COTEC Guia Boas Práticas Gestão Inovação

8/6/2019 COTEC Guia Boas Práticas Gestão Inovação

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PARTE 1SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO



PARTE 1SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO3

INOVAÇÃO

BOASPRÁTICASGESTÃO

DE

GUIADE

DE



ÍND CE7

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Prefácio

PARTE 1

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO,DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

Introdução O Modelo de Interacções em CadeiaA Certificação de Sistemas de Gestão de IDIO Valor da Certificação Acreditada

PARTE 2AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS PARTE 3BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

3.1 Foco Condições • Estratégia, Cultura e Recursos

3.2 Foco Processos • Planeamento e Implementação/Operações3.3 Foco Resultados • Avaliação e Melhoria PARTE 4PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO

O nosso SGIDIVantagens, Dificuldades e Soluções

PARTE 5Referências BibliográficasFicha Técnica e Agradecimentos

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151824

203261



Professor Daniel BessaDirector-Geral da COTEC Portugal



O Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação é o mais recente «produto» de uma dastrês linhas estruturantes do trabalho que vem a ser desenvolvido pela COTEC Portugal: ainiciativa DSIE - Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial.

O objectivo da iniciativa não pode ser mais claro: numa economia globalizada e assenteno conhecimento, o reforço das vantagens competitivas só pode ser conseguido atravésde um desenvolvimento sistemático e sustentado da inovação. Como em quase tudo navida, sobretudo na vida das empresas, o sucesso faz-se mais de transpiração do que deinspiração, de trabalho mais do que de sorte; num Mundo repleto de riscos, a probabili-dade de êxito cresce com a adopção e a implementação de uma organização apropriada,dos processos mais ajustados e das melhores práticas.

A iniciativa DSIE não começou nem vai acabar com a publicação deste Guia de Boas

Práticas. Há muito trabalho a montante: o desenvolvimento de um modelo conceptualdos processos de inovação, a adopção de uma norma de gestão de actividades de IDI, aformulação de um instrumento de auto-avaliação e a melhoria do reporte das activida-des de IDI. Elaborados, e divulgados, os principais instrumentos de suporte, é chegadoo momento de olhar para os processos de gestão da inovação «em acto», apresentadospelas entidades que os realizam.

Contribuiram para este Guia de Boas Práticas as 24 entidades que, à data de 31 deDezembro de 2009, se encontravam certificadas pela Norma Portuguesa 4457:2007 — 16

associados da COTEC Portugal, 6 empresas da Rede PME Inovação COTEC e 2 entidadesexteriores ao que costumamos considerar o «universo COTEC» (o que não significa quesejam exteriores ao «universo de entidades inovadoras», tão inovadoras que se submete-ram com êxito a um processo tão exigente como o da certificação dos seus sistemas degestão de inovação). Tendo-se tornado necessário adoptar uma sistemática, para organi-zação interna e maior legibilidade do Manual, escolheram-se cerca de 20 grandes temas,todos eles relacionados seja com os requisitos da NP 4457:2007 seja com os requisitos

PREFÁCIO

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do «Innovation Scoring». Condições, Processos e Resultados são as dimensões em quese agrupa este conjunto de temas, do mesmo modo que são as dimensões de qualquersistema de gestão da inovação, para não dizer de qualquer actividade de gestão.

Não cabendo, como é evidente, nenhuma palavra de auto-elogio, compreender-se-áque não deixe passar em claro o contributo de um conjunto de pessoas marcantes emtoda a iniciativa DSIE: os dois Coordenadores da iniciativa (o Eng.º João Picoito, pri-meiro, e, agora, o Professor João Bento), a responsável pela coordenação da actividadede produção bibliográfica (Dr.ª Maria do Rosário Ventura), os coordenadores externosdos processos de trabalho atrás referidos (Professor João Caraça, Professor Pedro Gue-des de Oliveira e Eng.º Jorge Marques dos Santos) e, na excepção que confirma a regra(no caso, de recusa do elogio em causa própria), da primeira responsável operacional portoda a iniciativa DSIE, a Dr.ª Isabel Caetano. Num registo diferente, cabe realçar também

o trabalho desempenhado pela APCER – não apenas pelo facto de ser a entidade que,até hoje, certificou em gestão de inovação o maior número de empresas em Portugal,mas também pelo trabalho que teve na organização e na angariação de contributos paraesta publicação.

O maior agradecimento é devido, no entanto, às 24 entidades que se dispuseram a dis-ponibilizar o material necessário para a elaboração deste Guia de Boas Práticas – apenasmitigado pela evidência de que se trata de uma colaboração tão desinteressada comointeligente, na certeza de que parece difícil continuarmos a aprender se não nos dispu-

sermos a integrar comunidades alargadas de partilha de conhecimentos.Costuma dizer-se, e é verdade, que um livro não acaba no momento em que é editadoe publicado – mantendo-se vivo e de alguma forma prolongando a sua existência naspessoas que o lêem e consomem. Verdade que desejamos o seja ainda mais no casodeste Guia de Boas Práticas, que esperamos venha a constituir o ponto de partida paraa criação de uma plataforma viva de boas práticas de gestão de inovação, agora por viaelectrónica, no Portal da COTEC.

Porto, 20 de Maio de 2010

Daniel Bessa

Director-Geral da COTEC Portugal

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10PARTE 1

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

INVESTIGAÇÃOSISTEMAS DE

DESENE



PARTE 1SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)11

GESTÃO DE

(SGIDI)INOVAÇÃOOLVIMENTO



12PARTE 1


João Bento**

Maria do Rosário Ventura**

*Coordenador da Iniciativa «DesenvolvimentoSustentado da Inovação Empresarial»

**Coordenadora do Eixo «Produção Bibliográfica»

A COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação tem por missão promovero aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desen-volvimento e difusão de uma cultura e de uma prática de inovação.

No âmbito desta sua missão, patrocinou inúmeros projectos e actividades no âmbito

dos quais surgiu a oportunidade para estruturar uma importante iniciativa que se veioa designar por Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial (DSIE). A DSIEtem como objectivos estimular e apoiar as empresas nacionais no desenvolvimento deactividades de inovação de uma forma sistemática e sustentada, com vista ao reforçodas suas vantagens competitivas numa economia cada vez mais globalizada e assente noconhecimento. Esta iniciativa iniciou-se em 2006 através de um esforço de preparaçãode instrumentos conducentes à sustentação das actividades de inovação empresarial, everá concluída no final de 2010 a sua segunda fase, dedicada, sobretudo, à generaliza-ção da aplicação dos instrumentos desenvolvidos. Na primeira foram desenvolvidos osseguintes projectos:

• Projecto 1: Desenvolvimento de um modelo e mecanismos empresariais indutoresdo desenvolvimento sustentado de inovação, que veio a receber a designação de«Modelo de Interacções em Cadeia», desenvolvido por uma equipa multidisciplinarliderada pelo Professor João Caraça;

• Projecto 2: Definição de um Manual de Classificação das Actividades de IDI (Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação), visando melhorar significativamente aqualidade das respostas aos inquéritos de IDI, de âmbito nacional e internacional;este projecto foi desenvolvido por uma equipa liderada pelo Professor Pedro Guedesde Oliveira;

• Projecto 3: Desenvolvimento da família de normas portuguesas para a certificação deGestão de IDI, entre as quais está a Norma Portuguesa 4457:2007, relativa a sistemasde gestão de inovação; o projecto foi liderado pelo Eng.º Marques dos Santos;

• Projecto 4: Desenvolvimento de um sistema operativo, efectivamente utilizávelenquanto instrumento de gestão, de Innovation Scoring, visando possibilitar às

INTRODUÇÃO




O Modelode Interacçõesem CadeiaA inovação tem um papel central na economia do conhecimento. A capacidade de inovar

constitui uma das competências básicas numa economia global que coloca a aprendi-zagem como base dinâmica da competitividade. O «modelo de interacções em cadeia»parte destes pressupostos e entende as empresas como actores decisivos nos processosde inovação tecnológica, organizacional e comercial.

O novo modelo surge porque o papel da ciência no processo de inovação tem sofridoalterações significativas no decurso dos últimos cinquenta anos. Ao princípio, nas déca-das que se sucederam à 2.ª Grande Guerra, a ciência era sobretudo vista como a fonteda inovação tecnológica que deu lugar à criação de um número considerável de sectoreshigh-tech. Não admira que se tornasse implícita uma causalidade directa da ciência para

a tecnologia e da tecnologia para o desenvolvimento económico: apareceu assim um pri-meiro modelo, o «modelo linear» da inovação. Mas, nos anos subsequentes, durante ascrises do petróleo e com o alastramento das TIC (novas tecnologias da informação e dacomunicação), tornou-se claro que embora a ciência fosse parte essencial do processode inovação, não era necessariamente sempre o primeiro passo no seu caminho. Nasceuassim (nos anos 1980) o modelo («de ligações em cadeia») de Kline e Rosenberg, queesteve em voga até muito recentemente.

Porém, com a 3.ª revisão do «Manual de Oslo» da OCDE, em 2005, ficou aparente anecessidade de incluir uma diversidade alargada de actores e um contexto institucionalque tivesse em conta os modos distintos em que a aprendizagem torna forma: tecno-lógicos, organizacionais e comerciais. É evidente que os bens e serviços de alto valoracrescentado incorporam conhecimento científico de ponta, porém a ciência é apenasuma das fontes plurais do conhecimento que induz um desenvolvimento económicobaseado na inovação. É preciso compreender igualmente os mercados e as instituições.

O modelo de «interacções em cadeia» que presentemente serve de referência para a ges-tão da inovação foi concebido para ser útil a empresas de qualquer dimensão e negócio,na transição para a economia do conhecimento. Pretendeu-se, sobretudo, contribuir

para sistematizar e organizar o processo de gestão da inovação e da informação quelhe está associada. Não deve ser entendido como um guia de gestão de projectos espe-cíficos nem se pretende estabelecer regras ou normas para a concepção e gestão dainovação no interior de uma empresa em particular. Estas devem ser geradas de acordocom critérios próprios.

A estruturação do modelo obedeceu a três pressupostos: (i) generalizar o «modelo deligações em cadeia» de Kline e Rosenberg para a economia do conhecimento; (ii) acomo-dar os conceitos da 3.ª edição do «Manual de Oslo» (2005); e (iii) considerar a inovação

João Caraça

Presidente do ConselhoConsultivo da COTEC



16PARTE 1


na indústria (bens) e nos serviços (oferta de intangíveis) tanto em sectores tradicionais(low-tech) como nos mais sofisticados (high-tech).

O processo de inovação empresarial ocorre, em geral, a nível organizacional, tecnológicoou de marketing, gerando resultados diferentes, consoante o caso. Porém, na realidade,muitas inovações têm características que abrangem mais do que um tipo de inovação,tornando difícil a distinção entre eles. Pode mesmo dizer-se que as inovações bem suce-didas resultam de combinações integradas de competências comerciais, estratégicas etécnicas.

O modelo propõe a existência de três interfaces, que definem uma fronteira de com-petências onde circula e se transfere o conhecimento economicamente produtivo entre

a actividade inovadora e o seu ambiente. As interfaces são essenciais para uma ges-tão eficaz da inovação, uma vez que alicerçam a capacidade empresarial necessária aodesenvolvimento dos projectos de inovação e gerem a sua ligação ao corpo de conheci-mentos existentes ou à criação de novos conhecimentos nos domínios requeridos.

Estas interfaces, consoante a dimensão, o grau de intensidade tecnológica, a concentra-ção do mercado, o grau de maturidade ou outras características das empresas e dos seussectores, podem assumir a forma de departamentos de inovação ou estar concentradasna figura de gestores de inovação (ou da própria direcção da empresa) ou, ainda, parti-lhadas (sob condições) com outras empresas especializadas. As três interfaces não têmnecessariamente de existir em simultâneo, nem constituir entidades disjuntas.

A inovação resulta de uma cadeia de interacções entre competências nucleares daempresa inovadora e competências que caracterizam os agentes da sua envolventeeconómica. As interacções ocorrem entre os diferentes intervenientes presentes e neces-sários. A inovação não segue um trajecto linear. Há partilha, transferência e retroacçãode informação entre fases complementares, ao longo de todo o processo.

A empresa inovadora não é uma entidade desligada do seu contexto. Assim, as suasacções estão condicionadas, e por vezes dependentes, dos actores ou instituições queinteragem em todo o processo de inovação. A visão integrada deste modelo contempla ainfluência da envolvente e permite uma visão sistémica e interactiva da inovação em queo ambiente externo à organização condiciona as oportunidades e as ameaças relevantesa médio e longo prazo. A oferta de qualificações, as infra-estruturas, os fornecedores, osfinanciadores, os consultores, os parceiros, os reguladores, os distribuidores, os clientesou os concorrentes são actores do sistema com quem as competências nucleares daempresa dialogam, interagem e aprendem (através das interfaces) e que lhes fornecemum nexo de relações essenciais para as suas actividades de inovação.



18PARTE 1


A Certificaçãode Sistemasde Gestão de IDI

A DECISÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DEUM SISTEMA DE GESTÃO DE IDI

A decisão de implementar um sistema de gestão deve ser uma decisão estratégica da orga-nização. A Norma Portuguesa 4457:2007 define os requisitos de um Sistema de Gestão deIDI eficaz, permitindo que as organizações que a adoptem definam uma política de IDI e

vão ao encontro dos objectivos de inovação definidos, dando cumprimento aos requisitosda norma com a finalidade de melhorar o desempenho inovador da organização.

A norma é aplicável a qualquer organização, pública ou privada, independentementeda sua dimensão, complexidade ou sector em que se insere. Não tem por fim imporuniformidade aos sistemas de gestão das organizações, competindo às mesmas definiro modo como asseguram o seu cumprimento para alcançar os objectivos, não impondoestruturas organizativas ou documentais dos referidos sistemas. Este aspecto, comum aoutros sistemas de gestão, assume particular importância na NP 4457:2007 pelo reco-nhecimento simultâneo dos benefícios de uma abordagem sistémica e verificável àsactividades de IDI para a obtenção de resultados inovadores e da necessidade de seadequar a uma multiplicidade de práticas e soluções distintivas de cada organização,como é evidenciado no presente guia.

A norma tem um enfoque muito particular nos resultados, centrando a avaliação dosmesmos na demonstração das actividades de IDI e da sua contribuição, no âmbito dosistema de gestão, para a melhoria do desempenho inovador. A norma também define adocumentação necessária do sistema de gestão; no entanto, o enfoque principal é nosresultados, pelo que a documentação deve servir de suporte ao sistema e trazer valor

acrescentado à organização, não se pretendendo um sistema burocratizado.Assim, a norma estabelece requisitos para o sistema de gestão permitindo a sua avalia-ção objectiva quer através de processos de auto-avaliação quer por avaliação por umaparte interessada ou entidade certificadora.

A decisão de implementação desta norma passa pela identificação dos benefícios quea adopção de práticas de gestão de IDI pode trazer à organização e que é o objecto dopresente Guia de Boas Práticas, não se constituindo a certificação como um fim em simesmo, mas como um mecanismo gerador de confiança na organização.




A NP 4457:2007 E OUTRAS NORMASDO SISTEMA DE GESTÃO

A Norma é compatível com outros sistemas de gestão, como sejam a ISO 9001, OHSAS18001, ISO 14001, ISO 22001, ISO 27001, entre outras, permitindo que o Sistema de

Gestão de IDI seja integrado no sistema de gestão global da organização e com outrossistemas de gestão normalizados existentes, adoptando as vantagens amplamente tes-tadas nas normas de sistemas de gestão e das boas práticas de gestão nelas instituídas,como sejam a abordagem sistémica, o ciclo PDCA e a melhoria contínua da eficácia,entre outras, e reconhecendo o imperativo de optimização de gestão de sistemas nasorganizações que os adoptam.

Algumas ferramentas auxiliares

No âmbito da Iniciativa DSIE da COTEC e das normas existentes, destacamos outrosdocumentos e ferramentas que podem constituir ajudas preciosas na implementaçãode um Sistema de Gestão de IDI eficaz:

«Innovation Scoring» – www.innovationscoring.pt : Sistema de apoio à avaliaçãoe medição das actividades de inovação.

Classificação das Actividades de IDI: Publicação de uma metodologia de identifi-cação e classificação das actividades de IDI;

NP 4458: 2007 – «Gestão da Investigação da Investigação, Desenvolvimento eInovação (IDI). Requisitos de um projecto de IDI»: Norma Portuguesa que defineos requisitos de projectos de inovação;

NP EN ISO 19011:2003 - «Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestãoda qualidade e ambiente» – não sendo específica para Sistemas de Gestão de IDI,tem informação relevante para o desenvolvimento de auditorias internas eficazes,desde o estabelecimento do programa de auditorias até ao planeamento, realização

da auditoria e actividades de seguimento;

«NP 4461:2007 - Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão da IDI e dosauditores de projectos de IDI»: podem ser encontradas orientações sobre ascompetências dos auditores de IDI, ajudando a organização no processo de desen-volvimento de competências adequadas para a condução das auditorias internas.




CONDIÇÕES PARA A CERTIFICAÇÃO

Sendo a certificação um processo de avaliação para demonstração da confiança numdeterminado sistema, é condição primordial que o Sistema de Gestão de IDI da organi-zação esteja operacional e implementado no momento da auditoria, de modo a recolherevidências objectivas de que o mesmo cumpre todos os requisitos da norma e que éadequado para dar cumprimento à política e objectivos definidos. Chama-se particularatenção para todas as actividades do sistema que acontecem normalmente de modomais espaçado, como sejam as auditorias internas e a revisão pela gestão.

Para efeitos de certificação acreditada, a unidade organizacional mínima passível de sercertificada é a unidade de negócio.

A organização não pode excluir nenhum dos quatro tipos de inovação, produto, pro-cesso, organizacional ou de marketing, embora possa não ter evidências de aplicação detodos os tipos de inovação.

A certificação do SGIDI está condicionada à demonstração do carácter IDI das activida-des da organização. Para tal, pode ser considerado o histórico das actividades existentesantes da implementação do SGIDI, desde que esse histórico seja enquadrável e descritono sistema. É o caso frequente de projectos de IDI anteriores à implementação do sis-tema de gestão. Para o apoio à identificação do carácter de IDI das actividades pode serusada a NP 4456:2007, o Manual de Identificação e Classificação das Actividades de

IDI da COTEC, podendo também ser utilizados os indicadores do «Innovation Scoring»da COTEC.

Com o intuito de conceber um instrumento de apoio às empresas na certificação da Ges-tão de IDI, a COTEC Portugal desenvolveu um documento referente à interpretação dealgumas questões que têm suscitado dúvidas na implementação de Sistemas de Gestãode IDI, de acordo com a NP 4457:2007 - «Questões frequentes sobre a implementação

de Sistemas de Gestão da Inovação» acessível em www.cotec.pt/Inovação empresarial/ Novidades cuja consulta recomendamos.

Nas páginas seguintes é descrito o processo de certificação nas suas diferentes etapas.



22PARTE 1


DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO

O processo de certificação apresentado decorre de acordo com as práticas instituídasa nível internacional para a certificação acreditada e as disposições definidas pelo

IPAC relativamente à certificação de Sistemas de Gestão de IDI de acordo com a

NP 4457:2007.

1. INFORMAÇÃO E PROPOSTA

Nesta fase, a organização contacta os organismos certificadores para obter informações sobreo processo de certificação, proposta comercial e prazo para a realização do serviço. Para a

apresentação de uma proposta, o organismo certificador (OC) vai recolher informação sobre aorganização e o seu Sistema de Gestão de IDI, a dimensão, os locais onde actua, os produtose serviços que comercializa, as pessoas directamente envolvidas em actividades de IDI, as cer-tificações que eventualmente detém, os projectos de I&D, de modo a dimensionar a duraçãodas auditorias, avaliar o tipo de competências a reunir para a auditoria e determinar a suaexequibilidade nos prazos pretendidos. A experiência do OC, em particular no sector onde aorganização opera, e a existência de acreditação para esse mesmo sector, ou o compromissoem obtê-la, são aspectos importantes a considerar na selecção do OC, sendo desaconselhadaa certificação não acreditada.

2. CANDIDATURA À CERTIFICAÇÃOUma vez seleccionado o OC, é formalizada a candidatura à certificação da organização, deacordo com os procedimentos do organismo certificador. Na fase da candidatura é solicitadadocumentação do sistema.

3. ANÁLISE DA CANDIDATURA

O OC analisa a candidatura e documentação solicitada para verificar se estão reunidas ascondições para a sua aceitação e passagem à fase de auditoria, com particular enfoquena avaliação do carácter inovador da organização e no âmbito de certificação pretendido,

despistando situações que desde logo possam comprometer o sucesso da certificação ou aexequibilidade da auditoria.

4. VISITA PRÉVIA (OPCIONAL)

Caso o pretendam, as organizações podem optar pela realização de uma visita prévia, tambémdesignada por pré-avaliação. A visita prévia é uma auditoria de duração e amostragem redu-zidas, que tem como finalidade informar a organização sobre a adequação do seu sistema degestão aos requisitos da norma de referência. Os resultados desta auditoria não são conside-rados no processo de certificação.

5. AUDITORIA DE CONCESSÃO

A Auditoria de Concessão realiza-se em duas fases, sendo previamente enviado um plano deauditoria à organização.Na 1.ª fase da Auditoria de Concessão, a Equipa Auditora:

• Audita a documentação do sistema de gestão;• Analisa o estado da organização e o seu entendimento dos requisitos da norma;• Reúne a informação necessária referente ao âmbito do sistema de gestão, aos processos e

às localizações da organização, aos aspectos estatutários e regulamentares relacionados,bem como ao seu cumprimento;




• Analisa a afectação de recursos para a 2.ª fase da auditoria e acorda com a organizaçãoos detalhes do planeamento da mesma;

• Avalia se as auditorias internas e a revisão pela gestão são planeadas e executadas e seo nível de implementação do sistema de gestão comprova que a organização está prepa-rada para a 2.ª fase da auditoria.

As constatações identificadas no decorrer da 1.ª fase constam do relatório entregue à organi-zação, não sendo normalmente necessário que a organização responda a este relatório.O intervalo de tempo entre a 1.ª e a 2.ª fase da auditoria é determinado em função das

necessidades da organização para resolver as situações identificadas na 1.ª fase, não podendoexceder um ano.A 2.ª fase da Auditoria de Concessão tem como objectivo avaliar o sistema de gestão, a suaeficácia e a sua conformidade com todos os requisitos estabelecidos na norma de referência.É efectuado o acompanhamento das situações identificadas na 1.ª fase.

6. PLANO DE ACÇÕES CORRECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO

Em resposta ao Relatório de Auditoria, a organização elabora um plano de acções correcti-vas e envia-o ao organismo certificador num prazo determinado, identificando para cadaNão-Conformidade a análise de causas, a correcção e a acção correctiva realizada ou pla-

neada, o prazo definido e o responsável pela mesma. Pode ser necessária a evidência daimplementação das acções correctivas.

7. ANÁLISE DE RELATÓRIO, RESPOSTA E DECISÃO DE CERTIFICAÇÃO

O Relatório de Auditoria, o Plano de Acções Correctivas e respectivas evidências de implemen-tação são objecto de avaliação pelo organismo certificador. A decisão é tomada por elementosdistintos dos que participaram na análise da candidatura, auditoria e análise de resposta daorganização.No caso de decisão de não certificação, o OC fundamenta a sua decisão e propõe uma audi-toria de seguimento, a realizar no prazo máximo de um ano.

8. EMISSÃO DO CERTIFICADO

Após decisão positiva de certificação, o OC emite um Certificado de Conformidade, com vali-dade de três anos, e confere à organização o direito ao uso da Marca de Certificação.

9. AUDITORIAS DE ACOMPANHAMENTO

As Auditorias de Acompanhamento têm como objectivo confirmar que a organização certi-ficada continua a manter um Sistema de Gestão de IDI implementado e eficaz e cumpre osrequisitos estabelecidos na norma de referência, não sendo, necessariamente, auditorias atodo o sistema de gestão e havendo uma amostragem mais reduzida. São realizadas, pelomenos, uma vez por ano e a sua duração é inferior à Auditoria de Concessão.

10. AUDITORIA DE RENOVAÇÃO

A Auditoria de Renovação tem como objectivo avaliar o cumprimento de todos os requisitosestabelecidos pela norma de referência, confirmando a eficácia do sistema de gestão comoum todo, sendo uma auditoria com características semelhantes à Auditoria de Concessão, emque o sistema é auditado na sua globalidade. A Auditoria de Renovação é realizada de três emtrês anos após a 1.ª emissão do certificado e dá origem a uma nova emissão do Certificado deConformidade, após uma decisão positiva de certificação.



24PARTE 1


O Valorda CertificaçãoAcreditadaA ACREDITAÇÃO PARA CERTIFICAÇÃOEM SGIDI

O Instituto Português de Acreditação, I.P. (IPAC) foi criado em 2004, tendo-lhe sidoatribuídas as funções de organismo nacional de acreditação.

A acreditação consiste em reconhecer a competência técnica dos agentes de avaliação daconformidade, entidades que efectuam calibrações, ensaios, inspecções e certificações,nomeadamente em Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação(SGIDI), de acordo com referenciais de acreditação internacionais.

As entidades que desejem ser acreditadas – ou que queiram manter a sua acreditação –,para levarem a cabo a actividade de certificação de organizações em Sistemas de Gestãode IDI, devem cumprir os requisitos estabelecidos na norma NP EN ISO/IEC 17021, bemcomo os critérios de acreditação definidos pelo IPAC, nomeadamente no Procedimentopara Acreditação de Organismos de Certificação (DRC006), e seguir o processo de acre-ditação descrito no Regulamento Geral de Acreditação (DRC001).

Numa visão muito genérica, o cumprimento destes referenciais pelo organismo de

certificação garante que o mesmo leva a cabo as actividades de certificação de modoisento, independente e imparcial, assegurando a qualidade do seu serviço e dispondode competências técnicas adequadas para o exercício da sua actividade, sendo para talavaliado regularmente pelo IPAC, quer pela realização de auditorias ao organismo cer-tificador como também pela observação das suas auditorias, a realização de auditoriasde testemunho, de acordo com o estabelecido internacionalmente nos processos deacreditação.




O Testemunho de Auditorias de CertificaçãoEnquadrado no processo de acreditação de um Organismo Certificador (OC), sãolevadas a cabo auditorias de testemunho, ou seja, observação, por auditores qua-lificados do IPAC, das auditorias efectuadas pelo OC à organização certificada oucandidata a certificação, de acordo com os procedimentos instituídos internacio-nalmente para as actividades de acreditação. O testemunho do IPAC tem comoobjectivo avaliar o trabalho efectuado pelos auditores do organismo certificador enão a organização auditada, não interferindo nos trabalhos de auditoria e nos seusresultados. O testemunho de auditorias desenrola-se regularmente por amostragemàs auditorias do organismo certificador e aquando da acreditação para um novo

sector de actividade, pois sendo a acreditação um processo de reconhecimento decompetências, as mesmas só podem ser avaliadas e posteriormente reconhecidasapós observação e avaliação objectiva para o sector em questão.

Caso a organização em vias de certificação ou já certificada tenha a sua auditoriatestemunhada, sabe que está a contribuir para a credibilidade e qualidade dos pro-cessos de certificação.

No site do IPAC (www.ipac.pt) podem ser consultadas as listas actualizadas de organismos

certificadores acreditados e os sectores de actividade para os quais estão acreditados,bem como outra informação relevante relativa às actividades de acreditação.

O organismo de acreditação actua como regulador técnico mas não económico das acti-vidades de avaliação da conformidade, nomeadamente a certificação, que funciona emregime de livre concorrência.

Quais as vantagens da certificação acreditada?• Garantia da competência do organismo de certificação, o que reforça que o processo

de certificação traga mais-valias e não seja um processo meramente administrativoou burocrático;

• Sendo o IPAC signatário de todos os Acordos Mútuos existentes, as certificaçõesacreditadas têm um reconhecimento e credibilidade a nível mundial;

• Adicionalmente está subjacente um regime de reconhecimento legal pelas autorida-des na União Europeia e na Associação Europeia de Livre Comércio (EFTA);

• Acesso ao logótipo diferenciador de «Certificação Acreditada» por parte da empresacertificada;

• Este enquadramento permite uma maior confiança do mercado e parceiros de negó-cios na certificação da empresa.



AS

PIONEIRAS

24EMPRESAS



28PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Ambidata dedicou-se consistentemente, desde a suafundação, em Outubro de 1999, e até ao final do ano2000, ao desenvolvimento de software de gestão ambien-tal e laboratorial, necessidade detectada no mercado.

Nos anos seguintes a empresa solidificou a sua actividadecomercial, sendo visíveis os frutos do esforço do trabalho

desenvolvido, com particular destaque para o ano 2003,no qual foi também realizado um conjunto de investimen-tos em pessoal, equipamentos e novas instalações que adotaram de maior capacidade de acção no mercado e deinfra-estruturas adequadas ao aumento de clientes, queentretanto se verificou.

2004 foi um ano de alterações na organização interna ede criação dos processos organizativos da empresa, que

culminaram com a certificação ISO 9001 em 2007 e NP4457:2007 em 2009.

Entre 2004 e 2006 verificou-se um forte crescimento:admissão de novos colaboradores e um aumento signifi-cativo do volume de negócios que nos permitiu registarnesses três anos um crescimento de cerca de 15% ao ano.

Em 2007 obtivemos a certificação do LabWay-LIMS® pelaMicrosoft e o acesso ao Microsoft Certified Partner Program.Finalizámos também com sucesso o registo das marcas dosnossos principais produtos: LabWay-LIMS®, CitoPro® eLabWay-Aqua®, assim como da marca Ambidata®.

2008 e 2009 distinguem-se pelo início do processo deinternacionalização da Ambidata, eixo central da estraté-gia da empresa.

Ambidata – Digital InnovationSollutions & Consulting, Lda.

Ano de fundação

1999

N.º total de colaboradores

10

N.º de colaboradores afectos a IDI

10

Volume de negócios (2009)

463.000 ¤

Investimento IDI/Volume de negócios

4,1%

Data de certificação do SGIDI

2009

Âmbito de certificação do SGIDI

Desenvolvimento e inovação nacriação de soluções software para as áreas de laboratórios

de análises e seus clientes efornecimento de soluções detratamento de água, assistência

técnica e consultoria.

www.ambidata.pt



30PARTE 2


A Ambisig, criada em 1994, desenvolve a sua actividade cen-trada na utilização das Tecnologias de Informação Geográfica,sistemas de informação e em serviços de consultoria, tendopor missão disponibilizar soluções robustas, inovadoras, fiá-veis e user friendly que proporcionem aos clientes ganhos deeficácia, rentabilidade e melhoria de qualidade na sua actu-

ação. Em acréscimo, a Ambisig é constituída por uma equipacertificada com um know-how especializado em diversasáreas, oferecendo a possibilidade a todas as organizaçõesque queiram apostar no crescimento sustentado e na ino-vação dos seus colaboradores um leque variado de serviçosde consultoria e análise processual, formação orientada aobjectivos e acompanhamento personalizado, tendo em vistao aperfeiçoamento dos recursos. Neste sentido, a Ambisig éuma empresa empreendedora que, em conjunto com os seus

clientes, optimiza e simplifica processos, resolve problemas epotencia oportunidades com recurso às mais avançadas tec-nologias. A qualidade das suas soluções e a satisfação dosclientes são o mote para o desenvolvimento da AMBISIG,razão pela qual certificou todos os seus produtos e serviços.

Posiciona-se no mercado nacional e internacional em duasfrentes, a Administração Pública – através da implementaçãode soluções para registo, gestão e manutenção da infra-estru-tura rodoviária e ferroviária, integrada com a digitalização dosseus processos – e o sector privado – implementando soluçõesque integram a dimensão geográfica com a digitalização dosprocessos empresariais, desenvolvendo soluções inovadoras.

Este compromisso assenta na garantia do adequado funciona-mento do Sistema de Gestão Integrado, definido de forma asustentar práticas que vão em linha com os requisitos das nor-mas de referência consideradas pela Ambisig, nomeadamentea NP EN ISO 9001:2008 e NP EN ISO 14001:2004, ISO/IEC

27001:2005 (E), NP EN ISO 4457:2007 e CMMI – Nível 3.

Ambisig - Ambiente e Sistemasde Informação Geográfica, S.A.

Ano de fundação

1994


42

N.º de colaboradores afectos a I&D

8


9


3.252.187 ¤

Data de certificação do Sistemade Gestão de IDI

2009

Âmbito de certificação do Sistemade Gestão de IDI

Concepção, desenvolvimento,produção, instalação e suporte desistemas de informação geográfi-

cos e portais, portais geográficos,workflow e gestão documental;

produção de cadastro rodoviário eferroviário; gestão da infra-estrutura

tecnológica de suporte; consultoriae formação.

www.ambisig.com



PARTE 2AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS31

Vasco FerreiraAdministrador

«Optimizar e desenvolver as organizações através da tecnologia» é o lema da Ambisig.

O sistema produtivo regional continua a caracterizar-se, apesar da evolução positivaverificada nos últimos anos a nível nacional, por uma baixa intensidade em tecnologiae inovação, o que constitui um forte constrangimento ao crescimento económico e àmelhoria da competitividade.

Nesse sentido, a crescente necessidade de incorporar inovação quer na conceptuali-zação de novos produtos e serviços quer na metodologia como forma de reforço dascondições de competitividade da empresa leva a que o processo de inovação passe a seruma prioridade central da Ambisig.

