essa teia de fornecimento de TI, como novo diretor de canais e alianças da IBM, é João Felipe Nunes, que assumiu a responsabilidade pelas operações com parceiros em junho. O executivo é cauteloso em mencionar números, preservados rigorosamente pela corporação, mas sabe-se que seus 20 anos de casa fazem de seu retorno à area de canais um reencontro com velhos conhecidos. Nunes é o entrevistado do mês, no Canal Aberto da edição.

Para finalizar essa mensagem, vale lembrar que, em 2009, estamos na vibração universal do número 2, diz a ciência da numerologia, o que significa um período positivo para as parcerias de todos os gêneros. Seja você supersticioso ou não, uma forcinha da sorte não faz mal a ninguém, não é mesmo?

Uma ótima leitura!

Silvia Noara PaladinoEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Carta do Editor

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Qual é o seu número?

junho 2009 n www.crn.com.br16

lay Editorial 12 7/20/09 5:20:17 PM

Reseller Web

18 julho 2009 n www.crn.com.br

Nas duas últimas semanas, a Microsoft esteve bastante presente entre as notícias do Reseller Web e com picos de acesso que entregavam o interesse do leitor em conhecer as novidades: aplicativos na web, plataforma de computação em nuvem, concor-rência com o Chrome, do Google etc.

Entre as mais acessadas, residia a nota sobre o modelo de precificação e contrato de serviço do Windows Azure, que foi detalhado pelos executivos da empresa durante o WPC, encontro mundial de parceiros, que aconteceu em New Orleans, Loui-siana (EUA).

Em palestra para cerca de 6 mil parceiros, Bob Mu-glia, presidente de servidores e ferramentas de negó-cios, deu a eles uma dica de como a fabricante vai co-brar pelo Azure e o acordo SLA que pretende oferecer.

O Azure vai usar um modelo de preço baseado no consumo, que calcula a cobrança de acordo com o número de horas de uso do serviço, storage, ban-da larga e taxa de velocidade para transações que trocam informações entre aplicações.

A Microsoft vai oferecer um SLA que cobre storage e garantias de computação e conectividade, assim como gerenciamento de sistemas automatiza-

dos, informa o general manager do Windows Azu-re, Doug Hauger. O SLA do armazenamento asse-gura que o código escrito por parceiros no Azure seja feito de forma confiável e ofereça 99,9% de dis-ponibilidade; e quanto à garantia de computação/conectividade, fica seguro o acesso a, pelo menos, uma instância do Azure rodando, com 99,95% de disponibilidade.

O componente de gerenciamento de sistemas automatizados está ligado à capacidade da Micro-soft de detectar automaticamente colapsos em apli-cações e ativar um reboot no servidor afetado no data center da Microsoft, segundo Hauger.

Hauger confirma que a Microsoft vai lançar o Windows Azure em novembro, no Professional Developer Conference. Até lá, manterá o desenvol-vimento das features e funcionalidades na platafor-ma. Por ora, os desenvolvedores poderão começar a montar aplicações nessa base gratuitamente.

Nota: Vale acompanhar no Reseller Web os posiciona-mentos de Steve Ballmer em relação às novidades de sua empresa e, inevitavelmente, sobre os lançamentos inusitados de seu rival, o Google. Por Haline Mayra.

BloGs toP

A Ação Informática, visando à melhoria na condição de oferta de serviços de seus canais, desenvolveu um pacote de serviços a serem ofer-tados por eles.

Batizado de Express Service Pac, o conjunto oferta desde a instalação físi-ca de produtos até a configuração de software nas instalações do cliente.

O parceiro que não tem expertise em serviços pode contatar a distri-buidora para inserir a oferta em sua proposta, utilizando-se das compe-tências disponíveis na própria rede de parceiros.

Por outro lado, revendas já ex-perientes na área podem, segundo a

distribuidora, aproveitar a iniciativa para aumentar sua capilaridade.

O sistema de gestão da com-panhia já foi modificado de forma a acusar uma possibilidade de serviço, quando a revenda inclui um produto na proposta. E também alerta a área de serviços da Ação para que seja fei-ta a seleção do parceiro que prestará o serviço.

Os serviços são negociados por meio de SLA com o cliente, assegura-do pela própria distribuidora.

Os pacotes iniciais podem in-cluir: suporte a startup de máquinas; instalação de sistemas operacionais Windows e Linux; instalação customi-

zada de storage externo; instalação, configuração e criação do Oracle Da-tabase; instalação e customização de storage interno, com preços entre R$ 250 e R$ 1,6 mil.

O Express Service Pac deve responder, em 2010, por 10% dos resultados da divisão de volume

da distribuidora.

Nota: Não é todo dia que se vê um distribuidor de médio porte dispo-nibilizando equipe de serviços para estimular um upgrade nos negócios dos canais. O Reseller Web vai acom-panhar a iniciativa para conhecer seus resultados práticos. (HM)

Empurrão saudável

2º Pina Seminara BoffaNova blogueira do Reseller Web, Pina trata da identidade do vendedor de hoje: comprometido, especializado e com visão de carreira na área.

5º Ricardo JordãoEm um dia de fúria contra a propagan-da, Jordão usa o novo livro do escritor de A Cauda Longa, Chris Anderson, - Free - como pano de fundo para suas reflexões.

1º Renato CarneiroEmpresários de qualquer tamanho in-teressados em conter o vazamento de informações estratégicas quando per-dem um funcionário já podem se pro-teger como as grandes corporações.

4º Oscar BurdO amante da tecnologia e da mobilida-de analisa as redes sociais e se mostra fã do Facebook.

Leia mais sobre o assunto em

http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=53995

Fale com o Reseller Web: Contate a redação pelo e-mail [email protected] mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

Todos querem saber

3º Pedro RoccatoCom dois anos completos, o Conselho de Canais recebe novos integrantes. Conheça-os no blog do Roccato.

5

lay Reseller Web 18 7/17/09 4:35:46 PM

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Conflito na parceria

Doze franquias (de um total de 19) parecem não estar nada contentes com a estratégia da entrada da Oi no mercado paulista. Dez dessas revendas focadas em clientes corporativos do sistema “Oi para Negócios” contrataram o escritório Leite de Barros Zanin Advocacia e Menezes e Abreu Advogados e entraram na justiça contra a operadora. Segundo o advogado do escritório, Rodrigo Leite de Barros Zanin, as franqueadas alegam que a Oi cometeu erros graves na formatação da estratégia de penetração no mercado de São Paulo. De acordo com as franquias, a operadora dividiu o Estado de São Paulo em 19 áreas distribuídas às franquias, prometendo faturamento médio de R$ 300 mil para as parceiras no primeiro trimestre de operação, com negócios chegando a R$ 1,8 milhão a partir do terceiro ano. Ao iniciar as operações, no último trimestre de 2008, os franqueados tinham a expectativa de retorno rápido sobre o investimento médio de R$ 1,3 milhão que cada uma teria de desembolsar para começar a operar com a marca. Os recursos seriam, em grande parte, para montar uma estrutura imponente para atingir o segmento corporativo, no qual as franquias atuariam com prioridade.Para Zanin, os parceiros da Oi foram levados a ingressar em um sistema de franquia que passava uma ideia de sucesso, porque partiram do pressuposto de que a operadora havia testado previamente o modelo, em termos comerciais e de viabilidade financeira.

No arComo você enxerga a plataforma de cloud computing da Microsoft, Azure?Responda pelo nosso sitewww.resellerweb.com.br

Como não poderia deixar de ser, o assunto

do momento no Reseller Web foi a Substi-

tuição Tributária para o pagamento do ICMS

em São Paulo e seus desdobramentos.

A pergunta da enquete era: Na sua opinião,

o que fazer diante da substituição tributária

em São Paulo?

A maioria, 75%, opinou com uma dedução

que pode não vir a ser praticável: “Repassar

os custos ao cliente final é a única saída no

momento”. Especialistas garantem que essa

pode não ser a medida mais saudável, uma

vez que o mercado está pouco comprador

e não toleraria alta de preços.

De qualquer forma, a segunda opção mais

votada foi “ É momento de união na cadeia

de tecnologia, com compartilhamento do

ônus”, com 25% dos votos dos leitores. Por

fim, a opção “Isolar o mercado paulista

é a solução até que os outros estados

decidam suas posições” ficou em último,

sem votos.

m Deve demorar a chegar no Brasil, por isso não tenho intenção de trabalhá-la agora;m Vai vir a calhar, o mercado está pre-parado para a computação em nuvemm Apesar das características interes-santes, o mercado brasileiro ainda está distante da nuvem

Resultadoda enquete

Leia mais:Veja o hotsite especial sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br/hotsites/em2009

“A Oi mostrou um business plan maravilhoso”, diz o empresário de uma franquia da operadora que preferiu não se identificar. Segundo o executivo, foi preciso comprovar um capital para investimento de suporte ao negócio para ingressar na rede de revendas da marca. A franqueada começou os trabalhos em agosto, com 60 consultores de venda, para a entrar, efetivamente, no mercado no final de outubro. Segundo o empresário, as vendas eram baixas pelo fato de que o produto oferecido pela Oi não estar adequado ao mercado de São Paulo. Um novo perfil de oferta foi formatado em novembro, com pequena melhora nos resultados. Até agora, os valores prometidos não se concretizaram e, segundo o advogado, cada franquia amarga prejuízo médio mensal na casa de R$ 60 mil. “Aparentemente, o negócio oferecido para as franqueadas seria altamente rentável”, comenta Zanin, que representa dez dessas empresas em ações judiciais movidas contra a Oi.

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Reseller Web


calendário* Datas sujeitas a alterações

Mês | AgostoEvento: Road Show CNT BrasilData: 4 de agosto | Local: Mercure, Joinville-SCInfo: http://roadshow.cntbrasil.com.br/

Evento: Zebra Technologies - treinamentos comerciais Data: 4 de agosto a 10 de novembro |Local: São Paulo Info: Silvana [email protected]

Evento: Road Show CNT BrasilData: 6 de agosto |Local: Novotel,- Porto Alegre-RS Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br/

Evento: Curso para Gestores de Contratos Data: 10 a 11 de agosto |Local: São Paulo - SP Info: http://www.escepti.com.br

Evento: Curso de Extensão em Gestão de Canais de Vendas e Distribuição Data: 10 de agosto a 8 de dezembro |Local: Channels’ University - São Paulo Info: http://www.channelsuniversity.com

Evento: Agit Informática - Ministrará Curso de Visual C++.NET Data: 10 de agosto a 30 de setembro | Local: Centro, São Paulo Info: http://www.agit.com.br/perfil_visual_c.htm

Evento: ITIL - Gestão de Serviços de TI Data: 10 a 14 de agosto |Local: Vila Mariana - São Paulo - SP Info: http://www.rsti.com.br Evento: Road Show CNT BrasilData: 11 de agosto | Local: Castro’s Park Hotel, Goiania-GO Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br/ Evento: Axis Academy São Paulo - Treinamento em Soluções de Vídeo IP Data: 12 a 13 de agosto | Local: Sede da AXIS, São Paulo – SP Info: http://www.axis.com/academy/br/ (Inscrição online) Evento: Road Show CNT BrasilData: 13 de agosto de 2009 | Local: Mercure Hotel BrasíliaInfo: http://roadshow.cntbrasil.com.br/ Evento: CIT 2009 Data: 14 a 16 de agosto | Local: Marina da Glória - Rio de Janeiro Info: http://www.cit2009.com.br

Evento: Curso sobre “Qt - Biblioteca C++ Multi-plataforma” Data: 15 de agosto a 10 de outubro | Local: Centro, São PauloInfo: http://www.agit.com.br/curso_qt_perfil.htm

Evento: Curso de Linguagem C++ na Agit Informática Data: 15 de agosto a 10 de outubro | Local: Centro, São PauloInfo: www.agit.com.br/perfil_linguagem_c.htm

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A fornecedora de CRM e soluções em nuvem Salesforce.com elege seu primeiro distribuidor no Brasil, a Tallard.

Com a aliança, além dos revendedores liga-dos à distribuidora negociarem as soluções da empresa, ela também será responsável pelos trei-namentos da parceira.

Assim, abriga o primeiro Centro de Treina-

mento Autorizado para clientes, parceiros e de-senvolvedores da Salesforce.com, cujo primeiro curso ocorre na próxima semana. Na sequência, a Tallard coordenará workshops na Argentina, Mé-xico e Colômbia.

A parceria deriva da identificação da qualifi-cação do fornecedor como peça-chave na hora de implementar a solução no cliente.

aderindo ao distribuidor Opinião: destaque da quinzena

No destaque das colunas do Reseller Web, está Pe-dro Roccato, diretor-presidente da Direct Channel, colu-nista e blogueiro do portal, com o tema da substituição tributária. Confira um trecho:

Desde a sua vigência em 1º de junho, toda a cadeia de vendas e distribuição se vê em uma situação descon-fortável com o novo regime de substituição tributária no estado de São Paulo.

Segundo o decreto nº. 54338, publicado em 15 de maio de 2009 pelo governador José Serra, a partir de 10 de junho passa a vigorar o regime de substituição tribu-tária, com retenção antecipada do ICMS nas operações de produtos eletrônicos, eletroeletrônicos e eletrodo-mésticos no estado de São Paulo.

Não cabe aqui discutir a efetividade ou benefícios em termos de combate à sonegação, fórum que caberia aos tributaristas. Porém, podemos e devemos nos posi-cionar sobre os problemas que a medida tem causado nas operações de todos os elos da cadeia.

Leia a íntegra em www.resellerweb.com.br

Novo formatoA D-Link decidiu alterar sua política junto a seus

distribuidores associados e, agora, está em busca de novos parceiros.

De acordo com as novas diretrizes, a procura se dá por empresas com estrutura de vendas robusta nos nichos em que a fabricante atua e uma gama de produtos que tragam capilaridade à marca.

O alvo são revendas e integradoras, principal-mente em regiões onde ainda há dificuldade de aquisição de equipamentos D-Link.

Quanto ao novo esquema de relacionamen-to, a fabricante inseriu conceitos renovados como política de preços e condições de negociação di-ferenciadas, treinamento comercial e suporte téc-nico especializados, informações sobre produtos, materiais de divulgação e suporte de marketing para ações cooperadas.

Hoje, a categoria Associado reúne Aldo, Lo-cal X, Mazer, N3, Pauta e SND, que compram dos distribuidores Master ou da própria D-Link.


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22 julho 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Canal Aberto

Em sua primeira entrevista à imprensa como novo diretor de canais e alianças da IBM, João Felipe Nunes transparece tranquilidade à frente da unidade. E não é à toa. Afi nal, já são 20 anos de casa, entre cargos desempenhados no Brasil e na América Latina, muitos deles relacionados à operação com parceiros.

Em pouco mais de um mês na posição, Nunes tem reencontrado velhos conhecidos do canal e, no lugar de Mauricio Sucasas (transferido para a organização de países em crescimento da IBM, na China), conta com exclusividade à CRN Brasil os rumos de sua gestão.

CRN Brasil – Primeiramente, gostaria que você contasse sobre a sua trajetória na IBM.João Felipe Nunes – Sou carioca, entrei na IBM pelo Rio de Janeiro em 1989, e por lá fi quei até 1996. Em 1992, quando acabou a reserva de mercado no Brasil, comecei a trabalhar com canais, e foi então que passamos a trazer produtos mais voltados a pequenas e médias empresas. Em 1996, voltei para São Paulo, depois fui responsável por vendas e canais na América latina, baseado em Miami (Estados Unidos).Os primeiros anos no Rio foram mais na parte de marketing e desenvolvimento para programa de

canais, depois, quando vim para São Paulo, atuei mais em vendas para canais. Permaneci nessa área até 2003, foi quando parti para outras frentes de negócio da IBM. Morei em Minas Gerais, onde era responsável pela operação no estado e nas regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Em 2007, vim para São Paulo, na área de sofware para a América Latina. No ano seguinte, retornei à operação do Brasil com hardware para clientes do SMB, até junho.

CRN Brasil – Quantas mudanças...Nunes – E você muda também de estado, de País. Tenho uma fi lha que nasceu nos Estados Unidos, quando eu

estava morando lá, e minha outra fi lha fala o sotaque mineiro perfeito (risos).

CRN Brasil – Como você compara o canal IBM há 15 anos ao parceiro de hoje?Nunes – Se você pegar o lançamento das bases do nosso programa de canais, por volta de 1996, mais ou menos, as empresas eram menores, normalmente formadas por ex-funcionários da IBM, e a política mesmo não era tão estruturada. Os próprios canais batiam à porta dos clientes para vender máquina pela máquina. De lá para cá, o programa evoluiu de forma a agregar valor ao cliente, garantindo a certifi cação da


POR SILVIA NOARA [email protected]

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muitas viagensMarinheiro de

JOÃO FELIPE NUNES, DA IBM: Cada um tem um estilo gerencial diferente, mas a estratégia-mestra não vai mudar


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revenda e reconhecendo os níveis de parceiros. Durante esse tempo, muitas empresas desistiram do programa por não estarem aptas a companhar o movimento, outras muitas evoluíram dentro do modelo, mas, em geral, hoje vejo companhias mais capacitadas, que vendem mais solução, que abordam o cliente de maneira muito mais consultiva. Elas se profissionalizaram.Uma das coisas mais valorizadas dentro da rede que temos é a consistência do nosso programa. Tentamos evitar ao máximo surpresas e mudanças a toda hora na estratégia, pois quando se lida com o canal, é preciso que ele tenha uma visão de médio a longo prazo de onde ele vai investir. Uma empresa

um pouco menor, principalmente, precisa ter a segurança de que aquele investimento, que pode significar a vida da companhia, vai efetivamente dar retorno.

CRN Brasil – Como tem sido retornar à área de canais e retomar o contato com antigos parceiros?Nunes – Em todos os distribuidores que hoje atuam conosco, a grande maioria das pessoas já estavam na minha época. Conheço todo mundo de longa data, então tem sido fácil a reinserção nesse mercado. Em geral, minhas atividades sempre estiveram relacionadas ao canal, então mantive o relacionamento com eles. Quando trabalhava em Minas, por exemplo, tinha 21 estados comigo. Se você não tem canais, não consegue cobrir esse território todo. É um reecontro agrádavel.

CRN Brasil – Você prevê ajustes na estratégia como novo diretor de canais? Nunes – Para esse ano definimos o objetivo de expandir a participação geográfica, com foco no SMB. Esse plano continua. Temos áreas do País em que podemos trabalhar melhor; Não mudou absolutamente nada. Na verdade, eu mesmo, estando na organização, já conhecia os planos. Na IBM, há determinadas estratégias que não dependem da pessoa que vai estar no comando da área. O que acontece é que cada um tem um estilo gerencial diferente, mas a estratégia-mestra não vai mudar.

CRN Brasil – Qual é o seu estilo gerencial?Nunes – Delegar bastante com responsabilidade.

Falo para todo o meu time: não preciso que ninguém esteja presente na minha frente todo dia, todo mundo sabe quais são as suas responsabilidades e eu trabalho com o time cobrando os resultados, as entregas das atividades no momento correto.Hoje, dedico 40% a 50% do meu dia a alguma coisa envolvendo o canal, seja por visita, telefone ou e-mail. Desejo até aumentar esse tempo com eles, mas, nesse momento inicial, é preciso gastar mais tempo com os funcionários, para conhecer todo o funcionamento da área. Credibilidade é confiança no relacionamento, fundamental no trato com o canal. Se estabelecer como vai trabalhar e efetivamente ir nessa direção, você tem uma relação de ganha-ganha para todo mundo.

CRN Brasil – Qual a função de Estela Bernardes

(que saiu da Positivo para integrar a área de canais da IBM) em sua equipe?Nunes – A Estela foi contratada este ano para gerenciar a parte de estratégia, olhando para todas as nossas brands – software, hardware e serviços. Ela está revendo a estratégia para saber se temos o número adequado de parceiros em uma determinada geografia, que tipo de treinamento preciso prover, como isso tem refletido dentro dos programas etc. Ela tem uma visão de mercado que é diferente da nossa, e essa troca de experiências é muito boa.

