Crise na fase de execução de Projetos de engenharia - IPOG · Figura 1: Grupos de processos no...

1

Crise na fase de execução de Projetos de engenharia dezembro/2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014

Crise na fase de execução de Projetos de engenharia

Dário Denis Braga Vital – [email protected]

MBA em Gerenciamento de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Manaus, AM, 10, junho de 2014

Resumo

Este artigo é sobre gerenciamento de projetos, com foco nas Crises e estress encontradas na

fase de execução do projeto. As crises e estress durante a fase de execução do projeto de

engenharia são imprevisíveis ou podem ser evitadas? A hipótese foi que as crises e stress

durante a fase de execução do projeto acontecem na má gestão do gerenciamento da

Integração. O objetivo foi constatar a importância do Gerenciamento da Integração para

minimizar crises e extress durante a fase de execução do projeto. O método empregado foi

acompanhamento de execução de projetos de construção civil em uma empresa do distrito

industrial de Manaus e entrevistas sobre falhas de projetos e gestão de crise. Os resultados

indicam que as obras da empresa não utilizavam a gestão da Integração em Gerenciamento

de Projetos. A conclusão foi que as crises e estress encontradas durante a execução do

Projeto foram resultados do desconhecimento de boas práticas de Gestão de projetos.

Palavras-chave: Gestão de projetos. Gerenciamento da Integração. Boas práticas en gestão

de projetos.

1. Introdução

O gerenciamento de projetos cada vez mais conquista espaço como prática essencial para uma

boa condução de Projetos. As empresas brasileiras aos poucos aderem o Gerenciamento de

Projetos como ferramentas de condução de Projetos. No entanto, muitas são as empresas que

desconhecem a importância da utilização das boas práticas em gerenciamento de projetos.

Sendo assim, as empresas que ignoram o gerenciamento de projetos experimentam fracassos,

crises e estresses durante a fase de execução de Projetos.

Uma boa prática de gerenciamento de projetos é a integração das diversas áreas do

conhecimento, conforme apresentado no Guia PMBOK®. Porém a utilização do guia garante

o não aparecimento de fatos imprevisíveis? As crises e estresses podem ser evitados?

Muitos gerentes conduzem os Projetos negligenciando a perfeita harmonia entre as áreas do

conhecimento. Muito desses gerentes apostam em experiências passadas para um bom

resultado nos novos projetos. Geralmente acreditam em gerenciamento de cronogramas e

planos. Na visão de Bart Gerardi (2012:178) entende que “É importante reconhecer que

gerenciamos projetos; não planos, nem cronogramas de projetos e nem um monte de

documentos”. Mas a cada novo projeto uma nova experiência, um novo tipo de

imprevisibilidade, novos tipos de crises e novos estresses. Fica claro que muitas empresas e

Gestores não conhecem a existência do modelo apresentado pelo PMBOK® como guia de

Gerenciamento de Projetos.

Após dez anos de acompanhamento de execução de projetos em uma empresa do distrito

industrial de Manaus eram muito comuns crises e estresse durante a execução de projetos. A

2



gestão de Projetos era coordenada pelo setor de Engenharia da empresa. Os projetos de

Investimento da empresa faziam parte de um programa de portfólio com listagem de diversos

projetos que deveriam ser implantados durante o ano vigente. Cada engenheiro era

responsável por uma área da empresa e consequentemente responsável pela implantação dos

projetos referentes aquela área. O responsável pelo setor de engenharia fazia o papel de

coordenados de todos os projetos. A alta direção disponibilizava a verba e data de

implantação. Os engenheiros somente precisavam comprovar viabilidade do projeto para

aprovação e execução.

Durante a fase da execução, os problemas começavam a surgir em diversos aspectos das áreas

de conhecimento de Gestão de projetos: Gestão do escopo; Gestão do tempo; Gestão de custo;

Gestão da Qualidade; Gestão dos recursos humanos; Gestão da comunicação; Gestão dos

riscos; Gestão das aquisições; Gestão da Integração. Essas áreas pareciam não se

comunicarem e como consequência as crises e estresses eram generalizados. Embora os

líderes de projetos, os engenheiros, sempre tivessem lições aprendidas com projetos passados,

não conseguiam transportar essas experiências para os projetos futuros. Existia a preocupação

e o esforço para evitar crises, mas nunca se conseguia e as motivações eram as mesmas ou

novas. Em fim, o que os engenheiros gerenciavam eram crises de projetos.