Neste contexto, a Ambisig implementou a Norma Portuguesa 4457:2007 - Requisitosdo Sistema de Gestão de IDI, Investigação, Desenvolvimento e Inovação como formade gerir e reter os resultados e conhecimento dos processos de inovação dentro daorganização.

Adicionalmente, é convicção da Ambisig que o próprio processo de inovação podeser conseguido pelo envolvimento de processos de co-criação de clientes e de outrasempresas e/ou instituições tendo em vista a concepção de novos produtos por inte-gração de diferentes experiências e conhecimentos. Neste âmbito, decidiu a Ambisigconstruir novas instalações no Pólo Tecnológico de Óbidos, localização da nossa sede,

para permitir acomodar a presença conjunta de equipas de clientes e entidades externas,incluindo entidades do Sistema Científico e Tecnológico (SCT), no desenvolvimento dosprocessos de co-criação.

MENSAGEM



32PARTE 2


No final de 1998 a ANA Aeroportos, E.P. cindiu-se em duasnovas empresas. Nascem a ANA - Aeroportos de Portugal,

S.A., responsável pelo serviço público aeroportuário, e aNAV, E.P., pela navegação aérea.

A ANA é responsável pela exploração dos sete principaisaeroportos portugueses, onde passaram, em 2009, cercade 24 milhões de passageiros (estimativa). Além de garan-tir o apoio à aviação civil, a ANA também rentabiliza osaeroportos enquanto activos comerciais e imobiliários,aposta na expansão da sua capacidade e assume um papelactivo na promoção de novas rotas.

O volume de negócios de cerca de 319 milhões de euros em2009 reflecte a sua dedicação ao cliente, a orientação pararesultados e a atenção dedicada à qualidade de serviço.

ANA - Aeroportosde Portugal, S.A.

Ano de fundação

1998


1170N.º de colaboradores afectos a I&D

90 (com afectação parcial; estimativa)


92 (com afectação parcial; estimativa)


319.000.000 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

0,089%


2009


Investigação, desenvolvimento

e inovação na gestão deactividades aeroportuárias –

Negócio Aviação e Não Aviação.

www.ana.pt



34PARTE 2


Constituído em 1924, BIAL é um Grupo farmacêuticointernacional. Com actividades em mais de 40 paí-ses nos diferentes pontos do globo, BIAL assume comoáreas estratégicas a internacionalização e a investigaçãode novas soluções terapêuticas na área da Saúde. Frutodesta aposta, em finais de 2009, BIAL lançou no mercadoo primeiro fármaco de origem portuguesa. Canalizandoanualmente mais de 20% da sua facturação para I&D, o

Grupo perspectiva comercializar até 2020 cinco novosmedicamentos nas áreas do sistema nervoso central e car-diovascular.

A expansão internacional é também uma prioridade naestratégia da companhia, que detém já instalações emEspanha – onde está situada uma unidade de produçãode vacinas e um centro de I&D dedicado à área da imuno-terapia alérgica – Moçambique, Costa do Marfim, Angola,Panamá e Suíça. A actividade internacional de BIAL repre-senta já cerca de 50% da facturação do Grupo.

BIAL – Portela & Companhia, S.A.

Ano de fundação

1924


774


107


150.000.000 ¤ Investimento I&D/Volume de negócios

> 20%


2007


Investigação e desenvolvimentoquímico, farmacológico, clínico efarmacêutico de novos fármacos.

www.bial.com




Luís PortelaPresidente do Conselhode Administração

É inquestionável que actualmente as pessoas vivem durantemais tempo e vivem com mais qualidade de vida. O medica-

mento teve, e tem, um papel preponderante nesta realidade.Acreditamos que os medicamentos são um instrumento daVida e cabe à indústria farmacêutica encontrar novos fárma-cos, seguros e eficazes, capazes de continuar a proporcionaràs pessoas mais Saúde.

Quando, há mais de 20 anos, definimos em BIAL a inves-tigação de novas soluções terapêuticas como uma áreaestratégica de longo prazo, acreditávamos que estávamosa cumprir a nossa missão de contribuir verdadeiramente

para a Saúde e para a melhoria da qualidade de vida daspopulações em todo o mundo. Acreditávamos também queestávamos a criar as bases para a diferenciação e a cons-truir valor acrescentado para enfrentar a competitividadedo mercado farmacêutico. A inovação era o caminho.

No final de 2009 BIAL lançou no mercado o primeiro medi-camento de investigação nacional. Fruto de um enormeinvestimento, de muito trabalho, do estabelecimento deparcerias e da cooperação em rede com diversas institui-ções internacionais, conseguimos entrar no grupo restritode empresas farmacêuticas capazes de proporcionar novosmedicamentos à humanidade. A inovação valeu a pena!

Acreditamos também que este Guia de Boas Práticas de

Gestão de Inovação será um instrumento potenciador dopapel que a inovação pode desempenhar na consolidaçãoe na competitividade das empresas e dos produtos portu-gueses.

MENSAGEM



36PARTE 2


Na última década, a Brisa afirmou-se como uma das gran-des referências no sector de investimento e gestão de

infra-estruturas de transporte nos mercados doméstico einternacional. Os factores críticos do desenvolvimento daBrisa são as competências que detém em matéria de finan-ciamento, gestão de projectos, construção e operação deinfra-estruturas e a liderança tecnológica nos sistemas desuporte à operação e aos serviços rodoviários.

Em Portugal, a Brisa gere seis concessões rodoviárias, numtotal de cerca de 1700 quilómetros. Ao nível internacionalestá presente no Brasil, com 16,35% do capital da CCR

- Companhia de Concessões Rodoviárias, nos EstadosUnidos, através da concessão Northwest Parkway, e naHolanda, com uma participação de 30% na Movenience.

A Brisa definiu como componente da sua visão ser um ges-tor de infra-estruturas de transporte, com presença global,integrando, neste contexto, os consórcios para o NovoAeroporto de Lisboa e para o comboio de alta velocidade.

Brisa Auto-Estradasde Portugal, S.A.

Ano de fundação

1972


2843


14


32


676.900.000 ¤ Data de certificação do SGIDI

2007


Investigação, desenvolvimentoe inovação de soluções para

equipamentos para portagens etelemática rodoviária; sistemas

de controlo de acesso a parques eoutras infra-estruturas; sistemas depagamento a estações de serviço.

www.brisa.pt




Vasco de MelloPresidente do Conselho

de Administração

Na primeira década deste século, a Brisa abraçou um novo desafio que viria a trans-formá-la numa empresa capaz de combinar inovação tecnológica com capacidade deempreendedorismo. Este posicionamento melhorou a sua vantagem competitiva, nummercado em que o aumento da eficiência é um desafio permanente. Exemplo destabusca constante pela eficiência é a Via Verde, um projecto inovador que rapidamente setornou um caso de estudo.

A cultura empresarial da Brisa baseia-se na capacidade de identificar um problema eencontrar a solução mais eficaz. Para isso recorre ao trabalho de equipa e à realização deparcerias. Desde 2003, a empresa tem desenvolvido um modelo de inovação em rede,assente na colaboração com diversas entidades como universidades, centros tecnológi-cos, business angels, fornecedores, entre outros.

Deste processo nasceram seis novas start-ups, que contribuíram para a criação de umcluster tecnológico em Portugal e para a promoção de novos postos de trabalho, alta-mente qualificados. Podemos concluir que, com este modelo, a Brisa criou valor querpara a empresa quer para o país.

A mudança é um desafio permanente na vida das empresas. Geri-la e transformá-laem oportunidades de negócio exige uma atitude e uma cultura onde a inovação é umaconstante. Nesse contexto, e no âmbito da actividade desenvolvida com a COTEC - Asso-ciação Empresarial para a Inovação, a Brisa integrou o grupo-piloto de quinze empresas

que participaram no projecto de certificação de Sistemas de Gestão de Inovação, atravésda norma NP 4457:2007.

Este foi um passo lógico no sentido de assegurar o cumprimento da política de inovação daempresa e optimizar os processos de gestão da informação. Além disso, constituiu um factordiferenciador da empresa no mercado, permitindo a sistematização de projectos inovadorese a medição do valor criado e, consequentemente, um melhoramento da sua gestão.

Na Brisa acreditamos que a melhor maneira de estar no negócio é com esta visão delongo prazo.

MENSAGEM



38PARTE 2


CGC Genetics é o principal prestador de testes de GenéticaMédica em Portugal e um dos principais na Europa, rece-bendo pedidos de análises de todo o mundo.

Usando as últimas tecnologias, uma rigorosa política dequalidade e capacidade instalada para o desenvolvimento denovos testes e de testes exclusivos ( Arrays CGC com PatenteSubmetida), o CGC tem, além do Departamento Clínico com5 médicos geneticistas, 50 profissionais altamente qualifica-dos, oferecendo mais de 1500 testes genéticos para todasas especialidades médicas, incluindo as áreas de diagnósticopré-natal, cancro, doenças raras, doenças comuns do adulto,medicina preventiva, farmacogenética, entre outros.

O CGC participa num número elevado e diversificado deavaliações internacionais de qualidade, além da ISO 9001,

Licença CLIA, Licença de Laboratório Clínico para o estadoda Califórnia, Certificação de Gestão da Investigação, Desen-volvimento e Inovação (Norma Portuguesa 4457:2007),entre outras. Integra o Health Cluster Portugal, a COTEC eé PME Excelência.

O CGC está afiliado com a UMDNJ-New Jersey MedicalSchool, dá apoio a doutorandos e mestrandos e aindarecebe estudantes do Programa Erasmus, da Universidadede Roterdão, nos laboratórios do Porto.

O CGC tem contratos com hospitais de diversos países,reforçou o seu investimento internacional com instalaçõesnos EUA e, recentemente, com a aquisição de dois labora-tórios em Espanha.

Centro de Genética Clínicae Patologia Prof. Amândio

S. Tavares, S.A.

Ano de fundação

1983


70

N.º de colaboradores afectos a I&D17


23 colaboradores permanentese os consultores


5.150.000 ¤


9%


21%


Maio de 2009

Âmbito de certificação do SGIDIInvestigação, desenvolvimento einovação de produtos, processos,

métodos organizacionais e conhe-cimento na prestação de serviços e

testes de genética humana.

www.cgcgenetics.com




O CGC Genetics - Centro de Genética Clínica, fundado em 1983, teve a sua expansãolaboratorial em 1992, como complemento da consulta de genética médica, com o Labo-ratório de Citogenética. O CGC foi assim o primeiro laboratório privado de GenéticaMédica em Portugal.

O CGC tem como missão dotar a comunidade médica das mais avançadas formas dediagnóstico nas áreas da genética médica. Com o enfoque da prevenção pelo diagnós-tico precoce, e a valorização económica do conhecimento no âmbito da inovação, temosum compromisso com a excelência e a qualidade na prestação de um serviço. Valoriza-mos a competência, o rigor e a transparência.

O momento único em que vivemos coloca o horizonte mais próximo: conseguimosdesenvolver novos testes, optimizar recursos, conseguir testes genéticos acessíveis eúteis. Esta estratégia permitiu-nos alcançar a destacada posição que actualmente dete-mos no mercado nacional e internacional.

Temos um forte compromisso social, colocando como objectivo da empresa a manuten-ção e expansão de emprego por criação de valor, a formação contínua dos colaboradorese o forte sentimento de grupo, procurando ser exemplo.

Como consequência, o CGC tem hoje parceiros em todas as partes do mundo e instala-ções próprias em Portugal (Porto e Lisboa), em Espanha e nos Estados Unidos.

Não tem sido fácil, mas é possível.

Purificação TavaresPresidente do Conselho de Administração

MENSAGEM



40PARTE 2


A Cooprofar - Cooperativa dos Proprietários de Farmácia,C.R.L. foi fundada em 1975 e dedica-se à distribuição deprodutos farmacêuticos. Hoje representa um dos elos fun-damentais na cadeia do medicamento ao facultar a mais de1000 farmácias o acesso a cerca de 15.000 referências. ACooprofar tem conseguido afirmar uma posição cimeira nomercado com base em apostas fundamentais: excelênciana distribuição, proximidade no serviço ao cliente e contí-nuo investimento em tecnologia e inovação.

www.cooprofar.pt

A Mercafar - Distribuição Farmacêutica, S.A. orientou a suaactividade para as novas oportunidades que a evolução domercado famacêutico tem vindo a propiciar. Assim, é hojeo operador de referência para produtos de saúde na distri-buição moderna, tendo criado interfaces e desenvolvidoprocessos evoluídos com os maiores grupos de distribui-ção a operar em Portugal. Ao mesmo tempo, consolidoua sua posição como interveniente nos mercados interna-cionais, nomeadamente nos PALOP. Finalmente, mantémuma força de vendas própria e representa um conjunto deprodutos de consumo corrente neste mercado.

www.mercafar.pt

A MedLog - Logística Farmacêutica, S.A. foi criada em

2005 na sequência de um processo de empresarializaçãoque resultou da evolução da Cooprofar. A empresa actuana área da logística do medicamento e produtos de saúde,tendo vindo a preparar-se consistentemente para novosposicionamentos, alargando o papel de armazenista e dis-tribuidor clássico, para uma maior aproximação a todos oselementos da cadeia de valor. A MedLog assume, assim,um papel activo junto da indústria farmacêutica através daprestação de vários serviços inovadores, nomeadamente umserviço de movimentação física do seu produto com con-

sequente feedback informacional, convertendo-se, assim,num operador logístico especializado no medicamento.

www.medlog.pt

Cooprofar – Cooperativa dosProprietários de Farmácia, C.R.L.

Ano de fundação1975


145


297.751.264 ¤

Mercafar – Distribuição

Farmacêutica, S.A.

Ano de fundação

1999


16


51.454.516 ¤

MedLog – LogísticaFarmacêutica, S.A.

Ano de fundação

2005

N.º total de colaboradores37


1.205.857 ¤

Volume de Negócios do Grupo

350.411.637 ¤

Equipa IDI do Grupo

23 colaboradores


2008


Desenvolvimento e inovaçãode novos ou significativamente

melhorados serviços e processos nomercado de distribuição farmacêutica.



Efacec Capital, S.G.P.S., S.A.

Ano de fundação



42PARTE 2


Com mais de 100 anos de história, o Grupo Efacec tevea sua origem na «Moderna», empresa nascida em 1905.Constituída em 1948, a Efacec é hoje o maior Grupo Eléc-

trico Nacional de capitais portugueses e atravessa um novociclo de vida, fortemente marcado pela sua expansão emcontexto internacional.

Presente com as mais modernas tecnologias em mais de65 países, a Efacec, cujo volume de encomendas ultrapas-sou já os 1000 milhões de euros, é líder em várias áreasdiferenciadoras, baseando a sua vantagem competitiva emactividades com forte valor acrescentado tecnológico.

Opera em sectores de actividade dos mais competitivos, daenergia aos transportes e à engenharia, do ambiente aosserviços e às energias renováveis, através da competênciatécnica e da dinâmica e capacidade empreendedora dosseus colaboradores.

A aposta no mercado internacional, bem como um forteinvestimento na inovação e no desenvolvimento de novastecnologias, em articulação com as tecnologias de base,fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravel-

mente no mercado, posicionando-se na linha da frente daindústria portuguesa e nos mercados internacionais. Estesfactores são base para o crescimento e desenvolvimentosustentados do Grupo Efacec.

A participação como empresa-piloto nos projectos daIniciativa «Desenvolvimento Sustentado da InovaçãoEmpresarial» promovida pela COTEC revelou-se importanteno desenvolvimento da inovação enquanto competência

da organização.Face aos desafios que a empresa enfrenta e aos objecti-vos de crescimento que pretende alcançar, é fundamentalmanter e reforçar esta atitude de IDI como um dos valorescentrais da Efacec, atestando-o o facto de após a obtençãoda certificação da Efacec Sistema de Electrónica, o Grupoter avançado para a certificação da Unidade de Aparelha-gem da Efacec Energia.

www.efacec.pt

Ano de fundação

1948


4590


138 (conforme IPCTN 08)


4


809.000.000 ¤

Investimento I&D

8.100.000 ¤

Investimento IDI

13.000.000 ¤


Efacec Sistemas deElectrónica, S.A. - 2007

Efacec Energia, Máquinas eEquipamentos Eléctricos, S.A. - 2008


Efacec Sistemas de Electrónica, S.A.Comercialização, concepção,

desenvolvimento, produção, instalação,

colocação em serviço e assistência técnica

de: sistemas de alimentação; sistemas

de sinalização para transportes; soluçõesintegradas para telecomunicações e

transportes; equipamentos e cartas

electrónicas; soluções de telecomunicações

para operadores de telecomunicações e

utilities ; soluções de telemática e de apoio à

exploração para transportes.

Efacec Energia, Máquinas e

Equipamentos Eléctricos, S.A. Unidade de Negócio de Aparelhagem

de Alta e Média TensãoComercialização, concepção,

desenvolvimento e produção de disjuntores

até 72,5 kV, de seccionadores até 420 kV, de

interruptores e quadros eléctricos até 36 kV

e centros de distribuição.



44PARTE 2


A Unidade de Negócios de Aparelhagem de Alta e MédiaTensão da Efacec conta com mais de 50 anos de expe-riência e é especialista no desenvolvimento, produção ecomercialização de equipamentos para os sistemas eléctri-cos de energia.

A capacidade de inovação, flexibilidade e experiência per-mitem pôr à disposição dos nossos parceiros e clientessoluções à medida das suas necessidades.

A inovação tecnológica e organizacional permitiu criar umportefólio de equipamentos e sistemas que respondem àsnecessidades mais exigentes dos clientes. A utilização dasmais avançadas tecnologias em meios de «desenvolvimentoe fabricação» permitiram criar soluções técnicas adaptadas

às novas realidades do mercado, minimizar a manutençãoe os trabalhos de instalação, automatizar as redes de distri-buição e melhorar a qualidade da energia fornecida.

A Unidade de Negócios de Aparelhagem é outro dos qua-tro negócios com características globais e que se inserenuma área de forte crescimento futuro.

Contando em Portugal com uma unidade industrial, aEfacec criou condições para, do mesmo modo, desen-

volver a actividade industrial nas áreas da alta e médiatensão na Argentina e na Índia.

Numa clara confirmação da excelência contínua desta Uni-dade, e da sua forte aposta na Inovação e em Investigaçãoe Desenvolvimento, em 2008 a Unidade de Aparelhagemobteve a certificação do seu Sistema de Gestão de IDIsegundo a NP 4457:2007.

Efacec Energia, Máquinase Equipamentos Eléctricos, S.A.

Alavancando as suas competências de base, o Grupo Efacectem-se afirmado numa posição líder no domínio dos Trans-portes, suportada numa crescente especialização da suaoferta para este mercado de elevada dimensão e potencial.

Conjugando recursos de todos os seus pólos empresariais,a área de competência de Transportes é suportada pelosserviços prestados e pelos produtos vendidos por seisempresas. Nesta competência, aposta-se de forma cres-cente numa imagem de integrador de sistemas «chave namão» como forma de rentabilizar as diferentes áreas dosaber que em si residem.

Pese embora o carácter abrangente da sua oferta, foramescolhidos alguns segmentos de mercado como alvos estraté-

gicos, onde o Grupo actua de forma global e pró-activamente– Metros ligeiros, ferrovias e Metros pesados, transportesrodoviários e aeroportos.

A Unidade de Transportes é uma das mais complexas acti-vidades da Efacec, agregando diversas competências queconstituem uma cadeia de valor, quer para o utilizadorquer para o cliente final, e é uma das quatro Unidadesde Negócio consideradas com características para ser umnegócio global.

As fortes competências detidas por esta área e pelasinúmeras referências que possui no mercado nacional einternacional, o aumento do número de passageiros e damobilidade no mundo – condicionado por um forte incre-mento da população urbana face à população rural –, bemcomo os previsíveis aumentos do congestionamento detrânsito e consequente necessidade de criação de soluções,legitimam o facto de a Efacec considerar que esta Unidade

tem grandes oportunidades de crescimento futuro.Procurando atingir uma excelência no seu desempenho,através da melhoria contínua dos seus processos, a EfacecSistemas de Electrónica, S.A. foi uma das primeiras empre-sas portuguesas a obter a certificação do seu Sistema deGestão de IDI pela NP 4457:2007.

Efacec Sistemas de Electrónica, S.A.



46PARTE 2


A EuroResinas é uma unidade do Grupo Sonae Indústriadedicada ao fabrico e comercialização de resinas sintéticase formaldeído. Foi constituída em Novembro de 1993, porum processo de cisão/fusão da Sonae Indústria de Reves-timentos, S.A. em diversas entidades autónomas, ficandoesta responsável pelos negócios de resinas e formaldeído.

Como unidade produtora de resinas, existe desde meadosdos anos 70 com o arranque, na então Sociedade Nacionalde Estratificados, na Maia, da produção de resinas fenóli-cas e melamínicas, destinadas à impregnação de papel. Oaumento da capacidade instalada tornou-se um imperativoface ao crescimento do Grupo, tendo uma nova unidadesido instalada na Área Industrial de Sines (junto ao portoe ao Complexo Petroquímico de Sines). Iniciou laboraçãoem Maio de 2001, produzindo uma gama variada de resi-nas sintéticas – cuja principal utilização é como agente

aglutinador (cola) na manufactura de diversos produtosderivados da madeira e papel. Em 2001 foi encerrada aunidade da Maia. Além de resinas, a EuroResinas produzpapel impregnado com resina melamínica (papel decora-tivo) e papel impregnado com resina fenólica (papel kraft ),utilizados para a produção de laminados.

Em 1994, o Instituto Português da Qualidade (IPQ) reco-nheceu a Sonae Indústria de Revestimentos, S.A. como

empresa certificada segundo a norma NP EN 29002; e, em1995, a EuroResinas recebe a mesma certificação. Em 1996a empresa é auditada pela norma NP EN ISO 9002:1995 eé reconhecida como tendo uma organização também ade-quada. Em 2006 obtém a certificação ambiental pela NPEN ISO 14001:2004. Em 2007 certifica o seu Sistema deGestão de IDI pela NP 4457:2007.

EuroResinasIndústrias Químicas, S.A.

Ano de fundação

1994


73


2


5



0,11%


0,99%


2007


Investigação, desenvolvimento einovação em formaldeído, resinas

sintéticas e papel impregnado.

www.sonaeindustria.com




Belmiro de AzevedoPresidente do Conselho de Administração

da SONAE S.G.P.S., S.A.

Na Sonae estamos convictos de que a inovação é uma condição necessária para o nossosucesso. Queremos ser a empresa com o maior impulso inovador em Portugal, suportadono compromisso claro da gestão de topo de cada área de negócio e em processos estru-

turados de gestão de ideias, que resultem em iniciativas promotoras de novos produtosou serviços, tornando-os mais atractivos perante os nossos clientes.

Internamente, temos bastante claro que o processo de inovação envolve incerteza, mui-tas vezes fé num resultado final positivo que acrescente valor aos diferentes stakeholders.No entanto, há que estar preparado para falhar e, naturalmente, ter a capacidade paraaprender com os nossos erros, mas também com os erros identificáveis no ambienteexterno à empresa.

Inserido neste contexto, a Sonae criou o Fórum de Inovação da Sonae (FINOV), com

o objectivo de estimular e apoiar uma cultura interna promotora de inovação (ser maisrápido, ser mais barato, ser melhor), procurando níveis mais elevados de partilha internae transformação de conhecimento em valor económico.

Em momentos de instabilidade económica, acreditamos que as empresas que dominemcom consistência a gestão da inovação terão uma ferramenta poderosa para sobreviverno longo prazo.

Esperamos que o Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação seja mais uma etapa nolongo caminho para melhorar a oferta de novos produtos e que mereçam preferência dos

consumidores mais exigentes, de modo a melhorar a percepção de alta qualidade dosprodutos portugueses.

MENSAGEM



48PARTE 2


Fundada em Aveiro em Maio de 1995, a Exatronic tevedesde logo o objectivo de desenvolver produtos electró-nicos por medida. A base de clientes situou-se, durante

alguns anos, no sector das telecomunicações, automotivee indústria de fabricantes de máquinas.

Em 2004 iniciou um processo de crescimento organiza-cional que passou pela sistematização dos processos degestão, pelo recrutamento de engenheiros destinados àárea de Concepção & Desenvolvimento e pela ampliaçãodas suas instalações.

Em 2007 viu o seu Sistema de Gestão certificado nos refe-

renciais ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS18001/NP4397.De 2004 a 2007, o quadro de pessoal permanente aumen-tou de 11 para 22 colaboradores e o volume de negóciosde 550 mil euros para 1,25 milhões de euros. Foi obtidolicenciamento industrial para a actividade e instalações,que se mantêm.

Exatronic - EngenhariaElectrónica, Lda.

Ano de fundação

1995


26


7


12


1.700.000 ¤


9%


2008


Investigação, desenvolvimento

e inovação na concepção edesenvolvimento de soluçõesde electrónica, informação e

comunicação de equipamentoselectrónicos.

www.exatronic.pt




A Exatronic segue com os seus clientes uma abordagem vertical do negócio, incluindoengenharia electrónica, engenharia de produto, certificação de produto, aprovisiona-mento de matérias-primas, produção em regime de subcontratação, final assembly in house, controlo de qualidade de fim de linha, expedição e assistência técnica. Estaabordagem tem permitido a endogeneização do conhecimento relativo ao desenvolvi-mento de produto com electrónica para vários sectores, o apropriamento de mais valoracrescentado para o binómio Exatronic/cliente, o que explica o facto de a esmagadoramaioria dos clientes manterem relações de longo prazo.

Desde 2005 que a Exatronic desenvolve projectos de investigação em regime de con-sórcio com entidades do Sistema Científico e Tecnológico Nacional (SCTN) e, maisrecentemente, com outras empresas de base tecnológica complementares.

Em Dezembro de 2008 a Exatronic viu-se certificada pela NP 4457:2007 em Gestão deIDI, sendo a primeira PME do sector da electrónica a consegui-lo. Fechou o ano de 2008com 26 colaboradores e 2 milhões de euros de volume de negócios.

Em 2009 foi constituído um núcleo de I&DT com dois vectores de actuação: a área bio-médica para o desenvolvimento e fabrico sob encomenda de dispositivos médicos e aárea dos sensores industriais e da gestão da cadeia do frio para o sector agro-industrial.

A Exatronic obteve no 1.º trimestre de 2010 a certificação pela ISO 13485, requisitonormativo para desenvolver e fabricar dispositivos médicos com electrónica, conforme

determinado pela Directiva 93/42/EEC.Em Julho de 2009 a Exatronic foi publicamente reconhecida pelo Instituto de Apoio àsPequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI) como PME EXCELÊNCIA 2009.Para o biénio 2010-2011, a Exatronic tem a sua estratégia de aumento de volume devendas a curto prazo focalizada nas actividades do seu core business, investigação edesenvolvimento de produtos e soluções com aplicação industrial e médica.

Nuno GomesDirector-Geral

MENSAGEM



50PARTE 2


A H Tecnic - Construções, Lda. é uma empresa do GrupoHCI Construções, S.A., criada com o objectivo de se dedi-car à reabilitação do património construído e ao reforço de

estruturas.

Fundada em 2002, a empresa dispõe de pessoal quali-ficado, com experiência nas actividades de reparação,consolidação estrutural e restauro.

Possuindo meios técnicos e humanos de elevada compe-tência, a sua estrutura está preparada para dar resposta atodas as exigências deste sector, nomeadamente nas fasesde diagnóstico e execução.

Procurando sempre as melhores soluções para cada caso,a empresa aposta na inovação, baseada na constanteactualização dos métodos construtivos e dos materiaismais inovadores do mercado.

H Tecnic - Construções, Lda.

Ano de fundação

2002


49


7


5.908.800 ¤


2,73%

Data de certificação do SGIDI2009


Actividades de investigação,desenvolvimento e inovaçãoem processos, produtos e a

nível organizacional na áreada reabilitação e reforço de

estruturas.

www.htecnic.pt




José Maria Pereira Coelho

Presidente do Conselho de Gerência

A H Tecnic nasce por uma oportunidade identificada no mercado, no sector da reabilita-ção e reforço de estruturas bem como na conservação e restauro, oportunidade esta quecarece de uma constante procura de formação, tecnologia e materiais inovadores. Cada

trabalho efectuado é um novo desafio à criatividade da H Tecnic.

A excelência do serviço prestado foi sempre acompanhada por desafios que a empresaresolve empreender. É nesta busca que surge em 2004 a certificação com base na normaNP EN ISO 9001 (Qualidade), respondendo às necessidades dos seus clientes, encon-trando a melhor solução no menor prazo, a custos mínimos. Em 2005 reafirmou os seusprincípios obtendo a certificação em Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001),com a qual procura executar os seus trabalho com segurança para as pessoas e bens.A constante procura de melhoria parte do seio da organização, e com ela a empresa

alcança em 2007 a certificação do seu Sistema de Gestão Ambiental (NP EN ISO 14001),com o qual assume publicamente o seu compromisso com a redução dos seus impactesambientais. É nesta constante procura pela excelência que a empresa assume mais umdesafio, a certificação com base na norma SA 8000 (Responsabilidade Social), que éconseguida em 2008.

Este é o conceito-base da inovação da empresa. Alicerçada nas suas soluções inovadorassalientes na execução do seu trabalho e no seio da organização, um último desafio éalcançado em 2009, com a obtenção da certificação do seu Sistema de Gestão de Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação (pela NP 4457:2007).

MENSAGEM



52PARTE 2


Fundada em 1932, a Imperial foi integrada no Grupo RARem 1973.

É o maior fabricante nacional de chocolates e o detentordas principais marcas portuguesas do sector, das quais sedestacam Regina, Jubileu, Pintarolas, Pantagruel, Allegroe Fantasias.

No ano em que comemorou 75 anos, a Imperial procedeuà inauguração de uma nova unidade industrial de molda-ção e embalagem de tabletes e bombons, complementadaem 2010 por uma linha de fabrico de massas de choco-late, de tecnologia de última geração. Este investimento

dotou a empresa de maior capacidade de produção, maioreficiência e flexibilidade para responder ao seu plano deexpansão.

A empresa comercializa as suas marcas em diferentes mer-cados, estando presente em mais de 20 países, distribuídospelos continentes europeu, africano, americano e asiático,sendo que o volume de negócios para o mercado externorepresenta já cerca de 20% do negócio da empresa.

Imperial – Produtos Alimentares,S.A.

Ano de fundação

1932


147


2


30



0,4%


8,5%


2007


Concepção, fabrico,comercialização e distribuição

de produtos de chocolate,seus derivados e produtos de

confeitaria.

www.imperial.pt



54PARTE 2


A Martifer iniciou a sua actividade em 1990, actuando nosector das estruturas metálicas. Presentemente, a MartiferS.G.P.S., S.A. é a holding de um grupo de empresas cen-

tradas em duas áreas de negócio – construções metálicas(Martifer Metallic Constructions) e energias renováveis(Martifer Renewables, Martifer Energy Systems e MartiferSolar) –, geridas de forma independente por equipas degestão dedicadas.

A Martifer Energia, que iniciou a sua actividade em 2004,pertence a um núcleo de empresas direccionadas à produ-ção de equipamentos para a energia, denominado MartiferEnergy Systems.

Esta empresa está instalada na Zona Industrial de Oliveirade Frades e dedica-se ao fabrico de torres metálicas eoutros componentes.

A Martifer Energia aposta no desenvolvimento de tecno-logias inovadoras e no upgrade das soluções existentes,empenhando-se na melhoria contínua através da opti-mização dos processos, melhorando a produtividade e arentabilidade e reforçando a sua posição competitiva.

Martifer Energia – Equipamentospara a Energia, S.A.

Ano de fundação

2004


316 (2008)

N.º de colaboradores afectos a I&D38 (2008)


38 (2008)

Volume de negócios

69.075.249 ¤ (2008)


4.42% (2008)


15.94% (2008)


2007


Desenvolvimento e inovação nafabricação de equipamentos paraa produção de energia eólica e nainvestigação, desenvolvimento e

inovação na fabricação de máquinase equipamentos para a energia das

ondas.

www.martifer.pt



56PARTE 2


Mais de 60 anos de experiência no desenvolvimento de projectos ambiciosos, concretizados com base na versatilidadee pioneirismo em técnicas de construção, associados a umaforte capacidade de investimento em formação dos Recur-sos Humanos, equipamentos e novas tecnologias, fazem daMota-Engil Engenharia líder destacada em Portugal e narota de expansão à escala internacional.

Esta posição leva-nos a crescer e a adoptar os meios neces-sários para modernizar a nossa organização, bem como aefectuar avultados investimentos nos activos produtivos eno aumento das competências dos nossos colaboradores,no sentido de continuarmos sempre numa posição rele-vante: SOMOS O QUE FAZEMOS!

Mota-Engil Engenharia

e Construção, S.A.

Ano de fundação

1946


8.769


3


20


1.225.000.000 ¤


0,02%


0,12%


2007

Âmbito de certificação do SGIDIInvestigação, desenvolvimento einovação na área da engenharia

e construção em Portugal.

www.mota-engil.pt



58PARTE 2


A Nokia Siemens Networks é uma empresa líder no mer-cado global de serviços de comunicações e apresenta umportefólio completo de tecnologias de rede móvel, fixae convergente, bem como serviços profissionais. A suaestratégia é centrada na criação de valor para clientes eutilizadores, proporcionando uma experiência única decomunicação. Com mais de 600 operadores como clientes epresença em cerca de 150 países, a Nokia Siemens Networks

é uma das maiores empresas de hardware, software e servi-ços de telecomunicações do mundo.