CRN Brasil – Quais são as suas metas para esse ano à frente da área de canais?

Nunes - Estamos recrutando parceiros. Tenho uma meta de venda numa determinada região e, com base nisso, o que procuramos fazer é não ter mais canais do que a previsão de vendas nessa localidade. Esse também é o trabalho da Estela. Estamos fazendo isso com bastante cuidado. Esse estudo não está completamente fechado, mas estamos negociando.

CRN Brasil – Você pode adiantar quais são as regiões que estão no alvo do recrutamento?Nunes – Algumas delas são interior paulista como um todo, Serra Gaúcha (RS), Londrina (PR), São Paulo exceto capital (como Guarulhos e Baixada Santista) e Belém (PA). Também contratamos gente para trabalhar com o canal em Manaus (AM) e Recife (PE). Estamos tentando capilarizar a nossa atuação o máximo possível.


muitas viagens



Panorama

Mais mudançasna SymantecCerca de dois meses após a saída de Paulo Renato Fernandes do comando de canais na América Latina, a Syman-tec confirma o desligamento de Felipe Podolano, diretor de canais no Brasil há dois anos. A fabricante afirmou que a saída do executivo acontece em co-mum acordo, que a estratégia não foi alterada e ainda que não há relação entre as trocas dos dois profissionais. A liderança de vendas indiretas no País já tem novo dono: Marcos Tabajara, que vem da distribuidora Afina, onde respondia como country manager desde agosto do ano passado.

Dança da distribuiçãoNelson Blanco assume o comando do grupo Star, no lugar de Ricardo Collazo, que ingressou na Nagem para comandar as vendas da distribuidora. Vindo da Lexmark, onde atuava como líder de alianças, Collazo tem como meta pessoal alavancar o crescimento do grupo. Uma média de 20% é o avanço que ele espera para a empresa em 2009. Ele desempenhará o papel de diretor-geral da Star Outsourcing e de diretor-comercial da Star BKS.

Oracle: agora é oficialJá como presidente interino da subsidiária brasileira, após a saí-da de Silvio Genesini (que se tornou CEO do Grupo Estado), Cyro Diehl assume o posto em definitivo. Diehl respondia pela vice-presidência de vendas indiretas da empresa na América Latina. Agora, Adriano Chemin, vice-presidente de canais no Brasil, pas-sa a acumular a posição deixada em aberto.

Para aumentar a fatia do boloMarcelo Menezes assume como diretor de automação comer-cial da Urmet Daruma. Com oito anos de casa, ele tem como missão ampliar o market share da companhia, mantendo o bom relacionamento e rentabilidade dos canais de venda. A participação de mercado da empresa, segundo informa a Ur-met Daruma, está hoje em 32%.

Novo executivo de aliançasCesar Sassoon começa a liderar a nova área de alianças da Sonda Procwork, cujo objetivo é centralizar o atendimento ao parceiro. Há mais de quatro anos atuando na Plaut, o geren-te de alianças tem entre seus feitos a condução de iniciativas com empresas como AstraZeneca, Camargo Corrêa, Braskem, Johnson & Johnson, Suzano, Petrocoque e Grupo Santos Bra-sil, entre outras.

Alto escalãoA fornecedora de outsourcing de impressão Alldora nomeia Oestes Marques Costa Junior como presidente da operação no Brasil. O executivo já atuava como diretor-comercial da empre-sa há cinco anos e assume com a missão de manter a média de 35% de crescimento anual. Com sua promoção, os fundadores da integradora, Marcelo Hamsi Filosof e José Roberto Camargo, passam a compor o conselho.

dança das cadeiras P O r H A l i N e M A y r [email protected]

Distribuição Tecnologia Varejo Automação Comercial Estratégia RevendedorTelecom

Panorama

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o No topoda pirâmideH3C estreia programa de canais no Brasil; a marca já corresponde a 50% do faturamento total da 3Com na China

A marca H3C, adquirida em sua totalidade pela 3Com em 2006, estreia seu programa de canais no Brasil com cinco integradores parceiros, todos com abrangência na América Latina. Segun-do Alessio Marasca Junior, diretor de canais para o Brasil, alguns parceiros tradicionais 3Com estão sendo chama-dos para migrar para o programa H3C. Isso porque o objetivo da companhia é alcançar grandes corporações.

Para tanto, a ideia é utilizar o pon-to forte da marca originária da Chi-na - a competitividade em custo - para concorrer em soluções de comunicação e networking para data centers. Alguns parceiros já estão capacitados e, inclusi-ve, com produtos da marca começando a ser instalados.

Em visita ao Brasil, o vice-presi-dente e administrador geral da 3Com para a América Latina, Robert Ruiz, reconhece a modificação no cenário de investimentos em TI e afirma que, apesar da manutenção das vendas, os ciclos de venda se tornaram mais lon-gos. “Nosso foco tem sido assegurar o crédito para que o parceiro possa con-tinuar fazendo negócio”, diz.

Em termos de cobertura de mercado, a H3C atinge o que o executivo chama de topo da pirâmide. Ao lado delas, as mar-cas 3Com e TippingPoint completam a gama de oferta de redes e segurança para empresas pequenas, médias e grandes.

Ainda incipiente no Brasil, a H3C já corresponde a 50% do faturamento total da 3Com na China.

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RobeRt Ruiz, da 3Com: nosso foco tem sido assegurar o crédito para que o parceiro possa continuar fazendo negócio

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P O r H A l i N e M A y r [email protected]

Revendedor

Braço logísticoBematech fecha acordo com a Logística Tech, empresa da CDC Brasil, para suporte financeiro, de pré e pós-venda ao canal

Depois de anos relacionando-se direta-mente com suas revendas, a Bematech decidiu inserir um formato diferenciado de distribui-ção, em que o parceiro desempenha um papel de facilitador logístico. A eleita é a Logística Tech, pertencente à distribuidora CDC Brasil e especializada na área.

O vice-presidente executivo da empresa, Carlos Costa Pinto, conta que a decisão sur-giu do interesse da companhia em tornar mais fácil o acesso das revendas à marca, em espe-cial, as de pequeno e médio portes. “Foi uma medida que possibilitou uma melhor gestão desses parceiros e, do outro lado, uma dedi-cação maior da Bematech à criação de novas tecnologias e ao desenvolvimento da venda de soluções completas”, explica.

Já com produtos em estoque, a Logística Tech passou por treinamentos e está habili-

tada a atender aos cerca de 1,7 mil canais da fabricante. Ela também reúne outras 6 mil empresas de revenda, pelas quais Costa Pinto, obviamente, nutre interesse.

Além dos trâmites envolvendo produtos, a nova parceira também vai oferecer ao canal facilidades de crédito, com uma capacidade maior que a viabilizada pela Bematech. “Cria-mos uma célula de trabalho de cinco pessoas que ficarão na Logística Tech, trabalhando ações para o canal”, diz o executivo. Ele lembra que as condições de preços seguem as mesmas com a inserção da nova parceira.

Ao mesmo tempo em que a Logística Tech assume parte do relacionamento com essas re-vendas, algumas, cerca de 300, foram seleciona-das pela fabricante para manter a relação direta. O objetivo é focar na venda de soluções comple-tas de automação de forma mais precisa. Fo

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CaRlos Costa Pinto, da bemateCh: criamos uma célula de trabalho de

cinco pessoas que ficarão na Logística Tech, trabalhando

ações para o canal

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Panorama

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PODERiA SER PiORO volume total de PCs embarcados em 2009 deve ser de 274 milhões de unidades, queda de 6% sobre o ano anterior. O Gartner espera

aquecimento na produção de computadores no quarto trimestre e recuperação de cerca de 10% em

2010. O declínio mais acentuado foi amenizado, em grande parte, graças

ao advento dos netbooks.

altos & baixos

É Só O COMEçONos próximos 5 anos, a América

Latina deve somar 150 milhões de smartphones, sendo 48 milhões deles vendidos apenas em 2014,

diz a Pyramid Research. A região tem crescimento acima da média, embora seja um mercado ainda

incipiente. Em 2009, a previsão é de 7 milhões de smartphones vendidos

- 5,4% do mercado de handsets.

EFEiTOS DA CRiSEO índice de emprego na indústria

apresentou a oitava queda consecutiva em maio, com recuo

de 0,5% frente ao mês anterior, na série com ajuste sazonal. Segundo o IBGE, o indicador acumula queda de 4,7% no ano e de 1,1% nos últimos 12 meses. Em relação a maio/2008,

os caíram 6,7%, 5,6% no ano e 1,5% nos últimos doze meses.

EM ASCENSãOUma pesquisa da DisplaySearch mostra a previsão total de vendas de 32,7 milhões de netbooks em

2009, contra 16,4 milhões de unidade vendidas no ano anterior

– crescimento de 99%. Só na América Latina, a penetração

dessas máquinas deve exceder os 26%. Já as vendas de notebooks

convencionais devem ficar estáveis.

Fator multiplicadorCimcorp refina mapeamento de canais por verticais e inicia plano de internacionalização, a partir de acordo com a Telefônica

A Cimcorp já fatura R$ 18 mi-lhões, de seus R$ 170 milhões por meio de parceiros de negócios espa-lhados pelo Brasil. Neste ano, o radar da companhia continua ligado para a detecção de canais bem-estruturados que possam representar a empresa em localidades não atendidas.

Mauro Molino, diretor de canais, conta que, depois de consolidar aliados no Norte e Nordeste, agora, ele refina a busca por parceiros especialistas em verticais como agronegócios, indústria de alimentos e farmacêutica, principal-mente no interior de São Paulo.

“Nessas localidades há muita carên-cia por serviços mais complexos de TI. Levamos um discurso diferente e temos obtido bons resultados”, afirma ele.

Os canais, alimentados constante-mente pela Cimcorp com reuniões pre-senciais e treinamentos, também estão aptos a oferecer a nova modalidade da casa: a infraestrutura como serviço. “A crise tem chegado aos poucos ao País e vivemos um momento de redução de investimentos. Medidas como essa pas-sam a ser bem-vistas pelas empresas”, comenta Tadeu Fucci, presidente da integradora.

Com base nesse argumento, os executivos revelam que até mesmo o governo começa a se abrir à adoção de soluções como serviço. “Havia uma resistência muito grande, mas nesta semana tivemos uma reunião com pro-fissionais do governo que devem gerar negócio”, diz Molino.

A habilidade de levar tais tipos de

serviços complexos é imediatamente repassada aos parceiros da marca, de forma a manter atualizados e alinhados todos os profissionais que representam a empresa em seus estados.

RuptuRa de fRonteiRas No plano internacional, um

acordo fechado com a Telefônica no ano passado representou o primeiro passo da Cimcorp rumo à globaliza-ção dos negócios.

A operadora, que presta alguns serviços na área de tecnologia, abriu a contratação de empresas para presta-rem tais serviços - como virtualização e consolidação - nos lugares em que ope-ra. A Cimcorp ganhou o contrato e já inicia o trabalho nos Estados Unidos.

O acordo se estende também no Chile, Colômbia e Argentina. Tadeu Fucci, presidente da integradora, aguar-da, agora, o surgimento de contratos nessas localidades, para que a empresa possa instalar bases locais e dar conti-nuidade à internacionalização.

“Ainda não existe um horizonte definido. Estamos fomentando esses mercados, inclusive em conjunto com a Apex (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos)”, diz ele, ainda sem uma previsão em núme-ros da representatividade dos negócios internacionais na operação geral.

Nos mesmos moldes da Telefônica, a Cimcorp também esticou sua presen-ça para a África do Sul, com a empresa local Uconn, também para contratos de gestão de TI.

África do Sul, com a empresa local Uconn, também para contratos de gestão de TI.


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Revendedor

outsourcing para as médias Xerox revela o pacote de serviços e software XPS, voltado a médias companhias; a meta é reduzir custos do cliente em até 30%

A primeira ação de Nelson Scarpin em seu retorno à Xerox é a implementação de uma nova estratégia de aces-so às médias empresas. Trata-se do XPS (Xerox Printing Services). Com uma intenção diferenciada do outsour-cing convencional, a modalidade está atrelada a um apli-cativo na web - hosteado em Rochester, EUA - que capta todas as informações de comportamento de consumo da empresa usuária e faz toda a gestão do documento.

“O canal vende a licença desse software - por máqui-na - à empresa e assume a prestação de serviços que decor-rerem dos alertas gerados pelo aplicativo”, explica Scarpin.

No momento, somente a Planus está habilitada para vender o serviço - e já tem três clientes de médio

porte em preparação para fechar o contrato. Mas, em agosto, um novo treinamento será dado a outros 15 canais, selecionados pela equipe de Scarpin. “E há o interesse de expandir ainda mais essa rede”.

A concepção desse modelo decorreu de diversas pesquisas realizadas pela companhia, nas quais detec-tou-se que, das corporações usuárias da marca, 90% não sabiam o custo de geração de um documento. As informações foram cruzadas a partir de dados obtidos em 100 mil chamadas técnicas.

Frente a essa e similares informações, a fabrican-te desenvolveu o XPS, que é negociado exclusivamen-te pelo canal e abrange atendimento a empresas com

parques de impressão nutridos por fabricantes con-correntes. “A questão é o serviço de gestão do docu-mento. Futuramente, quando for o momento de troca de máquinas é que entra o posicionamento das nossas impressoras”, defende Scarpin.

A meta é conseguir os mesmos resultados já ob-servados nas grandes corporações, que já desfrutam de serviços desse tipo e observam reduções de 25% a 30% nos custos com gestão de documentos.

Além do XPS, Scarpin revela que o programa na-cional de canais da Xerox sofrerá mudanças no terceiro trimestre. “O novo modelo se baseará na recompensa pelo investimento na marca”, resume.


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CRISE,Depois da

CRISE,CRISE,a substituição tributária

Infestada de dúvidas, questionamentos e contrariedades, a Substituição Tributária (ST) para o pagamento de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) na cadeia de eletroele-trônicos em São Paulo é uma realidade incontestável e que já vem causando perda de margem de 2,5% a 6% aos players do setor.

A opinião do mercado está dividida entre os que acreditam na medida como um fator que onera a cadeia justamente em tempos de crise, e outros que defendem a ST como um elemento de cooperação contra a sonegação fiscal. O ponto convergente entre esses públicos, porém, é a maneira como ela foi imple-mentada e a falta de tempo para adaptação dos departamentos financeiros e dos sistemas de gestão às novas regras.

ATENÇÃOOpiniões à parte, é preciso estar atento – em especial as reven-

das – e obter as informações corretas para não sofrer prejuízo no longo prazo, no caso de uma fiscalização.

O alerta é do presidente da integradora DMI e líder da Abrat (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação), Carlos Gurgel. “Muitos de nossos associados não estão preocupa-dos com o tema e isso é serio. O maior problema é o desconheci-mento dos empresários”, afirma. Isso porque o canal paulista pode

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P O R H A L I N E M A Y R A

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a substituição tributária34 julho 2009 n WWW.CRN.COM.BR 35

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Gestão


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comprar mais barato de uma distribuidora de fora do estado, sem saber que, nesse caso, ele se torna o substituto tributário, devendo ele próprio recolher os tributos devidos. Não fazendo isso, a empresa pode criar pro-blemas para o futuro.

Gurgel também indica como ponto dramático a aparição de confli-tos nos negócios interestaduais. “Para estados que não estão no regime de substituição tributária, na hora da venda, é preciso fazer a diferenciação dos impostos, o que demanda conhecimento absoluto das regras vigentes”.

EmprEsas do simplEs NacioNalEnganam-se também as empresas que recolhem impostos pelo Sim-

ples Nacional, segundo o advogado tributarista Rafael Fuso, da Neumann, Salusse, Marangoni Advogados. “Não há distinção. As empresas que estão no Simples terão de pagar ICMS sobre a substituição tributária. E as em-presas do Simples que estiverem em São Paulo e na qualidade de substituto tributário terão de recolher o ICMS - ST em guia separada, não tendo di-reito a crédito de ICMS como já acontecia anteriormente”.

o quE fazEr?A despeito do cenário confuso propiciado pela nova norma, os empre-

sários da cadeia devem se unir em busca de soluções favoráveis a todos – ou menos desfavoráveis.

E o processo começa pelo tratamento interno da informação. “O canal deve buscar assessoria contábil e fiscal, sem dúvida. Com o tempo, publica-ções começam a gerar interpretações do novo modelo e podemos cometer erros seguindo-as”, orienta Pedro Roccato, diretor-presidente da Direct Channel. “Depois, é preciso buscar orientação dos parceiros para ver como serão disseminadas as informações e como serão administrados os ônus”.

Gurgel, da DMI, conta que passou por duas situações complicadas envol-vendo pedidos em carteira, colocados antes da mudança no recolhimento. “De-pois de muitas buscas por solução, chegamos a um acordo em que dividimos a perda com a distribuidora Westcon e não repassamos nada ao cliente”, conta o executivo. Ao todo, a baixa nas margens tem sido entre 6% e 8%, segundo ele.

Para Roccato, aos fabricantes e distribuidores cabe a circulação de in-formação para todos os elos. “Deve ser feita uma recomposição de custos da cadeia e isso demanda estudo sobre o que cabe a cada um no processo produtivo. A informação e a união são fundamentais nisso”, alerta. “Vi casos de um caminhão ficar parado no posto alfandegário interestadual por pura falta de informação. Uma mercadoria nessa situação atrasa tudo e é custo para toda a cadeia”.

O resultado de tal união para disseminação de informações tende tam-bém a um consenso sobre o principal efeito da ST, o ônus. A exemplo do caso Westcon e DMI, Roccato aposta no compartilhamento da perda dentro da cadeia. “Vai haver tentativa de repasse ao consumidor, mas o mercado não está comprador e não vai suportar uma elevação de preços”, pontua.

O advogado Rafael Fuso lembra a relevância da organização do setor frente a questões como essa, apontando a liminar que concedeu a empre-sas com HP, Lenovo, Epson e EMC – e consequentemente a seus distribui-dores e revendas –, entre outras, o período de 90 dias para adaptação de seus sistemas ao novo formato de recolhimento do imposto.

“A Abinee [Associação Brasileira da Indústria Eletroeletrônica] tem sua representatividade junto à indústria. Distribuidores e revendas devem perseguir a mesma união”, sugere.

ENquaNto isso Não acoNtEcE...Varejo, revendas e principalmente os atacadistas se movem como po-

dem para driblar as perdas resultantes da mudança abrupta. Fala-se em um desempenho em média 20% abaixo do esperado para o mês de junho entre os distribuidores, sem contar os dias parados sem poder faturar pedidos.

Uma das medidas tem sido a abertura de bases operacionais fora do estado de São Paulo, no caso dos distribuidores. “De fato, o atacadista pode criar uma empresa fora do estado para atender as unidades fora da ST, desde que tenha condições de importar por Santa Catarina, Paraná ou Espírito Santo”, diz Fuso.

Marco Antonio Chiquie, diretor-geral da Agis, reforça a necessidade da revenda estar atenta às aparentes vantagens de comprar de fora do estado. “A

Rafael fuso, da NeumaNN, salusse, maRaNgoNi advogados

Enganam-se também as empresas que recolhem impostos pelo Simples Nacional. “Não há distinção. As empresas que estão no Simples terão de pagar ICMS sobre a substituição tributária.