2. Desenvolvimento

O gerenciamento do programa de projetos da Empresa estava sendo desenvolvido com

ocorrências de diversas crises durante as fases de execuções. A empresa não possui uma

estratégia definida na atuação do ciclo de vida dos projetos e os fracassos provavelmente

seriam resultados da falha de integração entre as áreas do conhecimento no qual a empresa

dava pouca importância.

Para confirmação das causas dos problemas foram realizadas duas pesquisas envolvendo as

partes interessadas, ou seja, os gestores dos projetos, os setores envolvidos, empresas

contratadas para execução do projeto e a alta direção. O objetivo era constatar a importância

do Gerenciamento da Integração para minimizar crises e estresses durante a fase de execução

do Projeto. A figura a seguir ilustra os grupos de processos e o ciclo de vida de um projeto.

Em nosso caso estamos com frequentes crises e estresses no Processo de execução.

Processos de

inicialização

Processos de

planejamento

Processos de

Controle

Processos de

Execução

3



Figura 1: Grupos de processos no ciclo de vida de projetos (adaptado do PMBOK 4ª Ed)

O método utilizado foram questionários de perguntas e respostas.

Foi escolhido um projeto em fase de implantação que era a Ampliação de um galpão com

12.000m² de área e com posterior transferência de máquinas de produção para a nova área em

pleno pico de produção. A ampliação se fazia necessário devido a demanda do mercado. A

ampliação deveria ocorrer sem ter que parar a produção. Esse fato exigirá do gerente de

projetos boas práticas na gestão de negociações dos períodos de transferências.

As pesquisas aconteceram na fase de iniciação e planejamento do ciclo de vida do projeto. A

primeira pesquisa consistia em saber se as partes interessadas participavam do

desenvolvimento do projeto na fase do planejamento. Como resultado foi obtido que apenas a

alta direção em conjunto com a engenharia participava das decisões do planejamento. Outra

pesquisa foi saber se a organização tinha algum conhecimento das boas práticas do

gerenciamento de Projetos. Foram entrevistados 27 pessoas entre engenheiros e chefes de

departamentos. Como resultado, 80% das respostas desconheciam a existência de Boas

práticas de gerenciamento de projetos. Outros 18% ouviram falar e 2% conhecem, mas não

praticam por falta de apoio da alta direção.

A alta direção apoiou a pesquisa após apresentação dos resultados de três anos de implantação

de projetos na organização. Os resultados apresentados foram que nos últimos três anos 72%

dos projetos executados tiveram fracassos na proposta inicia com prejuízos financeiros, ou

seja, as metas planejadas não foram alcanças. Outros 18% foram implantados sem prejuízos

financeiros, mas com qualidade abaixo do planejado inicialmente. Com esse levantamento e

apresentação para alta direção as pesquisas foram autorizadas.

As pesquisas foram coletadas conforme plano em cronograma. Cada grupo das partes

interessadas foi levado para uma sala no qual foram explicados os motivos da pesquisa e seus

objetivos. Os questionários eram de perguntas objetivas.

Os resultados da primeira pesquisa mostrou a fragilidade no qual o Projeto estava sendo

desenvolvido. Ainda na fase inicial não era de conhecimento dos demais departamentos que

existia um Projeto para ampliação do parque industrial. Com esses resultados ficou fácil

entender que não eram aplicadas as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, ou

seja, a gestão da Integração estava esquecida. A pesquisa também mostrou a certeza de

futuras crises e estresses pelas falhas de comunicação entre as áreas do conhecimento. A

segunda pesquisa confirmou a falta de conhecimento da existência de um guia de boas

práticas de gerenciamento de projetos, por parte da maioria dos principais gestores envolvidos

nos projetos.

Processos de

encerramentos

4



Mesmo sem o domínio de ferramentas adequadas a Gestão de projetos, a ampliação predial

passou para fase de execução. As partes interessadas foram pouco envolvidas, os objetivos

não foram decididos em conjunto, não se conhecia a complexidade do projeto. As barreiras

para liberação das áreas eram as primeiras crises enfrentadas entre o Gestor do projeto e os

chefes de departamentos. O projeto apresentou dificuldade na mão de obra especializada, o

custo estava no limite do previsto, muitos processos trabalhistas recebidos, tempo de

execução não atendeu o plano inicial. O Projeto afundou em crises e estresses por falha de

gerenciamento. Essas crises durante a fase de execução do projeto confirmaram o resultado

da pesquisa.