Em Portugal, a Nokia Siemens Networks ocupa uma posi-ção de liderança no mercado das redes móveis, fixas e deserviços para operadores, sendo um fornecedor de referên-cia nestes domínios para os maiores Operadores de Serviçosde Comunicações nacionais. A empresa tem desempe-nhado um importante papel no processo de digitalização eroll out das redes móveis em Portugal, introdução do 3G,

redes de banda larga e, mais recentemente, na implemen-tação de redes de nova geração, moldando o futuro dastelecomunicações no país.

Com um elevado número de colaboradores dedicados aactividades de Investigação & Desenvolvimento, Portugalé considerado um dos mais importantes centros de inova-ção para a Nokia Siemens Networks. Os quatro centros dedesenvolvimento globais localizados no nosso país desen-volvem competências nos domínios das redes ópticas,multimédia e plataformas de gestão de redes de telecomu-nicações, sendo várias as inovações desenvolvidas pelosengenheiros portugueses e implementadas globalmente.

Lisboa acolhe ainda um dos três Global Network SolutionsCenters da Nokia Siemens Networks – um centro de com-petências internacional que fornece serviços de engenhariae operações em rede na área das telecomunicações e novastecnologias. O centro gere mais de 32 mil estações e 160

mil elementos de rede, permitindo a oferta de serviços amais de 17 milhões de subscritores em todo o mundo.

Como empresa socialmente responsável, a Nokia SiemensNetworks Portugal colabora com as mais importantes uni-versidades do país com o intuito de promover a partilhade conhecimento, oportunidades de estágio e a coopera-ção entre o mundo académico e a indústria. É um membroactivo das principais associações de telecomunicações einovação, contribuindo para o desenvolvimento da socie-

dade do conhecimento. Alia-se ainda a instituições locais,através de actividades de voluntariado, para o bem-estarda comunidade.

Nokia Siemens Networks Portugal,S.A.

Ano de fundação

2006

N.o total de colaboradores

1740


934

N.º de colaboradores afectos a IDI934


143.942.204 ¤


~31,42%


~31,42%


2007


Investigação, desenvolvimentoe inovação de soluções

para redes de transporte de

telecomunicações.

www.nokiasiemensnetworks.com



60PARTE 2


A Opway, universo empresarial surgido em Janeiro de2008, assume a estratégia de consolidar o projecto deum grupo empresarial diversificado e internacionalizado,

procurando a optimização do seu desempenho e da retri-buição do capital investido pelos accionistas.

Para alcançar estes objectivos, a Opway propõe-se apos-tar nas áreas de maior valor acrescentado, como sejam asconcessões rodoviárias ou outras, obras de engenharia,indústria e a promoção imobiliária.

O Grupo Opway canaliza toda a experiência adquirida paraos projectos dos clientes, assegurando-lhes qualidade e

capacidade de construção, bem como todas as sinergiasdisponibilizadas pelas suas diferentes empresas, na buscadas soluções mais interessantes para a concretização dessesprojectos.

A política de gestão da Opway Engenharia, S.A. reflecteo conjunto das orientações estratégicas aplicadas àexecução das suas obras. Envolve a satisfação dos colabo-radores, as necessidades dos clientes e assegura com rigoro cumprimento legal, contribuindo de forma positiva para

a comunidade.

Somos facilitadores da construção e queremos proporcio-nar satisfação ao cliente, para também assim garantir a suafidelização.

Opway Engenharia, S.A.

Ano de fundação

2008N.º total de colaboradores

810


13


346.000.000 ¤ Data de certificação do SGIDI

2009


Desenvolvimento e inovaçãona construção civil e obras

públicas.

www.opway.pt



62PARTE 2


A Ponto.C iniciou a sua actividade em 1998, com uma ofertaexclusiva de serviços de outsourcing em desenvolvimentode software. Actualmente, a empresa apresenta-se como

um fornecedor de soluções na área das Tecnologiasde Informação, integrando as divisões de Software,Consulting e Networking. Contando com uma equipa de49 colaboradores, 82% dos quais quadros superiores, aPonto.C disponibiliza serviços de outsourcing, consultoriaem desenvolvimento de software, Sistemas de Informaçãoe Gestão, Internet e software à medida.

No ano 2000 inicia o desenvolvimento do sistema uebe.Q®,a primeira solução nacional, 100% Web, dedicada à gestãode Sistemas Integrados da Qualidade. Em 2004 obtém acertificação NP EN ISO 9001:2000 e cria o seu núcleo deI&DT, gerando conhecimento aplicável ao desenvolvimentode novos produtos integrados, nomeadamente nas áreasde Ambiente, Controlo Estatístico de Processos, Gestãode Projectos e Segurança. A dinamização da sua rede deparceiros, permite que, em 2008, as suas soluções estejamintegradas com sistemas ERP, desenvolvendo uma novalinha de produtos para extranets – SIIG Outdoor.

A sistematização das actividades de IDI é acompanhada,em 2009, pela certificação NP 4457:2007, em paralelocom o desenvolvimento de soluções uebe.Q® específicaspara a gestão de Inovação.

Ponto.C – Desenvolvimento deSistemas de Informação, Lda.

Ano de fundação

1998


49


5,6 FTE


1.400.000 ¤


8,2%


2009


Inovação de produto, processo eorganizacional ligada à concepção,

instalação e manutenção desistemas de informação.

www.pontoc.pt




Rui LopesDirector-GeralMENSAGEM

A Ponto.C pretende ser uma empresa de referência nosector dos serviços de desenvolvimento de software,tendo como missão «contribuir para que os projectos dos

nossos clientes se tornem uma realidade, criando soluçõestecnológicas personalizadas e geradoras de vantagens

competitivas». Em cada serviço disponibilizado aos nos-sos clientes, pretendemos a distinção pela flexibilidade ecustomização.

Reconhecendo a exigência do mercado onde actua, carac-terizado pela contínua procura de soluções mais robustas,integradas, de alta disponibilidade e flexíveis, a Ponto.Cmantém como visão o reconhecimento na sua capacidade

de inovação, enquanto fornecedor de soluções competiti-vas num mercado global. A decisão de implementação deum Sistema de Gestão de IDI é alicerçada na convicção deque estes objectivos só podem ser alcançados se a empresagerir eficazmente o conhecimento dos seus colaboradores,potenciando a sua criatividade, e se souber cooperar noseio de verdadeiras redes de inovação.

Sistematizámos as nossas actividades de IDI, adaptámos

processos e questionámos indicadores, identificámos edinamizámos as nossas interfaces, procurámos redes decomplementaridade, melhorámos processos de gestão doconhecimento e desenvolvemos produtos assentes emnovas metodologias. Este esforço foi compensado pela cer-tificação, um reconhecimento externo em como a Ponto.Cestá alinhada pelas melhores práticas de gestão de IDI. Semdúvida mais importante foi o reconhecimento interno deque estas práticas sistemáticas nos aproximam dos objecti-

vos que queremos alcançar.



64PARTE 2


A PT Inovação, S.A. é a empresa PT vocacionada para a cria-ção de novos serviços e soluções nas áreas de investigaçãoaplicada, integração de tecnologias e desenvolvimento deserviços e soluções, prestação de serviços de engenharia eformação em telecomunicações, contribuindo assim para oaumento da competitividade e liderança das empresas doGrupo PT.

A PT Inovação agrega as capacidades de inovação que aolongo dos anos foram criadas pelas empresas que deramorigem à Portugal Telecom. Tem por missão promover oprocesso de inovação ao nível dos serviços, tecnologias eoperações, através do desenvolvimento de competênciasnas disciplinas e sectores do mercado das Telecomunica-ções e das Tecnologias da Informação.

É uma empresa moderna, cuja credibilidade assenta em 60anos de experiência tecnológica acumulada que influen-ciou decisivamente a modernização tecnológica do SistemaNacional de Telecomunicações. A PT Inovação é a herdeiralegítima da experiência e do mérito, pela criação de tec-nologia nacional que impulsionou fortemente a indústriado sector em Portugal. Resultaram avanços notáveis naautomatização da rede rural, regional e interurbana e opioneirismo na digitalização da rede telefónica portu-

guesa. A PT Inovação constitui o maior pólo de formaçãoem telecomunicações em língua portuguesa e promovea cooperação com Universidades e outros pólos de I&Dnacionais e internacionais, assumindo-se como verdadeiroagente de transferência de conhecimento para o mercadoe a indústria. A empresa tem sede em Aveiro, pólos emLisboa e no Porto e subsidiárias no Brasil e em Angola.

Portugal Telecom Inovação, S.A.

Ano de fundação

1999. Contudo, a PT Inovação resultade uma instituição fundada em 1950.


406


116



89.442.000 ¤


4,4%


28,7%


2007

Âmbito de certificação do SGIDIInvestigação, desenvolvimentoe inovação de produtos e

processos em sistemas e serviçosde telecomunicações.

www.ptinovacao.pt




Inovação e mercado. É praticamente um lugar-comum dizer-se que só as empresas ino-vadoras têm, a prazo, capacidade de sobreviver num mercado cada vez mais competitivoe globalizado, onde os níveis de exigência e de excelência impõem respostas rápidas e

soluções diferenciadoras.Na verdade, porém, o que acontece é que esse prazo é cada vez mais curto e o tempoque as empresas dispõem para se adaptarem às novas regras do mercado é inversamenteproporcional à sua crescente necessidade de se posicionarem perante a concorrência.

Eficácia operacional e de gestão não são, por si só, suficientes para garantir o sucesso.Em qualquer sector, um factor crítico de sucesso assenta no crescimento sustentadoconseguido através da diferenciação pelo preenchimento de desejos e necessidades nãosatisfeitas dos consumidores, pela excelência do serviço, na utilização de modelos denegócio ou oferta de produtos e serviços inovadores. Quanto maior a capacidade cria-tiva de uma organização e dos seus colaboradores, maior a probabilidade de se tornarinovadora e, com isso, diferenciada no mercado.

Em Portugal, no sector das Tecnologias da Informação e da Comunicação, são felizmentemúltiplos os exemplos de empresas que souberam adaptar-se a este novo enquadra-mento, procurando oportunidades de mercado com soluções eficazes e diferenciadoras,capazes de proporcionar e gerar valor acrescentado aos seus clientes.

A PT Inovação tem trilhado este caminho, sustentado na promoção da criatividade enum processo sistematizado de gestão de inovação, surgindo no mercado com pro-

postas inovadoras na área das telecomunicações, que têm granjeado o reconhecimentogeneralizado de todos os seus clientes, espalhados pelos quatro cantos do mundo.

Através das suas plataformas de serviços e dos seus sistemas de telecomunicações, a PTInovação assegura as comunicações de mais de 100 milhões de pessoas em cerca de umavintena de países, garantindo um serviço de nível mundial, que dignifica Portugal e aengenharia nacional e nos projecta com confiança para um futuro antecipado.

Alcino LavradorPresidente Executivo

MENSAGEM



66PARTE 2


A Renova – Fábrica de Papel do Almonda, S.A. é umaempresa constituída em 1939, em Torres Novas. Até aofinal da década de 50 dedica-se à produção de papel de

embalagem, escrita e impressão, mas decide entrar numaárea que viria a condicionar todo o seu futuro: os produtosde papel de uso doméstico e sanitário. As décadas seguin-tes ficam marcadas por fortes investimentos que culminamna construção de uma nova fábrica, onde se instala asegunda máquina totalmente dedicada à produção destetipo de papel.

Na década de 90 é dado o primeiro passo para a inter-nacionalização, com a criação da Renova España, S.A., e

são feitos investimentos que aumentam a capacidade deprodução para 60.000 ton./ano. É nesta década que nascea Divisão de Reciclagem (1992).

Em 2002 prossegue a sua estratégia de internacionalizaçãocom a entrada no mercado francês e, mais tarde, lança-seno mercado belga. Em 2005 a Renova faz um lançamentoinesperado: o primeiro papel higiénico preto do mundo. Afama do produto motivou um subsequente alargamento de

gama e, sobretudo, uma rápida expansão da notoriedadeda marca, com impacto positivo nos negócios internacio-nais da empresa. Presentemente, a Renova comercializaos seus produtos em cerca de 40 países, da Austrália aosEstados Unidos.

Renova – Fábrica de Papeldo Almonda, S.A.

Ano de fundação

1939


669


17



130.000.000 ¤


1%


16%


2007


Investigação, desenvolvimentoe inovação nas actividades

de concepção, produção,transformação e comercialização

de papel tissue , abrangendonovos produtos, processos e

novos métodos de marketing eorganizacionais.

www.renova.pt




Paulo Miguel Pereira da SilvaPresidente do Conselho

de Administração

A Renova decidiu dar à sua marca o papel principal daestratégia do seu negócio.

Numa sociedade inundada de mensagens, apostámos nadefesa de uma afirmação simples mas fundamental, quequalquer consumidor entende, e que nos dá identidade:

Renova. Para um novo bem-estar.

O conhecimento tecnológico é fundamental à eficiência eà inovação. O conhecimento da arte de melhor comuni-car, tão essencial à gestão da imagem da marca Renova. Oconhecimento de quem faz melhor o quê, tão importante

quando temos de seleccionar as melhores pessoas paratrabalharem connosco.

Pretendemos continuar a marca que mais inova no nossosector. Gostaríamos de ser a marca mais amada nos linearesonde os produtos estão à venda.

Na ordem da Natureza, todo o efeito positivo tem umacausa positiva. Também na Renova, a causa precede oefeito: a nossa experiência e a nossa cultura de empresa.

Uma cultura de inovação, informal, partilhada por todos.

É para mim um prazer trabalhar diariamente com pessoasdeslumbrantes, diferentes umas das outras e com experiên-cias distintas.

Elas são o SGIDI da Renova.

MENSAGEM



68PARTE 2


A SAG Gest - Soluções Automóvel Globais, S.G.P.S., S.A. éa holding que integra as empresas que constituem o maiorprojecto do sector automóvel em Portugal.

O Grupo SAG tem a sua génese na SIVA, empresa consti-

tuída em 1987 para assegurar em Portugal a importação edistribuição das marcas Volkswagen e Audi, e que entre-tanto alargou o seu portefólio de marcas representadas,do Grupo Volkswagen, à Skoda, Bentley, Lamborghini eVolkswagen Veículos Comerciais.

Hoje, o Grupo SAG reúne um diversificado conjunto deempresas que lhe permite concretizar uma abordagemabrangente do negócio automóvel, no qual desenvolve uma

estratégia assente em três vectores principais: Crescimento,através da internacionalização e de parcerias; Inovação, pelaidentificação de novas oportunidades de negócio; Eficiên-cia, pela busca constante da optimização de processos.

Com um volume de negócios consolidado de 818 milhõesde euros em 2008, o Grupo SAG está actualmente presentenos mercados português, brasileiro, espanhol e polaco,integrando um conjunto de empresas e participações queoperam em áreas distintas do sector automóvel, como a

distribuição, o retalho, os serviços e a reciclagem.A abordagem global da SAG ao sector automóvel está assenteno conceito «Mobilidade para o Futuro» através do qual oGrupo pretende assumir-se como o parceiro independente eresponsável ambientalmente, e como a referência em mobili-dade para o consumidor que procura qualidade de vida.

SAG Gest – Soluções AutomóveisGlobais, S.G.P.S., S.A.

Ano de fundação

1994N.º total de colaboradores

817


3


3

Volume de negócios (2008, consolidado)

818.000.000 ¤


2007


Desenvolvimento e inovação

de processos de negócio enovos produtos e serviços emmobilidade automóvel.

www.sag.pt




A partir do ano de 2005 e para melhor enfrentar os desafios futuros, a SAG definiu quea inovação seria um dos seus pilares de referência.

Nesse contexto foi redefinida a missão do Grupo suportada no headline «Mobilidade

para o Futuro» e foi lançado um ambicioso projecto de inovação em que participa-ram setecentos dos novecentos colaboradores da SAG em Portugal, tendo-se definido aarquitectura estratégica que passou a enquadrar as actividades do Grupo.

O envolvimento e o contributo dos colaboradores quanto ao conhecimento do negócio ecriatividade foram fundamentais para a criação de uma dinâmica contínua de inovação.Hoje contamos com um sistema de Gestão de IDI certificado, permitindo uma aborda-gem estruturada e sistematizada à inovação, envolvendo praticamente todos os níveisda organização.

Das boas práticas associadas à gestão da inovação cabe referir, por um lado, o processode geração e gestão de ideias, que permite introduzir melhorias contínuas e identificarnovas abordagens e oportunidades de negócio e, por outro, o envolvimento abrangenteda organização.

Gostaria de felicitar a COTEC – Associação Empresarial para a Inovação pelas iniciativasque tem vindo a desenvolver na promoção da inovação em Portugal. É disso exemploeste Guia, que se espera vir a ser inspirador da promoção da inovação nas pequenas emédias empresas. A inovação apresenta-se hoje como fundamental para o desenvol-vimento do tecido empresarial português e, portanto, fundamental na criação de umaeconomia mais competitiva, adaptada à mudança e preparada para os enormes desafiosque temos pela frente.

Esmeralda DouradoVogal do Conselho de AdministraçãoPresidente da Comissão Executiva

MENSAGEM

Somague, S.G.P.S.

Ano de fundação

1947



70PARTE 2


A Somague actua no mercado há mais de 60 anos, detendouma posição de liderança nos domínios da construção,ambiente, concessões e imobiliário.

No âmbito da construção, a Somague oferece umserviço de engenharia global de qualidade, idealizando,concebendo e realizando grandes obras, em áreas comoas obras públicas (obras marítimas, barragens e hidráulicafluvial, infra-estruturas ferroviárias, túneis e escavaçõessubterrâneas, vias de comunicação – estradas, pontes

e viadutos, aeroportos) e construção civil, industriale urbanística (infra-estruturas de lazer, desportivas,hospitalares e ambientais, habitação a custos controlados,reabilitação de edifícios e monumentos, multisserviçosde engenharia de construção – gás, água, electricidade etelecomunicações).

1947


3520


50 (com afectação parcial)


81 (com afectação parcial)


761.000.000 ¤

(451.000.000 ¤ no âmbito dacertificação)


0,3% (no âmbito da certificação)


0,8% (no âmbito da certificação)


2007


Somague Engenharia, S.A.

Construção civil e obras públicas;

Neopul – Sociedade de Estudos eConstruções, S.A.

Construção de infra-estruturas

hidráulicas e ferroviárias;

Engigás – Tecnologia Multi--serviços de Engenharia, S.A.

Manutenção de instalações industriais,

instalação, manutenção e renovaçãode redes de gás, água e saneamento,

instalação de redes eléctricas debaixa e média tensão e equipamentos

de contagem eléctrica, estudos,especificações técnicas e projectos de

infra-estruturas de gás.

www.somague.pt




José Machado do ValePresidente do Conselho de Administração

A Somague nasceu em 1947 para aproveitar as oportunidades que o desenvolvimentoeconómico do pós-guerra permitiu em Portugal e nas suas antigas colónias. Logo coma construção da barragem de Castelo de Bode foram aplicadas tecnologias inovadoraspara a época, o que permitiu à empresa liderar o mercado em Portugal, em detrimentodas empresas estrangeiras que antes dominavam as tecnologias de construção destasinfra-estruturas.

Na Somague desde cedo tivemos consciência de que para vencermos temos de nos dife-renciar da nossa concorrência, fazer bem à primeira e antes dos outros. Já em 1993, com aprofunda reengenharia de toda a forma de funcionar da empresa e a sua consequente orga-

nização por processos, a inovação passou a estar presente na sua Missão, Visão e Valores.

Também desde sempre procurámos orientar o desenvolvimento da nossa actividade pormodelos de excelência empresarial, no sentido de atingir os melhores resultados atravésdo envolvimento de todos os colaboradores num processo de melhoria contínua, quevisa o aumento da produtividade e da eficácia, reduzindo as actividades que não geramvalor e potenciando aquelas que o geram.

A definição e implementação do Sistema de Gestão de IDI na Somague permitiu-nosorganizar e sistematizar as actividades neste âmbito, reconhecer o mérito, estimular

outros colaboradores a participar na identificação de ideias e no desenvolvimento deprojectos e, muito importante, desmistificar conceitos – inovar pode ser fazer a mesmacoisa de outra maneira, melhor, mais depressa, mais barato.

Na Somague temos a consciência de que no futuro apenas sobreviverão empresas muitocompetitivas, líderes no seu país, mas com capacidade de desenvolver negócios no mer-cado global, pelo que inovar em toda a linha do negócio é um imperativo.

MENSAGEM



74PARTE 2


Fundada em 1937, sob a designação de Fábrica de Fiaçãoe Tecidos do Vale de Manuel Gonçalves e transformada emSociedade Anónima em 1965, a Têxtil Manuel Gonçalves,S.A. é o grupo têxtil que se distingue pela filosofia do seufundador: «Tecnologia e Qualidade de mãos dadas».

Esta visão estratégica tem sido um factor-chave na evo-lução da empresa, que, através da aquisição contínua deequipamento tecnológico de ponta, tem dotado eficaz-mente as suas plataformas industriais, sustentando assim asua capacidade competitiva, factor determinante no con-texto actual.

Inicialmente concentrada na actividade industrial têxtil, aempresa cedo iniciou um processo de diversificação para outras

áreas de negócios. Actualmente, a sua actividade abarca:Têxtil – toda a fileira, fabrico de fio, tricotagem, tecela-gem, tingimento, acabamento e confecção;

Automóvel – fabrico de interiores para a indústria auto-móvel, fornecendo as principais OEM (original equipment

manufacturer ) desde 1971;

Heliportugal – empresa de helicópteros que presta serviçosde combate a fogos, transporte para plataformas petrolífe-

ras, emergências médicas, manutenção de infra-estruturaseléctricas, termografia, vigilância vulcânica, etc.;

Efacec – Actua em três áreas de negócio: Energia, Enge-nharia e Serviços, bem como Transportes e Logística;

Caves Transmontanas, Casa agrícola de Compostela e

CVQ – produção e distribuição vinícola;

SPE – produção de energia através de co-geração e hídricas;

Lightning Bolt – retalho especializado.Em qualquer dos negócios onde se encontra e posiciona, aTMG reforça o seu legado de decidir, com visão, valorizaro potencial humano, inovar em tecnologias e processos,promover o desenvolvimento sustentável respeitando oambiente e promover a excelência assumindo papel inter-veniente nas áreas de responsabilidade social.

TMG Automotive

Ano de fundação

1937 – Grupo TMG1971 – Início da actividade

automotive

1997 – Denominação actual


285

N.º de colaboradores afectos a I&D48


21.288.342 ¤


2007


Investigação, desenvolvimentoe inovação em produtos e

processos no revestimento detecidos e no fabrico de folhas

em materiais plastificados queusam como matérias-primas--base o cloreto de polivinilo(PVC), poliuretanos (PU) eelastómeros termoplásticos

(TPE) e confecção especializada.

www.tmg.pt



António Manuel Gonçalves

Presidente do Conselho de Administração

A TMG centrou a sua actividade, desde a fundação, na qualidade e na tecnologia, pre-missas determinantes no desenvolvimento de uma cultura de inovação. Esta culturaassenta na formação dos seus recursos humanos, na melhoria contínua dos seus pro-

cessos produtivos e no desenvolvimento de novos produtos – nas vertentes estética etécnica – que ao longo de décadas têm caracterizado o seu modelo de expansão.

O envolvimento pioneiro da TMG no projecto de certificação das actividades de Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação promovido pela COTEC - Associação Empresarialpara a Inovação permitiu a implementação de uma metodologia interna de sistematiza-ção do trabalho de inovação existente.

A normalização da actividade de IDI trouxe para a TMG inúmeras vantagens, sobretudo nacapacidade de estabelecer indicadores de desempenho que permitem uma eficiente aloca-ção de recursos aos diversos projectos de IDI, bem como a gestão dos resultados obtidos.

Face aos desafios colocados à TMG, a actividade de IDI manter-se-á privilegiada, acres-cida agora de uma ferramenta de organização e avaliação do seu valor para a empresa.

MENSAGEM



BOASPRÁTICAS



Lesectem zzril ip er senis nisit, quis diat. Duis dolor sim er in henim veldolore dolobore dolor sim dolorpe rcillao rercidu isisit do odignis adigna

feugiam vent lore enibh eugiat. Ut autetum quam ilis do od minim irilduisit ing et, volobor amet in utatetum elestrud te dolore min utpatlum qui tat utatue vulputat, commy nonullaor summolortisi ting eugaitadigna consed er sustrud tis alis nulland ignit, vulputpate magna commynum nonse mod exero digna feugiam, venit, consenit wis ex et augaitlorper sumsan hendre min eu feum zzrit velesse tincidunt velis nulluptatniam, quat.

Lestrud del eu feugiat. Feugait accum verit ut nim vero consenisi blaorer

auguercing eum vel irilissi.Agnis numsandrer ilit luptatummy nonsenim zzriureet wis nibh el il utluptate faci tie conse dignit wis nostrud mod min eugiat. Ut dionsectemzzriliq uatuero corercil ut veril ullaore elisi.

Urem ilis nis aute commodipis dolobore dolenim nonsequi blam, veriliquam consequat veraesto odipsum vel iure velessi tat nostrud el ilisnostin velisi. Lissi tem in volobore dolore et augue tion vel dui tie doloboripit diamcon ullam, vulputet volut vullaor alisim zzrit praestrud diatumsaneugiam quat.

Essenibh etum atum eu feui tat. Isl del eugait ut velit acidunt ut wissi elit,corem adignit dionsequis augiamc onsequam amcon voloreraesto odiat,commy niatet, volore tem adignisis dolorpe rostrud molorerating ex era-ese veliquat. Ut dio dolenis nonsequat lore magnis diat adignibh ercieum iriurem zzrit loreet lum exerit amet vel dolobor sustrud eros adio eafaciduis dolobor sustrud dolor iriustrud mod doleseq uissi.

78PARTE I

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO & DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO 78

A inovação empresarial fundamenta-sena existência de condições e recursos que a organização

disponibiliza para a prossecução de projectos e actividades de inovação.

As condições respeitam ao modo como os aspectos ambientais e estratégicos da organização são susceptí-veis de influenciar as suas atitudes empresariais face à inovação, sendo consideradas as vertentes da cultura,da liderança e da estratégia: cultura adequada a uma dinâmica de mudança, liderança para estimular a inova-ção e a formação e implementação das orientações estratégicas. Em organizações inovadoras é promovida aadaptação, a experimentação, a aprendizagem e a mudança contínua, a comunicação interna e a partilha do

conhecimento, estimulado o empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, é construída uma visão ino-vadora que orienta a definição de objectivos e estratégias claras partilhados por toda a organização.

A gestão eficaz dos recursos contribui de forma decisiva para assegurar uma maior dinâmica e um melhordesempenho inovador. A gestão do capital humano orientada para a inovação, as competências e capacida-des organizacionais que potenciam o desempenho inovador e as estruturas organizacionais que suportamas actividades de inovação são, entre as múltiplas tipologias de recursos organizacionais, as consideradascomo mais relevantes.

Nesta secção, focada nas cláusulas da Norma Portuguesa 4457:2007 que definem os requisitos

que mais se relacionam com as condições e os recursos, são apresentadas políticas de inovaçãoe práticas das organizações relativas ao desenvolvimento da cultura de inovação, ao estímuloà criatividade interna, estruturas organizativas e gestão de recursos humanos que contri-buem para o desenvolvimento das condições e dos recursos e que se enquadram no

sistema de gestão de inovação proposto pela Norma.

Gue vel ex ent la faci euis alit vulpute commodo lortio dolobortinci bla consed tat lum ero odo do etuecoreros nulla consequ iscilit augue magniscipit wisl ex et, sequat, quissequis dolore ming eugaitHenit,volor sisse vulputat amet ulput estie facinit velesequi bla feugiam ex elenit landre feui bla augait luptat.

Re dipis nis aute modolore feu feu facidunt ad et iliquis autpatue vulla facidui smolor si.

3 1



Liderança, Política e Objectivos de IDIBial • Efacec Sist. de Electrónica • Imperial • Somague • Cooprofar • EuroResinas

3 1FOCO CONDIÇÕESESTRATÉGIA, CULTURAE RECURSOS

Cultura de Inovação, Comunicaçãoe Estímulo à Criatividade InternaH Tecnic • Mota-Engil • NSN

Estruturas OrganizativasEuroResinas • PT Inovação • Somague

Práticas de Gestão de Recursos Humanosalinhadas com objectivos de IDIEfacec Energia • Exatronic • H Tecnic • PT Inovação

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.1.4

79

FOCO CONDIÇÕESESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

LIDERANÇA, POLÍTICA E OBJECTIVOS DE IDI3.13.1.1

Os líderes estabelecem unidade de propósito e direcção à organização. À gestão de topo competeconceber e transmitir uma visão inovadora que seja emocionalmente partilhada por todos , que orientea estratégia e a definição de objectivos da organização. Na norma, interessam os requisitos relaciona-

dos com a política de IDI — documento que define as orientações e princípios relativos à inovação —,complementada por objectivos verificáveis, regularmente revista e actualizada, comunicada e enten-did d i ã



desenvolvimento de níveis de excelência científica, com o objectivo de dispo-nibilizarmos soluções terapêuticas para a melhoria da qualidade de vida do ser

humano, é um dos valores fundamentais da cultura de BIAL.

Assumimos a Investigação & Desenvolvimento como uma área estratégica do Grupo.

80PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

dida por toda a organização.

O

POLÍTICAS DE IDI

Estamos empenhados, através da gestão do Conhecimento e da Inovação, em desenvolver,de forma sistemática e sustentada, soluções terapêuticas internacionalmente competiti-vas, que mereçam a aceitação da comunidade científica, das entidades reguladoras e domercado e que, consequentemente, aportem valor para a companhia e para os seus accio-nistas, colaboradores, classe médica, consumidores e outros parceiros de negócio.

A realização deste compromisso deverá ser assegurada, em todas as áreas da companhia,através dos seguintes princípios:

• Organizar e administrar o Sistema de Gestão de IDI, proporcionando que dosseus grupos de trabalho resultem ideias inovadoras, transformáveis em projectossusceptíveis de gerarem valor para o mercado;

• Assegurar um adequado planeamento, execução e controlo dos projectos

e uma criteriosa disponibilização de recursos observando o estrito cumpri-mento dos requisitos regulamentares, técnicos e normativos aplicáveis à nossaactividade;

• Incentivar a motivação, criatividade e qualificação dos colaboradores de

forma a promover continuamente uma cultura de rigor e um ambiente de geradorde conhecimento científico e tecnológico;

• Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão de IDI, rendibilizandoos recursos disponíveis e assegurando a avaliação e a promoção dos resultados.

F O C O

C O N D I Ç Õ E S

3 .

1

s actividades de IDI têm como finalidade última a criação de valor para a

empresa ou para os utilizadores dos seus produtos (bens ou serviços). Essa polí-tica deriva do posicionamento da EFACEC Sistemas de Electrónica, S.A. no mercado,definido nos se s planos est atégicos como i te d nos secto es em q e act aA

POLÍTICAS DE IDI



PARTE 3BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL81

3 . 1 . 1

L I D E R A N Ç A , P O L Í T I C A E O B J E C T I V O S D E I D I

definido nos seus planos estratégicos, como integrador nos sectores em que actua,dando preferência a soluções tecnológicas próprias sempre que estas possam cons-tituir um factor diferenciador e uma alavanca de competitividade da sua oferta.

ASISTEMAS DE ELECTRÓNICA

capacidade de gerar e utilizar com sucesso novas ideias e conhecimentos é umfactor estratégico para a sustentabilidade económica das organizações. Aceitando

a mudança como parte da sua existência, questionando as suas práticas actuais e res-pondendo a desafios, a Imperial assume uma Política de Investigação, Desenvolvimento

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3 .

1 A

POLÍTICAS DE IDI



e Inovação, respeitando os seguintes princípios:

• Manter-se como referência no mercado dos chocolates, desenvolvendo produtosinovadores, de elevada qualidade e valor que superem as expectativas de clientese consumidores;

• Procurar novas soluções tecnológicas, a nível de produto e de processos, em par-ceria com clientes, fornecedores e outras entidades;

• Identificar e/ou antecipar necessidades de clientes, consumidores e parceiros eactuar nas soluções de forma «customizada» e pró-activa;

• Reforçar a notoriedade das suas marcas com evolução constante da oferta em res-posta às novas tendências de mercado e de consumo;

• Promover a cultura de inovação, através de um ambiente propício à criatividade,espírito crítico e de iniciativa dos seus colaboradores, fomentando o trabalho emequipa e entreajuda transversal;

• Criar um ambiente de incentivo à ousadia, assumindo o risco e o insucesso comouma componente do processo de inovação;

• Valorizar práticas inovadoras;

• Providenciar formação contínua dos colaboradores no sentido da sua realizaçãoprofissional e pessoal;

• Facilitar a comunicação, interna e externa, estabelecendo novos e melhoradoscanais para troca de informação;

• Sustentar o conhecimento gerado pela Imperial, resultado das suas actividades erelação com parceiros, para que potencie novas oportunidades de inovação;

• Procurar implementar as melhores práticas de gestão e monitorizar, de forma con-tínua, os seus processos, identificando oportunidades de melhoria;

• Rever, numa perspectiva global, sob a responsabilidade da administração, o Sis-tema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação de modo a assegurara sua adequabilidade e eficácia;

• Definir e estabelecer autoridades e responsabilidades para que cada colaborador

conheça e assuma o seu papel na melhoria contínua do Sistema de Gestão de Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação da Imperial – Produtos Alimentares, S.A..