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Gestão

Relação com outros estados

A partir de 1º de agosto de 2009, entra em vigor o acordo firmado en-tre os governos de Minas Gerais e São Paulo com relação à implemen-tação do regime de substituição tri-butária para recolhimento do ICMS.Entre outros segmentos, o de eletro-eletrônicos faz parte do acordo. Com isso, nas relações comerciais entre os estados, quem recolhe o tributo é o estado que vende para o outro. O fabricante, distribuidor ou importador que vende ao estado parceiro retém o imposto, segundo o Rafael Fuso, da NSM Advogados. Caso o estado comprador da mer-cadoria for renegociá-la com em-presas de estados que não aderi-ram à ST, tal unidade federativa deve receber o ressarcimento pelo imposto pago. Ao longo dos meses, novos acordos são esperados pelos especialistas em prol de facilitar as relações interestaduais.

Para quem é do Simples NacionalO Comitê Gestor do Simples Na-cional introduziu a Resolução 61, em 13 julho, que altera a Resolução 51 CGSN, de 22-12-2008, “modifi-cando a forma de cálculo do ICMS devido pela microempresa ou a empresa de pequeno porte optante pelo Simples Nacional na condição de substituto tributário”, segundo o portal Coad, que divulga informa-ções na área de tributos, contábil, jurídica e trabalhista, com base no Diário Oficial da União. A alíquota “a ser aplicada para dedução do va-lor obtido para cálculo do imposto deixa de ser de 7%, passando a ser aplicada a alíquota interna ou inte-restadual”. O período de vigência da regra começa em 1º de agosto.

revenda inteligente vê que vai ser o substituto tribu-tário e paga o imposto à vista. Muitos revendedores, porém, estão mal informados. É importante notar que, com a ST, a fiscalização vai procurar o erro na revenda”, alerta ele.

Chiquie, cujo público-alvo predominante é de pequenas revendas, informa que cerca de 80% de seus clientes tomaram essa decisão de comprar de fora de São Paulo, na tentativa vã de obter preços melhores. “Houve picos de compra em maio, com forte baixa em junho”, relata.

Na Agis, o mês de junho ficou 20% a 30% abaixo da meta, julho deve deixar 10% do objetivo para trás, com retomada de crescimento apenas em agosto.

Além da substituição tributária, a distribuido-ra está em meio à remodelagem de seu sistema de gestão, com a adoção do sistema Datasul (Totvs). “Já buscávamos um novo ERP há mais de um ano e optamos por este justamente por ser de um for-necedor brasileiro, que entende a complexidade do sistema tributário local”.

O empresário lembra que sabia que a fabrican-te estava envolvida com questões de substituição tributária em outros estados e, quando o governo paulista deu indícios, em fevereiro, de que poderia adotá-la, deu início ao projeto. “Esse tipo de impo-sição joga fora todo o planejamento tecnológico e sistemático que as empresas fazem para se mante-rem competitivas”, protesta.

Confusão de produtosNão bastassem todos os desconfortos gerados,

há, ainda, alguns imbróglios com relação aos produ-tos que entram na ST. Alguns distribuidores e inte-gradores levantaram o questionamento, por exemplo, quanto a switches. Há controvérsias no que as porta-rias baixadas pela Secretaria da Fazenda apresentam.

Apesar de confuso, porém, o advogado da Abi-nee (Associação Brasileira da Indústria Eletroele-trônica), Denis Chequer Tangher, ensina o modo correto para se avaliar esses documentos.

É preciso, segundo ele, analisar tanto a coluna que mostra o número de identificação da categoria de produto como as descrições postadas na coluna seguinte. “Para o produto constar na ST, ele deve estar presente em ambas as colunas, elas são cumu-lativas”, explica.

A orientação, segundo ele, consta em uma de-cisão normativa, que é uma interpretação da Secre-taria da Fazenda para a portaria. O documento está em www.pfe.fazenda.sp.gov.br.

lay No Gestao 37 7/17/09 5:53:54 PM


OpiniãoLuiz Augusto Lobão Mendes


Recentemente ganhei de um amigo um livro com um título bastante original: O Princípio da Cenoura – Adrian Gostick e Chester Elton. Particularmente acredito que uma boa gestão por resultados está baseada no desenvolvimento de uma cultura que trabalha muito bem com consequências. O que me chamou a atenção neste livro foi a discussão de como gerir a cenoura e principalmente as questões ainda relacionadas à “cenourofobia” nas empresas, que ainda diante da evidência inquestionável de que o reconhecimento e a recompensa funcionam, encontram desculpas e justificativas para não implementá-los.

Mas o que é uma cenoura? Para um líder de sucesso, é uma ferramenta impulsionadora. Na gestão, uma cenoura é o que é utilizado para inspirar e motivar um empregado. De fato, está no topo da lista de coisas que os empregados afirmam que gostariam de receber dos seus empregadores. Quando os colaboradores sabem que os seus pontos fortes e potenciais serão elogiados e reconhecidos, é mais provável que venham a gerar valor.

Mas cuidado, não confunda a cenoura com bônus e gratificações em dinheiro somente. Esta é uma confusão constante quando se trata de montar um programa de reconhecimento e recompensa. Na realidade, o dinheiro não é uma recompensa tão poderosa como muitos pensam. De fato, um terço das pessoas a quem se atribui um prêmio em dinheiro utiliza-o para pagar contas. Um quinto não terá, em poucos meses, idéia de onde gastou o dinheiro, ou sequer quanto recebeu.

Os empregados apenas dão algo à empresa quando ela lhes oferecer algo em contrapartida (por exemplo, em troca de uma compensação, os empregados disponibilizam apenas o tempo e esforço exigido pelo seu contrato – por vezes, menos, mas nunca mais). Quando nada mais é oferecido pela empresa, nada mais é dado pelos empregadores. Se o empregador retira qualquer benefício que seja do empregado, este faz uma redução correspondente nas suas contribuições. Gestores eficazes criam bases para o sucesso dos empregados no trabalho e na vida pessoal e estão sempre atentos a como estabelecer esse equilíbrio.

Antes de começar a criar uma cultura da cenoura, deve-se ponderar até onde terá de ir para chegar lá. O primeiro passo é o entendimento dos fatores básicos: satisfação e envolvimento. À primeira vista, talvez pense que não há diferença, no entanto existe. Um empregado satisfeito está contente com a retribuição atual, com os benefícios e o ambiente de trabalho – tão feliz que poderá sentir-se relutante em alterar o status quo através de iniciativas e conquistas. Na realidade, uma força de trabalho empenhada representa uma empresa repleta de pessoas que estão dispostas a fazer de tudo o que for necessário para ajudar a companhia a ter sucesso, incluindo a liderança de mercado, a inovação e o serviço ao cliente. Não é difícil identificar quais empregados estão empenhados.

Criar uma cultura que celebra é a principal responsabilidade de um líder. E para começar, crie um programa baseado em quatro pilares: reconhecimento no dia-a-dia – inclua nas suas atribuições de líder os tapinhas nas costas, os almoços em equipe, os certificados de mérito, as palmas nas reuniões e as mensagens de agradecimento (esse tipo de reconhecimento tem custo baixo, mas é muito significativo); o reconhecimento do desempenho extraordinário é outra forma bastante útil para quando seus empregados vão um passo além do esperado – esses prêmios são uma forma estruturada de recompensar desempenhos significativos –; reconhecimento da carreira, que é o mais estruturado e fácil de se implementar, contudo, na prática, é o menos utilizado; e para finalizar, desenvolva eventos de celebração, eles reforçam o seu agradecimento a todas as pessoas da equipe.

Luis Augusto Lobão Mendes escreve mensalmente em CRN Brasil e é professor da Fundação Dom Cabral E-mail: [email protected]

O poder do reconhecimento e da recompensa

lay Opiniao Lobao 38 7/16/09 12:26:57 PM

Untitled-4 1 7/21/09 9:51:14 AM


No Mundo

VaR 500 2009: O que é preciso para vencer

P o r J e n n I F e r b o S a V a G e , c h a n n e l W e b

Foto: Snapvillage

Se somadas as receitas das empresas indicadas no levantamento VAR 500 deste ano, o total atinge pouco menos que US$ 600 bilhões. Esse número exorbitante inclui consultorias de TI, revendedores de soluções, revendas tradicionais e unidades de serviços de grandes players

O valor supera em quase US$ 220 bilhões o nú-mero do ano passado, principalmente por conta da in-clusão desses braços de serviços de fabricantes, como a IBM Global Services, classificada em primeiro lugar na pesquisa. Até então, o VAR 500 posicionava essas or-ganizações em uma lista separada de 25 empresas, em 2007, e de 40 companhias, no ano passado. Já em 2009, os fabricantes foram reintegrados à lista, reconhecendo seus valores como fornecedores de solução.

A IBM, por exemplo, assim como outros fabrican-tes da lista, não vende apenas produtos da marca, mas sim oferece aos seus clientes equipamentos e serviços necessários para o desenho de projetos com considera-ções holísticas quanto a servidores, storage, desempe-nho de aplicação e maleabilidade.

A IBM Global Services recuperou o primeiro lugar que havia conseguido na lista geral de 2006; neste ano, aparece no topo do ranking com uma receita de US$ 57,3 bilhões. Embora seja cada vez mais difícil apurar um crescimento tão alto, as empresas de serviços de tecnologia registram um avanço de 3,6%. Incrivelmen-te, a Congnizant – segunda colocada, com US$ 28,2 bilhões – teve um crescimento de 31,8%.

Durante uma conference call em fevereiro, o CEO da Cognizant, Francisco D’Souza, disse que, em uma economia fraca, os clientes querem parceiros que ofe-reçam serviços inovadores. “A Cognizant tem demons-trado continuamente sua habilidde em trazer novos

serviços à sua base de clientes”, diz o executivo. “Isso é particularmente importante nesse momento, quando os clientes estão reagindo às pressões do cenário eco-nômico e à procura de maneiras de reduzir os custos e melhorar a produtividade”.

O valor da lista dos VARs cresceu, apesar da recessão econômica: as receitas totais subiram 58% em 2009. No ano passado, o aumento foi de 24,3% sobre 2007. A receita total de US$ 597,59 bilhões é maior do que o PIB da Polônia (US$ 553 bilhões) ou da República Checa, Ucrânia e Hungria juntos (US$ 553 bilhões). Com essa quantia, você poderia também construir mil estádios do Citi Fields (se você fosse um fã do time de baseball Mets) ou 398 novos Yankee Stadiums (se você fosse um torcedor do New York Yankees).

Obviamente, os maiores integradores de sistemas e consultorias contribuem muito para esse número. O chamado “clube do bilhão de dólares” tem 89 mem-bros e coopera com US$ 484,8 bilhões para o resultado final da lista – ou 77% do seu total.

Neste ano, 92 canais fornecedores de solução se juntaram à lista, pouco menos do que os 113 do ano passado, e contabilizaram US$ 25,1 bilhões em receita. Mais 21 recém-chegados se juntaram à ‘25 To Watch List’, trazendo um adicional de US$ 546 milhões.

As fusões e aquisições deram espaço na lista aos recém-chegados e, em 2009, como nos anos anteriores,

lay No Mundo_var 40 7/17/09 6:06:02 PM

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VaR 500 2009: O que é preciso para vencer

apareceu um grande número de empresas impor-tantes integradas. Há um ano, a HP anunciou a compra da EDS, que ficou em primeiro lugar no VAR500 2008, com US$ 13,9 bilhões. O acordo catapultou a receita das empresas em conjunto para US$ 22,4 bilhões, levando a companhia para o quinto lugar na lista deste ano.

Com o acréscimo dos fabricantes à lista, as primeiras 100 empresas classificadas, não sur-preendentemente, tiveram um faturamento muito maior em 2008 do que em 2007. Entretanto, a ten-dência se estende por quase todos os níveis de ca-nais. Mas como os revendedores de solução estão indo tão bem em uma economia tão fraca?

VARs e seus fabricantes parceiros devem trabalhar em conjunto para apresentar soluções de nível executivo, o que leva a um caminho mais preciso e ao fechamento de oportunida-des, diz John Convery, vice-presidente executivo de relações com fabricantes e de marketing da 3MD/Denali, que ficou no 263.º lugar na classi-ficação do VAR500.

“Em uma economia em baixa, os clientes olham para a Denali Advanced Integration em busca de valor e de soluções que reduzem custos” diz. “Eles olham para Denali devido à nossa ex-pertise, como uma opção de terceirização ao in-vés de contratar internamente. Os clientes levam engenheiros certificados a assumirem projetos, o que significa um recurso de consultoria geral para essas empresas”.

Entretanto, os VARs não estão totalmente imunes aos altos e baixos da economia. Os canais classificados nas posições em torno e acima do nú-mero 400 tiveram uma receita média menor do que no ano passado, e a revenda classificada em último lugar em 2009 teve a receita menor do que a empre-sa que ocupou a mesma colocação em 2008. Além disso, as companhias posicionadas na faixa de 300 a 400 tiveram um percentual médio de crescimento de receita muito menor do que os grandes VARs. O desaquecimento da economia aparentemente im-pactou mais os integrantes da base da lista do que aqueles com grandes projetos.

mEtodologia

O VAR 500 é a lista definitiva dos maiores fornecedores de solução de TI, integradores de sistemas, consultorias e empresas serviços de TI com sede na América do Norte. A pesquisa foi aplicada em fevereiro de 2009 e as companhias foram avaliadas pelo faturamento global bruto do ano fiscal de 2008, gerado pela venda de bens de TI (hardware e software), licença de software, serviços profissionais e serviços gerenciados.A equipe editorial de CRN EUA analisou o desempenho financei-ro de centenas de empresas. Com-panhias públicas e privadas foram convidadas a participar.



No Mundo

5 dicas das empresas

do VaR 500 2009Os parceiros que constituem a lista do VAR500 são bastante diversificados, porém, compartilham alguns fatores em comum. Aqui vão cinco fatos interessantes tirados da pesquisa exclusiva

1. EmpREsas públicas x EmpREsas pRiVadas

Aproximadamente dois quintos da lista é composta por empresas públicas, e a média de receita dessas companhias ultrapassam não só a média de faturamento das organizações privadas, mas também a média geral. Essas empresas têm uma receita média de US$ 2,6 bilhões, enquanto os VARs privados registram US$ 340 milhões. O faturamento médio para a lista como um todo foi de US$ 1,2 bilhão.

2. a tEcnologia dos VaRs quE mais cREscEm

A taxa de crescimento média entre as empresas do VAR500 é de 11,6%. Algumas tiveram um avanço maior, como a HP Services (que inclui a EDS), que cresceu 34,5%.

Entre os VARs que mais cresceram em 2008, as cinco tecnologias de ponta vendidas incluem: soluções de comunicação unificadas, software de virtualização, soluções de armazenamento para grandes empresas (SAN, NAS, disco), consolidação de data center e software de gerenciamento de segurança para enterprise. As três principais tecnologias que estão crescendo em importância são software de virtu-alização, software de gerenciamento de dados e hardware de VoIP.

O software de gerenciamento de dados está cada vez mais se tornando uma missão crítica aos clientes dos integradores, diz Stephen Blythe, CEO da Blytheco (508º lugar).

“Todas as empresas, de alguma forma, possuem um software de ERP ou CRM atualmente. A chave para o sucesso contínuo é fornecer a essas companhias serviços de alta qualidade e soluções pertinentes a seus negócios, com ROI significativo. Se não conseguirmos provar o retorno sobre investimento, eles vão continuar a utilizar seus aplicativos atuais,” diz Blythe. Ele acrescenta que as condições da economia atual aumentaram o valor das soluções de ERP como uma maneira de reduzir os custos, em função do aumento da produtividade.

3. os maioREs mERcados VERticais

Os principais VARs atendem a diversas verticais, servindo comércio, governo, mercado médio e grandes empresas. A Dell Services é um exemplo de fornecedor de solução com uma grande diversidade de clientes. Mas não importa o que aconteça, o cliente está sempre focado em conseguir o melhor custo.

“Os serviços que podem simplificar as operações de TI e maximizar o retorno de investimento estão crescendo em importância nessa época de fraca economia”, diz Tim Griffin, vice-presidente da Dell Global SMB Services.

Os mercados verticais nos quais as empresas do VAR 500 em sua maioria trabalham são governo federal, serviços financeiros, saúde, governos estaduais e municipais, educação e indústria.

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4. os donos do dinhEiRo

Claramente, algumas tecnologias geram mais faturamento do que outras. Os VARs que vendem software de gerenciamento de dados, por exemplo, relatam que sua receita média é de US$ 350 milhões. E esse não foi o maior valor: os parceiros focados em Linux tiveram a maior receita média: US$ 452,6 milhões. Os VARs com a terceira maior média de receita vendem virtualização (US$ 322 milhões), depois storage para o enterprise (US$ 313,3 milhões) e ainda servidores midrange (US$ 305 milhões).

5. pERspEctiVas dE tEcnologias

Perguntamos aos maiores VARs qual mercado de tecnologia eles consideraram mais crucial ao sucesso. Em ordem de im-portância, eles disseram: backup e soluções de recuperação da dados, equipamento de rede (hubs, switches e roteadores), storage para grandes empresas e servidores e segurança básica.

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No Mundo

procura-se bons profissionais para as empresas do VaR500procupara

28 n

Desenvolvedora de software para a área de manufatura e forte parceira da SAP no País, a ABC71 decidiu, gradati-vamente, dedicar-se cada vez mais à sua expertise e colocar os processos de ven-da e implementação nas mãos de canais. Assim, inaugura o seu programa de indi-cadores e parceiros de negócios.

Em fase inicial de prospecção, o programa remunera com 10% a 45% os parceiros, de acordo com o grau de en-volvimento nos projetos, segundo explica Jayme Rezende, diretor de novas alian-

ças da empresa. “São quatro os níveis de aliança, que demandam diversos tipos de canais”, detalha o executivo.

O mais rudimentar é o canal de in-dicação de negócios; depois há a camada de empresas que indicam e vendem o projeto; depois os que indicam, fazem o pré-venda e a venda. Por fim, no último nível de parceria, estão os que fazem to-das as etapas anteriores e ainda prestam suporte ao cliente.

Hoje, ainda com divulgação parcial da ideia, a ABC71 já conta com 5 canais e

mais 2 em vias de fechar o processo. “Até o fim do ano, queremos ter algo em torno de 10 a 12”, diz Jayme, que dá, agora, priorida-de às capitais e, a partir de 2010, pretende se aprofundar nas demais regiões.

O interesse em ter uma rede de canais de venda está na pauta desde 2008, quando a empresa decidiu dedicar os recursos deste ano para tal fim. “Chegou o momento de priorizar o desenvolvimento de software, que é a nossa expertise”, conta o executivo, que imagina fechar 2010 com 15% das ven-das feitas por canais.

Como se trata de quase uma ‘ter-ceirização” da etapa de vendas das fer-ramentas, Jayme reforça que sua inten-ção é de ter parceiros rentáveis, “que o canal possa viver desse programa”, algo que “só faz sentido com retorno financeiro”.

Sendo assim, os interessados po-dem acessar o link www.abc71.com.br/parceiros. O público-alvo vai desde consultorias a revendas que desejam aumentar o portfólio e até companhias montadas para serem canais ABC71.

Competências divididasCom a expectativa de fechar 2010 com 15% de vendas por canais, ABC71 sai em busca de parceiros para compor sua própria rede

P o r H a l i n e M a y r [email protected]


lay Panorama 28 4/28/09 4:01:59 PM

Em um contra-senso, a queda na economia não atrapalhou o crescimento de forma geral. Ao invés disso, para uma boa parte das empresas do VAR 500, aconteceu exatamente o oposto, demonstrando que esses parceiros formam um grupo resistente e não esperam baterem à porta duas vezes para aproveitar uma oportunidade

P o r a n D r e W r h I c K e Y , c h a n n e l W e b

“Vemos a oportunidade que surge a partir da si-tuação atual de mercado para aumentar o market sha-re”, diz Bob Cagnazzi, CEO da BlueWater Communi-cations, de Hauppauge, Nova York.

E mesmo com as adversidades, alguns fornecedo-res de solução ainda estão contratando profissionais, trazendo os talentos necessários, não apenas para aju-dar no crescimento atual, mas também para facilitar o futuro boom quando o mercado der uma reviravolta.