Os resultados da primeira pesquisa mostrou a fragilidade no qual o Projeto estava sendo

desenvolvido. Ainda na fase inicial não era de conhecimento dos demais departamentos que

existia um Projeto para ampliação do parque industrial. Com esses resultados ficou fácil

entender que não eram aplicadas as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, ou

seja, a gestão da Integração estava esquecida. A pesquisa também mostrou a certeza de

futuras crises e estresses pelas falhas de comunicação entre as áreas do conhecimento. A

segunda pesquisa confirmou a falta de conhecimento da existência de um guia de boas

práticas de gerenciamento de projetos, por parte da maioria dos principais gestores envolvidos

nos projetos.

IT PARTES INTERESSADAS

1ª

SEMANA

2ª

SEMANA

3ª

SEMANA

4ª

SEMANA

ENTREVISTA 1 ENTREVISTA 2

01 ENGENHEIROS X X

02 CHEFES DE

DEPARTAMENTOS X X

03 ALTA DIREÇÃO X X

5



Figura 2: Cronograma de pesquisa

Mesmo sem o domínio de ferramentas adequadas a Gestão de projetos, a ampliação predial

passou para fase de execução. As partes interessadas foram pouco envolvidas, os objetivos

não foram decididos em conjunto, não se conhecia a complexidade do projeto. As barreiras

para liberação das áreas eram as primeiras crises enfrentadas entre o Gestor do projeto e os

chefes de departamentos.

O projeto apresentou dificuldade na mão de obra especializada, o custo estava no limite do

previsto, muitos processos trabalhistas recebidos, tempo de execução não atendeu o plano

inicial. O Projeto afundou em crises e estresses por falha de gerenciamento. Essas crises

durante a fase de execução do projeto confirmaram o resultado da pesquisa.

A figura abaixo representa as áreas do conhecimento em gestão de projetos e a Gestão de

Integração. A falha da gestão da Integração ou inexistência da mesma provocou as diversas

crises encontradas em nosso estudo de caso,

Figura 3: Áreas do conhecimento para Gestão de projetos segundo PMBOK 4ª Ed

04 FORNECEDORES X X

6



Segundo Ricardo Vargas (2009:08)’’Outro aspecto importante do gerenciamento de projetos

está na adequada identificação das causas de fracassos de projetos’’. As mais comuns citadas

no livro Manual prático do plano de projeto 4ª edição são:

As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos

escalões inferiores;

A pouca compreensão da complexidade do projeto;

O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiza-las;

As estimativas financeiras são pobres e incompletas;

O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;

O sistema de controle é inadequado;

O projeto não teve um gerente de projeto, ou tiveram vários, criando círculos de poder

paralelos aos previamente estabelecidos;

Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos;

O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos,

deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo

análises estatísticas efetuadas;

O treinamento e a capacitação foram inadequados;

Faltou liderança do gerente de projeto;

Não foi destinado tempo para estimativas e o planejamento;

Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;

Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;

Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento

necessário para executá-las;

As pessoas não estavam trabalhando no mesmo padrão, ou os padrões de trabalho não

foram estabelecidos.

Conforme descrição acima, podemos observar que os resultados das pesquisas coincidem com

algumas causas de crises e fracassos relatadas por Ricardo Vargas. Esse fato ajuda a constatar

a Importância da Gestão da Integração para o sucesso do Projeto.

O fato agora é saber se as crises durante a execução de projetos utilizando o Guia PMBOK®

são imprevisíveis ou podem ser evitadas? A resposta é baseada no livro Gerenciamento de

Projetos sem crise de Bart Gerardi. Apesar de todo cuidado e planejamento, podem acontecer

situações inesperadas durante a fase de execução. Segundo Gerardi (2012:266)’’ Se todos os

problemas que você enfrenta fossem previsíveis, ninguém precisaria de você para gerenciar

projetos’’. Assim, o uso correto do guia prático em gerenciamento de projeto ajuda a

minimizar, diminuir, reduzir as crises de projetos. O Imprevisível não pode ser evitado, porém

muitas probabilidades podem ter planejados ações mitigatórias. As crises podem ser

minimizadas com um bom planejamento e uma boa Gestão da Integração. Para Ralph

Keelling (2002:73) “Trabalhar num projeto bem sucedido pode ser uma experiência

estimulante e gratificante, mas nem todos os projetos chegam a uma conclusão satisfatória.

Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, concebidos em uma atmosfera de esperança e

entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar de esforços denodados por

parte de equipes capazes e dedicadas e de injeção de vastas somas de dinheiro’’.

A figura 3 apresenta as diversas interdependências entre os processos do ciclo de vida de um

projeto. A apresentação esquemática demonstra claramente a necessidade de uma integração

7



das áreas do conhecimento. O correto uso do fluxo necessita no mínimo uma experiência ou

intimidade com o Guia PMBOK®.

Para um melhor entendimento das áreas do gerenciamento de projetos e suas importâncias

segue a descrição de cada uma delas:

Gerenciamento da Integração- área que engloba os processos requeridos para assegurar que

todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo

que o seu todo seja sempre beneficiado.

O conhecimento detalhado das diversas áreas do conhecimento descritas acima ajudará na boa

harmonia entre os 42 processos (ver figura 4) durante a vida do projeto.

Figura 4: Matriz das áreas do conhecimento e os 42 processos PMBOK 4ª Ed

Gerenciamento do Escopo- Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no

projeto, esteja incluído todo trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-

lo de maneira bem sucedida.

Gerenciamento de Tempo- Área que engloba os processos necessários para assegurar a

conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de

projetos.

Gerenciamento de custos- Área que engloba os processos requeridos para assegurar que um

projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto.

Gerenciamento da Qualidade- Área que engloba os processos requeridos para assegurar que

os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente ou

contratante.

Gerenciamento de Recursos Humanos- Área que engloba os processos requeridos para fazer

uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto.

8



Gerenciamento das Comunicações- Área que engloba os processos requeridos para assegurar

que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.

Gerenciamento de Riscos- Área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar,

responder e monitorar os riscos do projeto.

Na figura abaixo são representados os quadrantes dos riscos. Os riscos uma vez identificados

poderemos fazer um plano de mitigação que diminuirá as crises e estresses durante a

execução doe Projetos.

Figura 5: Matriz de riscos

Gerenciamento das Aquisições- área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e

serviços de fora da organização promotora. Também conhecida como gerenciamento de

suprimentos ou contratos.

O fluxo liga as áreas do conhecimento com os cinco processos do ciclo de vida de um projeto:

Fase de iniciação

Fase de planejamento

Fase de execução

9



Fase de monitoramento e controle

Fase de encerramento

~

Figura 6: Fluxo resumido dos processos de gerenciamento de projetos PMBOK 4ª Ed

A falha na gestão da integração provocará crises previsíveis que geram estresses durante a

execução do projeto. Isso não quer dizer que as crises imprevisíveis não possam acontecer.

10



Mas os usos das áreas do conhecimento podem ajudar a prever crises. Consequentemente uma

boa Gestão da Comunicação é fundamental para o sucesso do projeto.

Na figura 7 será apresentado o diagrama de comunicação segundo Gerardi (2012:155).

Figura 7: Diagrama de comunicações

Em fim, através das pesquisas e comparações com citações bibliográficas foi constatada a

importância da utilização da gestão da integração em Gerenciamento de projetos através do

Executivos

e clientes

- Definição das expectativas

- Status

- Como eles podem ajudar

Gerente de Projetos

Outros

departamentos

- Declaração do problema

- Quanto e como

Equipe do

projeto

- Função e responsabilidade

- Coordenação de tarefas

- Atualização do projeto

- Decisões

Equipe

ampliada

- Requesitos

- Prazos

- Valor do trabalho

11



guia PMBOK para minimizar as crises evitando maiores estresses durante a fase de execução

do ciclo de vida do projeto.