82PARTE 3


3 . 1 . 1


Somague reconhece na Investigação, Desenvolvimento e Inovação vertentes fun-damentais para o desenvolvimento da sua actividade de Construção Civil e Obras

Públicas, pelo que a Política de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) deve serentendida como uma prioridade por todos os colaboradores e seguida no seu dia-a-dia,

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POLÍTICAS DE IDI



com vista à contínua melhoria do desempenho da empresa.

Objectivos da Política de IDI:

• Ser uma empresa aberta ao exterior, com vista à circulação e transferência doconhecimento;

• Assegurar o conhecimento e divulgação de novas soluções tecnológicas;

• Permitir uma eficiente gestão do conhecimento e estimular a criatividade interna;

• Promover canais de comunicação adequados para o conhecimento real do mercado;

• Incentivar ideias inovadoras nos vários sectores da empresa, tendo como finalidadea criação de valor para a organização e para os nossos clientes;

• Fomentar a realização de actividades de IDI;

• Desenvolver e aplicar novas tecnologias de modo a melhorar a capacidade técnica;

• Incentivar a melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão de IDI;

• Cumprir os requisitos que resultam da aplicação da norma NP 4457:2007;

• Constituir um elemento diferenciador, potenciando a competitividade.


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Sistema de Gestão Integrado implementado nas organizações, segundo a NormaNP EN ISO 9001:2008, a Norma Internacional SA 8000:2008 e a Norma

NP 4457:2007, visa, através da eficácia dos seus processos internos, de uma estruturade recursos humanos organizada, competente e motivada, e do rigoroso cumprimentod t d i it l i

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C O N D I Ç Õ E S

3 . 1 O

POLÍTICAS INTEGRADAS



de todos os requisitos legais:

• assegurar a satisfação das necessidades dos seus clientes mediante o incrementoda sua competitividade;

• exercer junto de todas as partes interessadas uma atitude socialmente responsável;

• desenvolver novas ou significativamente aperfeiçoadas formas de intervenção nomercado da distribuição farmacêutica, através da implementação de novos ousignificativamente melhorados processos, serviços ou métodos, com vista a umaresposta mais adequada às necessidades e exigências do mercado;

• melhorar continuadamente.

3 . 1 . 1

L I D E R A N Ç A , P O L Í T I C A E O

B J E C T I V O S D E I D I

empenho na inovação, qualidade, ambiente, higiene e segurança são princípios--chave da nossa visão. A qualidade, ambiente, higiene e segurança e a investigação,

desenvolvimento e inovação (IDI) significam, para nós, a procura contínua de melhoriasna empresa, em parceria com todos os stakeholders, nomeadamente os colaboradoresda empresa e os seus parceiros de negócios

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EURORESINAS

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POLÍTICAS INTEGRADAS



da empresa e os seus parceiros de negócios.

Política de IDI


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L I

D E R A N Ç A , P O L Í T I C A E O

B J E C T I V O S D E I D IEURORESINAS

A EuroResinas assume o compromisso de, numa perspectiva de melhoria e inovação contínuas,seguindo as orientações estratégicas acordadas em sede da Sonae Indústria, desenvolver osmelhores esforços para atingir os seus objectivos que se alinham com as seguintes directrizes:

•Satisfazer integralmente as necessidades e expectativas dos clientes em relação aos servi-ços e produtos (eficácia/eficiência e custo);

•Desenvolver a comunicação externa como forma de potenciar a cr iação de valor;

•Procurar a melhoria contínua da organização, produtos e processos nomeadamente nasáreas da investigação, desenvolvimento e inovação (IDI), qualidade, ambiente, higiene,saúde e segurança no local de trabalho, para o que estabelece e revê metas e objectivospara as suas actividades;

•Desenvolver internamente uma cultura de inovação, qualidade, ambiente, higiene, saúdee segurança no local de trabalho, fomentando o esclarecimento e formação dos seus cola-boradores para que estes efectuem as suas actividades de uma maneira responsável esustentável;

•Especificar de forma inequívoca o âmbito de actuação e as responsabilidades dos nossoscolaboradores, de forma a garantir a condução eficaz dos nossos processos;

•Garantir que todos os subcontratados tenham conhecimento, cumpram e sejam parteactiva desta política;

•Estabelecer e manter actualizado um sistema de gestão integrado em conformidade com

normas nacionais e internacionais aplicáveis;•Cumprir com todos os requisitos legais e boas práticas recomendadas internacionalmente,assim como outros requisitos subscritos pela EuroResinas ou pela Sonae Indústria;

•Estabelecer com os fornecedores relações de parceria e fidelidade que permitam cons-tituir uma mais-valia no processo de IDI da EuroResinas, aspirando à excelência na suaorganização, serviços e produtos, com o mínimo de risco possível para o negócio e para oambiente;

•Reduzir contínua e eficientemente o impacto das suas actividades no ambiente, melhorando

a qualidade dos produtos e serviços e melhorando as condições de higiene e segurança;•Aplicar as melhores técnicas disponíveis (MTD) para minimizar os impactes ambientais,prevenir a poluição e atingir os mais altos padrões de segurança, higiene e qualidade;

•Fomentar uma cultura de criatividade e empreendedorismo promovendo a geração internae externa de ideias e avaliando estrategicamente, a cada momento, as oportunidades a elasassociadas.

Princípios Orientadores

O Sistema de Gestão Integrado da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A. tem como objectivos:

• Criar valor acrescentado para a empresa e os seus accionistas;

• Sensibilizar, treinar e formar todos os colaboradores, relativamente às várias técnicas e àimportância da melhoria efectiva e contínua na empresa;

• Garantir o envolvimento de todos os intervenientes no ciclo de realização de produtos e

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C O N D I Ç Õ E S

3 . 1



ç pna obtenção da qualidade, funcionando, cada um, como garante da mesma;

• Dar prioridade às técnicas de prevenção, complementadas por uma prática estruturadae planeada de gestão de projectos de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI),estando sempre salvaguardadas como essenciais a gestão da propriedade intelectual edo conhecimento, a identificação e análise de problemas e oportunidades, a criatividadeinterna e a gestão das ideias;

• Colocar à disposição dos clientes serviços e produtos que satisfaçam integralmente as suasnecessidades e expectativas, promovendo para isso uma cultura baseada na criatividade einovação;

• Estabelecer uma relação estável com os clientes e fornecedores, baseada numa elevadaconfiança nos produtos da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A., por forma a envolvê-los na consecução dos objectivos da política definida pela empresa;

• Manter o estatuto de Empresa Certificada, de modo a revestir de maior credibilidade osprodutos da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A. e a solidificar, cada vez mais, a suaposição no mercado;

• Disseminar a actividade inovadora a todos os níveis da empresa, complementando-a comuma gestão eficaz das interfaces tecnológica, de mercado e organizacional;

• Dinamizar e fomentar a utilização de ferramentas de gestão de ideias e avaliação de opor-tunidades;

• Aumentar a eficiência dos processos industriais por forma a diminuir o número de recicla-gens, rejeições finais e em curso de produção;

• Minimizar os efeitos ambientais no desenvolvimento de novos projectos e produtos;

• Implementar práticas e processos que compatibilizem a eficiência económica com a eficá-cia ecológica, integrando a gestão ambiental no ciclo de planeamento estratégico;

• Promover a implementação de um sistema de monitorização, reporte e consolidação dainformação ambiental baseado num processo de auto-avaliação e melhoria contínua;

• Divulgar a política da empresa junto dos fornecedores para garantir que o seu desempe-nho está alinhado com a mesma;

• Promover a participação activa da comunidade externa (clientes, parceiros de negócio eautarquias) no cumprimento dos objectivos de gestão ambiental;

• Melhorar as condições de segurança, higiene e saúde no trabalho, dando ênfase à forma-ção e prevenção nesta área;

• Garantir que todos os trabalhadores desempenham as suas funções em condições de

segurança, higiene e de protecção da saúde;• Promover a implementação de um sistema de monitorização, reporte e consolidação da infor-

mação de higiene e segurança baseado num processo de auto-avaliação e melhoria contínua;

• A prevenção dos riscos profissionais deve ser desenvolvida segundo procedimentos,normas e programas que visem, nomeadamente, a integração da prevenção na fase deprojecto, uma caracterização adequada do ambiente ocupacional e a eficiência de um sis-tema de fiscalização do cumprimento da legislação relativa à segurança, higiene e saúdeno trabalho (SHST).

86PARTE 3


3 . 1 . 1

L I

D E R A N Ç A , P O L Í T I C A E O

B J E C T I V O S D E I D I


CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃOE ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA

3.13.1.2

A cultura organizacional e a criatividade interna exercem uma influência considerável no desempenhoinovador, sendo fundamentais para estimular o empreendedorismo interno e a capacidade de assumirriscos, garantindo ambientes favoráveis à inovação e desenvolvendo os pilares da atitude inovadora:adaptabilidade, experimentação, aprendizagem e ajustamento à mudança. Sendo a sua promoção umadas responsabilidades da gestão de topo tem a comunicação interna um papel chave no sucesso das




das responsabilidades da gestão de topo, tem a comunicação interna um papel-chave no sucesso dasiniciativas tomadas, pela integração de perspectivas diversas, pelo recurso a mecanismos formais ou infor-mais de circulação da informação e partilha do conhecimento e pela utilização de diferentes instrumentosde comunicação interna.

evido a um mercado cada vez mais exigente e a uma competição que aumentaexponencialmente, é importante para a H Tecnic – Construções, Lda. um apro-

fundamento cada vez maior das técnicas utilizadas na Área de Reabilitação e Reforçode Estruturas, por forma a optimizar os meios, a melhorar continuamente a qualidadee a aumentar a durabilidade do trabalho executado. Para a empresa poder alcançarestes objectivos, a gestão de conhecimento é fundamental, não só na transmissão dosconhecimentos adquiridos ao longo da sua vivência, mas também na procura de novassoluções para os desafios da actividade e de mercado. Importa referir que a diversidadede intervenções, seja em obras de arte, edifícios ou estruturas, e a variabilidade de desa-fios técnicos são uma constante nos trabalhos executados pela H Tecnic.

O desafio de capturar conhecimento tácito para que possa ser partilhado é assumidoatravés do sistema de gestão integrado (SGI) em revisão permanente de forma a reflectira melhor prática. As alterações ao SGI são comunicadas aos colaboradores através daaplicação «EasyDocs» e de formação específica. Percebendo que é na experiência da suaequipa que reside parte importante do sucesso da H Tecnic, são mantidas actividadesconstantes de sedimentação e partilha de conhecimento tácito. Nesta dimensão importa

referir a manutenção de registos compreensivos de projectos anteriores, fundamentaispara a actividade comercial, e as reuniões de produção, com a abordagem às Obras comoponto permanente de agenda.

A H Tecnic está consciente de que o sucesso do passado é apenas uma parte do sucessodo futuro. O acesso a novas soluções e conhecimentos, a antecipação de tendências, éalgo que tem vindo a ser assumido como central na H Tecnic. O Sistema de Gestão da IDIvem assim sistematizar a procura da inovação com vista a colmatar estas necessidades.A clarificação da rede de actores envolvidos nas actividades de inovação e o portefóliode projectos em curso são já hoje caminhos percorridos para a produção e aquisição de

conhecimento.

Comunicação

O facto de a H Tecnic executar obras em qualquer local do país, torna por vezes inacessí-vel o acesso e a partilha de informações e dados com relevância para o seu desempenho.Neste contexto, houve a necessidade de procurar uma solução inovadora que permitisseo melhor desempenho do seu Sistema de Gestão Integrado e uma forma de comunica-ção interna optimizada.

D

F O C O

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3 . 1

N A

A ideia inicial do projecto, a de obter um sistema que permitisse a gestão do processode obra, acabou por se estender aos restantes processos da empresa, tornando-se uma

ferramenta não só de gestão como de optimização documental e de comunicação.Todo o projecto foi efectuado de acordo com o seguinte fluxograma:



88PARTE 3


3 . 1 . 2

C U L T U R A

D E I N O V A Ç Ã O , C O M U N I C A Ç Ã O E E S T Í M U L O À C R I A

T I V I D A D E I N T E R N

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Foi criada uma equipa de projecto que definiu todas as etapas e que garante o acom-panhamento e seguimento do mesmo. Durante todo o decorrer do projecto, houve anecessidade de superar a resistência à mudança por parte dos trabalhadores, tendo sidopara tal efectuadas várias acções de formação, e tornar faseada a implementação deste

sistema. Com este projecto tornou-se possível aceder remotamente a toda a documen-tação da empresa, gerir os seus processos, efectuar rapidamente qualquer partilha deinformações e dados. A disponibilidade de uma aplicação como esta produz uma reduçãode tempo para a gestão documental, além de induzir uma maior partilha de conheci-mento. A expectativa da H Tecnic é a de que a aplicação desta ferramenta se traduzanuma vantagem competitiva na gestão de conhecimento, mas também seja geradora deoutras mais-valias, nomeadamente a redução de consumo de papel e a optimização doseu sistema de facturação.

F O C O

C O N D I Ç Õ E S

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N A

importância do capital humano está patente nos variadíssimos programas emcurso na organização com o intuito de estimular, motivar e valorizar os seus qua-

dros. Actualmente, todo o SGIDI se encontra apoiado numa plataforma, o InnovCenter,que verdadeiramente integra todos os sub-processos representados no «Modelo deInteracções em Cadeia» da NP 4457:2007, e que traduz num processo simplificado asexigências da norma

A




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C U L T U R A

D E I N O V A Ç Ã O , C O M U N I C

A Ç Ã O E E S T Í M U L O À C R I A

T I V I D A D E I N T E R Nexigências da norma.

Na definição dos critérios de desenvolvimento houve um requisito que sempre se suplan-tou a todos os restantes: a plataforma a desenvolver «deveria ser friendly e o seu graude usabilidade elevado». A plataforma deveria ser desenvolvida para as pessoas e comas pessoas. Todos os departamentos foram auscultados antes e durante o seu desen-

volvimento, permitindo que a mesma pudesse ser considerada hoje uma plataforma detodos e para todos.

A expectativa que se tem gerado em torno da mesma tem provado que tivemos sucessono desenvolvimento efectuado e que esperamos que continue a motivar os nossos cola-boradores a participarem pro-activamente no SGIDI.



promoção da cultura de inovação e o estímulo à criatividade interna são constan-tes no universo global da Nokia Siemens Networks. De modo a suportar a gestão

do sistema de IDI, é utilizada uma ferramenta colaborativa na intranet da NSN Portugaldenominada «InnovationWeb».

F O C O

C O N D I Ç Õ E S

3

. 1

R N A

A

Estrutura e Actividades de IDI




3 . 1 . 2

C U L T U R A



T I V I D A D E I N T E R

O Innovation Circle consiste num grupo promotor de iniciativas inovadoras. Os seusmembros são responsáveis pela promoção e disseminação da inovação nas suas áreas,

assim como pela implementação de actividades inovadoras e captação de ideias ino-vadoras. A informação de tais actividades é partilhada e discutida nas reuniões doInnovation Circle.

Uma das funções deste grupo é assegurar uma atmosfera dinâmica e renovadora naorganização, de modo a que a troca de informação e as ideias possam fluir. O Innovation

Circle funciona assim como um «advisory board», estabelecendo e fortalecendo a comu-nicação e a integração de informação entre as diversas Business Lines.

O Innovation Circle é liderado pelo Innovation Manager , que agenda as reuniões perió-

dicas, coordena a agenda de trabalhos e reporta, sempre que necessário, ao responsávelpela gestão de IDI acerca dos trabalhos realizados e/ou problemas a resolver. Como tal,sempre que não seja possível o Innovation Circle reunir-se, ou haver apoio generalizadopara uma ideia, cabe ao Innovation Manager tomar a decisão final.

De modo a adaptar a mudanças organizacionais de forma ágil, a Gestão de topo, ou opróprio Innovation Circle, poderão decidir a alteração da estrutura do Innovation Circle e dos membros que o compõem.

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C O N D I Ç Õ E S

3

. 1

R N A

Iniciativas para a promoção da inovação

A NSN promove uma cultura de inovação e de estímulo à criatividade interna através devárias actividades:

• Realização de workshops sobre inovação e disseminação da cultura inovadora,anunciadas na InnovationWeb e por correio electrónico;



92PARTE 3


3 . 1 . 2

C U L T U R A



T I V I D A D E I N T E R

• Disponibilização, na InnovationWeb, do catálogo de ideias assim como da informa-

ção e sugestões sobre como obter/criar ideias inovadoras;• Até 2009, organização do conhecimento em «BoKs» (Blocks of Knowledge). Desde

então, através de uma ferramenta da NSN global denominada «Knowledge Space»para a gestão do conhecimento tecnológico;

• A InnovationWeb da NSN PT contém também uma área ligada à organização doconhecimento de uma perspectiva não tecnológica que provém dos projectos dedesenvolvimento, denominada «Lessons Learned»;

• Identificação dinâmica e colaborativa de oportunidades para inovar. Está disponível

uma ferramenta de partilha de informação na InnovationWeb cujo objectivo é aidentificação de problemas, cuja solução poderá dar origem a patentes, produtosinovadores ou novas oportunidades de negócio.

Cultivar o Espírito Inovador

› Iniciativa «Meet the Guru»

› Workshops desenvolvidas nas Business Lines do centro dedesenvolvimento pelos membros do InnovationCircle para promover ainovação e a produção de patentes

› «Guru» de cada workshop seleccionado entre membrosexperts com longa tradição inovadora› Fala de um tema à sua escolha (com alguma relevância para a empresa)

› Encontros com cientistas convidados › e.g. iniciativa «Invited Talks» para cientistas convidados

› Palestras sobre gestão de inovação

Formação para a inovação

De forma a assegurar que os colaboradores desenvolvem a competência necessária parase envolverem em actividades relevantes para o processo de IDI, são efectuadas inúme-

ras acções de formação, tanto de carácter técnico como especificamente de inovação,nomeadamente:

• Participação em conferências internacionais;

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3

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R N A



• Participação em iniciativas de formação (ou informativas);

• Acções de formação em Direitos de Propriedade Intelectual (DPI);

• Workshops em DPI e Inovação por especialistas estrangeiros e/ou responsáveis porestas áreas da NSN;

• Participação em conferências e seminários;

• Acções de formação internas da NSN PT;

• Outras actividades descritas e coleccionadas na InnovationWeb.

Reconhecimento da Inovação

São atribuídos prémios pelas actividades inovadoras a colaboradores inovadores, desta-cando-se as seguintes iniciativas:

• Realização anual de concursos para os projectos mais inovadores, tais como:

• Concursos de ideias para projectos inovadores e atribuição de prémios para projectos inovadores;

• Concursos de ideias originais de marketing;

• Programa de prémios da NSN Global para a produção científica e de DPI:

• Prémios relativos ao potencial valor comercial da invenção, atribuído por um

grupo internacional de experts;• Prémios são igualmente atribuídos pelas publicações e/ou apresentações cien-

tíficas dos colaboradores, avaliadas por comités de especialistas da área, emorganismos reconhecidos internacionalmente.

Todas estas iniciativas, ao nível organizacional, potenciam a produção de conhecimentoe a criação de ideias inovadoras, bem como a solidificação e disseminação da culturainovadora da organização.


3 . 1 . 2

C U L T U R A


A Ç Ã O E E S T Í M U L O À C R I A T I V I D A D E I N T E


ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS3.13.1.3

A existência de estruturas organizacionais consistentes dedicadas às actividades de IDI, permanentesou temporárias, em núcleos específicos ou lógicas de projecto, tem um papel relevante no desempe-nho inovador e na capacidade de lidar com a mudança, sendo requeridas organizações flexíveis, cujasestruturas organizativas se adaptam às alterações do ambiente em que a organização opera, numdesafio permanente à gestão de topo na alocação dos recursos, na definição das responsabilidadese das estruturas de liderança. A resposta das organizações à secção da norma que trata este tema sópode ser entendida como uma realidade transitória sobre a qual o próprio Sistema de Gestão de IDIpromove mecanismos sistemáticos de avaliação que questionam as tarefas desempenhadas permi



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promove mecanismos sistemáticos de avaliação que questionam as tarefas desempenhadas, permi-tindo ultrapassar situações de cristalização do poder e apego a tarefas.

Centro de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (CIDI) da EuroResinas(Grupo Sonae Indústria - SIND) é uma estrutura dedicada à investigação, desen-

volvimento e concepção de novos produtos, ao suporte à resolução de problemas e àimplementação de acções de melhoria do desempenho dos produtos existentes e dosprocessos industriais, sustentada em princípios de inovação, eficiência industrial, dife-renciação, responsabilidade ambiental e competitividade.

Todos os projectos desenvolvidos no CIDI seguem a metodologia definida pela SIND,tendo uma coordenação única por um gestor de projecto, sendo estabelecidos objecti-vos claros incluindo parâmetros predefinidos de tempo, custo, qualidade e recursos.

O CIDI reúne um conjunto de competências técnico-científicas e meios técnicos, que

vão desde a síntese laboratorial de resinas até à produção e caracterização de painéisderivados de madeira e laminados de alta pressão em cenário experimental.

O CIDI tem actualmente sede no pólo da Faculdade de Engenharia da Universidade doPorto (FEUP), com uma extensão no pólo da Escola Superior de Tecnologia de Viseu– Instituto Politécnico de Viseu (IPV). A estrutura promove a criação de laços de coo-peração estáveis e duradouros entre a SIND, a FEUP e o IPV, através da cooperação emprojectos integrados e da mobilidade de quadros técnicos da FEUP ou IPV (bolseirosde mestrado e de doutoramento, estagiários) e da SIND, o que facilita a endogeneiza-

ção do conhecimento e o desenvolvimento de competências específicas com vantagensmútuas. Através desta estrutura, a SIND garante:

• Acesso ao conhecimento científico dos investigadores;

• Desenvolvimento de métodos/técnicas de ensaio/análise específicos para os pro-dutos da SIND, nos laboratórios dos parceiros académicos, sem necessidade derecurso à aquisição de novos equipamentos, pelo menos na fase de concepçãodesses métodos;

• Constituição de uma bolsa permanente de técnicos de elevado potencial, à qual a

SIND tem acesso privilegiado em caso de necessidade ou de avaliação de potencialconsiderado de excepção, para eventuais processos de recrutamento de quadrospara as suas empresas.

Através desta estrutura, os investigadores dos parceiros académicos podem estar emcontacto com a realidade industrial e a experiência acumulada pelos colaboradores daSIND, o que facilita a orientação da sua investigação para a resolução de problemas cominteresse económico. Por outro lado, a concentração de recursos (humanos e materiais)permite uma comunicação mais eficiente e a focalização em objectivos comuns.

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EURORESINAS

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o ponto de vista da organização interna, a inovação é uma preocupação de todasas estruturas funcionais, encontrando-se bastante descentralizada e cabendo aos

diversos directores das unidades organizacionais a sua execução.

Compete ao denominado «Coordenador da Inovação» tomar as iniciativas necessáriaspara realizar actividades de carácter horizontal sempre que tal perspectiva seja impor-tante, como por exemplo a coordenação de um repositório de informação que promovaa divulgação dos principais resultados alcançados

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3 . 1 . 3

E S T R U T U R A S O R G A N I Z A T Ia divulgação dos principais resultados alcançados.

A gestão do Sistema de Gestão de IDI é da responsabilidade da direcção de suporte àorganização (PCR), que, além de outras responsabilidades, assegura as seguintes fun-ções com relevância para a inovação:

• Garantia da integração das actividades de melhoria contínua dos processos noquadro do sistema de gestão e das certificações obtidas e das actividades de pre-paração de novas certificações consideradas estratégicas para o negócio;

• Assessoria à Comissão Executiva no relacionamento e estabelecimento de parcerias

da PT Inovação com entidades externas, nomeadamente Universidades e entidadesde I&D nacionais e internacionais;

• Coordenação e execução da metodologia associada ao Plano de Inovação;

• Gestão do Processo de Inovação da PT Inovação;

• Desenvolvimento e implementação de metodologias que garantam os processos deplaneamento e acompanhamento da execução de todas as acções da PT Inovação,destacando-se neste âmbito os diversos projectos;

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Figura 1 – Organigrama da PT Inovação

• Realização de estudos de viabilidade técnico-económica de projectos;

• Promoção, organização e gestão de grupos de benchmarking nas áreas de gestãoe organização empresarial;

• Coordenação de todos os processos de obtenção de marcas e patentes;

• Gestão de conhecimento.

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Destacam-se ainda as seguintes funções descritas do organigrama (figura 1, na páginaanterior), no âmbito do SGIDI:

IAD - Investigação Aplicada e Difusão do Conhecimento

• Promoção e coordenação da aquisição de conhecimento e experimentação tecno-lógica através da participação em projectos de I&D;

• Identificação das linhas de aquisição de conhecimento e de experimentação a pro-mover;

• Construção de protótipos que possibilitem a experimentação e demonstraçãotecnológica;

• Elaboração de estudos e recomendações sobre opções e tecnologias a adoptar;

• Dinamização da colaboração com as Universidades e centros de I&D;

• Coordenação da preparação e execução de acções formativas associadas aos pro-dutos da PT Inovação, bem como acções a pedido.

CTS - Coordenação Tecnológica e Desenho de Soluções

• Coordenação da definição e manutenção de um plano estratégico de desenvolvi-mento tecnológico da empresa;

• Promoção da ligação e coerência entre este plano, os planos de marketing, comer-cial, de obtenção de competências, Plano de Inovação e Programa Talento;

• Promoção da definição da arquitectura e do roadmap de evolução das plataformasde serviços PT Inovação;

• Promoção da cooperação entre unidades de negócio e a direcção comercial, ala-vancando o valor da organização através da identificação de pontos de contactoentre negócios;

• Acção estruturada em conjunto com a direcção comercial junto dos clientes detecnologia PT Inovação, com o objectivo de identificar requisitos, necessidades eoportunidades que levem à oferta de uma solução integrada envolvendo as unida-des de negócio;

• Participação, em articulação com a IAD, na monitorização e avaliação de novastecnologias;

• Análise das propostas de acção na perspectiva de alavancar o desenvolvimento do

96PARTE 3


3 . 1 . 3

E S T R U T U R A S O R G A N I Z A T

negócio propondo a descontinuação ou criação de novos produtos;

• Liderança, em colaboração com as unidades de negócio, da definição de soluçõescomplexas e multidisciplinares;

• Identificação das ferramentas a utilizar pela PT Inovação no âmbito dos processosde desenvolvimento de software e de suporte;

• Coordenação da prestação de serviços de consultoria aos clientes externos.

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CMC - Comercial, Marketing e Comunicação• Garante a função comercial da empresa, nomeadamente a análise e negociação de

contratos, a harmonização de propostas de fornecimento e de preços de referênciae a coordenação da gestão de clientes;

• Contribui para a definição do portefólio de produtos da PT Inovação tendo emconta as tendências e as necessidades de mercado;

• Elabora e executa as políticas e planos de imagem e comunicação da PT Inovação.


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Somague, quando decidiu avançar para a implementação do Sistema de Gestãode IDI (SGIDI), não teve como objectivo a criação de um núcleo de Investigação

e Desenvolvimento (I&D), ficando esta responsabilidade nas diversas equipas de projectos que fossem criadas. No entanto, decidiu criar uma área na empresa responsávelpela gestão do SGIDI com o objectivo de dinamizar e constituir um agente facilitador dainovação dentro da empresa.

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98PARTE 3


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Dada a dimensão e a dispersão geográfica da actividade da Somague, foi necessáriocriar diversos responsáveis pela gestão das interfaces da empresa, sendo a informaçãoconsolidada num portal suportado na intranet da Somague (Snet). A Snet constitui aferramenta preferencial para a troca/gestão da informação que, complementada pelosdiversos sistemas de informação em uso na empresa, tornou mais fácil e rápida a imple-

mentação do SGIDI.

A implementação do SGIDI também tem permitido à Somague identificar projectos deinovação organizacional, como é exemplo o desenvolvido em 2007 na área da Gestãode Recursos Humanos. Até 2007 o processo de gestão de Recursos Humanos era supor-tado por soluções distintas, desintegradas e distribuidas por cada um dos países onde aSomague mantinha actividade. Por estes motivos, a Somague decidiu procurar de formapró-activa uma solução para suportar a Gestão Global e Integrada de Recursos Humanosno Universo Somague, pretendendo optimizar a gestão de recursos humanos, através da

criação de um conjunto de capacidades, que permitam a racionalização de processos deback-office e a descentralização das vertentes de front-office dos processos de gestãode Recursos Humanos. A disponibilização de um sistema de informação global e inte-grado providenciou à Somague uma ferramenta eficaz na gestão do seu capital humano,que permite a partilha de informação, potenciando a obtenção de benefícios. Este sis-tema permite ainda uma melhor alocação dos colaboradores da Somague através dolevantamento das competências detidas e da experiência obtida nos diferentes projectosde construção em que colaboram, que são agora registadas de modo sistematizado.


PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOSALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

3.13.1.4

As organizações orientadas para a inovação promovem práticas que procuram atrair, reter, formar e moti-var os seus recursos humanos num enquadramento favorável à utilização quer das suas competências

técnicas quer das suas capacidades de contribuição para o esforço global de inovação. Nesse sentido, oalinhamento entre os sistemas de gestão de recursos humanos, frequentemente materializados em políti-cas de recursos humanos e de avaliação de desempenho, políticas de formação, diagnósticos de ambienteorganizacional, e a estratégia e objectivos de IDI reforçam as possibilidades de a organização antecipar e

d d fi lh l




responder aos desafios que se lhe colocam.

Cultura de Abertura Internacionalpresença da Efacec em mais de 65 países, atingindo uma nova fase de cresci-

mento com foco predominante no mercado internacional, tem, como é natural,repercussões cada vez mais fortes na cultura da empresa.

Sendo a inovação um factor crítico de sucesso no desenvolvimento do negócio a nívelglobal, a Efacec desenhou, em 2007, um novo modelo organizacional para responderaos desafios da internacionalização.

Mantendo um inequívoco interesse no mercado nacional, a Efacec desenvolveu umanova abordagem ao mercado internacional, ao focar a sua actividade em sete regiões

consideradas mercados prioritários, onde pretende replicar as suas unidades de negócio:Estados Unidos da América, América Latina, Europa Central, Magrebe, África Austral,Espanha e Índia.

Dirigiu-se uma atenção redobrada ao pilar humano e à criação de um clima propício àinternacionalização, fomentando políticas e práticas de gestão de Recursos Humanos(RH) adequadas a esta fase e que permitissem de forma célere e eficaz atingir os objec-tivos estratégicos definidos, aprofundando e interiorizando uma cultura global versus uma cultura local.

AENERGIA



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S D E I D I

desenvolvimento das competências na Exatronic é efectuado na perspectiva depermitir acrescentar valor ao negócio. As competências-base dos colaboradores

envolvidos nos processos de gestão da inovação e do conhecimento são identificadasatravés da caracterização das equipas de projecto que é efectuada de modo a potenciar

as aptidões existentes e adquiridas. A qualificação dos recursos humanos constitui umamatéria da maior importância para a Exatronic e é uma condição essencial para a reali-zação individual de cada colaborador e para a sua progressão.

A autonomia, a responsabilidade e a capacidade de decisão dos gestores de projecto e

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responsáveis de área constitui o maior desafio da Direcção. A possibilidade de potenciaras competências de gestão e de liderança que permitam responder eficazmente aosnovos desafios da Exatronic, em simultâneo com a consolidação da cultura Exatronic, éum investimento permanente.

A satisfação dos colaboradores é avaliada anualmente com o objectivo de verificar se estesse identificam com os valores, políticas e práticas da Exatronic e se acompanham o cresci-mento do negócio. Realiza-se também, com a mesma periodicidade, a auto-avaliação daschefias directas. Os pontos de auto-avaliação incidem normalmente sobre:

Negociação e persuasão

Relacionamento interpessoal

Análise de informação e sentido crítico

Comunicação

Responsabilidade e compromisso com a Direcção GeralOrientação para a inovação

Conhecimentos especializados e experiênciaDecisãoVisão estratégica

Optimização de recursosLiderança e gestão da equipa responsável

Planeamento e organizaçãoOrientação para resultados

A Exatronic prepara os recursos humanos para a inovação, estimulando o seu sentido deiniciativa para gerar valor e riqueza. A estrutura organizacional, a tecnologia, os recursosfinanceiros e materiais constituem apenas aspectos físicos e inertes que precisam sergeridos de forma estratégica. O factor que realmente constitui o elemento dinâmicoe empreendedor da Exatronic continua a ser, e de forma incontestável, as pessoas. Osrecursos humanos na Exatronic regem-se pelo conhecimento adquirido e partilhado,pelas competências, em permanente aquisição, pelo entusiasmo e pela satisfação comas suas actividades. Promove-se e valoriza-se a interacção entre as áreas funcionais. A

adopção de medidas preventivas para incentivar a permanência dos quadros da empresaestimula a aquisição de competências através da formação contínua e da aprendizagempermanente, cria condições de trabalho motivadoras e compensadoras e apresenta polí-ticas de incentivo que favorecem a excelência e o mérito.

Ao incrementar nas equipas o poder de decisão, isto é, ao permitir a definição de formaclara e segura de metas e objectivos individuais ou de equipa, cristaliza-se a liderança peloexemplo: fazemos, delegamos, partilhamos e, no fim, elogiamos o esforço conjunto.