“Estamos contratando agora, porque ainda es-tamos crescendo”, diz Cagnazzi, da BlueWater, uma empresa de dois anos e meio e que, no primeiro se-mestre de 2009, apura um crescimento de 30% com-parado ao ano passado.

O executivo diz que o número atual de empre-gados da BlueWater é 85 e já tem 10 novas vagas em aberto. E uma vez que a economia em queda fez com que os talentos ficassem disponíveis, a companhia está bem seletiva. Cagnazzi diz que a contratação é uma tarefa rigorosa, um processo que consome muito tempo e que leva ao topo os melhores candidatos.

A BlueWater, que conseguiu o 345º lugar no VAR500, está contratando em todas as frentes para fortalecer a sua equipe de marketing, focando em re-presentantes de vendas e engenheiros para desenvol-ver sua presença regional.

É uma tendência em que Cagnazzi vê continuida-de. “Temos dois anos e meio de idade e estamos geran-do lucro e renda desde nossos primeiros cinco meses de negócio. Estamos financeiramente muito bem”.

De 2007 a 2008, a BlueWater aumentou sua re-ceita em 81%, de US$ 39 milhões para quase US$71 milhões. Cagnazzi atribui o rápido crescimento à ha-bilidade da empresa de tirar proveito das tendências, mas um pouquinho de sorte não faz mal a ninguém.

“Nunca descarte a sorte” disse o executivo. “Temos sorte de estarmos em algumas áreas que viram crescimento. Em alguns casos, estamos no lugar certo na hora certa”.

Cagnazzi afirma que a BlueWater tem uma sólida trajetória no governo federal e no setor de educação, e que a aquisição de uma empresa de consolidação e vitualização pela BlueWater, em 2008, tem ampliado sua presença em data centers, o que o executivo diz que tem sido um “sucesso fenomenal”.

Mas a BlueWater não está dormindo no ponto. Ao invés disso, está planejando um caminho agressi-vo para um futuro crescimento, o que pede talentos mais especializados.

“Em nossa percepção, ainda somos bebês nessa indústria”, diz Cagnazzi. “Há muito mais que precisa-mos fazer, muito mais que podemos fazer e muito mais que planejamos fazer para crescer nosso negócio”.

dobRando o FatuRamEnto nos pRÓximos dois anos

Assim como a BlueWater, a Trace|3 é uma empresa jovem que tem o crescimento no seu DNA. Em seus seis anos, a Trace|3 passou de zero a US$ 100 milhões de faturamento, um número que a companhia planeja dobrar em 2011. De 2006 a 2008, a Trace|3 cresceu de US$ 23 milhões para US$ 100 milhões em vendas.

Apenas recentemente, a Trace|3, localizada na ci-dade de Irvine, Califórnia, fechou acordo com três no-vos representantes de vendas e já tem mais alguns em andamento, o que fará com que seu pessoal, que era de 60 pessoas, passe a ser de 85 em três anos. Em 2011, a companhia planeja contratar pelo menos mais 11 re-presentantes e de 12 a 14 engenheiros de sistema.

“Nossa estratégia é contratar pessoas altamente qualificadas”, diz o CEO da Trace|3, Hayes Drumwright. “Somos tão bons quanto as pessoas que cotratamos”.

A filosofia de Drumwright é a de que os VARs que pagam de 30% a 40% a mais do que a média do mercado conseguem um desempenho 100% a 200% melhor das pessoas que contratam.

No futuro, a Trace|3 não irá parar de contratar, uma vez que a empresa teve seu mês mais bem suce-

procura-separa as empresas do procura-seprocura-seprocuprocura-seprocura-seprocuprocura-separa as empresas do parapara as empresas do

Em um contra-

P o r a n D r e W r h I c K e Y , c h a n n e l W e b

para as empresas do procura-seprocuprocura-seprocura-seprocuprocura-separa as empresas do parapara as empresas do para


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Desenvolvedora de software para a área de manufatura e forte parceira da SAP no País, a ABC71 decidiu, gradati-vamente, dedicar-se cada vez mais à sua expertise e colocar os processos de ven-da e implementação nas mãos de canais. Assim, inaugura o seu programa de indi-cadores e parceiros de negócios.

Em fase inicial de prospecção, o programa remunera com 10% a 45% os parceiros, de acordo com o grau de en-volvimento nos projetos, segundo explica Jayme Rezende, diretor de novas alian-

ças da empresa. “São quatro os níveis de aliança, que demandam diversos tipos de canais”, detalha o executivo.

O mais rudimentar é o canal de in-dicação de negócios; depois há a camada de empresas que indicam e vendem o projeto; depois os que indicam, fazem o pré-venda e a venda. Por fim, no último nível de parceria, estão os que fazem to-das as etapas anteriores e ainda prestam suporte ao cliente.

Hoje, ainda com divulgação parcial da ideia, a ABC71 já conta com 5 canais e

mais 2 em vias de fechar o processo. “Até o fim do ano, queremos ter algo em torno de 10 a 12”, diz Jayme, que dá, agora, priorida-de às capitais e, a partir de 2010, pretende se aprofundar nas demais regiões.

O interesse em ter uma rede de canais de venda está na pauta desde 2008, quando a empresa decidiu dedicar os recursos deste ano para tal fim. “Chegou o momento de priorizar o desenvolvimento de software, que é a nossa expertise”, conta o executivo, que imagina fechar 2010 com 15% das ven-das feitas por canais.

Como se trata de quase uma ‘ter-ceirização” da etapa de vendas das fer-ramentas, Jayme reforça que sua inten-ção é de ter parceiros rentáveis, “que o canal possa viver desse programa”, algo que “só faz sentido com retorno financeiro”.

Sendo assim, os interessados po-dem acessar o link www.abc71.com.br/parceiros. O público-alvo vai desde consultorias a revendas que desejam aumentar o portfólio e até companhias montadas para serem canais ABC71.

Competências divididasCom a expectativa de fechar 2010 com 15% de vendas por canais, ABC71 sai em busca de parceiros para compor sua própria rede

P o r H a l i n e M a y r [email protected]


lay Panorama 28 4/28/09 4:01:59 PM

dido em abril de 2009, uma época em que seus concorrentes lutavam contra um colapso em vendas e faturamento. “Operar em um merca-do lento não é uma dificuldade para nós”, diz Drumwright.

A Trace|3, que ficou com o 284º lugar no VAR500, viu seu faturamento decolar de 2007 para 2008, tendo 41% de aumento, de US$ 71 mi-lhões para mais de US$ 100 milhões. Drumwri-ght disse que está de acordo com o planejamento de três anos da empresa e foca nos fabricantes mais importantes, como Riverbed, de otimização de WAN, e Palo Alto, de segurança de redes.

“Vendemos dois ou três produtos que são muito focados no ROI,” disse. “Não há um mercado onde esses tipos de produtos não vendem. A maior parte do que fazemos é para economizar dinheiro”.

Drumwright diz que o alinhamento da Trace|3 com os maiores fabricantes e a habili-dade de direcionar os consumidores às tecno-logias inovadoras e emergentes está à parte do

pacote e auxilia no crescimento. O sucesso tem sido tão grande que “o desafio do crescimento contínuo é encontrar o próximo Riverbend”, para estar à frente da curva.

Para os próximos três anos, a Trace|3 pla-neja estimular o crescimento angariando novos clientes. Em 2009, a empresa planeja focar for-temente em novas contas, trazendo 100 novos clientes que fazem US$ 40 mil cada nos negó-cios. Ao longo de 2010, Drumwright afirma que a meta é ter 20 dessas 100 contas originais gerando de US$ 500 mil a US$ 700 mil com a Trace|3. E em 2011, a expectativa é que 5 dessas 100 originais façam US$ 3 milhões cada.

Fugindo da criseAssim como as empresas equivalentes mais

novas, jogadores já estabelecidos como a World Wide Technology Inc., um parceiro de solução de St. Louis e 52º lugar no VAR500, estão ex-perimentando um crescimento e trazer novos talentos vai facilitar no futuro. De 2007 a 2008,

a World Wide cresceu sua receita quase 5%, de US$ 2,5 bilhões para US$ 2,6 bilhões.

O CEO da World Wide Technology, Jim Kavanaugh, disse que sua empresa superou a crise, sem demissões e com aumento da equi-pe durante o ano. Ele espera que até o final do ano a companhia contrate de 100 a 120 pessoas – 85% a 90% desses novos funcionários serão para departamento de vendas, desenvolvimento de negócios ou engenheiros de serviços profis-sionais focados em tecnologias chave, como de banco de dados, comunicações unificadas, se-gurança e wireless.

Além disso, a World Wide Technology viu um forte crescimento nos governos munici-pais, estaduais e federal. A empresa também está contratando no segmento de comércio, apesar das vendas terem caído um pouco. “O dinheiro está vindo de forma bem vagarosa, entretanto, estamos vendo oportunidades. Te-mos caminhado razoavelmente bem no mer-cado e estamos contratando”.



No Mundo

A Bluewolf, VAR situado em Nova York e com es-critórios em São Francisco e Londres, entra na lista pela primeira vez, em 494º lugar, depois de somar US$ 29 mi-lhões em 2008, frente aos US$24 milhões do ano anterior. O sucesso da Bluewolf é devido em partes a um plano de crescimento controlado que não prevê capital de risco ou investimento externo, diz Eric Berridge, co-fundador e di-retor da empresa.

A Bluewolf, fundada em 2000, oferece consultoria em gerenciamento focada em aplicações de processos de negócios. Sua proposta, de acordo com Berridge, é criar serviços e soluções que fazem uma ponte em processos diferenciados dentro de uma organização.

“Tudo, desde como as organizações geram leads até como elas tomam conta de seus clientes”, diz o executivo. “Trabalhamos com as empresas para refinar esses proces-sos e implementar as tecnologias da Web 2.0.

A Bluewolf foca em serviços financeiros de grandes empresas, além dos mercados verticais de mídia/telecomu-nicações e tecnologia/indústria. Em um projeto, a Bluewolf ajudou a Time Warner Cable a identificar os clientes em potencial que comprariam voz, dados e serviços de cabo do gigante das telecomunicações. O VAR criou uma aplica-ção customizada, chamada Starting Point, que incorporou sistema da Salesforce.com e o Google Maps, para ajudar a determinar quando a Time Warner deve ir atrás de uma pista, com base na localização do cliente versus os recur-sos da Time Warner.

As empresas de sucesso sabem que tudo depende dos negócios e das pessoas que estão nos bastidores. A Bluewolf tem políticas únicas de emprego que a ajudaram a alcançar o sucesso e a atrair grandes talentos, diz Berridge.

“Não buscamos férias. Não nos importamos com isso. Se alguém quiser seis meses de férias, nos preocu-pamos apenas com os resultados e eles são responsáveis por seus trabalhos e pelo relacionamento com os clientes. Além disso, não nos importamos se trabalhamos 10 dias por semana ou 2 dias por semana. Tentamos criar uma cultura de consciência da equipe”, explica o executivo.

A Bluewolf teve seu melhor faturamento no primeiro trimestre, mas Berridge ainda está cauteloso em relação a

2009 por conta das questões macroeconômicas. “Estamos atentos ao fato de que todos os nossos clientes têm um cui-dado extra em relação a onde vão gastar seu dinheiro. Seus gastos são duplamente examinados”.

Além disso, o VAR foca em projetos pequenos que podem durar apenas 10 semanas, o que auxilia a empresa a ser mais ágil e a trabalhar relacionamentos mais longos com projetos maiores.

“Os clientes nos contratam para conseguir um proje-to dentro de um período de 30 a 60 dias. Estamos traba-lhando com a Dow Jones há quatro anos. O maior projeto foi de US$ 200 mil. Não é muito dinheiro por projeto, mas no mundo da Web 2.0 e no mundo do SaaS, percebemos que os clientes constantemente necessitam de melhorias em seus processos nessa área”.

Bons clientesfazem Bons vizinhos

A Anexinet (416º lugar) pegou uma rota mais direta no VAR500. Em abril passado, uniu-se a outro VAR, a Virtus Partners, o que resultou em uma empresa com o dobro de seu tamanho original. As empresas unificadas têm habi-lidades complementares e não têm clientes em comum, o que ajudou a proporcionar oportunidades de cross-selling, diz Diego Calderin, presidente da companhia.

“Foi uma maneira da Anexinet entrar rapidamente na virtualização e foi uma entrada tranquila na base de clien-tes de cada um” diz Calderin. “A Virtus tem um relaciona-mento mais próximo com a HP e a VMware. Na questão de serviços, acrescentamos a Oracle e a Metastorm”.

A Anexinet desenvolveu o que chama de modelo de “centro de desenvolvimento de aproximação” que está pro-vado ser um sucesso. Quando o VAR ganha um projeto, ele abre um escritório satélite “do outro lado da rua” de seus clientes, Calderin diz. “E fazemos isso com nosso di-nheiro. Isso fez com que déssemos um passo à frente em relação aos nossos concorrentes”.

Em muitos casos, a economia desafiadora frequente-mente permite à Anexinet escolher entre muitos espaços para escritórios, diz Calderin. “Conseguimos uma sublo-cação muito rapidamente. Nos movemos como uma uni-

dade do seriado de TV Mash e podemos usá-la como uma prancha para procuramos clientes por perto” diz.

Unificando onshoree offshore

Para a Achievo Corp. (199º lugar), a chave do suces-so tem uma combinação de desenvolvimento de software offshore, na China, a partir de gerentes de projeto locais, e de colaboradores que estão nos EUA e na Europa.

“Ao invés de ter que lidar com vistos H1B (visto de trabalho nos Estados Unidos) e pessoas que precisam pe-gar um avião, contratamos pessoas locais para trabalhos de front-end, gerentes de projetos, arquiteto e assim por diante. Isso ajuda o gerenciamento dos projetos”, diz Dou-glas Louie, diretor de marketing global da companhia.

A China tem taxas de emprego menores do que a Índia (sem mencionar os EUA), então, a Achievo é capaz de oferecer muita competitividade e manter comunicação constante com os clientes localmente, diz Louie.

O desenvolvimento de software customizado conta-biliza aproximadamente 85% do faturamento da Achievo, com cerca de 20% vindo de serviços de TI, diz Louie.

“Temos alguns clientes que podem ter três ou quatro pessoas trabalhando em algo. Há uma vantagem de custo de 4 para 1 em trabalhar na China”, diz Louie. “Podemos ter quatro vezes mais engenheiros, o que leva a maior pro-dutividade e economia imediata de custo. Nesse ambiente da economia, os clientes podem fazer mais com menos”.

Alguns clientes da Achievo fazeram movimentos de corte de custo no outono passado, quando a economia despencou. Agora que a poeira baixou, estão descobrindo que têm poucas pessoas – e demandas reprimidas.

“Eles ou cortam o budget ou reduzem os emprega-dos. Conosco, eles descobrem que conseguem quatro ve-zes mais pessoas. Empresas pequenas e star-ups privadas também estão procurando esticar o dinheiro e sua ques-tão é time-to-market”, diz. “Podemos ter uma aplicação rodando em uma empresa em quatro semanas depois de assinar o contrato. É incrivelmente flexível para eles”.

Para conferir a lista VAR500 2009, acesse: http://www.crn.com/it-channel/217700450.

As revelações do var 500 2009Cada uma das mais de 90 empresas que chegaram ao VAR 500 neste ano tem sua própria história. Contaremos a seguir a trajetória de três deles, cada uma com um modelo único de negócio e maneiras de se diferenciarem da concorrência.

P o r S c o t t c a m P b e l l , c h a n n e l W e b


c r n b u s I n E s s s c H o o l

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9

O S M E l H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E G E S T Ã O , M A R K E T I N G E V E N D A S A P l I C A D O S À S U A E M P R E S A

M Ó D U l O 7ORGANIZAÇÃOEMPRESARIAL

© 2009, ADVANCE Marketing Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia, por escrito da ADVANCE Marketing, pode ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios usados: eletrônicos, mecânicos, fotográfi cos, gravação ou quaisquer outros.

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W W W . C R N . C O M . B R / B U S I N E S S S C H O O l

lay Business School 47 7/16/09 12:16:46 PM

I n t r o d u ç ã oEmprEsas quE cumprIrEm o procEsso dE formação E concluírEm o planEjamEnto podErão aprEsEntar propostas a um fundo dE InvEstImEntos

as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na busca por aporte de capital.Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço www.crn.com.br/businessschool. No site, está disponível o download do material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos módulos já publicados e indicações de leituras complementares.A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios propostos. O contato para informações sobre condições é:[email protected].

O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas

e marketing. O objetivo é prover às empresas do canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado por especialistas renomados no assunto e composto de apresentação teórica, caso de sucesso e material prático de apoio, de forma a contribuir para a profissionalização da companhia.Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,

o projEto EnvolvE os sEguIntEs tEmas:

Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos

Módulo 2 – Planejamento Estratégico

Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos

Módulo 4 – Planejamento de Marketing

Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros

Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas

Módulo 7 – Organização Empresarial

Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos

Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica

Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas

Módulo 11 – Planejamento de canais

Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

m Ó d u l o 7organIzação EmprEsarIal

Passo 1 – Ciclo de vida das organizações

Passo 2 – Eficiência no organograma

Passo 3 – Balanced Scorecard para comunicação de objetivos

Passo 4 – Como montar um plano de negócios eficiente

Passo 5 – Abrindo uma nova empresa

Passo 6 – Quanto tempo levará e quanto custará

Passo 7 – Dificuldades mais comuns e algumas dicas


por dagobErto Hajjar

o r g a n I z a ç ã o E m p r E s a r I a l

Possuir um negócio próprio é um grande desafio, em virtude das

constantes e cada vez mais aceleradas mudanças e da necessidade

de oferecer produtos e serviços cada vez mais competitivos.

Você se lembra quando ouvia de seu avô, cheio de orgulho,

“trabalhei 20 anos nesta empresa, no mesmo departamento e na

mesma função”. Isto deixou de ser a realidade na maioria das

empresas. A estabilidade foi substituída por competitividade,

dinamismo e conhecimento. A própria evolução acelerada da

tecnologia está contribuindo para isto.

O empresário está cercado. De um lado, empresas internacionais

que passam a operar na economia globalizada oferecendo seus

produtos em vários países. De outro lado, empresas que saíram

de incubadoras com bons produtos, bom conhecimento do

mercado, boas táticas de gestão, marketing e vendas e muita

metodologia para atacar seus concorrentes.

Como disse Darwin: “não é o mais forte da espécie que

sobrevive, nem o mais inteligente, mas sim aquele que

responder melhor as mudanças”.

Esta é a chave para a sobrevivência do empresário – responder

rápido às mudanças. Significa trazer para dentro da empresa, o

mais rápido possível, conhecimento e práticas de áreas vitais

para a abertura, estabilização e crescimento de seu negócio.

Significa buscar e utilizar metodologias para transformar

sucessos eventuais em uma sucessão consistente de conquistas.

Significa estar à frente dos seus concorrentes. Significa vencer!

Vamos dividir este fascículo em “Estruturando uma empresa

já estabelecida”, “Desenvolvendo um plano de negócios” e

“Abrindo uma nova empresa”.


Estruturando uma EmprEsa Em 7 passos:

pa s s o 1 – c I c l o d E v I d a d a s o r g a n I z a ç õ E s

A estrutura organizacional deve ser definida em função das áreas-chave da empresa. O organograma apresenta, ao mesmo tempo, a divisão do trabalho e as relações de poder no âmbito de uma organização. Em termos funcionais, é muito importante que um dos sócios assuma a presidência; este é um aspecto muito positivo e que afeta a percepção do cliente, além de ser um ponto focal entre os vários departamentos.Muitas empresas de desenvolvimento de software colocam grande ênfase nas áreas de desenvolvimento e esquecem das áreas de vendas e marketing – que são vitais para o crescimento do seu negócio. Quando a empresa tem um porte menor as áreas de vendas e marketing podem ficar sob a mesma diretoria para garantir total sincronização entre as equipes. O mesmo acontecendo para as áreas administrativa e financeira. Procure acumular funções de áreas que terão relacionamento entre si, assim sua gestão será facilitada. Neste caso, acumule funções em nível de diretoria e tenha as funções separadas num nível inferior que poderá ser de gerência ou de supervisão.