6. Conclusão

As crises e estresses durante a execução de um programa de portfólio de projetos de nosso

estudo de caso, que é uma empresa do distrito industrial de Manaus, acontecem anos após

anos. Mesmos com muitas crises e estresses os projetos são implantados. A cada ano medidas

foram tomadas para eliminação de estresses vividos. Mas na prática os problemas voltam a

acontecer e outros novos surgem. Todos os projetos são conduzidos individualmente pelos

engenheiros de área que fazem o papel de líder do projeto e são desenvolvidos de maneira

empírica. Os conhecimentos das boas práticas de gerenciamento de projetos não alcançaram a

organização em sua plenitude. Esse fato contribui para uma estagnação técnica de todo o

corpo da empresa. Muitos são os esforços para a condução de um bom gerenciamento, mas o

desconhecimento das boas práticas de gerenciamento de projetos levam os engenheiros a

fazerem o gerenciamento de cronogramas e papeis. Os demais departamentos também

desconhecem um guia prático de Gestão de projetos, no entanto, esse papel não cabe aos

demais departamentos e sim do Gestor do Projeto. Porém no mínimo esses setores deveriam

participar do projeto como parte interessada durante a fase de planejamento do Projeto. Outro

fato agravante é a falta de conhecimento da alta direção sobre as boas práticas de

gerenciamento de projetos segundo o PMBOK 4ª Ed. Ou talvez a alta direção não dê a devida

importância para gerenciamento de projetos, uma vez que não priorização a qualificação de

seus engenheiros.

No estudo de caso, o acompanhamento da ampliação do galpão industrial em pleno pico de

produção, revelou diversas dificuldades de gerenciamento. No mínimo o Projeto precisaria de

um bom planejamento e um experiente Gerente de Projetos. As crises mais comuns eram as

falhas de comunicação entre os departamentos. Geralmente os responsáveis pelas produções

dos diversos setores tinham que decidir em parar a produção em função da necessidade de

implantação de algum avanço físico da obra. Como os mesmos só eram avisados próximo da

data prevista para acontecer isso gerava um estresse. Além disso, não opinaram nas mudanças

planejadas para acontecerem no setor que são responsáveis. A partir desse momento iniciava a

negociação para intervenção, que nunca ficava da maneira prevista inicialmente, sendo que

isso deveria ter sido definido na fase de planejamento, Como consequência os custos do

projeto aumentavam e a qualidade diminuía devido a tentativa de recuperação do tempo

perdido. A maioria dos problemas poderia ser evitada com uma boa Gestão de gerenciamento

de projetos. Mas acontece que a organização não estava preparada tecnicamente para a Gestão

de nenhum projeto, tão pouco desse projeto complexo. As pesquisas constataram o que estava

evidente. A primeira resposta da pesquisa mostrou que o planejamento do projeto era

realizado somente pela Engenharia com autorização da alta direção. Sendo assim não existe

uma comunicação entre os setores da fábrica. Automaticamente também não existe uma

gestão de integração de projetos.

A outra resposta da pesquisa consistia em confirmar que o uso do guia PMBOK não era de

conhecimento de todos da organização. No mínimo o departamento de engenharia deveria ter

o treinamento em gestão de projetos. Com esse conhecimento seria possível uma boa gestão

12



das áreas do conhecimento e os departamentos envolvidos, que são as partes interessadas,

fariam parte do planejamento da fase inicial do projeto.

As duas pesquisas confirmaram a falta de uma Gestão de gerenciamento de projetos. A

ausência da Gestão são as causas geradoras das crises e estresses encontradas durante a

execução do projeto.

Como solução para diminuição dos estresses e crises que o departamento de engenharia

gerencia todo ano, seria o treinamento de todo corpo de engenheiros em gestão de projetos,

utilizando como base de boas práticas o PMI. Com a implantação os projetos serão melhores

planejados e o domínio das áreas do conhecimento do Plano de integração seria bem

desenvolvido e consequentemente os problemas diminuiriam, minimizando assim as crises e

estresses oriundos do mau planejamento pelo desconhecimento da boa prática de

gerenciamento de projetos.

Referências

BART, Gerardi. Gerenciamneto de projetos sem crise . São Paulo: Apress novatec, 2012.

Keelling, Ralph. Gestão de projetos uma abordagem global . São Paulo: Saraiva, 2002.

Vargas, Ricardo. Manual prático do plano de projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

Crise na fase de execução de Projetos de engenharia - IPOG · Figura 1: Grupos de processos no...

Documents

Transcript of Crise na fase de execução de Projetos de engenharia - IPOG · Figura 1: Grupos de processos no...