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O S D E I D I

Cais das Colunas, a porta de entrada da cidade de Lisboa, no Terreiro do Paço, foidesmontado no Verão de 1997 devido a obras de prolongamento da linha azul do

Metro. A H Tecnic foi convidada para a reposição deste monumento pela Metropolitanode Lisboa, devido à sua vasta experiência nesta área de intervenção.

A obra apresentava duas grandes dificuldades: a primeira associada ao facto de os blo-cos constituintes do Cais se encontrarem armazenados longe do mesmo; e a segundapelo desconhecimento das características de permeabilidade do aterro e a influência quea proximidade do Rio Tejo poderia ter nos trabalhos de escavação.

OCompetências Técnicas



102PARTE 3


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P R Á T I C A S D E G E S T Ã O D E R E C U R S O S H U M A N O S A L I N H A D A S C O M

O B J E C T I V O

O facto de os blocos terem de ser preparados antes de colocados no seu local original(remoção de elementos metálicos, preenchimento de lacunas, limpeza, etc.) inviabilizoua opção de armazenamento remoto.

Foi necessário criar uma zona contígua ao Cais, para armazenamento e distribuição dosblocos, que não originasse uma sobrecarga significativa sobre o túnel do metro, cujotraçado estava dentro da área de influência dos trabalhos.

Este armazenamento foi feito de acordo com a sequência de montagem programada,obedecendo a critérios muito apertados, os quais conduziram a uma boa fluência na«alimentação» dos blocos à frente de trabalho, permitindo um ritmo bastante elevadona remontagem do Cais.

Esta mais-valia na organização e optimização dos meios só foi possível pelo facto de aempresa possuir trabalhadores com elevada preparação e capacidade de gestão.

A capacidade inovadora dos colaboradores, aliada à procura constante da rentabilizaçãode meios humanos e materiais, teve como consequência a alteração inicial do métodoconstrutivo, conseguindo-se uma redução significativa no prazo da empreitada, semqualquer diminuição na segurança e na qualidade da mesma.

O novo método construtivo consistiu na execução de uma ensecadeira, através da esta-bilização dos seus taludes com uma camada de enrocamento, permitindo alargar asfrentes de trabalhos e realizar a obra «a seco».

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O B J E C T I V O

Foram utilizadas técnicas e práticas ancestrais que, aliadas à tecnologia existente, per-mitiram reconstruir de uma forma bastante fidedigna muros, colunas, galerias e toda aenvolvente à obra.

Tudo isto foi possível devido à existência na empresa de trabalhadores com várias valên-cias e com um leque de conhecimentos bastante elevado, nas áreas da Reabilitação eReforço de Estruturas bem como de Conservação e Restauro.

Para efectuar o reforço das estruturas foram utilizados materiais inovadores no mercado

(argamassas com propriedades para resistir às especificidades do meio, sistema de anco-ragem e estabilização do «miolo» com geocompósitos e betão poroso), associados aoutros mais tradicionais (cambotas em madeira para construção dos arcos das galerias),demonstrando mais uma vez a H Tecnic a sua capacidade inovadora, pela competênciade conjugação destas duas técnicas.

Como resultado deste projecto conseguiu-se reconstruir o monumento de acordo com ooriginal, num prazo inferior ao inicialmente estabelecido, constituindo este um exemplocabal da capacidade inovadora da H Tecnic.

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O S D E I D I

metodologia da avaliação de desempenho da PT Inovação, sustentada em linhasorientadoras corporativas, pretende reforçar o esforço da PT Inovação na melho-

ria de processos, na redução da subjectividade e na vontade de centrar a atenção nosvalores fundamentais para o sucesso da organização, incluindo aqueles essenciais para

o processo de IDI.Pretende-se tornar esta avaliação um meio de facilitação e alinhamento de interessesorganizacionais e individuais cujo fruto, mais do que a avaliação quantitativa dos cri-térios definidos, permita a definição de metas e de planos de desenvolvimento e decompromisso que sejam a sustentação da eficácia da PT Inovação.

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O B J E C T I V O

O universo de avaliação abrange todos os colaboradores e a metodologia de avaliação dedesempenho incorpora duas componentes: avaliação comportamental (competências) eavaliação por indicadores objectivos balanceados de modo a gradualmente privilegiarem

a componente de indicadores objectivos. A componente comportamental inclui sempreas diferentes perspectivas: do gestor, dos pares, dos colaboradores e auto-avaliação.

De acordo com o modelo são definidos os seguintes conceitos:

CompetênciasCapacidades comprovadas, em termos de comportamentos observáveis, de utilização doconhecimento, das aptidões e das capacidades pessoais, sociais ou metodológicas, emsituações profissionais ou em contextos de estudo e para efeitos de desenvolvimentoprofissional ou pessoal.

Indicadores objectivosMétricas estabelecidas que quantificam a quantidade ou a qualidade do trabalho reali-zado pelos colaboradores. Os indicadores objectivos estão alinhados com os resultadosque a empresa pretende atingir.

Avaliação comportamental (competências)Tem por base um conjunto de critérios comportamentais – as competências. Nesteâmbito foram constituídos os vectores de avaliação constantes na figura 2.

Os membros da CE (Comissão Executiva) da PT Inovação não são excepção ao modelo,sendo avaliados por todos os colaboradores (avaliação do tipo ACC), em relação a umconjunto de aspectos relacionados com a sua capacidade de implementar uma liderançaeficaz a nível de gestão e coordenação de topo na PT Inovação.

Avaliação por Indicadores ObjectivosA avaliação por indicadores objectivos constitui o segundo grande pólo da avaliação dedesempenho anual de todos os colaboradores envolvidos e subdivide-se, conforme oâmbito de aplicação do objectivo, em dois grupos de acordo com a figura 3.

Os objectivos do grupo A e do grupo B podem ser aplicados em diferentes âmbitosdepartamentais, funções ou individualmente a qualquer colaborador.

Os critérios de avaliação de indicadores objectivos, as suas ponderações, os valores-alvoe as realizações pertinentes constam de um documento – «Compromisso (2010)», porexemplo – aprovado anualmente pela CE e distribuído individualmente a todos os cola-boradores avaliados da PT Inovação.

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Figura 2

Figura 3

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3 . 1

O S D E I D I

Alinhamento dos indicadores de avaliação

no processo de IDI

Um conjunto de indicadores do grupo A, estabelecidos e aplicados em cascata na PT

Inovação, tem como objectivo impulsionar e dinamizar especificamente o processo deIDI da empresa.

Em particular são utilizados os seguintes indicadores:

• Número de ideias lançadas para a inovação exploratória pela PT Inovação




3 . 1 . 4




O B J E C T I V

• Total de Horas de Formação (Extra + Plano)/Colaborador

• Participação em Projectos de I&D internacionais

• Número de patentes, desenhos ou modelos pedidos no ano.Os valores-alvo são definidos diferenciadamente e de forma a privilegiar os âmbitos(departamentos, funções ou colaboradores) cujas funções mais directamente influenciamo processo de IDI da PT Inovação.

Fac-simile de uma folha «Compromisso 2010» (versão preliminar ilustrativa)



106

O princípio da abordagem porprocessos aponta para que um resultado desejado seja

obtido de modo mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são

geridos como um processo, ou seja, quando uma organização relaciona as suas actividades, alocaos recursos, define estruturas, determina as entradas necessárias e monitoriza os processos em funçãodos resultados pretendidos. Ao Sistema de Gestão de IDI importam os processos mais relevantes

para a dinâmica e desempenho inovadores da organização e que melhor podem ser compreendidosno modelo-base da Norma Portuguesa 4457:2007, o «Modelo de Interacções em Cadeia. Um modelo paraa economia do conhecimento», e que respeitam:

Tal como outras normas de sistemas de gestão, a NP 4457:2007 aplica e estrutura-sesegundo a metodologia PDCA – Plan - Do - Check - Act (Planear - Executar -

-Verificar - Actuar), potenciando a aprendizagem e melhoria sistemáticas bemcomo a adopção de boas práticas, através de mecanismos de avaliação

e revisão regulares das actividades e resultados de inovação eda incorporação das aprendizagens obtidas na melhoria

dos processos.

> à gestão das interfaces da organização, tecnológica, de mercado e organizacional e que assegu-ram a circulação e a transferência de conhecimento entre a organização e o seu ambiente, bemcomo a compreensão sistemática e actualizada das necessidades, expectativas e oportunidades

de mercado;> à gestão das ideias desde a sua geração e identificação até à selecção de novas ideias e conceitos;

> ao planeamento, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI;

> à concepção e ao desenvolvimento de novos produtos e serviços;

> às restantes actividades identificadas como necessárias ao processo de IDI, das quais des-tacamos quer a protecção e valorização dos resultados quer a gestão e planeamento doportefólio de projectos.

3 2FOCO PROCESSOS



107

Gestão das InterfacesBrisa • NSN • PT Inovação

3 2FOCO PROCESSOSPLANEAMENTO EIMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.1

Cooperação TecnológicaEfacec Sist. de Electrónica • Somague

Gestão do ConhecimentoMota-Engil • Opway

Vigilância TecnológicaEfacec Energia • Exatronic

Prospectiva/Previsão TecnológicaNSN • SAG

3.2.2

3.2.3

3.2.4

3.2.5

Gestão das IdeiasAmbidata • Ambisig • Brisa • Martifer • SAG

3.2.6

Gestão da Propriedade IntelectualBial • NSN • PT Inovação • TEandM

3.2.7

Planeamento, Gestão e Portefólio de Projectos de IDIANA • CGC • EuroResinas • PT Inovação

3.2.8

C&TImperial • PT Inovação • TMGMercadoRenova

OrganizaçãoANA • Ponto.C

3.2.1.1

3.2.1.2

3.2.1.3

FOCO PROCESSOSPLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

GESTÃO DAS INTERFACES3.23.2.1

É hoje uma visão amplamente aceite que a inovação é um processo complexo, que não segue caminhossimples e lineares, desviando-se frequentemente de comportamentos padronizados e predizíveis. Asorganizações ágeis em inovação e com forte capacidade de adaptação à mudança encontram vanta-gens competitivas nas oportunidades oferecidas pelas rápidas mudanças da tecnologia, dos mercados

e das organizações. O modelo conceptual adoptado na Norma Portuguesa 4457:2007 procura ofe-recer uma representação concisa e empiricamente válida do fenómeno da inovação na economia doconhecimento. Sendo de aplicação genérica a qualquer organização, assume uma perspectiva sisté-mica da inovação que permite a sua interpretação em circunstâncias particulares, propondo-se comouma ferramenta para todos os que na organização estão envolvidos com a inovação, facilitando acomunicação e permitindo estruturar o processo de inovação das organizações



108PARTE 3


ada vez mais a inovação nas organizações passa por processos de desenvolvi-mento colaborativos, nos quais as equipas internas trabalham em conjunto com

elementos pertencentes a organizações parceiras. Estas parcerias de inovação em redesão inclusive um dos pontos destacados no modelo de referência da NP 4457:2007,«Modelo de interacções em cadeia. Um modelo para a economia do conhecimento».

Uma das características distintivas do Sistema Gestão de Inovação da Brisa é a colabora-ção intensa com uma rede alargada de parceiros, favorecendo uma estreita colaboraçãocom o intuito de maximizar o potencial de inovação da empresa.

A prioridade dada ao desenvolvimento de capital humano e ao ganho de conhecimentomútuo gera uma rede de inovação, em constante evolução, onde todos partilham conhe-cimentos e experiências, com o propósito de maximizar as suas competências e, assim,

desenvolver novos produtos e serviços a colocar no mercado.

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comunicação e permitindo estruturar o processo de inovação das organizações.

Neste modelo assume particular importância a construção de interfaces ou janelas que permitam àorganização identificar, seleccionar e absorver ideias com potencial produtivo inovador a partir do

ambiente em que a organização opera, conduzindo a uma aprendizagem interactiva entre o interior e oexterior da organização, visando a transformação do conhecimento em desenvolvimento económico.

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O D A S I N T

A rede de inovação da Brisa inclui entidades do Científico & Tecnológico, fornecedores/parceiros, start-ups, financiadores, empresas concorrentes e entidades estatais, entreoutras, o que tem permitido ganhos claros para todas as partes envolvidas.

O processo de inovação em rede, iniciado logo em 2002 com a criação da área de ino-vação na Brisa, tem sido uma constante e resulta de um conjunto de factores, como adimensão reduzida da equipa residente, as necessidades de know-how especializado,nomeadamente na área dos sistemas de transportes inteligentes, a optimização dos pro-cessos de gestão de I&D, procurando uma eficiente gestão dos recursos, a necessidadede ter uma estrutura ágil de produção e instalação das soluções desenvolvidas.

Os projectos de IDI desenvolvidos em parceria são uma fonte de criação de valor, visto que:

• Aceleram o processo de inovação;• Incrementam as entradas e saídas de novas ideias, tecnologias e conhecimento;

• Reduzem os potenciais riscos e custos de desenvolvimento tecnológico;

• Possibilitam o acesso a novos mercados e áreas de conhecimento;

• Criam um eco-sistema de inovação com competências aplicadas ao mercado.

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110PARTE 3


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O D A S I N T

Para uma gestão eficaz e eficiente da inovação em rede há um conjunto de pontos a quededicamos especial atenção:

• Importância das relações informais, como despoletar de grande parte das parcerias;• Escolha de responsáveis de interfaces que conheçam bem os parceiros, seus objec-

tivos e necessidades;

• Criação de uma linguagem comum e de confiança mútua;

• Necessidade de uma definição clara dos papéis de cada um dos parceiros;

• Estabelecimento de uma liderança forte;

• Protocolização gradual da ligação;

• Realização de um acompanhamento e monitorização periódicos;• Aprofundamento gradual do nível de interacção da parceria;

• Procura contínua de novos parceiros potenciais, segundo as necessidades estraté-gias e evolução da envolvente.

Na Brisa utilizamos como ferramenta agregadora de uma parte das questões levantadasa Matriz de Gestão de Parcerias, onde enumeramos os parceiros, com uma descriçaosumária das suas áreas de conhecimento e especialização, os elementos de interface,quer da Brisa quer da organização parceira, como está protocolizada a ligação, proce-

dendo a uma revisão destes elementos e a uma avaliação periódica do estado da parceriasobre um conjunto de aspectos.

Acima de tudo, perceber que a criação de uma parceria exige investimento de ambas aspartes, mas que, potencialmente, os ganhos serão bastante positivos, multiplicando oinvestimento efectuado.

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3 . 2

N T E R F A C E S

relação com a envolvente externa à organização revela-se de excepcional impor-tância na agregação de informação e na identificação quer de oportunidades quer

de ameaças, sendo ambas as actividades relevantes à produção de conhecimento.Do universo de entidades com as quais a NSN PT interage, distinguem-se dois gruposde interacção: microenvolvente e macroenvolvente.

Os actores envolvidos na troca de informação da microenvolvente distinguem-se pelasua relação de cariz comercial com a empresa e compreendem:

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3 . 2 . 1

G E S T Ã

O D A S I N• Parceiros: ao nível da Investigação e Desenvolvimento, as universidades e os institu-

tos de investigação são nossos parceiros, sendo realizados com frequência encontros,na NSN ou no exterior, com cientistas e pessoas ligadas à gestão da inovação;

• Cliente: a interligação entre as áreas de serviços, vendas, consultoria e as equipasde projecto de desenvolvimento da NSN Portugal permitem a criação de projectosde inovação a partir da informação obtida de pedidos de clientes;

• Orientações estratégicas da NSN global, na forma de decisões de portefólio deproduto, reposicionamento da NSN face ao mercado, ajustes organizacionais;

• Na estrutura NSN, uma equipa dedicada apoia o grupo de vendas com informaçõessobre os clientes e mercado, havendo interacções com os grupos de desenvolvi-mento de produtos e serviços;

• O feedback recolhido junto do cliente, cujo objectivo é incorporar informação rele-vante do cliente nas soluções da NSN;

• Fornecedores: são realizadas reuniões entre fornecedores e responsáveis pelas equi-pas de desenvolvimento de projectos, de acordo com as necessidades dos projectos;

• Gestores de produto: fortemente ligados ao cliente, fazem parte da equipa de projecto de desenvolvimento de produtos e serviços. O seu objectivo é identificar asoportunidades e ameaças, assim como facilitar a troca de informação com o cliente.

A macroenvolvente compreende a interacção com diferentes sistemas:

• Sistema de Inovação nacional, garantidas pela gestão de topo e pelos responsáveispela Investigação e Inovação, através da participação na elaboração de ferramentasem parceria com organismos públicos e outras entidades (por exemplo, a Iniciativada COTEC Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial (DSIE));

• Sistema de inovação internacional da NSN, através da participação em diversosorganismos globais de inovação;

• Empreendedorismo inovador, através do financiamento e da promoção de concur-sos nacionais para ideias inovadoras com potencial de negócio e na participação naavaliação das ideias;

• Sistema Científico e Tecnológico, através de protocolos estabelecidos com organi-zações públicas, institutos de investigação e universidades;



N T E R F A C E S

F O C O

P R O C E S S O S

3 . 2

inovação constitui de certa forma a essência de todas as nossas actividades, fazparte do ADN da PT Inovação.

Encontra-se bem expressa na nossa denominação de empresa e foi claramente expli-citada desde a primeira declaração formal da nossa Política da Qualidade, no início daconcepção do nosso Sistema da Qualidade (SQ). Foi desde sempre uma preocupação daorganização que permitiu a criação de processos e ferramentas para auxiliar no processode aquisição de conhecimento e experimentação de novas soluções.

O sucesso das nossas actividades depende em muito de um acompanhamento atento daenvolvente externa identificando os actores considerados necessários para a produçãod h i t d t ã d t id d d i l

A



3 . 2 . 1

G E S T Ã

O D A S I Ndo conhecimento e para a detecção de oportunidades e ameaças, assegurando-se simul-

taneamente a troca de informação, a divulgação e produção de conhecimento interno.

Rotas Plano deMarketing

GPTIN

Plano deobtenção decompetências

I n t e r f a c e

t e c n o l ó g

i c o I n t e r f a c e c o m o m e r c a d o

I n t e r f a c e c o m o s i s t e m a

d e e d u c a ç ã o / c i e n t í f i c o

Planos deNegócio PTINe Áreas

Plano deestágios

GRH


Figura 4 – Gestão das Interfaces da PT Inovação

F O C O

P R O C E S S O S

3 . 2

N T E R F A C E S

Da análise da figura 4, na página anterior, destacamos nesta perspectiva:

• Interface com o mercado, consubstanciada em:

a) perspectivas de evolução do mercado a médio prazo (plano de marketing);

b) expectativas de negócio PT Inovação / áreas para o próximo ano / ano em curso;

c) gestão da propriedade intelectual, através do registo de patentes.

De salientar que a PT Inovação se caracteriza por uma grande proximidade aocliente, sendo o seu principal cliente o único accionista da empresa, razão pelaqual esta interface é fundamental para o desenvolvimento do negócio. Ao nível



3 . 2 . 1

G E S T Ã

O D A S I

das parcerias, a PT Inovação privilegia aquelas que lhe permitam melhorar a suaoferta de soluções para o mercado.

• Interface tecnológica inclui as actividades de vigilância tecnológica, cooperaçãotecnológica, previsão tecnológica e consubstancia-se em:

a) análise de perspectivas de evolução das tecnologias a médio prazo – rotas;

b) expectativas de solicitações de novos produtos por parte dos clientes para opróximo ano / ano em curso – plano de negócio PT Inovação;

c) parcerias com universidades e institutos tecnológicos, nomeadamente através dopatrocínio de estágios, bem como de bolsas de mestrado e doutoramento.

• Interface Organizacional consubstancia-se em:

a) actividades de estímulo à criatividade, nomeadamente à apresentação de ideias,como os concursos de ideias;

b) adopção de metodologias de boas práticas, ISO, IDI, CMMI;

c) gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento na PT Inovação constitui uma componente essencialdo seu sucesso. Esta gestão foca-se sobretudo nas seguintes perspectivas:

• Identificação das actividades de criatividade interna e ferramentas de gestãodo conhecimento, necessárias para assegurar a troca de informação/produçãode conhecimentos organizacionais, assegurando que as mesmas são planeadas,implementadas, mantidas e actualizadas;

• Gestão de competências;

• Gestão dos resultados, tanto técnicos como de propriedade intelectual;

• Nas diversas iniciativas de valorização e desenvolvimento do espírito de equipa,promovendo mecanismos informais de comunicação.

O conjunto destas actividades permite à PT Inovação antecipar as necessidades do seusector, obter conhecimento tecnológico específico da sua área de actuação (comuni-cações e multimédia), mas também obter conhecimento relacional, fundamental àactividade empresarial dos dias de hoje.

114PARTE 3


F O C O

P R O C E S S O S

3 . 2

F A C E S - C & T

sistema de Investigação, Desenvolvimento e Inovação na Imperial contempla agestão das interfaces: tecnológica, de mercado e organizacional.

A Gestão das Interfaces assegura (i) a identificação dos actores que interagem com aorganização, (ii) a identificação dos meios/mecanismos de troca de informação com osdiferentes actores, (iii) que a informação se mantém actualizada, (iv) que estão definidasas responsabilidades e (v) que são mantidos registos.

O processo de Gestão das Interfaces é constituído pelas seguintes actividades:

Análise da envolventeEnvolvente

O



3 . 2 . 1 . 1

G E S T Ã O D A S

I N T E R

A análise da envolvente revela-se crucial neste processo. Tendo em conta os objectivosestratégicos da organização, são identificados os actores com os quais são e/ou serãoestabelecidas relações para a troca de informação que possa conduzir à produção deconhecimento.

Aqueles actores são identificados considerando a envolvente externa, tendo vindo a

Imperial a consolidar a sua rede de parceiros para a Inovação, quer a nível da micro querda macroenvolvente, que assegura a circulação e a transferência de conhecimento entrea actividade inovadora da organização e o seu ambiente.

De entre aqueles identificam-se fornecedores, clientes, distribuidores e concorrentes,entre outros (da microenvolvente), e parceiros institucionais, parceiros que fornecem ser-viços subcontratados e parceiros oriundos do meio académico (da macroenvolvente).

Os actores identificados constam de uma «Matriz de Actores», na qual se encontramregistados, entre outros elementos, os responsáveis pelos contactos, os objectivos doscontactos e o tipo de informação trocada. O objectivo da troca de informação com osdiferentes actores é a geração de conhecimento que potencie a capacidade inovadorada Imperial.

Dada a velocidade de mudança e da crescente informação a fluir, a actualização da aná-lise envolvente carece ser efectuada com uma periodicidade. Sendo assim, a «Matriz deActores» deve ser revista sempre que houver lugar a (i) alteração de actores ou (ii) dosresponsáveis pelos contactos, (iii) modificação dos objectivos e/ou (iv) alteração do tipode informação trocada.


Análise da envolvente

(interna / externa)

Envolvente

(externa / interna)

Troca de informação

com os actores

Actualização da Análise

à envolvente

Informação

Matriz de Actores

Informação Recolhida

Matriz de Actores

F O C O

P R O C E S S O S

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R F A C E S - C & T

CAOBISCO

Meio

Académico

Institutos

Politécnicos

Universidades

Escolas

Profissionais

Clientes

Consumidores

Imperial Matérias

Software

Entidades

Estatais

CâmarasMunicipais

Ministério daEconomia e

Inovação

Governo

Civil

IEFPAICEP

MADRP



3 . 2 . 1 . 1

G E S T Ã O D A S

I N T E R

Um exemplo concreto da aplicação foi a parceria com uma instituição de C&T e deprodução de conhecimento, como é o caso da Associação para a Escola Superior deBiotecnologia da Universidade Católica (AESBUC).

Esta instituição, cuja experiência em investigação e desenvolvimento, em ensino e for-mação na área da biotecnologia em geral, e no sector agro-alimentar em particular, é dereconhecido valor, oferece uma alargada gama de serviços que passam, como no casoconcreto desta colaboração, pelo estabelecimento de parcerias em projectos de investi-gação de larga escala para a indústria, entre outros.

O projecto de inovação de produto desenvolvido em parceria materializou-se na análisedo perfil de micronutrientes em matrizes de chocolate, que passou pela sua quantificação,avaliação científica dos seus benefícios e possibilidade da sua divulgação na rotulagem,culminando na utilização de alegações nutricionais nas tabletes da gama Jubileu.

Para o trabalho em causa houve lugar ao estabelecimento de um contrato entre ambas aspartes, onde se estabeleceram e se definiram, entre outras, as questões relativas à confi-dencialidade, transferência de conhecimento e de gestão da propriedade intelectual.

116PARTE 3


Agências de

Publicidadee Design

Serviços

subcontratados

Serviço de

Desinfestação

Produtos

Consultoria

Apoio

Jurídico

CENTRAR

Registo de

Marcas

Serviços de

Logistica

Serviços de

Limpeza

Empresas de

recrutamento

Análises

laboratoriais

Formação

Empresas

de trabalho

temporário

Agências de

Comunicação

Serviços de

Manutenção

Serviços de

Auditoria

Institucionais

COTEC

AESBUC

ACHOC

FIPA

Grupo

RAR

Imperial

Fornecedores

Matérias-

-Primas

Material de

Embalagem

Equipamento

F O C O

P R O C E S S O S

3 . 2

R F A C E S - C & T

as instituições de I&D nacionais e internacionais, a PT Inovação procura identifi-car grupos com competências importantes para o seu negócio. Para tal, estabelece

um programa anual de projectos de investigação, criando uma rede e estabelecendo orelacionamento dos colaboradores da PT Inovação com os elementos dos grupos de inves-

tigação das universidades e centros de I&D que em conjunto os desenvolvem, facilitando atransferência de conhecimento. Como maior exemplo desta ligação, a PT Inovação é sóciafundadora do Instituto de Telecomunicações, tendo um grupo de investigação no pólode Aveiro desta instituição e participando activamente nos seus órgãos de gestão. Nestedomínio, e até pela proximidade, a Universidade de Aveiro é uma parceira privilegiada, masa rede inclui centros de todo o país, incluindo a Universidade da Madeira.

Além disso o estabelecimento de redes de parceria com empresas fornecedoras que

N



3 . 2 . 1 . 1

G E S T Ã O D A S I N T E RAlém disso, o estabelecimento de redes de parceria com empresas fornecedoras que

nasceram e se desenvolveram a partir da colaboração em projectos da PT Inovação é tam-bém considerado fundamental. Assim, a PT Inovação participa em iniciativas que visam

a criação de redes de actores do sector em que actua, é sócia fundadora da Inova-Ria –Associação de Empresas para uma Rede de Inovação (associação de empresas da região),participou no consórcio Telesal, cujo objectivo foi a criação de um centro de competênciasem telecomunicações em Aveiro. A Inova-Ria tem como missão fundamental contribuirpara a consolidação de um agrupamento de empresas e entidades do sector das Tecno-logias de Informação, Comunicação e Electrónica, em geral, e das Telecomunicações emparticular. Os seus objectivos consagram, entre outros aspectos, a promoção de sinergiasde rede e ganhos de escala em vários vectores, como sejam: a inovação nas empresas, arealização de actividades de investigação e desenvolvimento colaborativos, a formação,

o marketing e a internacionalização. A Inova-Ria tem presentemente 58 associados, querepresentam um volume de negócios agregado de 156 milhões de euros, empregandocerca de 1400 colaboradores, cuja grande maioria (mais de 70%) tem formação superior.

Mais recentemente, a PT Inovação foi sócia fundadora do pólo de competitividade dastecnologias de informação comunicação e electrónica, TICE, com responsabilidades aonível do seu conselho director. O Pólo de Competitividade e Tecnologia TICE.PT, Pólodas Tecnologias de Informação, Comunicação e Electrónica foi reconhecido formalmentepelo Governo Português em Agosto de 2009, no âmbito das Estratégias de Eficiência

Colectiva do QREN.O TICE.PT tem como estratégia global construir uma plataforma de concertação queenvolva e mobilize os principais actores das TICE nos processos de inovação, I&DT,transferência de conhecimento, formação avançada, desenvolvimento, produção ecomercialização de produtos e serviços, marketing e internacionalização.

O TICE.PT envolve actualmente 49 entidades, das quais 54% são empresas, 26%pertencem ao Sistema Científico e Tecnológico Nacional e 20% são associações, dis-tribuídas essencialmente pelas regiões Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo. Estas 49entidades representam um volume de negócios de 1800 milhões de euros (1,16 % doPIB), 290 milhões de euros de exportações, 124 milhões de euros de investimento emInvestigação, Desenvolvimento e Inovação e 14.000 empregos directos.

A criação de rede não se limita ao território nacional, sendo a PT Inovação uma dasempresas portuguesas com um maior volume de projectos de cooperação no âmbitocomunitário, nomeadamente o 7.º Programa Quadro da UE. O mesmo se passa rela-tivamente aos programas nacionais. Esta actividade tem-se revelado fundamental nacriação de redes com outros operadores, fornecedores de soluções e universidades.


F O C O

P R O C E S S O S

3 . 2

R F A C E S - C & T

ma das interfaces privilegiadas pela TMG tem vindo a ser a Ciência/Tecnologia.Um caso recente é o da colaboração da TMG Automotive com o programa

MIT Portugal. Neste âmbito foi identificada a área EDAM – Engineering Design and

Advanced Manufacturing, pela sua duração e enquadramento com o exercício de acti-

vidade laboral em paralelo com a formação em meio Universitário. No decorrer doprograma, e para ambos os colaboradores da TMG envolvidos, foram propostos projec-tos de IDI com uma componente maioritariamente explorativa, nos quais trabalham oscolaboradores da empresa, mas também recursos da entidade C&T associada ao pro-grama (Universidade do Minho). Temas como « Smart Materials» ou «Biopolímeros» parauso em revestimentos de interior automóvel estão em estudo. A selecção deste tipo deprojectos explorativos, pela sua natureza de longo prazo e forte componente de inves-

U



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G E S T Ã O D A S I N T E R

tigação e inovação, pareceu à TMG Automotive ser a mais adequada para realização emambiente universitário, com a sigla do MIT - Portugal, por os projectos complementarem

um tipo de IDI mais difícil de manter com os recursos da empresa – a investigação pura– sem componente de venda a curto/médio prazo.

No decorrer deste programa, destaque pela positiva para a elevada qualidade ao níveldos formadores, bem como do conteúdo programático e ainda para a possibilidade departilha de experiências entre os técnicos das várias empresas e especialistas das univer-

sidades participantes.De uma forma regular, a TMG participa nos fóruns e debates organizados pelo programaMIT - Portugal, acompanhando de perto as actividades de IDI.

Esta interacção Universidade/Empresa é vital para o crescimento da IDI e para a articu-lação de parcerias com objectivos estratégicos para as empresas, podendo evoluir paramodelos tipo contract-research sempre que se justificar. Importante é manter o vínculoà realidade universitária como gerador privilegiado de novas ideias.

118PARTE 3


F O C O

P R O C E S S O S

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E R F A C E S - C & T



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G E S T Ã O D A S I N T E

MIT - Portugal

The MIT - Portugal Program is an international collaboration seeking to demons-

trate that an investment in science, technology and higher education can have a

positive, lasting impact on the economy by addressing key societal issues throughquality education and research in the emerging field of engineering systems. The

program has targeted bio-engineering systems, engineering design and advan-

ced manufacturing, sustainable energy systems and transportation system as key

areas for economic development and societal impact.

www.mitportugal.org


Figura 5 - Os objectivos da EDAM - Engineering Design and Advanced Manufacturing

F O C O

P R O C E S S O S

3 . 2

E S - M E R C A D O

através do processo «Gestão das Interfaces e do Conhecimento» que a Renovainduz na organização uma cultura do conhecimento, garante a captação do

conhecimento externo das macro e micro envolventes e assegura a captação do conhe-cimento interno individual, de grupo ou organizacional; analisa, codifica e dissemina o

conhecimento, fomentando a sua utilização e partilha.Este processo permite gerir as interfaces tecnológica, de mercado e organizacional doprocesso de inovação e assegura a circulação e transferência do conhecimento entre aorganização e o seu ambiente.

Os actores da envolvente externa ao SGIDI estão identificados na «Lista de ActoresSGIDI» presente na intranet . Esta lista identifica as entidades externas que enriquecemo conhecimento da Renova

É



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. 2 . 1 . 2


R F A C o conhecimento da Renova.

É no exercício diário das suas actividades que os diferentes colaboradores da Renova vão

identificando os actores que com ela interagem, ou poderão vir a interagir, na troca deinformação considerada útil para a produção do conhecimento, bem como na detecçãode oportunidades e ameaças. A informação é classificada e arquivada na intranet Renovae constitui o conhecimento partilhado pelos diferentes colaboradores.

120PARTE 3


Figura 6 - «Gestão das Interfaces e do Conhecimento»

Interacção com o Mercado

As análises internas e externas necessárias para assegurar a troca de informação/produ-ção de conhecimento sobre o mercado, suas necessidades, valores e preferências estãodefinidas num conjunto de procedimentos que descrevem o modo como estas são pla-neadas, implementadas, mantidas e actualizadas, sendo estabelecidas periodicidadesespecíficas de acordo com diferentes necessidades.