Vamos falar rapidamente sobre o papel de cada uma das áreas dentro da estrutura organizacional:

Sua empresa está com o organograma otimizado para atender as demandas do mercado?Todos conhecem o seu papel dentro da estrutura organizacional?Se a resposta for negativa para as duas perguntas acima, está na hora de repensar o organograma e apresentá-lo a todos os envolvidos. É importante que as pessoas conheçam seus papeis dentro da estrutura organizacional, e, os papeis que desempenham cada um dos demais colaboradores.

pa s s o 2 – E f I c I ê n c I a n o o r g a n o g r a m a

O ciclo de vida das organizações é uma teoria elaborada por Ichak Adizes, que inicia comparando as empresas a organismos vivos, mostrando que ambos apresentam padrões previsíveis de comportamento em seu crescimento e desenvolvimento. E que também enfrentam problemas específicos de transição ao avançarem pelos diversos estágios de seu ciclo de vida. O sucesso ou fracasso de qualquer organização depende da sua capacidade de enfrentar os desafios apresentados por esse crescimento, e de efetuar transições saudáveis de um estágio de desenvolvimento para o outro.Quando as empresas nascem elas são rápidas, ágeis e contam com grande flexibilidade em seus processos e decisões. À medida que crescem e envelhecem, passam a criar mais-e-mais controles diminuindo a flexibilidade inicial que, via de regra, foi seu grande diferencial de entrada no mercado. O papel do dirigente é balancear flexibilidade e controle. Fazer com que a empresa tenha grande agilidade e controles suficientes para apoiar as decisões e evitar grandes perdas. O ponto de balanço entre flexibilidade e controle é chamado de fase da plenitude da organização.As fases de flexibilidade são: namoro, infância, troca-troca, adolescência e plenitude. A estabilidade é a primeira fase do envelhecimento, cuja grande característica é o aumento gradativo de controles, onde teremos a aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e finalmente, se nada for feito, a morte da empresa.

Em cada uma das fases a empresa terá diferentes metas:

Se você identificar e entender em que fase de maturidade empresarial está o seu cliente, então, você poderá oferecer os produtos e serviços mais adequados. Se o seu cliente estiver nas fases de flexibilidade, então, seus argumentos de vendas deverão ser diferentes do que quando o cliente estiver nas fases de envelhecimento.

1. Faça uma análise e verifique em que fase do ciclo de vida sua empresa se encontra2. Faça o mesmo exercício avaliando os seus principais clientes

A metodologia do Balanced Scorecard foi elaborada pelos profs. Kaplan e Norton no início da década de 90 para cobrir as necessidades de planejamento e comunicação dentro das empresas, permitindo que houvesse sinergia entre todas as áreas da empresa e se obtendo níveis de eficiência e resultados satisfatórios. Até a década de 90 os dirigentes das indústrias e das empresas tomavam suas decisões baseadas apenas em indicadores financeiros. A metodologia do Balanced Scorecard trouxe uma nova forma de gestão preocupando-se com objetivos de curto e de longo prazo. A visão e missão da empresa são olhadas através de quatro perspectivas: 4 A financeira onde olhamos indicadores como faturamento e rentabilidade 4 A de clientes onde olhamos indicadores como satisfação dos clientes e índice de recompra4 Processos internos onde observamos o fluxo das informações e de que maneira podemos ser mais eficientes 4 Aprendizado e crescimento onde analisamos a necessidade de capacitação, treinamento e retenção de talentos.O Plano Estratégico de sua empresa deverá responder a 4 perguntas – uma para cada uma das perspectivas:4 Finanças: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?4 Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?4 Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?4 Processos internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência?Vamos falar agora sobre os vários indicadores que existem para medir seu sucesso em cada uma das 4 perspectivas do Balanced Scorecard. A escolha adequada dos indicadores vai depender da fase do ciclo de vida onde se encontra sua empresa, e também da estratégia da sua empresa e da situação do mercado. 4 Perspectiva financeira, se a sua empresa estiver na infância irá olhar o indicador de faturamento. Quando a empresa atingir a adolescência, passará a olhar o indicador de lucratividade, e, quando atingir a fase da aristocracia, passará a olhar o retorno sobre o investimento.4 Perspectiva de cliente você poderá usar os indicadores que analisam satisfação, retenção, participação de mercado ou participação no cliente.4 Processos internos você poderá medir qualidade, tempo de resposta, custos e, lançamento de novos produtos.

pa s s o 3 – b a l a n c E d s c o r E c a r d pa r a c o m u n I c a ç ã o d E o b j E t I v o s

Estágio do ciclo Principal meta

Infância Ter dinheiro em caixa para sobrevivência

Troca-Troca Vender, vender e vender

Adolescente Delegação e cobrança por resultados

Plenitude Lucro – equilíbrio entre controle e flexibilidade

Estabilidade em diante Manter status-quo e retorno sobre o investimento

Áreas Principais funções

Vendas e ComercialVenda e venda consultiva, relacionamento com os clientes, negociação, conhecimento das ofertas da empresa, feedback das informações do mercado para marketing

Marketing Plano de marketing, relacionamento com o mercado, estabelecimento de estratégias para fidelização de clientes

Administrativo Atividades burocráticas, suporte às demais áreas, planejamento do negócio

Financeiro Planejamento e controle financeiro, relacionamento com bancos e investidores

Recursos Humanos Recrutamento, planejamento do desenvolvimento profissional e de atividades motivacionais

Operações Planejamento e acompanhamento do ciclo de produção


Quando da abertura de sua empresa alguns passos serão necessários. Uma dica é que durante o processo a documentação e os procedimentos sejam acompanhados por um profissional experiente e especializado no assunto. Conviver com a carga tributária e a confusa legislação fiscal exige paciência, informação e um bom planejamento. Simule junto a seu contador alguns cenários para o recolhimento dos impostos e veja qual a melhor situação para o enquadramento de sua empresa. CONTRATO SOCIAlO contrato social é o documento que permitirá que sua empresa seja registrada e que estabelecerá as normas de relacionamento entre os sócios e entre a sociedade e terceiros (credores, fornecedores, bancos), regendo a empresa desde o seu início. Solicite o auxílio de um profissional, preferencialmente um advogado, para a constituição deste contrato e para a definição da natureza jurídica e ramo de atividade que melhor enquadre sua empresa ao tipo de negócio que pretende estabelecer. REGISTRO DE SUA EMPRESAO registro da empresa é um procedimento que varia de acordo com a região e com o tipo de negócio a ser aberto. Alguns estados contam com uma estrutura que centraliza os órgãos responsáveis pelo registro, cadastramento e legalização das empresas. A recomendação é que você conte com a assessoria de um contador e repasse toda esta atividade para ele. O custo que você terá com o contador será menor do que a dor de cabeça burocrática que irá enfrentar. Dica: Antes do registro da empresa, aconselhamos que você faça uma pesquisa junto ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual, com relação ao nome que escolheu para a sua empresa, com o objetivo de saber se já não existe o registro por parte de outra entidade. Se não houver, trate imediatamente de iniciar o processo, que demora em média 2 anos. Imagine se, daqui 5 anos, quando sua empresa já estiver conhecida no mercado, chegar uma notificação comunicando que você não poderá mais utilizar a marca ou logotipo porque outra empresa já o fez? Este é um investimento necessário e que deve ser contemplado em seu planejamento. Contrate uma empresa de assessoria de marcas e patentes para auxiliá-lo nesta tarefa.

pa s s o 5 – a b r I n d ou m a n o va E m p r E s a

Não existe uma estrutura rígida em termos de sequência, pois cada projeto tem suas próprias características. Normalmente o plano de negócios apresenta: 1. capa – porta de entrada de seu plano, contendo data, endereço e nomes dos responsáveis pelo plano.2. sumário – é o índice de seu plano e onde você deverá colocar, título, subtítulo e respectivas páginas dos tópicos do plano de negócios.3. sumário Executivo - é uma síntese de todo o plano e tem como objetivo dar uma ideia ao leitor sobre o assunto em questão. É a parte mais importante do plano de negócios e deve responder às seguintes questões: O quê ou qual? Onde? Por quê? Quanto? Como? Quando? 4. descrição da Empresa - faça um breve histórico de como a empresa surgiu e a importância do seu projeto. Mostre sua visão para os próximos 3 ou 5 anos, descreva a qualificação e experiência dos profissionais envolvidos, detalhe os seus diferenciais e principais competências.5. descrição dos produtos e serviços – o ponto mais importante é a descrição de todos os benefícios que os clientes obterão ao adquirir os seus produtos ou serviços. As características geralmente podem ser colocadas em anexo. 6. análise de mercado e concorrência – fundamental e crítica para o sucesso de seu projeto. Você deverá apresentar o mercado que pretende atingir, analisar o seu tamanho, avaliar as características do segmento em que pretende atuar, analisar quem são os concorrentes, o perfil dos compradores, apontar quem são os fornecedores, etc. 7. análise Estratégica - um bom planejamento das estratégias, com o detalhamento claro do que será feito, garante o bom desempenho e em consequência maiores chances de retorno para a empresa e a satisfação dos clientes e investidores. Nesta análise você deverá contemplar os 4 P’s: Produto, Preço, Ponto ou distribuição e Promoção ou comunicação. 8. plano financeiro - é uma das partes mais importantes de seu plano. Procure caprichar nesta área, o sucesso de seu projeto dependerá de quanto tempo você levou preparando este planejamento. Você deverá acrescentar, investimentos necessários, despesas com vendas e pessoal, gastos com marketing, deverá efetuar uma análise da rentabilidade do negócio, etc9. cronograma – deve conter todas as tarefas principais ou críticas, os prazos, responsáveis e a sequência em que as ações serão executadas. Faça uma planilha, acrescentando todos os meses do ano e procure alocar as ações de forma que nenhum mês fique sobrecarregado. 10. conclusão - em um plano de negócios a conclusão é na verdade o detalhamento da oferta ou proposta que você está fazendo para os seus investidores ou superiores, onde você deverá ressaltar, os pontos mais atraentes e vantajosos de seu negócio.11. anexos - não deixe de acrescentar ao final do seu plano os documentos que utilizou para fundamentá-lo. O objetivo é complementar e ilustrar o seu material. Acrescente gráficos, diagramas, imagens, características técnicas dos produtos, etcsucesso do plano de negócios - Para transformar o seu plano de negócios em um instrumento eficaz de gerenciamento, você deverá comunicá-lo para toda a empresa, todos devem saber de sua existência, conhecer o seu conteúdo e especialmente tomar conhecimento da sua responsabilidade para o cumprimento dos resultados. Outro ponto fundamental é o acompanhamento periódico para saber se o resultado previsto no plano está sendo realizado ou se haverá necessidade de reajustes.

passo 4 – como montar um plano dE nEgÓcIos EfIcIEntE

4 Aprendizado e crescimento poderá avaliar capacitação, satisfação e retenção dos colaboradores.Agora é sua vez: escreva quais são os principais objetivos do presidente da empresa, de preferência segmentados nas 4 perspectivas do Balanced Scorecard. Depois, cada diretor deverá determinar seus objetivos, também usando as 4 perspectivas, e assegurando que seus objetivos contribuem para os objetivos do presidente. Da mesma forma você deverá fazer para os gerentes e demais níveis da empresa.Desta forma todos os colaboradores terão os objetivos estabelecidos de maneira clara, orientados ao sucesso da Missão e Visão da empresa, e, cobrindo as 4 perspectivas importantes para o crescimento empresarial.dIca: Os indicadores que sua empresa escolher para acompanhar devem estar alinhados com os objetivos estratégicos definidos em seu planejamento. Cuidado para não criar muitos indicadores e engessar seu negócio com tantos controles. PlANO DE NEGÓCIOSO plano de negócios é um documento onde você organizará todas as ideias que tem em mente em relação ao seu projeto. Analisará os fatores externos que poderão impactar em seu sucesso, seja em termos de oportunidades, seja em termos de riscos. Alinhará as suas competências, direcionando seus esforços naquelas atividades ou conhecimentos que domina muito bem e que eventualmente serão o seu grande diferencial. E estabelecerá os recursos necessários para iniciar e manter o seu projeto.Para uma nova empresa o Plano de Negócios servirá para verificar se a oportunidade identificada possui todas as características para transformar-se em um negócio ou se é apenas uma ideia, sem maiores consequências. Está análise economizará muito tempo, esforço e especialmente dará um panorama realista da situação, evitando expectativas irreais, frustrações e especialmente prejuízos.Para uma empresa já estabelecida o Plano de Negócios servirá para a análise de novos projetos. Proporcionará a visão do conjunto, de todas as etapas necessárias, com prazos e responsáveis para que as ações aconteçam de maneira organizada e eficiente. Durante o planejamento você irá analisar o panorama geral do mercado, suas tendências, a concorrência que irá enfrentar e ainda permitirá que você simule vários cenários, desde os mais pessimistas, realistas até os mais otimistas.


c a s o d E s u c E s s o

organIzação,a arma para o sucEsso aos 43 anos, o EmprEEndEdor marcElo gallo já vIu muItas EmprEsas falIrEm - InclusIvE a sua - mas, por mEIo dE planEjamEnto, ExEcução E foco, podE conquIstar um nEgÓcIo dE sucEsso

passo 7 – dIfIculdadEs maIs comuns E algumas dIcas

“Eu já tive uma empresa que faliu”, admite Marcelo Gallo, diretor-comercial e de alianças e sócio da Acom Sistemas Corporativos, empresa que espera crescer 35% em 2009 e que, no ano passado, faturou R$ 6 milhões. O executivo é sócio de outra companhia que fechou 2008 com faturamento de R$ 35 milhões. Mas a trajetória de sucesso veio após muito aprendizado e muitas perdas no passado. Gallo é o típico empreendedor que enxerga negócio em tudo quanto é lugar, mas pecava no que a maioria dos visionários erram: planejamento. Enxergam a oportunidade, ganham dinheiro, mas não possuem foco e muito menos planejamento para manter suas companhias sustentáveis. “Eu levava a minha empresa no dia-a-dia com muita força e garra, mas não tinha direção e foco. E admito o quão era difícil entender a importância do plano estratégico e ter estruturada a organização da empresa”, conta Gallo. De 1988 a 2004 o executivo tocou simultaneamente quatro empresas, com CNPJs diferentes e sócios distintos. Cada organização tinha um nicho para atuação: software, telecomunicações, infraestrutura e manutenção. “Abria-se um monte de negócios novos visando às oportunidades do mercado e, quando começava a trabalhar, deixava o foco do negócio da atividade para cuidar de coisas secundárias. Naturalmente nos perdíamos no meio do processo”, recorda o executivo.Há quatro anos, Gallo resolveu voltar-se a apenas uma das corporações. Ficou com a companhia de software de CRM e ERP. Para então poder organizar sua empresa e, de fato, colher os frutos de tanta dedicação, o executivo passou a perseguir o próprio amadurecimento, com estudo e a contratação de uma consultoria a fim de ajudá-lo na gestão administrativa e no planejamento estratégico. “Acabei acordando para uma realidade que eu não conhecia”, conta Gallo, ao afirmar que o primeiro passo foi a própria organização mental. Com isso, descobriu que para manter a empresa de software precisaria de um sócio com expertise em tecnologia. Em 2005, enquanto palestrava sobre os benefícios de sua solução de CRM, em Curitiba (PR), conheceu seu atual sócio, Carlos Drechmer, que na época era dono da Acom Sistemas, fornecedora de ERP, há dez anos no mercado.A partir de então, cada um dos executivos se incumbiu de estudar os mercados promissores, analisar as competências e as características de cada empresa, bem como avaliar o capital humano existente. A evolução da parceria de negócios culminou na fusão das companhias em 2007. “Após este processo, ficou claro que eu ficaria com a parte comercial, e ele assumiria as questões técnicas”, afirma. Com o nome de Acom Sistemas, o primeiro passo foi a criação de um planejamento estratégico, em que Gallo alerta “é fácil fazê-lo, mas precisa de perseverança para cumpri-lo. Esta é a parte mais difícil, que exige muita dedicação”. A nova companhia nasceu já com um plano de venda e de marketing e com todos as premissas financeiras acertadas. O resultado foi animador, a empresa esperava crescer 30% e atingiu o crescimento de 117%; de 40 colaboradores, chegou ao final de 2008 com 70 funcionários. “Foi muito bom, porque experimentamos de verdade os benefícios da organização empresarial. A palavra foco é fácil falar e difícil de executar. E tudo isso sem nenhuma desavença operacional e gerencial, o que permitiu à empresa crescer”. Para 2009, mesmo diante da crise, a Acom tem um planejamento audacioso de crescer 60%. A companhia iniciou também um trabalho com canais e hoje conta com quatro parceiros certificados e treinados, já em operação. Aos 43 anos, Gallo afirma: “Sou uma pessoa inconformada com a quantidade de oportunidade que existe no Brasil. Isso fez com que eu não tivesse foco. Eu tenho visão para os negócios, mas precisava de gente que operasse. Eu tinha muitas ideias, mas as executava mal”. Hoje, após os tombos e colhendo os frutos do planejamento, o executivo admite: “Ainda estou aprendendo a arte de delegar”.

pa s s o 6 – q u a n t o t E m p o l E va r á E q u a n t o c u s ta r áPara tornar o sonho realidade você levará cerca de 2 a 3 meses, mas cuidado se tiver programado reformas, elas sempre atrasam e prejudicam seu cronograma. Invista tempo na realização de cotações para não perder dinheiro.Dica: Faça um cronograma detalhando todos os passos necessários para esta abertura, acrescentando atividades, responsáveis, prazos e logicamente, os recursos necessários. QUANTO CUSTARÁPara a abertura de uma empresa, desde o seu registro até o início efetivo de sua operação, os valores serão compatíveis com o porte, a localização, necessidades de infraestrutura, número de pessoas envolvidas no processo (contadores, advogados,etc), tempo entre o início e funcionamento efetivo, etc. Para que você tenha uma noção dos valores envolvidos, segundo pesquisa realizada em São Paulo – Capital:

Importante lembrar que estes números são valores aproximados e que sua composição foi elaborada sobre algumas variáveis, tais como aluguel, condomínio, salários, serviços de terceiros, despesas com infraestrutura, etc.

Área útil ou porte Capital inicial Média de gastos mensais

37m2 e 5 pessoas R$ 101,000.00 R$ 18,000.00

70m2 e 10 pessoas R$ 195,000.00 R$ 39,000.00

150m2 e 20 pessoas R$ 377,000.00 R$ 89,000.00

Dificuldade Dica

Falta de habilidade gerencial e conhecimentos de gestão, marketing e vendas.

Componha sua equipe com pessoasque tenham grande experiênciae conhecimentos.

Conhecimento por parte de todos os sócios é restrito a apenas uma área, dificultando a gestão e a visão das necessidades do empreendimento.

Contemple em seu planejamento a capa-citação de todas as pessoas pertencentes às áreas chave da empresa ou contrate profissionais que complementem os conhecimentos de sua equipe.

Falta de foco por parte do empreendedor. A cada oportunidade identificada, há modificação da estratégia, em geral sem qualquer planeja-mento ou estudo de viabilidade.

Faça o planejamento, por escrito, contem-plando os objetivos, metas e estratégias da empresa e acompanhe o seu desen-volvimento e cumprimento. O ideal é que a empresa faça o seu planejamento estratégico e que este documento seja o mapa norteador da empresa.

Descontrole do fluxo de caixa e/ou subestima-ção dos gastos fixos no início do negócio.

Mais uma vez reforçamos o planejamento estratégico, onde serão contempladas, de maneira realista, as necessidades de inves-timentos e recursos para que a empresa possa desenvolver suas atividades.

Falta de informações sobre os clientes dificultando a estruturação das vendas, que poderá ficar sem rumo ou trabalhando sobre projeções irrealistas.

Crie um banco de dados onde todas as informações relativas aos clientes pos-sam ser armazenadas e que consultas e atualizações possam ser realizadas. Faça com que o procedimento de atualização dos dados seja uma obrigação por parte de todos aqueles que se relacionam com o seu público.

O tema é extenso e repleto de detalhes, porém procuramos abordar os principais pontos de forma a apresentar algumas metodologias cujo objetivo é garantir a longevidade e saúde do negócio bem como prepará-lo para às novas exigências do mercado.


s o b r E o s a u t o r E sdagobErto HajjarTrabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da Advance Marketing.

soraIa barbISoraia tem mais 20 anos de experiência na área de eficiência em processos empresariais, tendo atuado por vários anos como principal executiva de uma empresa de desenvolvimento de sistemas e serviços pela internet, acumulando grande conhecimento em gestão empresarial e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4 anos tem atuado como consultora sênior da ADVANCE Marketing.É formada em administração (FAAP) com pós-graduação em marketing (ESPM).

fErnando c. barbI Fernando é Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

Sistemas de Informação e Telecomunicações. Atuou na Procomp, Brasil Telecom, Dualtec, CTBC e em diversas empresas de VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

dr. HEnrIquE frança É formado pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de Mestrado (ll.M) pela Boston University, EUA. Atou como consultor jurídico de empresas de diversos setores, incluído software, financeiro e comercial e autor de artigos publicados em jornais no Brasil e Revistas especializadas no exterior como Journal of Science & Technology law, 1998 (“legal Aspects of Internet Securities Transactions”).

prof. dr. josé dornElas É um dos maiores especialistas nacionais em empreendedorismo e plano de negócios, autor de 6 best-sellers pela editora Campus: “Como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “Planos de Negócios que dão certo”, “Empreendedorismo na Prática”, “Empreendedorismo, transformando idéias em negócios”, “Planejando incubadoras de empresas” e “Empreendedorismo Corporativo”, tendo sido, este último, finalista do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.josedornelas.com.

ruy mouraPossui mais de 27 anos de experiência empresarial, dos quais 12 anos atuando como consultor em planejamento estratégico, engenharia financeira, operações de fusões & aquisições. Foi também diretor de diversas empresas nacionais e multinacionais nas áreas de comércio exterior, infra-estrutura, energia e tecnologia da informação. Anteriormente, trabalhou no governo federal, em diversos cargos de direção e assessoramento na área econômica. Administrador com Pós-graduação em Engenharia Econômica pela Universidade do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da Acquisitions Consultoria Empresarial ltda. (http://www.acquisitions.com.br)

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56

Lista Tríplice

CAMPEÕES DOCANAL 2009Finalistas do

CONFIRA MAIS UMA VEZ QUEM SÃO OS FABRICANTES FINALISTAS EM CADA CATEGORIA DA PREMIAÇÃO CAMPEÕES DO CANAL 2009:

A primeira fase da pesquisa Campeões do Canal foi encerrada. Os

principais executivos de 251 dos mais importantes canais de distribuição do

País escolheram espontaneamente três fabricantes e esses foram avaliados

por notas de 1 a 5 (de ruim a excelente) pela sua performance no mercado.

Esse resultado foi analisado por dois pontos de vista:

a. Menção de marca: fabricantes mais citados.

b. Performance: cada fabricante foi avaliado por oito critérios, onde cada

um tem um peso estipulado pelo próprio mercado dentro da pesquisa.

Os critérios foram submetidos à média ponderada, sendo que menção de

marca obteve 30% de peso e performance, 70%.

A segunda fase está ocorrendo por meio de votação online. Se você

já é assinante da CRN Brasil, receberá automaticamente uma cédula

eletrônica individual por e-mail.

Quem já é assinante da CRN Brasil e não receber o e-mail, deverá enviar

uma mensagem para [email protected], com

o título “Participação Campeões do Canal”.

julho 2009 n WWW.CRN.COM.BR

lay_lista 56 7/20/09 4:58:01 PM

57

FIREWALL CISCO MCAFEE WATCHGUARDMONITORAMENTO REMOTO MICROSOFT F-SECURE CISCOSUÍTE UTM CHECK POINT MCAFEE TREND MICRO

STORAGEDISPOSITIVO DE BACKUP HP IBM SYMANTECDISCO RÍGIDO IBM HP SAMSUNGSOFTWARE DE BACKUP SYMANTEC CA HPVIRTUALIZAÇÃO VMWARE HP IBM

SOFTWARESBANCO DE DADOS ORACLE MICROSOFT IBMERP SAP ORACLE MICROSOFTFERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO MICROSOFT IBM ORACLEOTIMIZAÇÃO DE APLICATIVOS CITRIX IBM MICROSOFTSISTEMA OPERACIONAL MICROSOFT RED HAT LINUXSOFTWARE DE ARMAZENAMENTO CA IBM VMWARE

SOFTWARE DE DESIGN GRÁFICO ADOBE COREL MICROSOFT

CATEGORIAS ESPECIAISMELHOR FABRICANTE DO ANO HP IBM SAMSUNG

MELHOR EXECUTIVO DA INDÚSTRIA DO CANAL MAURICIO SUCASAS - IBM

MARÇAL ARAÚJO DELL

VLADIMIR BRANDÃOF-SECURE

COMPUTADORESDESKTOP HP DELL LENOVONOTEBOOK POSITIVO HP DELLSERVIDOR IBM HP DELL

REDESCABEAMENTO ESTRUTURADO AMP PANDUIT SYSTIMAXHUB / SWITCH 3COM CISCO D-LINKPLACA DE REDE D-LINK 3COM ENCOREROTEADOR CISCO D-LINK 3COM

TELECOMPABX / PBX ALCATEL-LUCENT AASTRA CISCOSOLUÇÃO DE VOIP/TELEFONIA IP CISCO AASTRA NORTELWIRELESS D-LINK CISCO 3COM

PERIFÉRICOSACESSÓRIOS (mochilas, pastas, mouse pad...) TARGUS CLONE MAXPRINTACESSÓRIOS MULTIMÍDIA KINGSTON MICROSOFT CLONECÂMERA FOTOGRÁFICA SONY SAMSUNG CASSIOESTABILIZADOR SMS APC MICROSOLIMPRESSORA JATO DE TINTA HP EPSON LEXMARKIMPRESSORA A LASER SAMSUNG HP XEROXIMPRESSORA TÉRMICA ZEBRA BEMATECH DIEBOLD MONITOR SAMSUNG LG AOCMULTIFUNCIONAL HP SAMSUNG EPSONPROJETOR EPSON SONY BENQNOBREAK SMS NHS TS SHARA

SEGURANÇAANTIVÍRUS MCAFEE TREND MICRO F-SECUREANTISPAM CISCO F-SECURE TREND MICRODETECÇÃO DE INTRUSO MCAFEE CHECK POINT CISCOFILTRO DE CONTEÚDO SYMANTEC IRON PORT WEBSENSE

*Errata: Na edição 290 da CRN foram publicados erroneamente como fi nalistas de Melhor Executivo as empresas Microsoft e HP.

lay_lista 57 7/20/09 4:58:40 PM


Na semana do dia 13 de julho, ocorreu um evento na FIESP onde várias entidades e representantes de classes, empresários e governo discutiram a implementação da Nota Fiscal Eletrônica (NFe) e do SPED Contábil e Fiscal. O impacto nas empresas brasileiras será impressionante e a maioria dos empresários ainda não tinha essa visibilidade. Eu mesmo não tinha dado a devida importância.

Nem todos os segmentos de mercado serão obrigados a aderir, mas a própria cadeia de fornecimento exigirá que seus fornecedores estejam automatizados. Então, com o tempo, todos estarão na “malha”.

Podemos dizer que o imposto de renda pela Internet foi um dos precursores desse movimento. O governo passou a ter acesso instantâneo aos dados podendo fazer validações e cruzamentos, diminuindo assim “erros” dos contribuintes e aumentando a arrecadação. Outro precursor foi o SPB (Sistema de Pagamentos Brasileiro) onde os bancos foram interligados permitindo que o governo fizesse controle instantâneo de todas as transações financeiras.

Agora chegou a vez de controlar as notas fiscais, contabilidade e pagamento de impostos. Tudo será validado e cruzado instantaneamente. Não haverá espaço para “erros” dos contribuintes, “caixa 2” ou qualquer outro artifício. A multa será aplicada instantaneamente. Já imaginou a vida sem os tais “artifícios” e “criatividades” fiscais, contábeis e tributárias?

Está na hora de repensar a forma de atuação e modelo de negócios, buscando eficiências em todas as áreas da empresa e nos elos da cadeia de valor. Está na hora de montar um planejamento estratégico para aumentar suas vendas e lucro, e ainda evitar encontros desagradáveis com o governo.

As empresas de TI olham para a NFe e o SPED como uma excelente oportunidade de venda de tecnologia mas pouco perceberam o lado de que serão extremamente vigiadas e, muitas, não estão prontas para isso. Acham que contabilidade é coisa para o contador, mandam para ele todas as notas, recibos e comprovantes e deixam que ele registre e aloque ao plano de contas. Algumas sequer olham o balanço no final do ano.

Meu tio Jacob é presidente de uma indústria de porte médio. Conservador, o tio Jacob gerenciava sua empresa como “nos velhos tempos”. Há 6 meses, eles foram chamados pela Receita Federal para dar explicações de algumas “inconsistências”.

Assim que ele saiu de lá, me ligou para contar: “Sobrinho, no começo eu fiquei muito assustado. Depois, eu queria mais era contratar o pessoal de lá para prestar consultoria para minha empresa. A quantidade de informações e detalhes é uma coisa impressionante. Definitivamente, o sonho de consumo de qualquer empresário como eu. Pena que eles têm as informações e eu não. Nem tivemos chance. Pagamos e pronto. E a mordida foi grande...”.

Tio Jacob demitiu o seu “contador” e contratou um profissional especializado em engenharia fiscal, tributária e contábil. Decidiu que, se o governo vai cruzar as notas ficais com os arquivos tributários e contábeis, então, ele teria de fazer esse cruzamento antes do governo. E, claro, ter certeza de que suas informações estão consistentes. Eliminou todas as “criatividades” e “zonas cinzentas”.

Tio Jacob passou a olhar com muita cautela a parte financeira da empresa. E mais importante, decidiu refazer o planejamento estratégico da companhia buscando otimizações de custos e formas de aumentar as vendas – para compensar a eliminação da “criatividade”. Hoje ele dorme tranquilo.

Dagoberto Hajjar escreve mensalmente em CRN Brasil e é diretor-presidente da Advance [email protected]

OpiniãoDagoberto Hajjar

O governo vai exigir planejamento


lay Opiniao Dagoberto 58 7/17/09 11:35:12 AM

59

Área Vote em Mim

lay informe 59 7/20/09 11:24:24 AM


No Mundo

Os fabricantesemergentes 2009 de

P O R S T E V E N B U R K E , D O C H A N N E L W E B

Em 20 anos fazendo backup de dados para seus clientes de pequeno e médio portes, Robert Henriksen passou muitas noites sem dormir.

“Tenho uma série de casos de falhas na recuperação de dados com produtos mais tradicionais”, disse o presi-dente e proprietário da Houston Technology Consulting. Segundo ele, 30% de seu tempo esteve voltado a resolver problemas com histórias como essas.

Tudo isso mudou quando Henriksen deu uma for-te guinada para o backup online e tomou a decisão de se aliar à e-Folder, fabricante emergentes sediada em Atlanta. A companhia, fornecedora de soluções de ba-ckup online e serviços de arquivamento de e-mail, tem conquistado os canais por sua tecnologia inovadora e por seu programa de canais.

Desde que começou a atuar em conjunto com a e-Folder, o executivo diz que triplicou seus rendi-mentos e conseguiu incrementar o seu negócio com receitas recorrentes, além de deixar os seus clientes muito mais satisfeitos.

Uma solução de backup para um escritório com 5 a 10 pessoas custa US$ 2,5 mil com tecnologias tradi-cionais, segundo Henriksen. Agora, a empresa paga uma taxa mensal e sabe que seus dados estão em segurança e podem ser facilmente recuperados. “Estou feliz e hoje

durmo muito melhor. Trata-se de uma solução melhor para o meu cliente e para mim”.

A eFolder está entre os 140 players listados pela pesquisa CRN Emerging Vendors deste ano. Parceiros afirmam que têm aumentado as vendas e o lucro a partir desses novos fornecedores, em plena crise econômica. Isso é porque tais fabricantes têm mostrado soluções mais inovadoras por um melhor preço.

Os canais dizem que os fabricantes emergen-tes – em software, storage, segurança, networking, VoIP e virtualização – estão entregando um maior retorno sobre investimento (ROI) para eles e para seus clientes. Afirmam ainda que essas empresas são mais amigáveis com o canal – como a eFolder, muitas delas mantêm um modelo de vendas 100% indireto – e provêm melhores serviços e suporte técnico. Não bastasse isso, estão preparados para envolver desenvolvedores a fim de promover mu-danças de produtos que beneficiam os clientes.

Henriksen conta que solicitou diversas mudanças para o time de desenvolvedores da eFolder e que recebeu um novo produto em questão de dois meses. Em 20 anos fazendo negócio com dúzias de fabricantes, o executivo diz que nunca havia se aliado antes a uma empresa tão comprometida com o canal.

Uma razão para tal dedicação aos parceiros é que a eFolder foi fundada por dois profissionais do canal e contruída desde o início como uma empresa baseada em vendas indiretas. “Nós viemos do canal”, diz Bill Gross, co-fundador da fabricante. “Nós sabemos com o canal quer ser tratado e como ele deve ser tratado”.

E a Folder tem sentido os resultados desse compro-metimento. A empresa continua a mostrar um cresci-mento em vendas de dois dígitos e sua receita recorrente com storage respondeu por 25% dos números em 2008.

Kevin Hoffman, CTO da eFolder, afirma que as solu-ções de backup online da marca estão sendo adotadas por clientes que buscam reduzir custos e incrementar o seu fluxo de caixa. “Ao invés de fazer grandes investimentos em software e contratos de manutenção, nosso modelo de uso é de mês a mês. Isso ajuda especialmente a compa-nhias menores. Tempos difíceis favorecem o modelo de negócios de software como serviço”, opina o executivo.

Henriksen está feliz com os produtos e serviços de eFolder. “Eu não preciso me preocupar com conflito de canais. Eles me ajudam a ter sucesso e com isso têm su-cesso também. É uma situação de ganha-ganha”.

Para saber detalhes sobre os fabricantes emergentes 2009, acesse www.crn.com/extra.

a

Levantamento daCRN EUA mostra que soluções

inovadoras e programas de canais amigáveis são os fortes dos

fabricantes emergentes, dentro das categorias de software,

storage, segurança, networking, VoIP e virtualização

lay No Mundo_emer 60 7/16/09 10:21:41 AM

61

A seguir, vejA A listA completA dos fAbricAntes emergentes 2009:

Nome da empresa Local Setor de tecnologia Parceria ideal

2X Software Irving, TX Software Serviços Gerenciados

A10 Networks San Jose, CA Networking Soluções para o enterprise

Acumatica Reston, VA Software Soluções para o midmarket Adaptive Planning Mountain View, CA Software Soluções para o midmarket

Advanced EMedia, Inc. Aliso Viejo, CA Software Soluções para o small business

Agito Networks Santa Clara, CA Networking Soluções para o enterprise

AllenPort Princeton, NJ Virtualização Serviços Gerenciados

Alloy Software Nutley, NJ Software Consultoria de processos de negócios

Anoto, Inc. Westborough, MA Hardware Soluções para o midmarket

AppAssure Reston, VA Storage Soluções para o midmarket

AppRiver Gulf Breeze, FL Segurança Serviços Gerenciados

Arcmail Technology, Inc. Shreveport, LA Storage Soluções para o small business

Arista Networks Menlo Park, CA Networking Soluções para o enterprise

Art of Defence Regensburg, Germany Segurança Soluções para o enterprise

Aruba Networks Sunnyvale, CA Networking Outros

Aster Data Systems San Carlos, CA Software Soluções para o enterprise

Atalasoft, Inc. Easthampton, MA Software Soluções para o midmarket

Autotask Corp. East Greenbush, NY Software Consultoria de processos de negócios

Aveksa, Inc. Waltham, MA Segurança Soluções para o enterprise

Avocado Segurança Fairfax, VA Segurança Soluções para o midmarket

Awareness Technologies Marina del Rey, CA Software Soluções para o midmarket

Axcient Mountain View, CA Storage Soluções para o small business

Bamboo Solutions Corporation Reston, VA Software Soluções para o midmarket

Nome da empresa Local Setor de tecnologia Parceria ideal

Barracuda Networks Inc. Campbell, CA Segurança Outros

Bitrix Inc. Alexandria, VA Software Soluções para o midmarket

BLADE Network Technologies Santa Clara, CA Networking Soluções para o enterprise

BorgSolutions, Inc. Austin, TX Software Soluções para o midmarket

Box.net Palo Alto, CA Software Serviços Gerenciados

Breach Segurança Carlsbad, CA Segurança Soluções para o enterprise

Canonical London, UK Software Soluções para o enterprise

Compellent Technologies, Inc. Eden Prairie, MN Storage Soluções para o midmarket

COMPLETExRM, Inc. Salt Lake City, UT Software Consultoria de processos de negócios



No MundoNome da empresa Local Setor de tecnologia Parceria ideal

Congruity Technologies Inc. Boulder, CO Segurança Outros

ContentKeeper Technologies Braddon, Australia Software Outros

CoSoSys Cluj-Napoca, Romania Segurança Soluções para o midmarket

Credant Technologies Addison, TX Segurança Soluções para o enterprise

CTERA Networks Petach Tikva, Israel Storage Serviços Gerenciados

Cyber-Ark Software Newton, MA Segurança Soluções para o enterprise

CyberPatrol Enola, PA Segurança Soluções para o small business

Cymphonix Corporation Sandy, UT Segurança Soluções para o midmarket

Data Deposit Box Toronto, ON Storage Soluções para o small business

Data Robotics Santa Clara, CA Storage Soluções para o small business

DiCentral Corporation Houston, TX Software Outros

DigistreamSaaS Colleyville, TX Virtualização Soluções para o small business

DotNetNuke San Mateo, CA Software Soluções para o midmarket

eFolder Atlanta, GA Storage Serviços Gerenciados

Ensconce Data Technology, Inc. Portsmouth, NH Segurança Soluções para o enterprise

Espion International Baton Rouge, LA Segurança Serviços Gerenciados

eTelemetry, Inc. Annapolis, MD Networking Soluções para o midmarket

ExaGrid Systems, Inc. Westborough, MA Storage Soluções para o midmarket

FastScale Technology Santa Clara, CA Software Soluções para o midmarket

FireScope, Inc. Huntington Beach, CA Software Outros

Framework IT, llc. Zionsville, IN Storage Serviços Gerenciados

gateProtect AG Hamburg, Germany Segurança Soluções para o midmarket Gecad Technologies S.A. Bucharest, Romania Software Soluções para o enterprise

Gideon Technologies Alpharetta, GA Segurança Soluções para o enterprise

Gigamon Milpitas, CA Hardware Soluções para o enterprise

Gizmox Kfar Saba, Israel Software Outros

Gomez, Inc. Lexington, MA Software Serviços Gerenciados

GroundWork Open Source San Francisco, CA Software Soluções para o enterprise

Huddle.net London, UK Software Soluções para o enterprise

Imprivata, Inc. Lexington, MA Segurança Soluções para o midmarket

Intelestream, Inc. Chicago, IL Software Soluções para o small business

Interprise Software Solutions, Inc. North Mankato, MN Software Soluções para o midmarket

iStarUSA City of Industry, CA Hardware Soluções para o midmarket

Kace Mountain VIew, CA Hardware Soluções para o midmarket Katharion Los Angeles, CA Segurança Soluções para o midmarket