O procedimento «Avaliação da Satisfação de Clientes e Cidadãos» define uma meto-dologia para a avaliação do grau de satisfação de clientes e cidadãos consumidores deprodutos Renova. Os produtos Renova possuem dois destinatários, clientes e cidadãos,

F O C O

P R O C E S S O S

3 . 2

C E S - M E R C A D O

Responsabilidade Responsável Periodicidade Procedimento

Análise de Quotas de Mercado GS BMG Mensal Análise de Quotasde Mercado

Visitas a lojas GS BMG MensalVisitas a Lojasda Distribuição

Recolha de produtos de empresasconcorrentes introduzidos no mercado

ColaboradoresServiços Marketing -



3

. 2 . 1 . 2


R F A C


sendo a avaliação da sua satisfação baseada em critérios distintos. A avaliação da satis-fação de clientes incide no grau de satisfação com o Serviço Comercial e Logístico porparte dos clientes directos da Renova, tendo como prática a realização periódica deinquéritos. A avaliação da satisfação de cidadãos incide no grau de satisfação da ofertaRenova pelos utilizadores finais dos produtos Renova, tendo como prática a análise deinformação proveniente de cidadãos e a realização de estudos de penetração e notorie-dade da marca Renova.

concorrentes introduzidos no mercadoou significativamente alterados

Serviços Marketing e Vendas Análise dos Produtos

da ConcorrênciaAnálise das características dosprodutos das empresas concorrentes

GS LAB -

Identificação, manutenção eactualização dos requisitos legais e deoutros requisitos aplicáveis à Renova

RSI AnualRequisitos Legais eOutros

Análise de patentes de empresasconcorrentes

GS BRG Semestral Análise de Patentes

Vigilância Tecnológicae/ou de Mercado

Todos oscolaboradoresRenova _

Visitas a Feiras,Congressos e Seminários

RDSResponsávelpela compra dematérias-primas,

produtos ouserviços

Compras

Anual Selecção e Avaliaçãode Fornecedores

Avaliação do grau de satisfação doServiço Comercial e Logístico

RDS Vendas AnualAvaliação da Satisfaçãode Clientes e CidadãosAvaliação do grau de satisfação de

CidadãosRDS Marketing

_

C E S - M E R C A D O

F O C O

P R O C E S S O S

3 . 2

A «Análise de Quotas de Mercado» permite perceber a situação competitiva dos princi-pais produtos, nos mercados onde a Renova está presente, tendo por base informaçõespreparadas por prestadores de serviços externos.

Do procedimento «Visitas a Lojas da Distribuição» resultam relatórios elaborados pelosgestores de produto (GP) evidenciando os pontos que estes consideram relevantes paradescrever o ambiente de negócio que encontram nas lojas: estratégia do cliente distri-buidor, presença dos produtos Renova e dos concorrentes.

O procedimento «Análise dos Produtos da Concorrência» estabelece o modo como aorganização procede à análise dos produtos das empresas concorrentes da Renova. Oconhecimento das características destes produtos concorrentes permite perceber a situa-ção competitiva face aos produtos Renova. A análise gera ainda um maior conhecimento



3

. 2 . 1 . 2


R F A C

122PARTE 3


ção competitiva face aos produtos Renova. A análise gera ainda um maior conhecimentosobre o mercado, em particular sobre a actividade das empresas concorrentes.

O procedimento «Análise de Patentes» estabelece o modo como é efectuada a pesquisade patentes. O objectivo é exercer uma vigilância tecnológica e de propriedade intelec-tual sobre o mercado, em particular sobre as empresas concorrentes à organização.

O procedimento «Visitas a Feiras, Congressos e Seminários» estabelece as orientaçõespara que qualquer colaborador da Renova, no exercício das suas funções, possa exerceractividades de vigilância tecnológica, de mercado e organizacional, em visita a feiras,congressos ou seminários.

O procedimento «Requisitos Legais e Outros» define como são identificados os requisi-tos legais e como estes são disponibilizados aos responsáveis de cada sistema, os quaisverificam a sua aplicabilidade.

- O R G A N I Z A Ç Ã O

3 . 2

F O C O

P R O C E S S O S

ANA Aeroportos de Portugal estabeleceu como objectivo genérico para este pro-cesso, no âmbito da sua relação com o ambiente externo, identificar, sistematizar,

difundir e codificar o conhecimento relevante para a IDI resultante das interacções entre aempresa e o seu ambiente externo, através da gestão sistemática das interfaces com essa

envolvente no sentido de elevar a capacidade de absorção de conhecimento e de aprovei-tar as oportunidades proporcionadas no âmbito da IDI, encaminhando-as devidamente.

Esta estratégia aplica-se a toda a envolvente da empresa e em todas as áreas funcionais.Na gestão das interfaces relevantes para o processo de gestão de IDI estabelecidas como exterior da organização, tenta assegurar a circulação e a transferência de conheci-mento entre ambas as esferas.

A gestão das interfaces relevantes para a IDI visa, nomeadamente, analisar e mapear

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3 . 2 . 1

. 3

G E S T Ã O D A S I N T E R F A

C E S g p p

a envolvente da empresa, acompanhar as tendências mais importantes, identificar o

padrão das interacções com essa envolvente e detectar ameaças e eventuais oportu-nidades para a IDI. Identificam-se os actores que interagem ou poderão vir a interagirna troca de informação considerada relevante para a IDI e determinam-se quais os ele-mentos da organização que asseguram ou podem assegurar os fluxos de comunicação etroca de informação com os actores identificados.

Esta gestão implica a recolha e o registo sistemático da informação relevante para com-pletar e contextualizar devidamente cada registo relativo à gestão de interfaces de IDI,geradora de uma espécie de fotografia das principais interacções da empresa com a suaenvolvente de relevo para a IDI (organizações, actores-chave, fontes de conhecimento),decorrentes de contribuições dos principais responsáveis dos processos de IDI, ou de

outras áreas, e de colaboradores designados como «elementos de interface», a tempoparcial, para realizar actividades de vigilância e prospectiva.

Na sequência de um desses registos, a recomendação de aprofundamento da rela-ção com um instituto de I&D, anterior parceiro em dois projectos de I&D com grandesucesso e visibilidade, visando a exploração da aplicação do seu know-how tecnológicoa novas soluções na gestão aeroportuária (devidamente contextualizada com informa-ção variada sobre essa entidade, incluindo a boa relação de confiança tida com os seus


��

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F O C O

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- O R G A N I Z A Ç Ã O

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principais responsáveis), concretizou-se no estabelecimento de uma parceria estratégicade IDI com essa entidade, que tem proporcionado bons resultados. O primeiro pedido deregisto de patente da empresa (2009) surgiu, igualmente, na sequência deste processo,decorrente de um protocolo e relação de colaboração em matéria de IDI com uma enti-dade do sistema de educação e formação.

3 . 2 . 1

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C E S

F O C O

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S - O R G A N I Z A Ç Ã O

o âmbito da gestão das interfaces, nomeadamente a interface organizacional, reve-lam-se de particular importância as funcionalidades que dinamizam a criatividade

interna e as ferramentas de gestão do conhecimento. Conceitos normalmente associadosà Web 2.0 são importantes mecanismos para assegurar a troca de informação/produçãode conhecimentos organizacionais. Utilizando uma ferramenta baseada em ambiente Web,

incorporando os conceitos de intranet e partilha de informação, é criado um ambientefavorável a estas actividades, quer sejam através de fóruns de discussão temáticos, wikis,blogues ou através de ferramentas de partilha e divulgação documental, naturalmentesujeitas a questões de confidencialidade e suportadas por mecanismos de planeamento,controlo e validação destas actividades. A Web semântica (Web 3.0) e a integração comontologias estão no nosso horizonte e são tecnologias que poderão ser consideradas comoaliados importantes nos processos de gestão de conhecimento de uma organização.

A P C i l d l d i d

N




3 . 2 . 1

. 3


C E SA Ponto.C optou por implementar um processo gradual de incorporação destas tecno-

logias, cingindo-se, numa fase inicial, às ferramentas que garantiam mecanismos deplaneamento, validação e segurança. Mais importante que o repositório ou o front end para a gestão desta interface organizacional foi a definição clara do que considera ser oconhecimento relevante, as fontes desse conhecimento, as responsabilidades e autorida-des pela recolha e tratamento, as formas de disseminação, a avaliação e a monitorização.Neste âmbito, revelou-se extremamente importante a disseminação do conhecimentoadquirido nos processos de pesquisa, da responsabilidade de colaboradores seleccionados,originados pelas necessidades detectadas proactivamente ou com vista à solução de pro-blemas da organização. Face a estas necessidades, normalmente associadas à incorporaçãode novas tecnologias e linguagens de programação, metodologias de desenvolvimentode software, novos referenciais normativos e legislação, análise de concorrência/CRM ounovos produtos identificados pela empresa, são criados projectos internos tendo comomissão a obtenção do conhecimento considerado relevante para o desenvolvimento dasnovas actividades. Estes projectos são executados por equipas de colaboradores commaior proximidade ao tema que se pretende analisar, normalmente exigindo uma elevadacapacidade técnica e sendo orientados pelo Director de Inovação. Os resultados obtidos,materializados em relatórios técnicos e/ou estratégias de implementação, são poste-riormente incorporados na empresa, mediante a realização de Acções de Disseminação,enquadradas com os planos de formação existentes na Ponto.C.

A criatividade interna é estimulada principalmente pela formalização dos desafios lançadosaos colaboradores. Estes desafios resultam de oportunidades de melhoria, sugestões ounão conformidades, originadas nas diferentes interfaces do SGIDI, constituindo oportuni-dades de análise e participação nas soluções que a empresa terá de encontrar. Os desafiosestão integrados com a Bolsa de Ideias, visando a posterior análise, avaliação e pré-selec-ção de ideias, mantendo rastreabilidade, nomeadamente e se aplicável, com a gestão dosprojectos de IDI. A resposta aos desafios é assim captada, analisada, comentada, votada,publicada e enquadrada nos prémios de inovação que a empresa reserva anualmente.

O planeamento das actividades associadas à gestão de interfaces (tecnológica, mercadoe organizacional) é assegurado pela plataforma de gestão de actividades, permitindo asua sistematização e alocação aos vários responsáveis (colaboradores, departamentos,grupos ou funções) que asseguram as interfaces. Este processo foi ainda complemen-tado com a dinamização das componentes de CRM (incluindo a pré-venda, formação ehelpdesk) e pela redefinição de funções, autoridades e responsabilidades.



Ã O T E C N O L Ó G I C A

3 . 2

F O C O

P R O C E S S O S

Somague está permanentemente atenta à sua envolvente externa, procurandoidentificar os actores que com ela interagem ou podem interagir na troca de infor-

mação considerada necessária para a produção do conhecimento ou para a detecção deoportunidades e ameaças. Nestes actores incluem-se potencialmente tanto aqueles dadenominada microenvolvente (donos de obra, fiscalizações, fornecedores e subemprei-

teiros, empresas consorciadas e concorrentes, projectistas e consultores, na medida doque for relevante) como da macroenvolvente (associações sectoriais, sistema de educa-ção e formação, sistema científico e tecnológico, reguladores e financiadores).

Dadas as características do sector onde a Somague opera – alta percentagem de sub-contratação, frequente constituição em consórcios e agrupamentos complementares deempresas (ACE) para execução de obras e elevada dispersão geográfica da actividade –,seria quase impossível desenvolver projectos de IDI sem recorrer a este tipo de sinergias.

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C O O P E R

A Ç Ã

Dos 16 projectos de IDI desenvolvidos ou em curso, dos quais se referem três, todos

envolveram alguma forma de cooperação tecnológica.

• InovaDomus - «Casa do Futuro»: criação de uma habitação futurista, incluindomateriais inovadores e recorrendo a novos processos construtivos. Promoveu umalógica inovadora de cooperação inter-empresarial, agregando um conjunto deempresas com valências relevantes para o meta-sector do habitat em torno de umobjectivo comum. Foram constituídas equipas multidisciplinares com o objectivode desenvolver 23 subprojectos e um conjunto de seis produtos que dotarão aCasa do Futuro de uma grande flexibilidade, permitindo redefinir «infinitamente»a sua tipologia, mudando divisões, paredes ou janelas sem a realização de obras;antropocentrismo, que permitirá a sua adaptação dinâmica às exigências de qual-quer habitante; forte ligação com o meio ambiente optimizando todos os recursos;e níveis elevados de conforto e segurança (ver em www.aveirodomus.pt).

Casa do Futuro

A Aveiro Domus é uma associação de que a Somague faz parte e que visa pro-mover o Programa «Casa do Futuro», que tem como objectivo o projecto e a

construção de uma habitação futurista.A «Casa do Futuro» acomodará processos, conceitos e produtos futuristas e fun-cionará como um espaço em permanente evolução para poder acomodar o testee a mostra de novos produtos e soluções no domínio da habitação.

Este programa congrega interesses e valências de empresas distintas. Atravésde uma rede de cooperação é fomentada a transferência de tecnologia e conhe-cimentos entre as empresas e a Universidade de Aveiro, contribuindo para acompetitividade regional e nacional no sector do habitat.

www.aveirodomus.pt


• ASIC - Agregado Siderúrgico Inerte para Construção: utilização de escória de aciariacomo material de construção de aterros necessários à execução de infra-estrutu-ras de transporte, com experimentação na obra de Ligação Ferroviária à SiderurgiaNacional. O ASIC era até então considerado um resíduo, pelo que a sua utilizaçãona construção não era considerada. Com a combinação do know-how das diversas

Ç Ã O T E C N O L Ó G I C A

3 . 2

F O C O

P R O C E S S O S

entidades envolvidas, nas suas respectivas especialidades, nomeadamente o cliente(REFER), a Siderurgia Nacional, o Laboratório Nacional de Engenharia Civil(LNEC), a Universidade do Minho, o Centro para a Valorização de Resíduos (CVR),o subempreiteiro de terraplenagem e o laboratório de solos, foram desenvolvidos

estudos que demonstraram tratar-se de um material com óptimas característicaspara aplicação na construção de aterros. Por não ser um material de aplicaçãoconhecida, foram efectuados aterros experimentais e avaliados os melhores méto-dos construtivos e de determinação do seu grau de compactação. Com custos eprazos inferiores à execução de aterros tradicionais com solos, para o qual con-tribuiu a proximidade da obra com a Siderurgia, este projecto originou ainda umimpacte ambiental extremamente positivo com a redução do consumo de cercade 100.000 m3 de recursos naturais, evitando-se assim o envio de quantidadesemelhante de escória de aciaria para vazadouro



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C O O P E R

A Ç

128PARTE 3


semelhante de escória de aciaria para vazadouro.

• Reforço e tratamento de solos: promoção no mercado nacional do método de tra-tamento de solos lodosos designado por CSM (Cutter Soil Mixing), que se incluino grupo de tecnologias de trabalho de terrenos por Deep Mixing. Este projectoenvolveu um consórcio de entidades do Sistema Científico e Tecnológico (Universi-dade do Minho, LNEC e Instituto Superior Técnico), um projectista de geotecnia eum subempreiteiro na área da geotecnia.

A implementação do Sistema de Gestão de IDI na Somague permitiu uma melhor iden-tificação da inovação desenvolvida na empresa, muitas vezes em parceria com empresasdo sector ou com entidades do Sistema Científico e Tecnológico. Permitiu também criarpráticas sistematizadas de procura de parceiros tecnológicos, das quais a participaçãonas 4.as Jornadas de Inovação / Innovation Days 2009 é um exemplo.

3.2 FOCO PROCESSOSPLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTOA gestão do conhecimento envolve a geração, validação, codificação e difusão do conhecimento exis-tente na empresa inovadora e, por outro lado, a identificação das necessidades de conhecimento externo,actividades fulcrais do Sistema de Gestão de IDI que estabelecem a ponte entre as saídas das actividadesde gestão das interfaces e o subsequente processo de tradução desse conhecimento em valor para a

organização.

inovação tornou-se, actualmente, um processo mais complexo quer devido aoaumento da pressão competitiva e à rápida mudança tecnológica quer pelo cres-

cimento do conhecimento disponível para as organizações. Na Mota-Engil Engenhariae Construção tornou-se evidente a dependência dos processos de inovação da disponi-bilidade deste conhecimento, cuja riqueza e alcance têm de ser identificados e geridospara assegurar uma inovação que traga valor à empresa. Apesar do foco da gestão de

A



p g ç q g p p gconhecimento não estar apenas na inovação, esta tem um papel crítico na criação dascondições conducentes ao seu surgimento.

Na empresa pretende-se que a gestão do conhecimento tenha impactos na inovaçãoatravés:

• da promoção de ferramentas e processos para a criação/partilha de conhecimento– espaços férteis para a criatividade;

• do acesso ao conhecimento tácito e explícito que reforça a capacidade da organi-zação para ultrapassar os silos organizacionais;

• da criação da base de conhecimento da empresa, permitindo avaliar os gaps emconhecimento considerado estratégico para a inovação;

• da promoção de uma cultura orientada pelo conhecimento que favoreça a incuba-ção de inovações.


Assim, após 10 anos da implementação de um modelo mais tradicional de gestão doconhecimento (centrado na gestão de informação e no modelo clássico de gestão deconhecimento), a empresa encontra-se a redefinir a sua abordagem e práticas nestedomínio. A aplicação de um novo modelo materializa-se na implementação de uma

arquitectura sociotécnica denominada de Rede de Núcleos de Competência Técnicadentro das áreas críticas de negócio da empresa. A rede é composta por núcleos inter-relacionados que centralizam e integram o conjunto de pessoas/competências, recursos(tecnologias, metodologias/técnicas) e dinâmicas/rotinas de apoio à concretização dosdiferentes processos de negócio. Esta rede de núcleos é suportada pelas intervençõesdo processo de gestão do conhecimento que modela na empresa os processos que asse-guram a reactualização da «memória organizacional» (a forma como o conhecimentose encontra distribuído pela organização), a criação de condições para o desenvolvi-mento de «aprendizagem organizacional» (a forma como as pessoas acomodam nova

F O C O

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3 . 2

D O C O N H E C I M E N T O



experiência e esta se torna institucionalizada) e a aplicação da «inteligência colectiva»(forma como as pessoas utilizam o conhecimento disponível para planear/implementarsoluções a problemas/desafios). O objectivo é potenciar o desenvolvimento do capitalintelectual da empresa, o que se reverte naturalmente numa acrescida capacitação destapara inovar.

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3 . 2 . 3

G E S T Ã O

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3 . 2


a Sociedade da Informação em que vivemos e num mercado tão competitivo comoo da construção, torna-se fundamental criar estratégias geradoras de valor para a

organização, sendo claramente a gestão do conhecimento uma ferramenta fundamentalpara a criação de vantagens competitivas e diferenciadoras entre pares.

Para a Opway Engenharia, que tem origem na fusão de duas das mais antigas e pres-tigiadas empresas do sector da construção e obras públicas, acresce o desafio do geriro conhecimento gerado pela experiência colhida nas duas organizações originárias aolongo da sua história, com vista a integrá-lo no seu desempenho futuro.

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G E S T Ã O

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O objectivo do projecto de gestão do conhecimento da Opway Engenharia é sistema-tizar todas as experiências obtidas pela organização ao longo dos anos, nos diferentes

projectos realizados e através dos seus colaboradores, bem como o conhecimento prove-niente dos parceiros, fornecedores, clientes e outras entidades externas, de modo a serdisponibilizado a toda a organização, competindo à Direcção da Qualidade e Ambientea liderança deste projecto.

A primeira etapa foi a recolha e tratamento da informação e sistematização de conheci-mento existente, dando origem à «base de conhecimento».

A recolha de informação interna é transversal a todos os colaboradores da organizaçãoe consiste na recolha de informações técnicas, experiências obtidas em obra e, acima de

tudo, lições aprendidas, de modo a constituir uma base sistematizada de conhecimentodisponível dentro da organização, sendo elencadas matérias variadas, como por exemplodocumentação técnica, de formações e de reuniões internas, legislação aplicável, projectos de IDI e características das empreitadas que executamos.

A recolha de informações com base em fontes externas à Opway é baseada em publi-cações técnicas, colóquios, seminários e conferências, catálogos técnicos de sistemas emétodos construtivos e produtos para a construção.

F O C O

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3 . 2


A disponibilização da informação já sistematizada constitui a segunda etapa do projecto.É recorrendo a uma das ferramentas mais importantes de divulgação da organização, aintranet , que é disponibilizada a base de conhecimento a toda a organização.

Após uma fase inicial de constituição de uma «base de conhecimento existente» e sua

disponibilização na intranet , a recolha, sistematização e disponibilização actualizada doconhecimento é feita em contínuo.

A parte mais ambiciosa deste projecto é a recolha de conhecimento implícito disperso,de modo a reuni-lo e explicitá-lo à organização, potenciando mais-valias para os colabo-radores de hoje e de amanhã. A implementação deste projecto está já a ser materializadaatravés de acções de formação aos jovens engenheiros, ministradas pelos nossos direc-tores de produção ou directores de obra seniores, onde são transmitidas as boas práticasde execução, tendo as mesmas como objectivo último reduzir de forma sistemática as

t l i i d à d fi i t ã



3 . 2 . 3

G E S T Ã O

D patologias associadas à deficiente execução.

132PARTE 3


3.2 FOCO PROCESSOSPLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

VIGILÂNCIA TECNOLÓGICA3.2.4Sendo a vigilância tecnológica a observação sistemática da envolvente relativamente à tecnologia exis-tente no mercado, às tecnologias emergentes e às tendências e avanços tecnológicos, esta actividadecentra o seu foco no conhecimento existente e disponível e na possibilidade da sua valorização no curtoprazo.

o contexto de um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, a aposta nainovação por parte de uma empresa corresponderá ao factor diferenciador dos

seus produtos e serviços, capaz de a destacar positivamente da concorrência.

O desenvolvimento de novos produtos assenta desde logo no processamento de umavasta – muitas vezes excessiva – quantidade de informação estratégica para apoio à

N

ENERGIA



decisão. A informação útil processada constitui fonte de conhecimento e a gestão desseconhecimento é vital para a empresa. Da eficácia dos processos de gestão do conhe-cimento que a empresa adopte para buscar, captar e tratar esta informação depende asua capacidade de adequada e rapidamente transformar a sua ideia inicial na produçãoe comercialização de um novo produto.

Dentro das práticas de gestão do conhecimento referidas, a vigilância tecnológica ganhaespecial relevo. A vigilância tecnológica corresponde a uma prática selectiva, organizadae permanente de captação e processamento do máximo de informação relevante paraapoio à decisão, minorando assim o risco associado a esta.

A vigilância tecnológica permite assim uma visão holística do state of the art das tecno-logias relevantes, das tendências tecnológicas, dos detentores da tecnologia ou players de mercado. A antecipação de mudanças ou a possibilidade de adquirir vantagem com-petitiva sobre concorrentes é, desde logo, um factor importantíssimo possibilitado poresta actividade.

A actividade de vigilância tecnológica implica, desde logo, recursos dedicados para asua realização, com um nível de formação adequado e capaz de buscar e filtrar atravésdo manancial crescente de informação existente. A operacionalização desta actividade

Dia Efacec na Universidade do Minho – Exposição Reunião de equipas de ID da Efacece da Universidade do Minho


Ferramenta de partilhade conhecimento IDIoteca

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Â N C I A T E C N O L Ó G I C A

3 . 2

faz uso de ferramentas de pesquisa tão vastas como a Internet ou tão específicas comobases de dados de patentes, de artigos científicos, de registos de laboratórios de ensaiointernacionais, de dados de clientes, também relatórios de mercado, a participação a nívelmundial em feiras e congressos da especialidade, informação técnica de concorrentes, aparticipação em associações e comités técnicos internacionais, nomeadamente a nívelnormativo, o feedback de auditorias de clientes internacionais, o contacto recorrente comuniversidades e instituições do sistema científico nacional e internacional, etc.

Não existe de facto um limite para a actividade de vigilância tecnológica: em determi-nado instante, a informação mais relevante pode ser sempre aquela que ainda se nãotem e que pode ser obtida numa simples conversa durante uma reunião ou uma viagem,por exemplo.

Toda a informação captada é no entanto útil à organização apenas se adequadamentedifundida Esta disseminação dentro da organização realiza-se seguindo um conjunto



Presença na Feira BIEL 2009, na Argentina

3 . 2 . 4

V I G I L

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difundida. Esta disseminação dentro da organização realiza se seguindo um conjuntode práticas definidas internamente e que saíram reforçadas no âmbito da certificaçãoem IDI. A utilização de ferramentas de partilha de conhecimento, como a IDIoteca, tor-nou-se rotina dos colaboradores, visto que disponibiliza facilmente, de uma forma clara,objectiva e ordenada a informação a quem mais dela necessita.

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Â N C I A T E C N O L Ó G I C A

processo de vigilância tecnológica encontra-se profundamente associado à ges-tão do conhecimento. Envolve, além da busca e aquisição de saberes e dados, a

transformação e disponibilização da informação em conhecimento para a organização. OSGIDI da Exatronic incorpora estes inputs: o SharePoint – ferramenta da intranet baseadana tecnologia Microsoft SharePoint que permite criar um sistema de gestão documen-tal, promover diversas formas de comunicação e estimular a partilha do conhecimento,desenvolvendo a memória organizacional – facilita o armazenamento, a recuperação e adisseminação interna da informação. A gestão do conhecimento é garantida através doque é disponibilizado como uma mistura de valores, experiências, informação de con-texto e pela introspecção e perspicácia (insight ).

A Exatronic efectua a sua vigilância tecnológica focalizada nas suas áreas de interesse,recorrendo a diversas fontes de informação e realizando um acompanhamento da inves-tigação aplicada. São inputs para a gestão do conhecimento na perspectiva da vigilância:

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3 . 2 . 4

V I G I L

Â

a informação de produtos concorrentes, a identificação de parceiros, a relação com for-necedores, dados técnicos detalhados e a melhoria de produto.

As actividades operacionais desenvolvidas pela Exatronic no âmbito da vigilância tecnoló-gica passam pela análise e tratamento de revistas técnicas, sites, livros, papers, datasheets e outros referenciados nas bibliotecas, espaços no SharePoint que têm como objectivo adivulgação da informação técnica, alargar a consulta às outras áreas funcionais da empresae melhorar a adequação dos conteúdos às necessidades da organização. O uso de redessociais, muito imbricado nas actividades da Exatronic, constitui também um potenciadorde conhecimento.


De igual forma, a ferramenta Espaço RADAR – plataforma de gestão das actividades devigilância e previsão tecnológica que permite acompanhar a investigação básica, o queé desenvolvido, o que poderá ser gerado e aproveitado, entre outros –, sempre a par deprotocolos institucionais, newsletters, revistas e informação institucional de várias orga-nizações, constitui uma fonte preciosa, pois permite detectar oportunidades de novosinvestimentos e comercialização, contribuindo para promover a inovação.

A Exatronic consegue assim garantir a vigilância e a previsão tecnológica de forma orga-nizada, selectiva e permanente para captar a informação externa, analisá-la e convertê-laem conhecimento. Ganhou competências para diminuir o risco na tomada de decisão eantecipar-se às mudanças, uma vez que está concentrada no acompanhamento dos avan-ços do estado da tecnologia, mercados, ameaças e oportunidades geradas. As actividadesde vigilância e previsão tecnológica passam pelo detectar de ameaças e oportunidadestambém através do conhecimento de patentes, regulamentações, novos investimentosnacionais e comunitários e cooperações. Esta ferramenta procedimental permite evitarbarreiras de mercado e barreiras técnicas na introdução de produtos no mercado.

3.2FOCO PROCESSOSPLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISÃO TECNOLÓGICAAs actividades de prospectiva incidem sobre o desenvolvimento de tecnologias com potencial inte-resse económico no médio e longo prazo. Sendo a norma de aplicação geral a qualquer organização,estamos perante uma das actividades em que as necessidades das organizações variam substancial-mente em função do sector e da envolvente em que operam, apelando a esforços muito distintosmas revelando-se críticas na sua sustentabilidade. Os exemplos aqui apresentados são passíveis deinterpretação e transposição para outros contextos sectoriais, com as devidas adaptações, sendoinquestionável a sua utilidade estratégica.

Roadmap Tecnológico

gestão de topo fomenta estratégias visionárias de longo prazo sobre a evoluçãotecnológica prevista (para a empresa objectivando o mercado), como por exemploA



o Radar Tecnológico na NSN, o qual constitui outra das ferramentas estratégicas para apredição tecnológica. O novo radar tecnológico da NSN abrange as tecnologias estraté-gicas na qual a NSN deve desenvolver competências, no curto, médio e longo prazo.

O principal objectivo do Roadmap Tecnológico é transformar tecnologias em produtosinovadores e cobrir todo o espectro de I&D, alinhado com a estratégia da empresa.

A abordagem seguida no Roadmap Tecnológico é:

• Identificação e avaliação de tecnologias e tendências;

• Selecção de acções prioritárias;

• Focalizar áreas potenciais para a inovação;

• Elaboração de actividades e milestones;

• Base para abordagens à estandardização e aos IPR (Intelectual Property Rights).

136PARTE 3


O Roadmap Tecnológico é, na realidade, uma ferramenta de gestão importante paraorientar decisões de gestão de tecnologia:

• Priorização do investimento em projectos de inovação, cooperações com entida-des de I&D, acompanhamento de standards ou mesmo nos custos do processo de

patenteamento;• Selecção de áreas de análise pela organização CTO;

• Enfoque das competências técnicas da empresa.

V I S Ã O T E C N O L Ó G I C A

3 . 2

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A Importância do Roadmap Tecnológico



Como resultado, o Roadmap Tecnológico apresenta-se como um mapa onde as tecnolo-gias nucleares são identificadas pelo cruzamento das tecnologias com maior necessidadede acção e com menor maturidade.

O mapeamento das patentes em sectores tecnológicos de acordo com o mesmo mapado Roadmap Tecnológico permite verificar as fragilidades do portefólio e as áreas ondeé necessário investir maior esforço inventivo.


3 . 2 . 5

P R O S P E C T I V A / P R E

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Necessidade de Acçãoe Oportunidade para a Implementação



Outra actividade também importante no contexto da gestão do Roadmap Tecnológicoé a sua revisão regular (por exemplo, anual), onde as tecnologias nucleares do períodoanterior deixaram de o ser por terem sido já incorporadas nos processos de gestão deproduto ou por reestruturação organizativa da empresa, e outras serão identificadascomo novas para o período de vigência do Roadmap.

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P R O S P E C T I V A / P R E

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Revisão do Roadmap Tecnológicodo Ano Anterior

RE


3 . 2

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projecto Ecocity é uma oportunidade identificada pelo processo de GeraçãoDinâmica de Ideias do Sistema de Gestão de IDI do Grupo SAG. Identificam-se

três fases neste processo: Identificação de Novas Perspectivas, Criação de Propostas deValor, Selecção de Oportunidades.

As novas perspectivas identificadas, e que deram origem à proposta de valor do Ecocity,foram as seguintes:

C tê i h b ê i d ó i d bilid d tã d f t

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P R O S P E C T I V A / P R E• Competências-chave – abrangência do negócio da mobilidade, gestão de frotascustomizada, operações logísticas;

• Ortodoxias – Premium is the right way to be automotive; Estamos no negócio damobilidade para pessoas maiores de 18 com carta de condução;

• Costumer insights – «Eu quero que o meu consumo contribua para um melhorambiente…»; «Eu quero escolher entre poucas soluções…»; «I care. I don’t care.»

• Descontinuidades – de poluição gratuita para poluição paga, de carros nas grandesmetrópoles para limitação do tráfego automóvel, de classe média-baixa na cidade

para classe média-alta no campo, de posse generalizada para posse selectiva eusufruto.

Na fase Criação de Propostas de Valor, e através das ferramentas que a compõem (osInnovation e Venture Labs), foi criado um conceito que passava por desenvolver umsistema inovador de mobilidade urbana individual com uma forte componente ambien-tal, composto por pequenos veículos movidos a energias alternativas, disponíveis parauso público em vários pontos da cidade (EcoParques), num conceito de self-service e pay-per-use.

Após selecção desta proposta de valor na última fase do processo de Geração Dinâmicade Ideias, o Grupo procurou explorar o potencial de negócio deste conceito. Foramelaborados estudos avançados de mobilidade urbana para estimativa da procura edesenvolvimento de algoritmos matemáticos para o modelo de optimização logísticae de reposição. Esta análise foi realizada com base em estudos desenvolvidos durantedois anos, envolvendo várias empresas especialistas no sector dos transportes: TIS,Instituto de Ciência Aplicada e Tecnologia, Faculdade de Ciências da Universidade deLisboa, Link/Tecmic.

Para testar a sua operacionalidade, a integração dos vários sistemas necessários e ainteracção com potenciais clientes, o Grupo SAG desenvolveu um projecto-piloto quefuncionou em ambiente fechado no parque logístico da SIVA. Neste projecto-pilotoforam realizadas 1239 viagens.


O princípio de utilização do sistema é muito simples: o cliente terá simplesmente que sedeslocar ao EcoParque mais próximo e proceder aos passos que seguem abaixo...

O custo da viagem será posteriormente debitado na conta bancária do cliente ou nosaldo do seu cartão pré-pago.

R E V I S Ã O T E C N O L Ó G I C A

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3.2FOCO PROCESSOSPLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

GESTÃO DAS IDEIAS3.2.6No caminho para a melhoria do desempenho inovador, a actividade de gestão das ideias visa seleccionaras ideias que permitirão solucionar problemas existentes e investir em projectos de inovação, sejam deproduto, processo, comercial ou organizacional, que tragam retorno à organização. No âmbito destaactividade, importa observar, sem descurar a importância atribuída à qualidade do processo de decisão,o ciclo que inclui a geração, recolha, avaliação, selecção, partilha e valorização das ideias, que surgemna organização ou em resultado da sua ligação ao exterior.

produção de ideias inovadoras faz parte do código genético da Ambidata®.Aquando da implementação da Norma Portuguesa 4457:2007, verificámos que

o que fazia parte da nossa forma natural de ser estava perfeitamente enquadrado noponto «4.3.2 – Gestão das ideias e avaliação de oportunidades», o que nos levou areforçar a desmistificação daquilo que para a Ambidata® já era certo mas carecia de

sistematização

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sistematização.Sendo a empresa dedicada a um ramo de negócio de nicho, a área laboratorial, e sendoconstituída por uma pequena equipa muito diversificada, quer em termos de formaçãoquer ao nível da experiência pessoal, desde sempre tivemos uma postura de total aber-tura seguindo um modelo LREIM: Listen (ouvir), Reflect (reflectir), Evaluate (avaliar),Implement (implementar) e Measure (medir), esquematizado na figura 7.