Kerio Technologies, Inc. San Jose, CA Software Soluções para o small business


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Librato, Inc. Santa Clara, CA Software Soluções para o enterprise

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Marketo San Mateo, CA Software Outros

Mezeo Software Houston, TX Storage Serviços Gerenciados

Mimosa Systems Santa Clara, CA Storage Soluções para o midmarket

MiniFrame Ltd. Netanya, Israel Virtualização Soluções para o midmarket

MuleSource San Francisco, CA Software Soluções para o midmarket

MX Logic Englewood, CO Segurança Soluções para o midmarket

MXI Segurança Santa Ana, CA Segurança Soluções para o enterprise

myDIALS Lafayette, DC Software Consultoria de processos de negócios

NComputing, Inc. Redwood City, CA Virtualização Outros

Network Automation Los Angeles, CA Software Soluções para o midmarket

NewServers Fort Lauderdale, FL Networking Soluções para o enterprise

NextGen Commerce Services Montreal, PQ Software Outros

Objectworld Communications Corp. Ottawa, ON VoIP Soluções para o midmarket

Ounce Labs Waltham, MA Segurança Soluções para o enterprise

PacketTrap Networks San Francisco, CA Software Soluções para o midmarket

Palo Alto Networks Sunnyvale, CA Segurança Soluções para o enterprise

Pano Logic Menlo Park, CA Virtualização Soluções para o midmarket

Pentaho Orlando, FL Software Soluções para o enterprise

Persystent Technologies Tampa, FL Software Serviços Gerenciados

PGP Corporation Menlo Park, CA Segurança Outros

PHD Virtual Mount Arlington, NJ Virtualização Soluções para o enterprise

Pillar Data Systems San Jose, CA Storage Soluções para o enterprise

Pranah Storage Technologies Saint Paul, MN Storage Soluções para o small business

Precise Software Solutions Redwood Shores, CA Software Soluções para o midmarket

Purewire, Inc. Atlanta, GA Segurança Outros

Rebit longmont, CO Storage Soluções para o small business

RELDATA Parsippany, NJ Storage Soluções para o midmarket

RHUB Communications San Jose, CA Networking Soluções para o midmarket

ROBOBAK Atlanta, GA Software Soluções para o enterprise

Ruckus Wireless Sunnyvale, CA Networking Soluções para o enterprise

SafeEvault Richardson, TX Storage Soluções para o small business Provider

Seanodes Cambridge, MA Storage Outros




SECNAP Network Segurança Corp. Boca Raton, FL Segurança Soluções para o midmarket

Secure Passage Overland Park, KS Segurança Soluções para o enterprise

Sendio, Inc. Irvine, CA Segurança Soluções para o midmarket

SIP Print Thousand Oaks, CA VoIP Soluções para o small business Provider

Smartfish Technologies Englewood, NJ Hardware Soluções para o enterprise

Software Labs Inc. Roseville, CA Software Soluções para o midmarket

SpamTitan Dangan, Ireland Segurança Soluções para o small business Provider

Sphere Networks Dubai, UAE Software Soluções para o midmarket

Splunk, Inc. San Francisco, CA Software Soluções para o enterprise

StarWind Software Inc. Burlington, MA Software Soluções para o midmarket

StorageCraft Technology Corporation Draper, UT Software Soluções para o midmarket

StorMagic Inc Eden Prairie, MN Virtualização Soluções para o midmarket

Storwize Los Gatos, CA Storage Outros

Sychron Austin, TX Virtualização Soluções para o enterprise

SyferLock Technology Corp. Southport, CT Segurança Outros

Synaptris, Inc San Jose, CA Software Soluções para o midmarket

TADASoft Livingston, UK Storage Soluções para o enterprise

Talari Networks Cupertino, CA Networking Soluções para o enterprise

Talend Los Altos, CA Software Consultoria de processos de negócios

The Neat Company Philadelphia, PA Hardware Soluções para o small business

TimeSight Systems Mt. Laurel, NJ Storage Outros

Topline Systems, Inc. Boston, MA Software Soluções para o enterprise

Tufin Technologies Ramat Gan, Israel Segurança Soluções para o enterprise

Tugboat Enterprises, LTD Redwood City, CA Storage Outros

Turning Technologies Youngstown, OH Hardware Outros

U4EA Technologies Inc. Fremont, CA Networking Soluções para o small business Provider

Ubiqube Solutions Grenoble, France Segurança Serviços Gerenciados

Vembu Technologies Inc Chennai, India Software Serviços Gerenciados

Vidyo, Inc. Hackensack, NJ Networking Soluções para o enterprise

VSS Monitoring, Inc. Burlingame, CA Networking Soluções para o enterprise

Vyatta Belmont, CA Networking Soluções para o midmarket

WhipTail Technologies Summit, NJ Storage Soluções para o enterprise

Wireless Mundi Tres Cantos, Spain Networking Outros

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Zimbra Sunnyvale, CA Software Soluções para o midmarket

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Tendências

consolidaçãoDança da

Empresas de sistemas de gestão empresarial especializadas em nichos de mercado apostam na estruturação de suas próprias redes de canais para garantir a sobrevivência em período de consolidação

P o r V i n i c i u s c h e r o b i n o e d i t o r i a l c a n a l @ i t m i d i a . c o m . b r

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consolidação

Avaliada em R$ 700 milhões, a compra da Datasul pela Totvs di-recionou todos os olhares para as empresas de ERP no Brasil. A for-ça do movimento de consolidação é inegável mesmo antes da mega-fusão, já que essas duas fornece-doras já tinham comprado nada menos do que 14 companhias.

Atualmente, de acordo com números da IDC divulgados pela ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software), existem 500 companhias nacionais de ERP atuando no País. O número é muito alto, o que indica que a consolida-ção do setor só tende a crescer.

“É um movimento irreversível, especialmente agora que as empre-sas de ERP estão buscando o mer-cado de pequenas e médias”, afir-ma Renato Machado, presidente da consultoria Marketing Growing. Segundo ele, as companhias do setor só vão sobreviver apostando em especialização em nichos de mercado e com a entrega via canais também especializados.

E se essas empresas já têm uma forte atuação em seus nichos, a estratégia de canais ainda está nascendo. A reportagem da CRN ouviu cinco empresas de ERP es-pecializadas que estão construin-do suas redes de canais. Entre os objetivos principais, está aumen-tar a capilaridade para atendimen-to de clientes e diminuir o tempo do ciclo de vendas.

O interesse não é à toa. De acordo com Machado, a adoção dessa estratégia com sucesso gera alta de pelo menos 30% de fatura-mento em um prazo de 9 a 18 me-

ses. “Canais são a melhor oportunidade para uma empresa especializada crescer organicamente. Eles são mais baratos do que abrir escritórios próprios e mais lucrativos por atingir clientes que não seriam alcançados”, complementa.

Acompanhe, a seguir, a experiência na constru-ção ou reestruturação da estratégia de canais das em-presas de gestão de recursos empresariais Ksys, N&L, Softdata e Tron, além da especialista em recursos hu-manos (e partidária da venda direta) LG Sistemas.

Ksys – FrameworKpara conquistar canais

Na decisão entre abrir escritórios próprios em outras cidades ou encontrar parceiros solidificados nestas regiões, a Ksys - empresa fundada em Blume-nau em 2008 - optou pela segunda alternativa.

A criação da rede de parceiros está começando agora. O início de 2009, conta Cioney Giovanella, diretor da Ksys, foi dedicado à criação de um mo-delo capaz de trazer de maneira clara os critérios da parceria, definindo temas delicados como mar-gens de lucro, suporte, iniciativas de marketing e a evolução do acordo com o passar do tempo. “Com o framework consolidado, é mais simples replicar e encontrar novos canais. Descobrimos que plano es-tratégico e garantias de investimentos para o canal são diferenciais”, diz.

A empresa especializada em ERP via web para o setor varejo quer terminar o ano de 2009 com quatro parceiros, dois deles em São Paulo (capital e interior), além de Belo Horizonte (MG) e Curi-tiba (PR). “São regiões estratégicas, que possuem 67% dos clientes que podemos conquistar”, relata Giovanella. Com os canais, a Ksys espera dimi-nuir o tempo do ciclo de venda em novos clientes e ganhar espaço nos clientes já conquistados pe-los parceiros.

A nova estratégia de vendas indiretas vai gerar resultados em números. Sem os canais, a empresa espera faturar R$ 1 milhão em 2009, o que significa dobrar a receita do ano passado. A entrada dos par-ceiros pode, estima Giovanella, fazer esse número saltar em até R$ 400 mil.

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Tendências

N&L – GaNhar projeçãoNacioNaL via parceiros

Com mais de 28 anos de existência, a N&L se viu diante de um grande desafio: passar a ganhar mercado além da sua região natal em Caxias, Rio Grande do Sul.

“A empresa tem uma capacidade pequena de crescimento vegeta-tivo. Como queremos ser um fornecedor nacional, precisamos crescer e a forma para conseguir isso é via parceiros”, conta Marcelo Lisboa, gerente comercial da N&L. A empresa, que já tem um parceiro no Rio Grande do Sul, quer conquistar mais outros sete canais até 2010.

Segundo Lisboa, a N&L já fechou acordo com uma revenda em Brasília e negocia com outro canal do Mato Grosso, mas ainda procu-ra parceiros que atuem no estado do Paraná, Rio de Janeiro, interior de São Paulo, Recife ou Salvador.

Como a estratégia de vendas indiretas ainda é incipiente, relata Lisboa, ela ainda não tem uma participação relevante no faturamen-to. Mas, para 2010, a expectativa da N&L é contar com 30% a 40% da sua receita vinculada aos canais. Concomitantemente ao cresci-mento dos parceiros, a empresa que saltar dos atuais 80 funcioná-rios para 100 colaboradores até o final deste ano.

A N&L, que tem clientes como Lojas Marisa, Converplast e GVB, acredita que a nova política de canais vai dar a robustez necessária não só para ganhar projeção nacional, como para também suportar a onda de consolidação. “O nosso maior desafio é encontrar parceiros com a estrutura comercial consolidada e ofertas complementares para conseguirmos crescer de maneira sustentada”, completa.

softData – caNais GaraNtem60% Do faturameNto

A Softdata, empresa com sede em Joinvile, Santa Catarina, acre-dita que a especialização no segmento industrial e a força da rede de canais são suficientes para escapar da onda de compras e fusões no segmento de gestão de recursos empresariais no Brasil.

Hoje, os seis canais da Softdata representam 60% do fatura-mento da companhia, espalhados por vários estados das regiões Sul e Sudeste. “O papel dos canais é estratégico. Não só para fechar ne-gócios, como também para servir de referência aos nossos clientes nesses estados”, conta Francisco Barbosa, diretor da empresa.

Barbosa destaca que o maior desafio nessas parcerias está em preparar os canais de maneira adequada e investir continuamente no “networking”. Só assim, afirma o executivo, é possível aumen-tar a capilaridade de atuação da Softdata e melhorar o relaciona-mento com os clientes.

Questionado sobre a crise financeira, Barbosa afirma que “este ano está mais difícil do que 2008”, sem dar mais detalhes. Ainda assim, garante o executivo, eles continuam trabalhando para garantir o crescimento entre 15% e 20% no ano, sem re-velar os números. A Softdata possui clientes como Hellermann Tyton, Omnilife e TAF.

raNkiNG Deerp No BrasiL

Após comprar a Datasul, a Totvs passou a 40% do mercado nacional de ERP (24% que detinha sozinha e ou-tros 16% da Datasul). Os números são do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Fundação Getúlio Vargas.

No Brasil, o novo grupo é se-guido pela SAP, que possui 23% de participação de mercado. A terceira e quarta colocação no segmento de gestão de recursos empresariais está, respectivamente, com Oracle (17%) e a Infor (7%). O restante está dividido entre as outras empresas do setor.

troN – um caNaLpor estaDo até 2010

Saltar de 10 para 15 parceiros até o final de 2009, com especial atenção para as regiões Sul e Sudeste. A meta da Tron, empresa goia-na especializada sistema de gestão contábil, se justifica pelo modelo de vendas adotado pela companhia. “Todo o nosso faturamento é feito via canal de distribuição”, conta Reilly Rangel, fundador e diretor da Tron.

Segundo ele, a estratégia de canais é fundamental para a sobrevivência não só da Tron como de todas as companhias que atu-am em mercado de nicho. “Os parceiros, es-pecialmente os integradores de soluções, são importantes para os negócios. Eles ajudam, também, ao agregar a sua marca ao nosso produto, já que isso dá segurança ao compra-dor e favorece a entrada em estados onde o fornecedor é desconhecido”, defende.

Rangel acredita que a dobradinha forne-cedor de nicho e canal permite uma rápida implementação das ferramentas, além de reduzir o custo total de propriedade das so-luções para os clientes. “Especialmente para os clientes em pequenas e médias empresas, isso é um grande diferencial”, acredita.

Com os novos canais, a Tron espera crescer em 30%, mas não revela os números. Garantindo que a crise financeira não atingiu a empresa, Rangel coloca um novo objetivo agressivo para a Tron em 2010. “Queremos ter, nesse prazo, no mínimo um canal por es-tado brasileiro”, define.

LG sistemas – moDeLohíBriDo é um Desafio

E não são só empresas de ERP que estão buscando canais. A LG Sistemas, especiali-zada em recursos humanos, foi fundada em 1985 e conta com clientes como AmBev, San-tander e Telefônica. Com 280 funcionários e faturamento estimado de R$ 35 milhões em 2009, alta de 15% ante o ano anterior, a estra-tégia de atuação com vendas diretas e filiais tem funcionado para a empresa.

“Não temos uma política de canais es-truturada”, resume Adriano Moura, gerente nacional de vendas da LG Sistemas. A compa-

nhia possui escritórios em seis localidades no País –Belo Horizonte, Curitiba, Pernambuco, Rio de Janeiro e São Paulo, além da sede em Goiânia. Mas a atuação exclusivamente direta já tem data para acabar: final de 2009.

Ao buscar o modelo híbrido, a LG Sis-temas começa com a escolha de dois canais, em Porto Alegre e no Triângulo Mineiro, para testar a estratégia. Dependendo dos re-sultados, os parceiros vão crescer. “Teremos um gasto menor para chegar a áreas que não atingimos. Se der certo, esperamos ter 30 parceiros até 2011”, conta Moura.

Entre as vantagens do modelo híbrido, Adriano Moura cita o menor custo para atender a uma região, a capacidade de cres-cer em áreas que os concorrentes eram for-tes e atender mais clientes com investimento menor. “A operação direta é, em média, três vezes mais cara do que o canal. O retorno, no entanto, é menor com parceiros. É preciso equilíbrio para sair ganhando”, defende.

O gerente afirma que a empresa está procurando parceiros com perfil semelhan-te ao da própria LG Sistemas - especializada em RH e focada em grandes contas. É fun-damental conhecer também o histórico dos profissionais que estão por trás dos canais. “Será um desafio construir essa rede. Vamos sair da nossa zona de conforto”, completa.



Há exatamente um ano, o grupo Totvs anunciava a compra da concorrente Datasul. Nada mais, nada menos do que duas das principais e mais bem sucedidas empresas brasileiras de TI confirmavam sua fusão e, na ocasião, respondiam, juntas, por 40% do mercado de ERP do País. Em 22 de julho de 2008, as companhias publicavam seus comunicados na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e, então, o mercado e a imprensa se encarregavam de criar o alvoroço em torno do acontecimento.Voltando um pouco mais no tempo, a Totvs é o resultado da fusão entre Microsiga, RM Sistemas e Logocenter, concretizada em 2006. Desde então, a companhia vinha fazendo aquisições menores, de empresas de nicho na área de ERP. Já a Datasul, fundada em 1978 por Miguel Abuhab, abriu capital também em 2006 e, no mesmo ritmo da Totvs, comprava empresas focadas em segmentos de mercado, como a Próxima, especializada em TI para agronegócios, e a Informerge,voltada à saúde.

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IncentIvo à UnIÃo de canaIs, posIcIonamento das franqUIas em regIões estratégIcas e foco em marketIng foram as prIncIpaIs medIdas adotadas pelo grUpo totvs desde sUa fUsÃo com a datasUl, há Um ano

Diante desse cenário, cabe até ao mais leigo dos leitores vislumbrar um verda-deiro emaranhado de produtos no portfólio que nascia a partir da incorporação da Datasul. Mas, Laércio Cosentino, presidente do Grupo Totvs, já dizia, na primeira coletiva de imprensa sobre o anúncio, que desejava o mesmo crescimento obtido por sua empresa aos seus parceiros. E revelava o caminho para isso: fusão.

A recomendação do líder, desde o início, foi exatamente a que já estava em pro-cesso com os parceiros das marcas Microsiga, RM Sistemas e Logocenter. “Propu-semos que, da mesma maneira como somos empreendedores e conseguimos crescer, nossos parceiros também poderiam. Queríamos que todos se tornassem grandes em-presas. E isso aconteceu muito mais cedo do que esperávamos”, explica Cosentino, ao afirmar que, em nove meses, 95% dos canais das três companhias haviam se unido e se tornado franquias Totvs.

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Laércio cosentino: “A Totvs tem comando, tem objetivos e sabe aonde quer chegar. Muitos canais que vinham das empresas adquiridas não tinham regras, havia uma permissividade maior, e nós tivemos rigidez”



Promessa Cumprida

Unificação de sucesso

Há quem comemore a rigidez do Gru-po Totvs. A franquia de Mato Grosso é fruto da fusão de uma unidade que comercializava Microsiga e Logocenter com um canal da RM Sistemas respon-sável pela região, em fevereiro de 2008. "Avaliamos as companhias e fizemos uma composição acionária que fosse positiva para todo mundo", revela Flá-vio Cândido da Silva, diretor de serviços da Totvs Mato Grosso.“Antes da unificação, embora alinha-dos com a estratégia da Totvs, compe-tíamos por uma parte importante do mercado", lembra Silva, ao dizer que a fusão entre os canais era uma questão coerente devido aos movimentos to-mados pelo grupo.Com a fusão, os 30 funcionários da uni-dade que representava Microsiga e Lo-gocenter mudaram-se para o prédio da RM Sistemas de Cuiabá, onde estavam alocados outros 35 profissionais. As equipes já foram unificadas e os proje-tos são realizados em conjuntos. Hoje, são 70 colaboradores focados muito mais nas vendas. “A redução se deu na infraestrutura e nos processos adminis-trativos”, conta Silva.“Quando fizemos a fusão, nossa expec-tativa era atender nossos clientes com mais sinergia, com mais produtos. An-tes, o mercado escolhia a marca que queria e nem sempre conseguia achar a melhor solução. Com a nossa experi-ência, podemos ofertar o que há de me-lhor para nossos clientes”, afirma Silva, que comemora também a aquisição da Datasul.De acordo com o executivo, a Totvs Mato Grosso já iniciou a venda de solu-ções Próxima (empresa adquirida pela Datasul) que tem foco na agroindústria. “Todos os movimentos do grupo for-taleceram os canais, que ficaram bem mais rentáveis. Nossa margem melho-rou muito”, afirma. Quem não se unir pode continuar

vendendo. O que não queremos é canal que não tenha receita

Com a chegada da Data-sul, outro processo foi aberto para estimular fusões entre as franquias. “Estamos apro-ximando canais e já demos o desenho de como queremos esse parceiro, para que con-sigamos, dentro de seis meses a um ano, complementar esse desafio”, prevê Consentino.