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Figura 7 - Modelo LREIM para a Gestão de Ideias


• Ouvimos a equipa, os clientes e parceiros;

• Reflectimos sobre as suas sugestões, necessidades e requisitos, produzindo ideias;

• Avaliamos as ideias e o seu potencial de inovação para a resolução de problemas;



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G E S T Ã O D A S I D E I A S



promove sessões de brainstorming trimestrais fomentadas pela Administração ou, maisfrequentemente, reuniões de coordenação semanais.

As sessões de brainstorming são de extrema importância, pois envolvem toda a empresa,em equipas multidisciplinares, por áreas (organização, marketing, processos, produtos, ser-viços), provocando dinâmica organizacional, minimizando assim a resistência à mudança.

Na sequência destas ideias têm surgido novas ou significativamente melhoradas solu-

ções para a empresa (novo produto, processo, método organizacional ou de marketing),de que é exemplo o caso prático adiante descrito - o «Mobile Mapping».

Para 2010, a Ambisig definiu um conjunto de iniciativas cujo objectivo é alargar o debatede ideias e de interacção, passando de equipas multidisciplinares internas para equi-pas multidisciplinares com entidades externas, nomeadamente clientes e entidades doSistema Científico e Tecnológico (SCT), com as quais já detém alguns protocolos decolaboração.

3 .

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Nesse sentido, consideramos que as actividades de co-criação onde se constituem equipasmistas de elementos da Ambisig com elementos dos clientes – ou potenciais clientes – ouequipas formadas por elementos da Ambisig e elementos de outras empresas ou entidadesdo SCT permitem desenvolver outras ofertas, que resultam da integração de diferentesperspectivas ou que levam ao surgimento de novos produtos por integração/articulação

de produtos pré-existentes, cuja existência conjunta potencia o mercado de ambos.

Assim sendo, torna-se importante para a Ambisig alargar o seu espaço físico – afigu-rando-se o investimento na construção do novo edifício da sede, no decurso de 2010,como um importante marco na sua história -, bem como as infra-estruturas tecnológicas,inclusive um laboratório de electrónica, para poder vir a desenvolver de forma continu-ada e pró-activa os processos criativos em co-criação.



3 .

Estratégias abertas de inovaçãoGerir a aprendizagem económica numa sociedade em rede

João Caraça et al. (2009) avançaram recentemente com um modelo de inovação«multicanal» que enfatiza as noções de abertura, de interacção criativa, de sis-tema e de pluralidade de factores relevantes no processo de inovação (uma visãonetwork-centric). Na evolução da divisão de trabalho entre os grandes modos degovernação da actividade económica, a clássica antinomia Hierarquia/Mercado

de Oliver Williamson (1975), as formas intermédias e relacionais foram ganhandoo seu espaço até se tornarem o esquema organizacional mais estimado (Thorelli,1986). Poder-se-á dizer que aqui a «rede» emerge como a principal modalidadede governança para implementar soluções económicas eficientes. Esta visão estáem linha com as leituras sugeridas pelos grandes teóricos da sociedade da infor-mação e da economia do conhecimento (e.g. Castells, 1996).

Estas várias gerações de modelos podem ser vistas como marcos de um caminhointelectual que tendencialmente tem vindo a relativizar o papel simples (linear)das acções inovadoras (por exemplo, o acto individual/empresarial isolado deinvenção) e a dar mais destaque ao papel complexo (não-linear) das interacçõesentre contributos inovadores e à articulação de contributos diversos, internos eexternos à organização (por exemplo, combinação de activos distintivos, orques-tração de parcerias). Ao nível dos actores (sejam estes gestores de inovaçãoou empresas inovadoras), a maior interdependência das suas acções diminui ograu de autonomia das suas decisões, sendo que a capacidade de influenciar asacções de outros actores passa a ser importante numa teia cada vez maior de cru-zamentos de processos de aprendizagem. A noção de coordenação dinâmica coma envolvente ganha peso, portanto, quando pensamos nos desafios actuais da

gestão de inovação. Esta sensibilidade tem-se exprimido em proposições diver-sas, desde a ideia de «Inovação Aberta» (Chesbrough, 2003) à «Democratizaçãoda Inovação» (Von Hippel, 2005), passando pelo «Crowdsourcing» (Howe, 2006)ou pela «Co-criação» de soluções inovadoras (Prahalad e Ramaswamy, 2000).


Texto da caixa da responsabilidade de Sandro Mendonça (ISCTE) e Vitor Corado Simões (ISEG).



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3

Após uma selecção inicial por parte da equipa, todas as ideias recebidas são avaliadaspelo director da área a que se destinam. Se a mesma ideia for destinada a várias áreas,será avaliada pelos respectivos directores. Estas decisões serão independentes. Para aatribuição do Prémio Final é a Comissão Executiva do Grupo Brisa a realizar a avaliação.

Com o objectivo de reconhecer as melhores ideias foi criado um sistema de incentivosque atribui um prémio monetário no valor bruto de 150 euros para cada ideia aprovada.No final de cada edição do Programa, a melhor ideia é premiada com um automóvel«Smart».

Após três edições do Programa, o «Projecto Colombo» afirmou-se na Brisa como umimportante catalisador para o envolvimento de todos os colaboradores na busca damelhoria contínua e da inovação, promovendo a participação na vida da empresa e asua capacidade de inovação. É o Programa de Ideias de e para todos os colaboradoresda Brisa.

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3 . 2

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processo de gestão de ideias identifica e descreve a metodologia para a capta-ção, análise, avaliação e pré-selecção de ideias, com vista a identificar as que se

podem constituir como oportunidade de inovação, e aplica-se a todas as ideias geridaspelo Grupo Martifer.

A promoção da criatividade e de uma cultura de lançamento de ideias no seio do GrupoMartifer baseia-se no estabelecimento de um plano anual de actividades para fomentara criatividade, que estabelece as estratégias e acções previstas para promover a criativi-dade na organização com vista à melhoria do desempenho em IDI.

Independentemente das estratégias e acções desenvolvidas, os seguintes processos eactividades constituem sempre fontes de captação de ideias:

• acções da concorrência;

• propostas de melhoria;

• avaliação da satisfação e requisitos de clientes;

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3

• reuniões, encontros de quadros e/ou debates internos;

• revisões do sistema;

• inquéritos;

• parcerias;

• outros.

De modo a poder efectuar-se convenientemente a captura, análise, avaliação e pré-selec-ção de ideias, foi desenvolvida e implementada uma plataforma de software, intitulada«N IDEIAS», que constitui o instrumento de suporte e gestão das ideias (ver figura 8).

As ideias são submetidas por cada colaboradorutilizando um formulário específico e são clas-sificadas de acordo com vários parâmetros (porexemplo, o tipo de ideia – se é de produto,de processo, organizacional ou de marketing – e a área de negócio a que se destina). Aclassificação atribuída faz com que a ideia sejaautomaticamente reencaminhada para um ava-liador específico.

A avaliação das ideias é efectuada tendo em contaos seguintes critérios: originalidade, carácter ino-vador, aplicabilidade/viabilidade, risco associado.

Consoante o resultado obtido na avaliação, aideia será arquivada ou pré-seleccionada. Estasúltimas constituem potenciais oportunidades deinovação e são estudadas de modo a avaliar a suapossibilidade de implementação.

Figura 8 - Printscreen da segunda página da plataforma N IDEIAS e opções disponíveis

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s duas principais fontes de alimentação do Sistema de Gestão de IDI do GrupoSAG são as ideias que são criadas espontaneamente por toda a organização, atra-

vés do projecto «Todos Dão Ideias» (TDI), e as prioridades estabelecidas pelo Conselhode Administração ou pelas áreas de negócio do Grupo, originadas através de um pro-cesso estruturado de reflexão, a geração dinâmica de ideias.

1. Geração Dinâmica de Ideias

A geração dinâmica de ideias é uma metodologia específica criada pelo Grupo que permiteidentificar novas oportunidades de negócio e que passa por três passos fundamentais: oprocesso Identificação de Novas Perspectivas; o processo Criação de Propostas de Valore o processo Selecção de Oportunidades.

Identificação de Novas Perspectivas

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O processo inicia-se com uma pesquisa feita através de entrevistas a clientes, forne-cedores e alguns «líderes de opinião» relevantes, com o objectivo de obter as suasperspectivas sobre o Grupo e a evolução do mercado.De seguida realizam-se workshops com elementos de diversas áreas da organização,

dependendo do objectivo em análise. Nestes workshops pretende-se desenvolver as fer-ramentas que nos permitem identificar as novas perspectivas, e que são as seguintes:

• Competências-chave – um conjunto de qualificações, processos, tecnologias,valores e activos, que combinados geram benefícios a clientes e que podem seralavancados;

• Ortodoxias – são regras não escritas que estão na base do nosso sucesso ou umprocedimento-padrão pelo qual nos seguimos;

• Descontinuidades – que vão influenciar o mercado e que correspondem a uma

alteração estrutural brusca do que se considera ser convencional e expectável nomundo e na sociedade em que nos inserimos;

• Customer insights – necessidades não verbalizadas ou não percebidas pelos consu-midores, potencialmente geradoras de novas oportunidades de negócio.

O resultado dos workshops é sintetizado e validado através de novos contactos comclientes, fornecedores e outros «líderes de opinião» de referência no mercado.


Criação de Propostas de Valor

O passo seguinte consiste na criação de propostas de valor.

Com a síntese das novas perspectivas como input , são formadas equipas multidisciplina-

res que integram os Innovation Labs – workshops de geração de ideias (brainstorming) através da utilização aleatória de duas ou mais novas perspectivas.

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Após os Innovation Labs, o Venture Lab permite detalhar as propostas de valor a apre-sentar no passo seguinte, a Selecção de Oportunidades.

Selecção de Oportunidades

Os inputs deste processo são as propostas de valor. É nomeada pela Comissão Executivado Conselho de Administração (CECA) uma equipa que classifica as propostas segundocritérios previamente definidos.

As propostas de valor são pontuadas de 1 a 3 de acordo com os seguintes critérios eponderadores:

Critério Ponderador

Potencial de negócio 3

Escalabilidade de investimento 1

Alavancagem de competências 1

De acordo com o resultado das médias ponderadas dos critérios, são seleccionadasas propostas que atingem um valor igual ou superior a 2,45. Sobre estas é realizada

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uma nova selecção, tendo em conta as dimensões do enquadramento estratégico doGrupo, devendo as ideias seleccionadas estar ligadas, no mínimo, a duas das dimensõesestratégicas.

As propostas de valor apuradas nos filtros anteriores passam por uma fase de planifica-

ção onde são detalhadas com maior profundidade, de forma a serem apresentadas emi-Board (constituído pelo Conselho de Administração e membros convidados de outrasempresas do Grupo ou externas) para respectiva validação e decisão final.

2. Geração espontânea de ideias

Projecto «Todos Dão Ideias»

O projecto «Todos Dão Ideias» (TDI) surgiu da necessidadede criar um processo sistematizado de melhoria contínuae de captação e geração espontânea de ideias. O projectoassenta num esquema muito simples de envio, recepção,




q p , pç ,análise, avaliação e implementação das ideias, procurandomotivar os colaboradores a participarem com o envio desugestões de melhoria de processos, de redução de custos,de aumento de produtividade, de melhoria dos níveis deserviço, etc.

O projecto conta com três canais de envio de ideias:

• E-mail para a caixa de e-mail do projecto;

• Formulário electrónico disponível na intranet (este for-mulário carrega os dados directamente na aplicação degestão do projecto);

• Formulário em papel e respectiva caixa de sugestões,existentes em todos os painéis informativos das váriasempresas do Grupo.

Para a gestão deste projecto foi criada internamente umaaplicação que permite gerir, acompanhar e monitorizar asideias.

Este é um projecto dos «colaboradores para os colaborado-res» e este espírito só pode ser conseguido com total aberturada equipa que o gere. A comunicação do projecto aos cola-boradores desenvolve-se através de dois grandes canais: a

newsletter mensal que apresenta os indicadores actualiza-dos (ideias recebidas e implementadas por empresa), assim

como artigos relacionados com inovação e melhoria con-tínua; e a página do projecto na intranet do Grupo, ondeos colaboradores podem encontrar os indicadores sempreactualizados e toda a informação relacionada com o TDI.

Este projecto tem sido um sucesso, tendo sido já recebidas191 ideias desde 2008.

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FOCO PROCESSOSPLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.23.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUALA gestão da propriedade intelectual enquadra as actividades que em conjunto garantem apropriadaprotecção dos resultados, com destaque para os que decorrem dos projectos de inovação e que per-mitem a maximização da valorização dos resultados tendo em conta a defesa da posição competitivada empresa. Diferentes modalidades de propriedade intelectual devem ser consideradas, como aspatentes, os modelos de utilidade, os desenhos industriais, as marcas e outros sinais distintivos, os

direitos de autor, entre outras, em função do tipo de inovação gerada e do objecto de protecção.

investigação e desenvolvimento (I&D) na indústria farmacêutica caracteriza-sepelos elevados custos, pela longa duração dos projectos e por um elevado risco de

insucesso. Estima-se que o investimento ronde valores na ordem dos oitocentos milhõesde dólares e que o ciclo de I&D se estenda por um período entre 10 e 14 anos, sendoque em média apenas 1 em cada 6000 compostos atinge a desejada meta de chegar ao

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que, em média, apenas 1 em cada 6000 compostos atinge a desejada meta de chegar aomercado como medicamento.

Num contexto como este, a decisão pelo investimento em I&D apenas pode ser tomadatendo como premissa o direito de exploração exclusiva conferido pelo direito de patente,que permita almejar, através da exploração directa e do licenciamento a terceiros, a retri-buição pelo investimento efectuado e pelos riscos assumidos.

A patente é tradicionalmente concebida como uma concessão, por parte do Estado aotitular da patente, de um direito de exploração exclusiva em contrapartida da dispo-nibilização ao público da informação e reivindicações que caracterizam a invenção. Éconsabido que a patente confere ao seu titular o direito de impedir que terceiros, semo seu consentimento, fabriquem, ofereçam, armazenem, comercializem, utilizem ouimportem o objecto da patente.

Porém, nem toda a inovação, por mais meritória que seja, é considerada merecedora deprotecção por patente. Para que uma invenção possa ser objecto de patente deverá sernova (não estar compreendida no estado da técnica), implicar actividade inventiva (não

resultar, para um perito, de uma forma evidente do estado da técnica) e ser susceptívelde aplicação industrial.

BIAL teve consciência da importância do direito de patente bem cedo, sendo que nocaso do seu primeiro produto de investigação, o acetato de eslicarbazepina, o pedido depatente inicial – aquele que protege o composto per se – data, em Portugal, de 1995,tendo em 1996 sido depositados um pedido de patente europeia, um pedido internacional(com posterior extensão a vários países) e diversos pedidos nacionais directos, assim segarantindo um direito exclusivo nos 30 principais mercados farmacêuticos internacionais.

A estratégia de propriedade industrial de Bial não se esgotou, todavia, nesse pedidode patente inicial. Se, por um lado, é fundamental assegurar um direito de exploraçãoexclusiva, é também muito importante, por outro lado, assegurar que se dispõe dessaexclusividade pelo maior tempo possível.

Daí que uma estratégia de propriedade industrial na área farmacêutica deva, sempreque possível, considerar o denominado certificado complementar de protecção. Trata-se

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de uma especificidade da área do medicamento e prende-se fundamentalmente com oreconhecimento de que a I&D na área farmacêutica é longa, onerosa e arriscada.

A estratégia de propriedade industrial passa necessariamente por acompanhar de pertotoda a actividade de I&D, procurando, sempre que possível, ou seja, sempre que preen-

chidos os três requisitos de patenteabilidade supra mencionados, incrementar o âmbitode protecção por patente.

Ainda com relevo ao nível da gestão estratégica da propriedade industrial encontra-se avigilância da actividade de terceiros na mesma área científica, química ou terapêutica, nosentido de detectar, e sempre que possível evitar, eventuais barreiras à entrada por partedos concorrentes. Tal obriga a pesquisas periódicas e sistemáticas de patentes e pedidosde patente, pesquisas essas que, num caso de uma gestão internacional da propriedadeindustrial, deverão abranger, pelo menos, os principais mercados-alvo do produto.

Independentemente de estarmos perante um sistema de first to file, comum à maioria dospaíses, ou de first to invent , típico do sistema norte-americano, é de crucial importânciaa escolha do momento do depósito de cada pedido de patente Por um lado um pedido



3 . 2 . 7

G E S T Ã O D A Pa escolha do momento do depósito de cada pedido de patente. Por um lado, um pedido

de patente num estádio avançado do processo de I&D pode deparar-se com patentesou pedidos de patente de terceiros e que podem constituir um obstáculo, de dimensãovariável, à desejada exploração comercial do produto. Por outro lado, um pedido depatente submetido numa fase precoce de um projecto coloca uma maior pressão emtermos do horizonte temporal para o desenvolvimento do produto e torna a informaçãoacessível ao público quando o projecto pode ainda estar a dar os seus primeiros passos,

uma vez que a publicação do pedido ocorrerá sempre depois de decorridos 18 mesessobre a data do pedido inicial.

A opção pelas diferentes vias de protecção – via Nacional, via Europeia (Convençãosobre a Patente Europeia) ou via Tratado de Cooperação em Matéria de Patentes (PCT)– será também um elemento a considerar aquando da definição de uma estratégia depropriedade industrial. Uma vez depositado o pedido de patente inicial, terá o titular àsua disposição um prazo de 12 meses para avançar com pedidos de patente nos merca-dos que identificar como mais relevantes.

No caso de BIAL, e gerindo neste momento cerca de 50 famílias de patentes, cada umadelas já abrangendo, ou a abranger, mais de 30 países, não se pode falar de uma estra-tégia, mas da combinação de várias estratégias, ponderadas, em cada momento, emfunção do projecto em curso e da invenção que se visa proteger.


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s direitos de propriedade intelectual (DPI ou IPR) são um negócio, desde olicenciamento de soluções da empresa a outras empresas ou o uso de soluções

protegidas de outras através de acordos cruzados até ao posicionamento da empresa nomercado com um carácter inovador (valor de marketing corporativo). O portefólio depatentes é um activo da empresa que necessita de uma gestão dedicada.

É importante, para tal, segmentar o portefólio existente de patentes de acordo com asnecessidades da empresa e os avanços no desenvolvimento tecnológico.

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G E S T Ã O D A

As invenções que posteriormente poderão ser patenteadas não nascem de um grupoexclusivo de colaboradores dedicados a esta actividade, logo é necessário mobilizar todaa organização para a actividade de geração de invenções começando por definir umaestratégia:

• Garantir e prolongar o sucesso dos nossos produtos através da propriedade inte-lectual;

• Ocupar campos tecnológicos estratégicos com patentes e assim aumentar quota demercado;

• Ter em consideração a protecção da propriedade intelectual da concorrência, antesde tomar decisões sobre os nossos produtos;

• Criar oportunidades de negócio através de um marketing agressivo do nosso por-tefólio de patentes.

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É igualmente importante definir objectivos mensuráveis. O valor das invenções para oportefólio de patentes não corresponde ao valor do conhecimento gerado (valor inven-tivo), mas sim ao valor que estas poderão ter na sua comercialização no contexto doportefólio. Logo, todas as invenções deverão ser avaliadas de acordo com critérios quepermitam identificar a potencialidade de negócio.

As três vertentes que deverão ser consideradas são a quantidade (número), a qualidade(as invenções deverão ser avaliadas numa escala e nem todas serão patenteadas) e oposicionamento tecnológico (mais uma vez de acordo com o Roadmap Tecnológico)

A propriedade intelectual na NSN é garantida através de vários instrumentos: patentes,acordos de confidencialidade, publicações ou segredos industriais.

Através da InnovationWeb, os inventores têm ao seu dispor um «Guia do IPR» que osorienta nas diferentes fases do processo de gestão dos direitos de propriedade intelectual.



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G E S T Ã O D A

Antes da elaboração de um relatório de invenção, o inventor deve verificar na ferramentaInnovationWeb se a sua ideia cumpre os requisitos para se tornar uma invenção.

Após a elaboração de um relatório de invenção, este segue o processo de submissão eavaliação nacional.


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As ideias aprovadas para pedido de patente seguem o processo de patenteamento

internacional.

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Workshops de Direitos de Propriedade Intelectual

A NSN realiza workshops de DPI em Lisboa (considerada uma boa prática ao nível daNSN global), com os objectivos de divulgar invenções e estimular a criação de ideiasinovadoras dentro de cada departamento, assim como treinar os colaboradores.

IPR Workshop Planning - Logistics

• Schedule with two experts from IPR department(eg. one patent attorney and one patent counsel) • Agree on Experts Presentation – in principle an IPR training workshop

• Announcements

• Format (eg. 2005/2006 announcement: “AnnouncementIPR.doc” - translated from Portuguese)

• Periodicity• Agenda

• Workshop format



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G E S T Ã O D A


• Wellcome / workshop objectives• «Experts Presentation»• Hands-on Brainstorming Sessions

• Scheduling• Resources

• Conference rooms

• Coffee-breaks• Material needed (video projector, etc.)

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gestão de direitos de propriedade intelectual é uma preocupação da gestão da PTInovação. Durante o projecto e sempre que o investigador/engenheiro considerar

que existe matéria susceptível de registo de direito de propriedade industrial, este deveredigir uma proposta de pedido de patente, contactar o seu Director e os serviços desuporte ao registo de marcas e patentes, para avaliação da invenção em causa.

Os serviços de suporte ao registo de marcas e patentes têm um bom nível de conheci-mento sobre a legislação sobre propriedade intelectual, bem como conhecimento sobrea execução de registos de propriedade intelectual, o que permite desde logo um bomacompanhamento do processo, efectuando a primeira avaliação sobre o potencial deregisto da invenção ou marca. Quando se decide avançar, o processo é transferido parao Agente de Propriedade Industrial da PT.

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Neste contexto, a PT Inovação tem já concedidas nacionalmente as seguintes patentes:

• Sistema Conversão Multiprograma de Televisão Digital em Televisão Analógica;

• Método para localizar pessoas ou objectos usando uma rede sem fios;

• Dispositivo digital que emprega um método para indexar, pesquisar e resumir con-teúdos multimédia;

• Dispositivo de discovery de elevado desempenho para transmissão de conteúdos;

• Sistema Multicâmara de Codificação, Transmissão e Gravação (com a Universidadede Aveiro);

• Dispositivo digital que emprega método para a recomendação de conteúdos multi-média com base em redes sociais;

E tem ainda pendente, a nível internacional, a seguinte:

• A method of adapting video images to small screen sizes, in particular to small screen

sizes of portable handheld terminals (em parceria com IRT, JRS e Eurescom).

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TEandM coloca à disposição de todo o tecido industrial aplicações de mate-riais avançados por filmes espessos (projecção térmica) e filmes finos (PVD). Um

dos nossos principais valores é o desenvolvimento de soluções para as empresas nossasclientes com recurso aos novos materiais e tecnologias de revestimento e, a breve prazo,a conformação avançada de materiais.

No sentido de potenciar esta capacidade, a TEandM privilegia o estabelecimento deacordos e parcerias com instituições cujo conhecimento se integra na ciência dos mate-riais, particularmente o CTCV (Centro Tecnológico da Cerâmica e do Vidro), o InstitutoPedro Nunes, o Departamento de Engenharia Mecânica da Faculdade de Ciências eTecnologia da Universidade de Coimbra, o Departamento de Engenharia Mecânica daFaculdade de Engenharia da Universidade do Porto e o Departamento de Materiais daUniversidade de Aveiro. De uma forma geral são protocolizados projectos de desenvol-vimento de âmbito nacional ou europeu, com o recurso a financiamento do ProgramaQuadro e o estabelecimento de contratos que claramente regem os objectivos, trabalhoa executar e tempo de execução, assim como contratualizam as disposições relativas àdetenção da propriedade intelectual.

Por outro lado grande parte dos projectos de desenvolvimento de produto é desen-

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3 . 2 . 7

G E S T Ã O DPor outro lado, grande parte dos projectos de desenvolvimento de produto é desen-

volvida intramuros, com 100% de financiamento pela empresa, e a participação dasentidades do sistema científico a registar-se ao nível da caracterização de matérias--primas e produto, uma vez que é necessário recorrer à utilização de equipamentossofisticados e dispendiosos como sejam microscópios electrónicos, nanoidentadores,etc. Nestas situações, a TEandM é detentora de toda a propriedade intelectual.




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SPRC Gerir Programa IDI

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Um ciclo completo de IDI envolve uma componente de I&D e outra de Inovação,podendo ser encarado como dois projectos específicos, eventualmente desfasados notempo, como um ciclo «combinado» de dois projectos, ou ainda agregar as tarefas deI&D e Inovação e geri-las como um único projecto. A evolução natural de um projectode I&D deverá ser sempre a valorização económica da solução através do projecto de

Inovação, obviamente condicionado pelos resultados do primeiro.Um projecto considerado válido para entrar no Programa de Projectos de IDI deverá sergerido de acordo com certas actividades macro, tendo em conta as especificidades daopção em que se insere:




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SPRC Gerir Programa IDI

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O , G E S T Ã O E P O

Esta gestão é feita com base num quadro estratégico assumido para a IDI na empresa,em áreas de conhecimento-chave para a concretização dessa estratégia e em trajec-

tórias de desenvolvimento tecnológico conexas com um encadeamento e interligaçãointencional dos vários projectos de I&D, valorizador dos seus resultados. Projectos essessurgidos de interacções múltiplas com stakeholders da envolvente relevante para a IDIe de iniciativas promotoras da criatividade interna dos colaboradores da empresa. Estagestão e estas trajectórias de desenvolvimento têm sempre subjacente a valorizaçãoeconómica das soluções desenvolvidas, seja no mercado tecnológico seja no mercado

final, acolhendo a empresa a instalação das versões demonstradoras ou piloto, até à suacompleta implementação operacional ou à sua comercialização, promovendo, duranteesse tempo, a sua disseminação e valorização.

O SGIDI da ANA: Valorização de Resultados 3 . 2

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D E P R O J E C T O S D E I D I



PARTE 3BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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E-OCVMEuropean Operational Concept Validation Methodology

The E-OCVM emerged over more than 10 years from experiences in many Euro-pean co-operative ATM (Air Traffic Management) R&D activities, involving R&Dinstitutes, ANSPs and Industry mostly in the framework of EC and EUROCONTROLfunded projects. It aims to provide a common approach to all projects contribu-

ting to the validation of operational concepts from early issues identification tofull pre-operational validation, the stages prior to industrialisation and operationalintroduction.

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The Concept Lifecycle Model



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Projectos de Optimização de Processos e Produtos

desenvolvimento de um novo produto é compreendido na SIND como um Projecto:processo não repetitivo que se destina a atingir um objectivo claro e definido,

considerando parâmetros predefinidos de tempo, custo, qualidade e recursos, com umacoordenação única por um gestor de projecto.

O ciclo de vida do projecto inclui milestones em que os resultados intermédios atingidossão verificados e avaliados relativamente à qualidade e integridade, com base nos objec-tivos identificados e validados. Com base nos resultados desta avaliação, são tomadasdecisões no que respeita ao avanço (ou não) do projecto.

No sentido de maximizar os resultados obtidos, a EuroResinas desenvolveu e aplica umaferramenta de gestão de «Projectos de Optimização de Processos & Produtos» (POP),que apoia o desenvolvimento com clarificação dos objectivos, grupo de trabalho, dataspara conclusão de etapas e recursos necessários, suportando a gestão desde a definição

do projecto até ao seu termo, incluindo a avaliação da sua eficácia.

Uma vez decidido o arranque do projecto e o respectivo gestor de projecto, são realiza-das as seguintes etapas: planeamento geral; definição de indicadores de performance;

t li ã / i ã d i t i d à d d fi i ã d á i

OEURORESINAS



164PARTE 3


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P L A N E A M E N T


actualização/criação dos registos associados à mudança; e definição de recursos necessários.

Após a aprovação para a execução do projecto, a equipa de trabalho, sob a coordena-ção do gestor de projecto, procede à realização de um estudo mais pormenorizado doprojecto a implementar, segundo as seguintes etapas: planeamento detalhado; definiçãodos aspectos ambientais e de segurança; definição da propriedade intelectual; e reava-

liação do retorno do investimento.

Toda a informação reunida durante o desenvolvimento do projecto fica documentada na fer-ramenta: actividades de verificação; alterações ao projecto; implementação de compras…

Após a implementação do projecto, o gestor de projecto faz a análise dos objectivos alcança-dos face aos objectivos pretendidos: indicadores de performance; verificação da definição dapropriedade intelectual do projecto; verificação da actualização/criação dos registos associa-dos à mudança; verificação dos recursos necessários; e avaliação do projecto.

Na reunião de gestão, a direcção promove e avalia o grau de cumprimento dos objecti-vos do projecto, decidindo sobre o seu fecho ou pela abertura de um novo, se consideraroportuno.

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ntes de dar início à descrição das metodologias da PT Inovação sobre gestão,planeamento e coordenação do portefólio de projectos de IDI, importa esclarecer

alguma terminologia própria da organização.

Uma «Acção PTIN» caracteriza, no âmbito da gestão, tudo o que é feito na PT Inovação.Existem três grupos principais de Acções PTIN: Actividades PTIN, Projectos PTIN e Ser-viços PTIN. Os projectos de IDI estão incluídos nos Projectos PTIN.

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O , G E S T Ã O E P

Figura 10 - Ilustração das actividades de gestão de projectos

A Gestão de Projectos na PT Inovação, conforme a figura 10, segue um guia de boaspráticas de gestão de projectos, que inclui as etapas que a seguir se descrevem.

Para cada projecto, e após aprovação da respectiva proposta de projecto, é elaboradoum Plano de Projecto, que é efectuado numa aplicação dedicada e desenvolvida inter-namente (SISPLAN), onde são registados e controlados os planos de todas as acções.

O Plano de Acção integra obrigatoriamente:

• Designação, responsável, datas de início e fim;

• Caracterização de clientes, partes interessadas ou mercado potencial, quando

aplicável;• Metodologia de avaliação de satisfação de clientes e partes interessadas;

• Enquadramento e objectivos gerais;

• Objectivos de IDI, tendo em conta as definições da NP 4456:2007;

• Descrição do «estado da arte», caracterizando as limitações do estado actual;

• Identificação dos avanços que o projecto visa obter, quantificando se possível;

• Perspectivação dos benefícios/principais resultados esperados;• Referência a se serão tidos em conta resultados de projectos anteriores;

• Macro-requisitos funcionais e de desempenho, descritos de forma genérica, se jáhouver alguma noção sobre os mesmos;

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166PARTE 3


houver alguma noção sobre os mesmos;

• Meios e actividades de disseminação dos resultados;

• Necessidades eventuais de protecção e exploração dos resultados;

• Necessidades de formação, identificando o tipo de formação e a quem se deve destinar;

• Garantia da qualidade — devem ser referidas quais as actividades de verificação/validação dos trabalhos que se vão realizar e de que forma (desejavelmente, porquem) se vão realizar;

• Requisitos legais ou outras restrições;

• Prevenção de risco (identificação de riscos e formas de os minorar/evitar) — estaanálise deve identificar riscos principais, quantificá-los em gravidade (exemplo:escala simples «alto/médio/baixo») e em probabilidade (exemplo: «alta/média/baixa»). Caso aplicável, deve ser também feita uma identificação de acções paraos minimizar/eliminar, pelo menos nos casos em que a gravidade seja alta ou agravidade seja média e a probabilidade média ou alta;

• Tarefas (principais) — devem estar identificadas as principais tarefas, bem como osparticipantes em cada uma e o registo das suas dependências, quando existam;

• Realizações (e eventualmente marcos principais) — consubstanciam os objectivos;

• Indicadores (se os processos operacionalizados o exigirem);

• Mecanismos e periodicidade do acompanhamento, controlo e monitorização

específicos;

• Recursos humanos (equipa, tarefas, alocação homens/mês) — devem ter-se emconta os requisitos necessários estabelecidos para cada papel e as competências docolaborador.

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O , G E S T Ã O E P

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Pode ainda contemplar:

• Documentos associados — tipicamente, um projecto integra vários tipos dedocumentos de planeamento, complementares ao planeamento macro descritono SISPLAN. São disso exemplos o Plano de Testes, o Plano de Integração ou o

Plano de Gestão de Configurações. Estes documentos de planeamento devem estaracessíveis aos elementos da equipa; a sua inclusão no SISPLAN como documentosassociados é uma forma possível de partilha dos mesmos;

• Rubricas de exploração, se aplicáveis;

• Proveitos;

• Intervenções (iniciativas da actuação, como sejam acções correctivas).

No caso de ser necessária a subcontratação de produtos ou de tarefas dos projectos, aPT Inovação define requisitos para a tarefa/produto subcontratado, podendo dar lugarà existência de um contrato escrito com o fornecedor, e verifica a conformidade dosresultados/produto recebido relativamente aos requisitos estabelecidos.