O executivo é muito cla-ro quando se trata do modelo adotado em relação aos canais. Reafirma que não tem interesse em manter um VAR na rede e que a exclusividade é condição cinequanon no escopo de suas vendas. “Uma revenda não está dentro do nosso conceito, por-que não teríamos empreende-dores, no máximo conquista-ríamos intraempreendedores”, explica. Ele sustenta o plano de ter parceiros regionais que empreendam por meio de fran-quias, tocando as operações com a marca Totvs.

Basicamente, foram elei-tas algumas regiões em que a empresa atuaria diretamente - parte da grande São Paulo (SP), parte do Rio de Janeiro (RJ), Recife (PE), Belo Ho-rizonte (MG), Buenos Aires (Argentina), Cidade do México (México) e Lisboa (Portugal). “Atuamos diretamente mes-mo. São franquias, mas somos nós os proprietários delas”, afirma Cosentino. O execu-

tivo esclarece as reclamações de algumas fontes ouvidas pela reportagem de CRN Brasil – que preferiram não ter seus nomes revelados – de que esta seria uma estraté-gia secreta da companhia. “Isso acontece desde o início. Faz parte do planejamento que algumas unidades sejam nossas, para que possamos aprender e repassar o apren-dizado. Sentimos na carne os problemas, os resolvemos e depois disseminamos aos canais a solução”.

Por fim, para que não houvesse concor-rência entre os parceiros, a ordem foi que se unissem. Mas há quem diga que a Totvs foi dura demais na decisão de incentivar a fu-são entre os antigos canais, pois nem sem-pre havia afinidade entre os sócios das em-presas envolvidas. Mais uma vez, Cosentino não foge à crítica e responde: “A Totvs tem comando, tem objetivos e sabe aonde quer chegar. Muitos canais que vinham das em-presas adquiridas não tinham regras, havia uma permissividade maior, e nós tivemos ri-gidez. É uma rigidez em relação a território e a exclusividade das franquias nessas regi-ões, e isso às vezes dói”.

Além de concentrar esforços para que não haja concorrência entre as franquias, a companhia tem definido para cada franque-ado metas de crescimento. “Há objetivos e obrigações para ambas as partes em um contrato nosso com um parceiro”, esclare-ce. O não cumprimento do acordo pode, sim, levar ao descredenciamento dos canais. Mas Cosentino faz um alerta: “Quem não conseguir se unir pode continuar vendendo. O que não queremos é canal que não tenha receita, que dependem de poucos projetos. O que eu garanto é que respeitamos todos os contratos assinados”.


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NA PRÁTICA, A DIFÍCIL ARTE DE INTEGRAR

Recentemente, em março deste ano, o Grupo Totvs descredenciou a RM Campinas, que alega ter rompi-do, com o fim do contrato, diversos projetos de clientes.

Entre as empresas impactadas está a Maternidade de Campinas, anteriormente atendida pela franquia descartada em um projeto de implementação de uma solução de folha de pagamento e de recursos humanos. De acordo com Ana Elvira, responsável pelo departamento pessoal da institui-ção, após receberem um e-mail informando o descredencia-mento do canal, tentaram contatar a Totvs, mas não houve sucesso na tentativa de resolver o problema. Um dos pontos listados refere-se à cobrança de suporte, ponto que já havia sido acertado com o representante.

Constituída pelas empresas Guaicurus, Ginfor, Sogem e Terena, a RM Campinas atuou durante 21 anos como re-presentante comercial da RM Sistemas. A medida obrigou o canal, que contava 70 colaboradores, a encerrar suas ati-vidades. No entanto, Marcelo Monteiro, vice-presidente de atendimento e relacionamento da Totvs, em entrevista ao IT Web, negou que tenha havido problemas no trato da base de usuários dos softwares. O executivo afirmou que o atendi-mento aos clientes foi direcionado para outras franquias da região e para a unidade da fabricante na capital paulista.

O VP contou que o comunicado à base de usuários ocor-reu após a finalização do contrato entre Totvs e RM Campinas, mas não detalhou o que levou à descontinuidade da parceria, citando apenas que alguns clientes da franquia estariam des-contentes com o atendimento. “A cada renovação é feita uma avaliação. Achou-se, por comum acordo, não dar prossegui-mento”.

Procurada este mês pela reportagem de CRN Brasil, Ana Elvira, da Maternidade de Campinas, disse que já havia

conseguido contato com a Totvs, mas apenas pelo telefone e que, até a presente data (06/07/2009), não havia sido tomada nenhuma providência de fato.

O Grupo Totvs afirma que, com o encerramento do contrato com a RM Campinas, a unidade Totvs Campinas passou a dar suporte a todos os clientes da região, entre eles a maternidade. O primeiro contato foi realizado em abril com o objetivo de informar que o suporte e o help-desk estavam à disposição do hospital. Desde então, diversos ou-tros contatos foram feitos para que a nova proposta com as condições comerciais fosse aprovada. Como o cliente não deu retorno, o atendimento passou a ser pelo help-desk, já que o orçamento para o atendimento com visitas não foi autorizado pela instituição.

A companhia afirma ainda que a Totvs Campinas con-tinua em contato com a presidência e a diretoria da mater-nidade, e que já agendou uma nova reunião para alinhar as negociações e definir os novos fluxos de trabalho em parceria.

Promessa Cumprida

À VENDA?Cosentino dá o tom de que a companhia continuará incentivando as fusões das

franquias. Antes da junção entre Totvs e Datasul, as companhias possuíam 174 e 73 canais, respectivamente. Hoje, o número total de parceiros é 238, incluindo as revendas que estão localizadas em outros países.

Outra fonte do mercado, que preferiu manter anonimato, disse: “Laércio foi duro com o canal. Duro, mas justo. A redução dos canais e as fusões fizeram com que as empresas resultantes desse processo ficassem maiores e mais fortes”.

Além disso, o grande foco da companhia está no marketing, concentrando esforços na propagação e divulgação da marca Totvs. Quando questionado sobre os boatos de uma possível venda da companhia para uma grande concorrente multinacional, Cosentino desconversa: “Não estou sabendo de nada”.

Planejado X RealizadoFusão entre os canais da Microsiga, Logocenter e RM Sistemas

Fusão entre os canais Totvs e Datasul

Franquias mais fortes após as fusões

Análise dos contratos para validar a continuidade das parcerias

Fortalecimento da marca

95% concluída

A expectativa é que dentro de seis meses a um ano os canais tenham se aproximado

Os canais entrevistados afirmaram conquistar margens maio-res a partir da fusão

O Grupo Totvs tem sido rigoroso e descredenciado os parceiros que não cumprem as metas

O grupo tem investido em propaganda e marketing a fim de assegurar a disseminação da companhia

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Concentrada em melhorar seu ambiente de TI e integrar todas as informações contábeis, finan-ceiras e de recursos humanos, a Celesc (Centrais Elétricas de Santa Catarina) mergulhou em um projeto a fim de substituir um sistema legado por uma plataforma de servidores IBM e software ERP SAP. “Nosso sistema tinha aproximadamente 15 anos de uso, ele não estava mais adequado à reali-dade do negócio. Por isso, tínhamos dificuldade de manutenção e, sobretudo, percalços no momento de adequá-lo às novas regras de negócio, de boas práticas de mercado”, afirma Maurílio Santos Ju-nior, responsável pelo departamento de TI e pela divisão de suporte da Celesc.

A companhia é uma sociedade de economia mista, controladora de empresas concessionárias

No Cliente

Com cerca de 3 mil funcionários, a Celesc modernizou

em oito meses a sua TI, a partir da

adoção de uma plataforma de

servidores IBM e ERP SAP

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No Cliente

de serviços de geração e distribuição de ener-gia elétrica que liga Santa Catarina de Norte a Sul, interligando os sistemas regionais e le-vando energia elétrica a todo o estado. Hoje, sua atuação corresponde a quase 92% do território catarinense.

A partir do projeto, vencido por meio de licitação e que contou com o trabalho da in-tegradora Power Solutions e da distribuidora Ação Informática, a empresa garantiu um ambiente de tecnologia interconectado, com processos e ferramentas inteligentes que proporcionaram a otimização e o melhor ge-renciamento do volume de informações em circulação nos sistemas internos.

Para suportar o ERP SAP, a companhia adquiriu a plataforma IBM Power 6. De acor-do com Santos Júnior, a Celesc já possuia cultura de usar as soluções IBM. “Temos confiança na adoção da tecnologia IBM, por isso optamos por ela”, conta.

Por outro lado, Andre Matias, da Power Solutions, explica o quão importante, em um projeto deste porte, é fazer o dimensio-namento da infraestrutura que suporte o sistema de ERP. “É muito comum ‘colocar o carros na frente dos bois’: querer comprar a infra antes do ERP. Mas é ele quem de-manda e determina a infraestrutura. E es-tudamos muito isso junto com a Celesc”, diz Matias. De acordo com o executivo, foram gastos seis meses no pré-projeto e, no total, oito colaboradores na Power Solutions atu-aram neste trabalho.

Matias atribui o sucesso do projeto ao treinamento formal dado, em conjunto, por IBM e SAP. “Nós avaliamos quais os módu-los que seriam utilizados e usamos métricas matemáticas para saber o quanto era preciso

de memória e processadores. Tudo foi bem estudado”, afirma Matias.

A implementação durou oito meses e durante o processo rodaram três ambientes: o de desenvolvimento, o de homologação e, por fim, o ambiente de produção. “Existem vários problemas quando se implementa um projeto dessa natureza, mas como tudo foi realizado por empresas maduras, os proble-mas foram contornados e todos os prazos honrados”, conta Santos Júnior, ao afirmar que toda a implementação ocorreu sob a res-ponsabilidade do consórcio Nova Energia.

Além disso, a nova solução permitiu unificar os aplicativos, o que garantiu a agilidade na tomada de decisões dentro da empresa. O resultado foi o ganho de pro-dutividade nos sistemas utilizados por mais de três mil funcionários da companhia e a maior eficiência na geração e distribuição de energia, através de uma infraestrutura tecnológica com alta disponibilidade.

Criada em dezembro de 1955, a Celesc tem a qualidade dos seus serviços reconhe-cida nacional e internacionalmente. É a se-gunda maior arrecadadora de ICMS de San-ta Catarina e a sexta maior prestadora de serviço público de distribuição de energia elétrica do Brasil.

A subsidiária de distribuição é respon-sável pela prestação dos serviços de energia elétrica para uma carteira formada por mais de 2 milhões de clientes e, no total, a compa-nhia comercializa mais de 1 bilhão de kWh mensalmente, com faturamento bruto anu-al na casa dos R$ 4,2 bilhões. A subsidiá-ria administra a operação de 12 PCHs, que formam o parque de geração própria, com potência de 80,9 MW.

Radiografiado projeto

Cliente: Celesc (Centrais Elétricas de Santa Catarina)Canal: Power SolutionsProblema: antigo sistema legado de cerca de 15 anosSolução: plataforma de servidores IBM (IBM Power 6) e software ERP SAPinveStimento: R$ 10 milhões (o valor inclui apenas a infraestutura física, não o projeto como um todo)beneFÍCioS: modernização da TI

É muito comum 'colocar o carro na frente dos bois': querer comprar a infra antes do erP. mas é ele quem demanda e determina a infraestrutura.

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Negócios à Parte

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Para Bruno Coelho, gerente de marketing da distribuidora Agis, as boas ações dos super-heróis são inspiração para um mundo melhor

A leitura sempre foi considerada uma ponte que transporta o ser humano para outra realidade, em que é fácil viver a história contada, apegar-se aos personagens e sentir, na pele, as emoções re-latadas. Com as histórias em quadrinhos (HQs),

graças à sua publicação sucessiva, o envolvimento é ainda maior. Que o diga Bruno Coelho, 29 anos, gerente de marketing da distribuidora Agis, cole-cionador e amante das HQ’s. O executivo tem um acervo de cerca de seis mil revistas.

Aos nove anos, seu tio o apresentou às HQ’s, e uma das primeiras revistas que leu foi a Heróis da TV, número 100, que, segundo o executivo, é um marco para os aficionados. Desde então, com o há-bito da leitura, Coelho passou a colecionar os gibis.

Imagen: Shuterstock

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Negócios à Parte

HEROIS DA TV 2ª SÉRIE - N° 100

Publicado em: outubro de 1987Editora: AbrilLicenciador: Marvel Comics Categoria: Revista PeriódicaGênero: Super-heróisStatus: Fora de circulaçãoNúmero de páginas: 164Formato: 13,5 x 19cm / Colorido/Preto e branco/Lombada quadrada

BRUNO COELHO, DA AGIS: “Nos gibis, os heróis sempre ganham. É como o

mundo deveria ser”

Lembro-me bem de que uma das primeiras revistas que li foi Heróis da TV, número 100, um verdadeiro marco para os aficionados

Todo mês, o executivo adquire por volta de oito exemplares e ir à banca de jornal é quase que um ato religioso para ele. De forma que as histó-rias têm o poder de distraí-lo e assim tornarem sua criatividade ainda mais aguçada.

“Eu não sei até que ponto os heróis influen-ciam as pessoas de forma racional, mas, intuiti-vamente, eu sei que há muita influência”, reflete Coelho, ao afirmar que as atitudes positivas dos super-heróis o contaminam. “Ninguém quer ser o vilão da história. E sem dúvidas eu me identifico um pouco com a personalidade de cada um dos protagonistas das HQs”, revela.

Entre seus personagens favoritos estão Ho-mem-Aranha, Batman, Wolverine e os quadrinhos

sobre a Liga da Justiça e os X-Man. Com muita propriedade, o executivo conta a personalidade de cada um deles e diz que, embora algumas pessoas o considerem um bitolado, ele sempre é consulta-do após o lançamento de algum filme que é prove-niente das HQs. “Eu não conheço muitas pessoas que compartilham do meu hobby, mas sempre que sai um filme as pessoas querem saber minha opi-nião. Por exemplo, eu achei o filme do Wolverine fraco porque não foi fiel aos quadrinhos”, conta.

O executivo diz que houve um tempo em que diminuiu a assiduidade na compra dos gibis, e quando anunciaram a morte do Super-Homem, ele não pensou duas vezes em voltar à coleção. “Pensei: caramba, o Super-Homem morreu! Foi

um marco para as histórias em quadrinhos, e aí voltei ao hobby com força total”.

Entre outras raridades, a coleção de Coelho conta com os gibis do famoso autor britânico de histórias em quadrinhos, Alan Moore. Para ele, o autor representa um marco nas HQs e o enre-do “Watchmen” é o mais brilhante deles. “É uma crítica à sociedade. Mostra o quanto o ser huma-no é corruptível e que não se corromper é uma provação para todos os dias”, diz.

Coelho admite ser um “nerd sociável” e que o bom caráter dos super-heróis é algo inspirador. “Eu acredito na leitura das HQs pelo positivismo que traz às pessoas. Nos gibis, os heróis sempre ganham, é como o mundo deveria ser”, filosofa.

Fotos: Diego Correia

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A casa digital já existe. Mas não fi que esperando robozinhos domésticos que fazem o jantar, papel de parede eletrônico que muda as imagens a cada minuto ou um computador que fala com você e atua como secretária. Isso ainda é coisa de fi lme futurista ou desenho animado.

O que já é realidade, no entanto, são as televisões LED Full HD de 42 polegadas e uma polegada de espessura. Ou a fechadura que abre e fecha a porta analisando a sua impressão digital (e pode ser configurada para que reconheça a utilização do dedão como um ‘botão de pânico’). Ou persianas programáveis eletronicamente que podem subir lentamente pela manhã para garantir um despertar suave. Ou a banheira que pode ser programada para esquentar por telefone celular (e com ajuste da temperatura). Ou, ainda, o apartamento que tem aspiração de pó automática. E, em pouco tempo, chega o videogame controlado exclusivamente por movimentos do jogador.

Todas essas opções citadas no parágrafo anterior já estão disponíveis no mercado brasileiro. Com interesse - e uma boa quantidade de dinheiro - qualquer pessoa pode instalar ou adquirir essas novidades futurísticas. Resta saber quanto tempo mais vai levar para que um robô simpático como o R2D2 (personagem do antológico Guerra nas Estrelas) possa preparar um jantar gourmet.

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On the RecordsAlberto Leite

Tecnologias que moldam o mundo

Foto: Ricardo Benichio

Desde 2002, um grupo de cientistas de todo o mundo realiza o que chamam de Horizon Report. Bem lembrado pelo magnífico Ethevaldo Siqueira em sua coluna no jornal O Estado de S. Paulo, no dia 07 de junho de 2009, o estudo revela as seis tecnologias que moldam o mundo. O estudo deste ano, feito de forma colaborativa e disponível completamente de forma gratuita na internet, recebeu a colaboração de executivos, faculdades e cientistas de todo o mundo.

Foram colocadas em estudo mais de 80 tecnologias, sendo que 8 delas foram destacadas e amplamente discutidas. As primeiras duas tecnologias discutidas (mobilidade e cloud computing) já são encontradas em muitas instituições

de ensino e já são ou serão colocadas em prática por organizações nos próximos meses. Geo-everything and Personal web, as duas tecnologias seguintes, também já podem ser vistas, principalmente em setores como entretenimento, comércio e no mundo dos negócios. As duas últimas (semantic-aware applications e smart objects) não são comuns nem em organizações educacionais, nem empresariais, mas o estudo atento de cada uma delas comprova sua provável aderência ao mundo em que vivemos e a criação de um novo.

Abaixo coloco poucas palavras sobre cada uma delas e seu tempo de adoção:Mobiles – em tradução literal, mobilidade. Tempo de adoção: um ano ou menos. Todas as tecnologias e possibilidades

(fotos, vídeos, jogos, telefonia, internet, gravação de áudio, dados, compra e venda, filmes, música, colaboração) reunidas a partir de um único dispositivo, sem contar toda a infra estrutura de rede disponível para o transporte de todos os dados.

Cloud Computing – tecnologia em nuvem. Tempo de adoção: um ano ou menos. Com a evolução das tecnologias em data centers, processadores, storage e volume de dados por pessoa, somados aos fatores culturais como segurança de dados, back up, facilidade de uso em qualquer local do mundo, disponibilidade a qualquer hora, fez com que a nuvem nos levasse rapidamente para uma tempestade de dados cruzando os céus. Impossível imaginar um mundo hoje em dia sem essa facilidade.

Geo-everything – Geo-tudo. Tempo de adoção: dois ou três anos. Tudo nesta Terra pode ser encontrado a partir de duas coordenadas. Pensando nisso, estão sendo utilizados cruzamentos de dados que podem ser utilizados para inúmeros fins. Desde GPS até evoluções cartográficas, passando por comunicação e localização de objetos, tudo o que diz respeito a essas classes de discussão concentram-se no que grupo definiu como Geo-everything.

The Personal Web – Web Pessoal. Tempo de adoção: dois ou três anos. Quinze anos após a criação das primeiras páginas foram suficientes para que evoluíssem para um modelo onde cada usuário consegue, através de gravações, tags, formatos de disponibilidade de dados, webmarks, conseguir criar sua própria web, completamente pessoal. Sites de preferência, palavras chave, blogs de interesse, musicas, fotos, vídeos, emails.

Semantic-Aware Applications – Aplicações Semânticas. Tempo de adoção: quatro ou cinco anos. Com a quantidade de conteúdo disponível na web e os inúmeros mecanismos de busca, a combinação de dados e a forma como são guardados pode significar o sucesso de várias operações, criando assim um mundo completamente baseado em relações semânticas.

Smart Objects – Objetos inteligentes. Tempo de adoção: quatro ou cinco anos. Objetos inteligentes são o link entre o mundo virtual e o real. Tais objetos podem sinalizar em tempo real sua localidade, se foram ou não utilizados, status de uso, energia, etc.,

Todo o estudo está disponível na web gratuitamente. Basta ir lá e olhar. Vale a pena.

Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher da IT Mídia [email protected]

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CRN Brasil - Ed. 291

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