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3 . 2 . 8

P L A N E A M E N T

O , G E S T Ã O E PDurante a execução dos projectos, o Responsável de Acção elabora relatórios de acom-

panhamento, que incluem informação sobre o grau de realização da Acção, o dispêndiode recursos por Acção e os proveitos por Acção.

Nos casos em que o controlo efectuado indicie que o dispêndio de recursos seja exces-sivo ou o grau de realização da Acção pretendido não tenha sido atingido, o relatóriodeve integrar obrigatoriamente uma identificação de causas e acções a implementarpara corrigir a situação, respectivos responsáveis e prazos.

Devem ainda ser obrigatoriamente comentados os campos: «Gestão de Riscos», fazendouma revisão à situação inicial; e «Controlo da Qualidade», comentando os resultados dasactividades de verificação/validação.

A avaliação da satisfação do cliente (interno e externo) é feita com base no envio deinquéritos de satisfação ou através do contacto com o cliente de qualquer outra forma.

Por último, se na sequência de alterações significativas dos requisitos, expectativasou compromissos assumidos com o cliente, o Responsável da Acção considerar que oplano em curso já não reflecte as expectativas iniciais, este será revisto, tendo em contatodos os aspectos abrangidos pelo plano, tais como objectivos, estado da arte, riscos,tarefas e recursos.

A criação de valor constitui um dosprincipais objectivos que norteiam o desenvolvimento

sustentado das actividades de IDI.

Para tal, a orientação para resultados impõe às organizações a introdução de práticas que permitamnão só reconhecer e distinguir as diferentes inovações geradas – inovação de produto (bem ou serviço),inovação de processo, inovação de marketing e inovação organizacional –, mas também avaliar e, sempreque possível, medir o seu retorno e o seu impacto. Uma das questões mais relevantes na avaliação dosresultados de inovação respeita à sua contribuição para o desempenho global da organização, que pode



168

p p p g g q pexpressar-se de diferentes modos, destacando-se o seu impacto no volume de negócios ou a sua influênciana redução de custos operacionais, decorrentes, por exemplo, de inovações de processo.

Com o objectivo de possibilitar uma avaliação plurianual da capacidade de renovação da gama de produtosou serviços das organizações, a percentagem das vendas de novos produtos e da prestação de novos ser-

viços constitui uma das métricas mais correntemente utilizadas e que, em Portugal, tem vindo também aser aplicada sobretudo pelas empresas que adoptam o sistema de «Innovation Scoring» como âncora paraa gestão da inovação.

Outros resultados das actividades de inovação podem estar associados à introdução de um novoproduto ou serviço no mercado como, por exemplo, as marcas, os direitos de autor, as patentes ououtras formas de protecção que possibilitam um «monopólio temporário», uma maior rapidez naarena concorrencial ou ainda a diferenciação associada a um modelo de negócio distintivo.

Por outro lado, à medida que as estratégias de inovação se abrem a outros actores e as

actividades colaborativas espelham uma interdependência crescente, a avaliação deresultados de inovação abrange ainda a análise das vantagens competitivas para

a organização numa «realidade aumentada». A contribuição das actividadesde inovação para o reforço da quota de mercado, para a expansão

para novos mercados, para a geração de externalidades oupara a sustentabilidade futura constituem aspectos a

ter em conta.

3 3FOCO RESULTADOS

AVALIAÇÃO E MELHORIA



Exemplos de InovaçãoInovação de Produto/ServiçoAmbisig • Bial • Efacec Sist. de Electrónica • Martifer • TEandM

Inovação de ProcessoCooprofar • Opway • TMG

Inovação de MarketingImperial • Renova

Inovação OrganizacionalEfacec Sist. de Electrónica

3.3.2

3.3.3

3.3.4

3.3.5

Análise de ImpactoBrisa • Exatronic

3.3.6

Métricas e Indicadores de Inovação3.3.7

Práticas de Avaliação de ResultadosMota-Engil • TMG

3.3.1

169

FOCO RESULTADOSAVALIAÇÃO E MELHORIA

PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

3.33.3.1

O desenvolvimento de actividades de IDI conduz a diferentes tipos de efeitos e de resultados na orga-nização e na sua confrontação com o exterior. A capacidade da organização de tirar partido do seuesforço de inovação e dos resultados atingidos assume particular importância para garantir retorno doinvestimento realizado e da prioridade estratégica atribuída, sendo expectável a existência de práticasque permitam avaliar, de modo regular, as actividades de IDI, destacando-se a intensidade e a rele-

vância das interacções (networking) estabelecidas nas interfaces, e as inovações geradas.

Mota-Engil Engenharia desenvolveu uma metodologia de avaliação de resultadossuportada por várias ferramentas que lhe permite medir regularmente a capaci-

dade de resposta do SGIDI e a qualidade dos seus outputs.

«Innovation Scoring» no InnovCenterO Innovation Scoring é um dos módulos do InnovCenter, a plataforma informática desuporte à Inovação da Mota-Engil Engenharia. Toda a informação de scoring e de esta-tística está disponível a toda a empresa, sendo possível de modo online a qualquer

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170PARTE 3


tística está disponível a toda a empresa, sendo possível de modo online a qualquerdepartamento ou pessoa medir o impacto que está a ter na geração de valor para aorganização.

Auditorias

Todos os anos são realizadas auditorias internas e uma externa com o objectivo deverificar a conformidade do SGIDI com as disposições planeadas, com os requisitos daNP 4457:2007 e com os requisitos do próprio SGIDI estabelecido pela organização.

Executive ReportsPretende-se que através do «Executive Report» relatar de uma forma concisa o ponto desituação do Sistema de Gestão de IDI (SGIDI). Este relatório é produzido mensalmentee disponibilizado aos membros (gestão de topo) da Comissão da Inovação.

Comissão da InovaçãoCom periodicidade mensal, procura-se nesta reunião debater com a Administração asiniciativas em curso relacionadas com o SGIDI, reavaliando regularmente o roadmap deIDI à luz dos resultados obtidos.

Programa de GestãoSão reportados trimestralmente à Administração os resultados da avaliação das metasdos indicadores definidos para cada objectivo no período em análise.

Relatórios de Desempenho e de revisão do processoPretende este relatório avaliar os resultados do processo de inovação, incluindo os resul-tados da gestão de interfaces e da produção do conhecimento, da gestão das ideias, doestudo e avaliação das oportunidades e dos projectos em curso e concluídos. Realizadoem dois momentos ao longo do ano, o Relatório de Desempenho é complementado numdos momentos pelo Relatório de Revisão do Sistema, no qual a gestão de topo se pronun-cia sobre as oportunidades de melhoria e orientações a implementar no ano seguinte.

avaliação do Sistema de Gestão de IDI é feita de acordo com:

• Resultados gerais obtidos pelos projectos de IDI executados – métricas definidascomo indicadores, cujos targets são definidos no estabelecimento do plano de ino-vação anual (exemplos de indicadores usados são o KPI (key performance indicator )

de andamento dos projectos, bem como indicadores de vigilância tecnológica e suaconversão em projectos de IDI);

• Auditorias e seus resultados, cuja análise permite a retirada de conclusões sobre aeficácia do sistema e definir, de acordo com o princípio PDCA, acções de melhoria.

A dinâmica da avaliação de resultados e programação de acções de melhoria confere àsmétricas e aos indicadores usados no sistema um carácter evolutivo, permitindo umaconstante adaptação às necessidades de controlo e monitorização impostas pelo con-ceito de melhoria contínua. Assim sendo, os indicadores e as métricas usadas para avaliar

o SGIDI são adaptadas e ajustadas, com as revisões do sistema, de forma a poder pro-duzir a informação considerada mais importante para garantir a melhoria contínua dosistema e dos seus resultados.

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3.3EXEMPLOS DE INOVAÇÃOA Inovação corresponde à aplicação de uma nova ou significativamente melhorada solução paraa empresa – novo produto, processo, método organizacional ou de marketing – com o objectivode reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento.

Nesta perspectiva, e tendo como referência as orientações da OCDE e as Normas Portuguesas4456 e 4457, consideram-se quatro principais tipos de inovação: de produto, de processo, de

marketing e organizacional.



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INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO

3.33.3.2

Inovação de Produto (bens ou serviços) - Introdução no mercado de novos, ou significativamentemelhorados, produtos ou serviços.

solução «Mobile Mapping» é uma metodologia associada a uma plataforma inte-grada de inventário, monitorização e gestão da rede viária que tem em vista a

melhoria da qualidade de serviço, segurança da rodovia e a minimização do TCO ( Total

Cost of Ownership).

Os levantamentos cartográficos são realizados recorrendo a tecnologia de precisão quepermite obter erros de posicionamento inferiores a 2 cm e medições com precisõesinferiores a 1 mm. Em complemento, utilizamos videografia de alta resolução com capa-cidade de registo a qualquer velocidade legal de circulação.

No Mobile Mapping, a Ambisig dispõe de um serviço de monitorização de pavimentosque, através do GEOCAR, captura uma imagem linear por meio de uma câmara digital dealta resolução (0,5 mm por pixel) com iluminação laser (sistema LIDAR – Light Detection

and Ranging) que possibilita a caracterização das degradações e deformações dos pavi-mentos, além do cálculo do IRI (International Roughness Index).

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mentos, além do cálculo do IRI (International Roughness Index).

A caracterização destas anomalias (fendilhamento, deformações, defeitos, movimentode materiais e reparações) faz-se recorrendo à análise de imagens da superfície, reve-lando defeitos do pavimento.

Este sistema tem como principais vantagens:

• O elevado conhecimento acerca do património/cadastro, para ser tido em consi-deração em sede de revisão do Plano Director Municipal (PDM) e análise do seudesenvolvimento futuro;

• Possibilita a construção de um cadastro permanentemente actualizado das estra-das sob gestão;

• Permite incorporar informação desenhada sobre projectos, traçados, plantas, ima-gens e demais elementos no sistema de informação geográfica, de forma a procederao seu cruzamento com cartografia digital;

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• Permite uma melhoria da qualidade da sinalização horizontal e vertical para tornarmais segura a circulação rodoviária, o que leva à implementação de sistemas auto-máticos de aquisição de informação caracterizadora do seu estado de conservação;

• Assegura a actualização contínua do cadastro com recurso a novos levantamentos



174PARTE 3


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mas também por inserção e correcção directa sobre os dados geográficos, na sequên-cia de projectos em formato digital ou por plantas georreferenciadas e de acordo comum plano de permissões de alterações que garanta a fiabilidade do cadastro;

• Permite o conhecimento do estado de conservação dos pavimentos, geometria da via,dos parâmetros transversais e longitudinais, de modo a permitir planear a manuten-ção (preventiva e correctiva) e a identificação de riscos para a segurança e conforto.

A Ambisig tem uma larga experiência em prestação de serviços de mobile mapping. Entreos nossos clientes temos vários concessionários de auto-estradas e muitos municípios.

Gestão da Inovação

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pós vários anos de investigação e investimentos na ordem dos 300 milhões de euros,chegou ao mercado o primeiro fármaco de patente portuguesa. O antiepiléptico de

BIAL tem como princípio activo o acetato de eslicarbazepina e é um medicamento apro-vado em Abril de 2009 pela Comissão Europeia para o tratamento adjuvante de adultoscom crises epilépticas parciais, com ou sem generalização secundária.

A história deste antiepiléptico construiu-se ao longo de 15 anos. O início deste ambi-cioso projecto teve lugar em 1994 com a descoberta e síntese da entidade química,acetato de eslicarbazepina, a que se seguiu, em 1996, o registo da patente a nível inter-nacional. A realização de testes pré-clínicos e ensaios de toxicologia, com o objectivode determinar se o medicamento era seguro para poder ser testado em seres humanos,foi a etapa seguinte.

Estávamos no ano 2000 quando tiveram início os ensaios clínicos de fase I, realizadosem voluntários saudáveis com o objectivo de obter informação sobre a tolerabilidade dasubstância e respectiva farmacocinética, ou seja, o modo como actua no organismo.

Seguiram-se os ensaios de fase II, testes exploratórios de eficácia, feitos num númerolimitado de doentes – no caso do acetato de eslicarbazepina estes ensaios envolveram

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3 limitado de doentes no caso do acetato de eslicarbazepina, estes ensaios envolveram

perto de 150 doentes e 17 centros de investigação de nove países da Europa Central.Por fim, realizaram-se os ensaios de fase III, testes confirmatórios que visaram provara eficácia do novo produto, determinar a tolerabilidade e a segurança do fármaco por

comparação com um placebo e/ou um comparador activo (medicamento já existenteno mercado). Estes são testes decisivos para a aprovação do medicamento pelas auto-ridades sob o ponto de vista regulamentar. Neste âmbito, o antiepiléptico de BIAL foitestado em 23 países, envolvendo mais de 1000 doentes.

Não tendo capacidade para realizar todas as fases do longo percurso de inovação donovo fármaco, BIAL centralizou as etapas cruciais e sigilosas e estabeleceu acordos econtratos de cooperação com diversas instituições – algumas nacionais, mas maiorita-riamente internacionais – que colaboraram ao longo dos diferentes estádios do processode desenvolvimento deste fármaco.

Perspectivando o lançamento do seu antiepiléptico à escala mundial, BIAL optou porestabelecer acordos de licenciamento com dois parceiros internacionais largamenteconhecedores dos mercados onde actuam e com forte know-how na área do sistemanervoso central. Assim, para o mercado dos EUA e do Canadá, no final de 2007, Bialanunciou o estabelecimento de um acordo de licenciamento exclusivo com a empresaSepracor. Em Fevereiro de 2009 foi realizada uma parceria com a multinacional japonesaEisai para a comercialização do acetato de eslicarbazepina em 36 países da Europa.O acordo com a Eisai exclui alguns países, como é o caso de Portugal, onde BIAL vai

comercializar este medicamento em exclusivo.Após aprovação da comercialização pela Comissão Europeia, em Abril de 2009, deu-seinício ao processo administrativo e regulamentar relativo à solicitação do preço e o res-pectivo pedido de comparticipação junto dos diferentes Estados, etapa fundamental paraviabilizar a comercialização do novo medicamento. Actualmente, o primeiro fármaco de

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patente nacional está disponível em Portugal, na Alemanha, Áustria, Dinamarca, ReinoUnido, Noruega, Suécia e Islândia. Paralelamente, mantém-se em curso o procedimento

de definição de preço e de comparticipação junto das autoridades de Saúde dos paísesonde o fármaco não está ainda comercializado.

De realçar que mesmo depois da aprovação e da comercialização deste fármaco, ahistória do processo de inovação do acetato de eslicarbazepina continua. As empre-sas farmacêuticas são obrigadas a manter estudos de farmacovigilância – chamadosensaios de fase IV – que envolvem a monitorização permanente do medicamento,nomeadamente dos casos reportados de efeitos adversos. Simultaneamente, decorremtambém estudos avaliativos de eventuais potencialidades do acetato de eslicarbazepinanoutras indicações terapêuticas. Desta forma, a entrada no mercado do antiepiléptico

de BIAL assinala a viragem de uma página na história do processo de inovação destemedicamento. Mantêm-se ainda várias páginas em aberto, nomeadamente o sucesso eafirmação no mercado do acetato de eslicarbazepina e a forma como irá marcar a vidados doentes epilépticos.

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projecto de investigação e desenvolvimento de um protótipo para recuperação daenergia das ondas teve início em 2004, como consequência da decisão estratégica

de tornar o Grupo Martifer num dos players a nível mundial a deter competências e aoferecer soluções na área da energia das ondas. Neste sentido, foi criada uma equipamultidisciplinar que, com o avançar do projecto, foi crescendo em número e em com-petências.

No início do projecto foi efectuada uma pesquisa extensiva ao estado da arte da energiadas ondas, tendo sido estudados modelos e teorias existentes e avaliadas as vantagense desvantagens que apresentavam. As ideias que se apresentaram como mais promis-soras foram objecto de estudos mais detalhados (melhoramentos da forma/dimensõese determinação de algumas grandezas técnicas), de modo a avaliar a viabilidade e opotencial de cada uma, o que veio a permitir criar as grandes linhas orientadoras para odesenvolvimento de um novo conceito. Foram estabelecidos protocolos de colaboraçãocom vários parceiros nacionais e estrangeiros com elevadas competências em áreas como

as de simulação/modelação hidrodinâmica e foram realizados ensaios/testes em modelosfísicos à escala 1:40 num canal de ondas construído nas instalações da Martifer. Simulta-neamente foi efectuada uma exaustiva caracterização da costa de Portugal (morfologia,batimetria, ondulação, pontos de interligação à rede eléctrica, outros) de modo a poderdeterminar a melhor localização para colocar o sistema de conversão de energia dasondas a desenvolver.

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Dos resultados obtidos da modelação matemática e dos testes realizados em canal deondas, foi possível tomar uma decisão quanto à geometria a adoptar. Durante o ano de2006 foram iniciados os trabalhos de definição dos equipamentos de conversão, geração

e rectificação da energia e, à semelhança do que já havia acontecido, foram estabelecidosprotocolos de colaboração, desta vez em áreas de hidráulica e eléctrica. Tudo isto culmi-nou, no final de 2007, na realização de novos ensaios/testes às escalas 1:45 e 1:25 aodispositivo entretanto seleccionado, que serviram para confirmar a viabilidade funcionaldo modelo, validar as grandezas físicas envolvidas e recolher dados do Power Take-off .

Após os testes às escalas 1:45 e 1:25, foi necessário efectuar todo o projecto que per-mitisse a construção de um protótipo à escala 1:1, para testes em alto mar. Deste modo,foram efectuados todos os projectos – estrutural, hidráulico, mecânico e eléctrico –,

assim como o estudo de viabilidade económico-financeira do projecto. Devido às con-dições extremas que o protótipo encontraria quando colocado no ambiente onde iriaoperar, foi necessário identificar todos os detalhes e potenciais problemas que poderiamocorrer, tais como os da corrosão dos materiais de construção e de equipamentos, dosistema de ancoragem e de transmissão de energia.

Este projecto permitiu, até à data, registar quatro patentes de outros tantos modelosdesenvolvidos e ainda ser o projecto vencedor, na área das Energias Renováveis, da1.ª edição do Concurso Nacional de Inovação BES. Adicionalmente, trouxe uma visi-bilidade traduzida em artigos de jornais, revistas, rádios e televisão, em convites para

participar em congressos e para efectuar palestras em escolas e universidades, e foiainda objecto de várias visitas de estudo.



INOVAÇÃO DE PROCESSO3.3.3Inovação de Processo - Implementação de novos, ou significativamente melhorados, processos de logís-tica e distribuição.

área das Tecnologias de Informação foi desde sempre entendida como uma áreaestratégica dentro das organizações, pelo que uma grande parte dos projectos que

deram sustentação à certificação do Sistema, de acordo com a NP 4457:2007, consistiu,e ainda consiste, em inovações ou melhorias significativas ao nível da comunicação eintegração de dados ao longo do circuito do medicamento: Indústria Farmacêutica /Fornecedores > Distribuidores (Cooprofar, Mercafar, MedLog) > Farmácias / Pontos deVenda, e ainda no desenvolvimento de novos serviços apoiados na utilização de tecno-logias inovadoras associadas à radiofrequência e à voz.

Uma vez que a logística farmacêutica constitui a actividade central das empresas, umaoutra parte significativa dos projectos de IDI que têm sido implementados diz respeitoa novos processos de logística interna e externa, sempre focalizados no aumento daprodutividade, no aumento do rigor na execução das tarefas e na diferenciação pelaqualidade do serviço prestado.

São apresentados de seguida dois casos de inovação na vertente de processo, ambosassociados ao circuito de distribuição do medicamento

FOCO RESULTADOSAVALIAÇÃO E MELHORIA3.3

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associados ao circuito de distribuição do medicamento.

O primeiro apresenta-se como uma aplicação inovadora que explora uma das inúmeraspotencialidades de uma tecnologia também ela inovadora – o RFID (Radio-Frequency

Identification). A utilização do RFID no processo de distribuição de medicamentos surgecomo uma ferramenta que permite evidenciar a conformidade das condições de trans-porte, podendo-se comparar a um certificado de qualidade das mesmas.

O segundo projecto constitui-se não apenas como uma inovação ao nível do processo,como também ao nível do serviço. Neste caso foi explorado o potencial de inovaçãodisponível na cadeia de distribuição na vertente da eficiência, procurando-se gerar tam-bém mais-valias potenciadoras da criação de relações comerciais com outros agentes dosector do medicamento.

Controlo da Cadeia de Frio do Medicamento - Solução RFID

Na constante busca de soluções tecnológicas que lhe permitam obter mais-valias efec-tivas no seu processo de negócio, o Grupo desenvolveu um projecto inovador que visacontrolar de forma eficiente a temperatura a que são sujeitos os medicamentos comrequisitos especiais de frio ao longo do seu percurso de distribuição. Com base emtecnologia RFID, o projecto garante o registo, o armazenamento e a análise das tem-peraturas suportadas pelos produtos no processo de distribuição, permitindo detectardesvios e intervir no sistema de forma atempada e precisa.

O processo tem início ainda dentro dos armazéns do Grupo, no momento da preparaçãodas encomendas com medicamentos de frio, sendo colocado um TAG RFID (identifica-dor) com capacidade de medição de temperatura dentro do mesmo contentor isotérmicoonde é colocado o produto. Este equipamento acompanha o medicamento ao longo detodo o percurso até ao cliente, efectuando medições de temperatura em intervalos regu-lares. Uma vez no cliente, e utilizando leitores RFID equipados com GPRS, os TAG são


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desactivados, sendo os valores de temperatura enviados em tempo real para uma basede dados central. Todo o processo decorre sem qualquer contacto físico com o produto,não violando de nenhuma forma os contentores de medicamentos entregues no cliente.Uma vez na base de dados central, os dados são imediatamente processados pelo sis-tema, criando um esquema de tabelas, gráficos e indicadores de controlo que permitemactuar sobre o processo em tempo útil. No caso de serem observados desvios de relevo,o sistema gera instantaneamente alertas para os centros de controlo da organização oumesmo para o destinatário. A informação obtida ao longo das várias etapas pode aindaser consultada em tempo real pelo cliente na sua zona reservada do portal na Internet,permitindo assim um acompanhamento detalhado das operações.

O circuito dos TAG não termina no cliente. Com uma vida útil de aproximadamente trêsanos, são devolvidos por estes através do circuito normal de logística inversa, sendo pos-teriormente incorporados num novo ciclo da cadeia de frio. A codificação destes TAG EPCGEN2 reflecte as normas standard GS1 aplicáveis à generalidade dos itens retornáveis.

Aspectos paralelos como tempos de viagem e horários de entrega também são registados,acabando por permitir enriquecer o sistema de informação da empresa por cruzamentodestes dados com aqueles obtidos pelos sistemas de distribuição convencionais.

Para este projecto, o Grupo contou com a Creative Systems como parceiro tecnológico,empresa portuguesa com representação ibérica e provas dadas na área de RFID emvários projectos de referência a nível mundial.

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Orientada para a criação de novas soluções, a MedLog procura ir mais além dos merosrequisitos legais em matéria de transporte de medicamentos de frio, formalizados atra-

vés das «Boas práticas de distribuição de medicamentos de uso humano e veterinário».O projecto integra-se assim numa política de excelência de serviço prestado ao cliente,garantindo a entrega dos medicamentos em condições de conformidade técnica compotencialidades de aplicação a todos os níveis da cadeia logística do medicamento.

Este projecto enquadra-se no Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimentoe Inovação, de acordo com a norma NP 4457:2007, que se encontra certificado nasempresas do Grupo desde Agosto de 2008. Tendo a sua origem temporal coincididocom o arranque da implementação do Sistema de Gestão de IDI, este projecto, funda-mentado numa actividade de Vigilância Tecnológica, veio não só enriquecer o próprio

sistema pelo seu cariz inovador muito marcado, como também beneficiar da estrutura-ção e formalização das actividades que lhe são inerentes. A implementação do Sistemade Gestão de IDI proporcionou assim a disciplina de acompanhamento das actividades,com a necessária criação de evidências formais, potenciando dessa forma a obtenção deresultados alinhados com os prazos e objectivos inicialmente definidos.

Diagrama do processo

182PARTE 3BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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Controlo da Cadeia de Abastecimento – Track & Trace

As empresas do Grupo estabeleceram uma parceria estratégica com a TMN para melho-d di ib i ã d di li A é d VPN

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Processo RFID

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rar o processo de distribuição de medicamentos aos seus clientes. Através de uma VPN(virtual private networking) estão ligados mais de 100 utilizadores internos a mais de3000 pontos de venda. Ao mesmo tempo, é desenvolvido um sistema que permite a

redução de custos e tarefas administrativas.

O sistema permite diminuir os custos de comunicação, reduzir todas as tarefas adminis-trativas, uma monitorização mais eficiente do sistema de entregas e aumentar os níveisde produtividade. Esta instalação veio permitir ainda dotar a área de distribuição commecanismos electrónicos onde se registam com exactidão as actividades de entrega nosclientes, devoluções e outros valores. Estes resultados corresponderam na íntegra aosobjectivos definidos para o projecto, que consistiam na rastreabilidade, controlo dasentregas, planeamento de serviços e aumento da responsabilização dos intervenientes,aspectos fulcrais no âmbito da logística do medicamento.

É assim possível que on-line e no exterior da empresa sejam registadas as entregas,volume a volume, cobranças e recolhas, à medida que existe evolução na rota. A comu-nicação do registo é efectuada imediatamente na base de dados através da Internet(GPRS, 3G e GPS).

No âmbito da optimização do processo logístico de distribuição de medicamentos foramdefinidos um conjunto de requisitos fundamentais para o sucesso do sistema: rapidez,simplicidade, autocontrolo, intuitividade e adaptabilidade a diferentes dispositivosmóveis (multiplataforma).

Serviço – Gestão da Cadeia de Abastecimento – Track & Trace

Disponibilização via portal com acesso reservado mediante login e password para:• Consulta do estado das encomendas;

• Consulta das confirmações de entrega por encomenda;


3 . 3 . 3 I


• Controlo da entrega ao detalhe do volume;

• Submissão do ficheiro XML com as encomendas, caso os webservices não estejamoperacionais (plano de contingência);

• Visualização no mapa Google dos pontos de entrega efectuados para um determi-nado período de tempo (ou outro critério);

• Mapas e relatórios diversos conforme os critérios seleccionados.

Da concretização deste projecto resultaram mais-valias para as empresas, não só ao nívelde ganhos de produtividade e reforço da rastreabilidade das operações desenvolvidas,como também o enriquecimento e a diferenciação das ofertas de prestação de serviços aentidades integrantes do circuito do medicamento. A sistematização e formalização dasactividades de Análise Externa e Vigilância Tecnológica representaram neste projectocontributos decisivos para a sua concretização, já que permitiram a detecção de umaoportunidade ao nível do mercado da distribuição farmacêutica, bem como a identifica-

ção das melhores soluções tecnológicas disponíveis para a sua viabilização.

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o Lanço do IC9 recentemente construído entre o Nó de Carregueiros e Tomar existeum muro de suporte em gabiões com 10 m de altura, ao km 0+588 e 0+654, que

em Fevereiro de 2009 registou grandes deformações, o que obrigou à remoção de partedo aterro suportado e ao adiamento da abertura ao trânsito da estrada. No pavimentoeram visíveis diversas fissuras longitudinais, paralelas ao alinhamento do muro referido.

De forma a investigar o fenómeno em causa e os agentes catalisadores do mesmo, a Opway,conjuntamente com uma empresa de projecto (CENOR), com a qual costuma estabelecerparcerias, planeou uma campanha de trabalhos de prospecção geotécnica e ensaios, aqual, associada às observações efectuadas no local e à análise dos vários elementos com-pilados, permitiu apurar a extensão e as origens prováveis dos acontecimentos.

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Utilização de aterros leves em Geo Leca® na reabilitação

de estruturas de suporte. Caso prático F O C O

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Aspecto da fissuração existente

Seguiu-se um processo de verificação analítica da estabilidade da estrutura de suporteconstruída (em conformidade com o projecto de execução existente) e a realização deuma análise qualitativa de risco, através do recurso a matrizes de impacto e a árvoresde decisão. Foram equacionadas diversas soluções possíveis, como a demolição totaldo muro e posterior reconstrução, a construção de uma cortina de microestacas ou aexecução de uma viga ancorada, etc… No final, optou-se por uma intervenção poucofrequente em Portugal e inovadora, embora com o mesmo grau de segurança, mas quepermitia a reabilitação e preservação da estrutura construída (em tempo recorde) e com

menos impactos quer ambientais quer sociais.A solução dimensionada e executada compreendeu a remoção parcial das terras presen-tes no tardoz do muro de suporte, a construção de um aterro zonado com Geo Leca® ea implementação de dispositivos de drenagem superficial e semi-profunda. De modo aacompanhar a estabilidade do muro, foram instalados diversos alvos topográficos que sãomonitorizados quinzenalmente, em média, desde a construção, em Outubro de 2009.

A Geo Leca® é um agregado leve de argila expansiva, de elevado ângulo de atrito interno,o que associado ao seu reduzido peso volúmico (cerca de 25% do peso volúmico deum solo) contribui para que os impulsos gerados no tardoz das estruturas sejam muitomenores, comportando-se estas de forma mais satisfatória. Por outro lado, sendo um

material drenante, evita a acumulação de água que se possa infiltrar e gerar impulsoshidrostáticos. No total, foram utilizados aproximadamente 1.700 m3 de Geo Leca®.

Convém referir que a ideia de aplicação de Geo Leca®, no caso vertente, resultou daparticipação dos técnicos da Opway em seminários e congressos onde as característi-cas e potencialidades dos agregados leves foram apresentadas. Posteriormente, e já naperspectiva de utilização dos mesmos, foram realizados contactos com a empresa quefabrica e comercializa a Geo Leca® em Portugal, a Saint-Gobain / Weber. Assim, da cola-

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Sondagens mecânicas de prospecção



fabrica e comercializa a Geo Leca em Portugal, a Saint Gobain / Weber. Assim, da colaboração entre a Opway, a Cenor e a Saint-Gobain / Weber nasceu o projecto e a obra dereabilitação do muro em análise.

A aplicação de aterros leves na reabilitação de estruturas de suporte já construídas ecom a dimensão das do caso vertente constituiu uma inovação na Opway. Devido aosucesso obtido com a solução, já foram equacionadas outras intervenções com recursoà Geo Leca®. É um material muito promissor e com grande potencial em geotecnia,existindo já em estudo soluções de aterro com Geo Leca® no atravessamento de soloscompressíveis.

Aspecto da escavação do aterroAterro leve com Geo Leca®


anotechnology – Instrument Panels with better processing stability. No âmbito doestudo explorativo da aplicabilidade da utilização de nanomateriais em plásticos, a

TMG Automotive identificou oportunidade de melhoria de desempenho nos processos dosseus clientes em termos de redução de sagging e controlo de tempo de ciclo recorrendoa estes materiais à escala nanométrica. O sagging é uma importante propriedade do pro-cesso de termoformação dos plásticos, que ocorre durante a fase de pré-aquecimento, eque mede a propriedade de um material «ceder» pela acção do calor. Se esta cedência fordemasiada, ocorre frequentemente rotura nas zonas mais estiradas do painel, bem comoum fenómeno conhecido por shear thinning que se manifesta pela redução de espessurade forma não uniforme ao longo da peça, originando defeitos que podem provocar umapeça não conforme.

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O desenvolvimento de um painel de instrumentos com incorporação de nanocompósitosfoi iniciado à escala industrial em finais de 2008 e contou, desde o início, com o envol-vimento do cliente directo da TMG (1st. Tier supplier ) e construtor final (neste caso a

Seat; no painel de instrumentos do modelo Seat Ibiza).Permitiu a redução do tempo de ciclo do cliente responsável pela termoformaçãoem 10 segundos, reduzindo as peças não-conforme por rebentamentos eencolhimentos no molde de injecção (pós-VTF) em 5%.

Foi dos primeiros projectos de inovação cujos resultados con-tribuíram para testar a aplicabilidade dos indicadores emétricas estabelecidos no âmbito da certificaçãoNP 4457:2007.

Figura 12 - Sagging com e sem nano


Figura 11 - Processo VTF - pré-aquecimento

3.3.4 INOVAÇÃO DE MARKETINGInovação de Marketing Implementação de novos métodos de marketing, envolvendo melhoriassignificativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e promoção.

o contexto actual, a inovação é o vector-chave da Imperial, tendo sempre como

objectivo último a manutenção da sustentabilidade económica e social da empresaa prazo.

A identificação e/ou antecipação das necessidades de clientes e consumidores e aactuação nas soluções de forma customizada e pró-activa é uma linha de orientaçãoconstante.

No momento actual, poder-se-á subdividir em quatro os pilares em que assentam asopções dos consumidores/clientes e que determinam o acto de compra, nomeada-mente: saúde, segurança alimentar, sabor/prazer e conveniência.

Foi neste âmbito que a Imperial apostou no lançamento de uma gama de tabletes dechocolate da marca Regina, indo de encontro às necessidades dos consumidores, ino-vando fundamentalmente segundo dois pilares da Inovação: marketing e produto.

No mercado concorrencial em que cada vez mais os consumidores procuram produtosadaptados à sua vivência diária, que no caso dos chocolates passa por produtos comembalagens convenientes, fáceis de usar e reutilizar, a Regina inova com uma solução


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mais prática de consumo, associando 18 quadrados de delicioso chocolate à funciona-lidade da unidose.

Adicionalmente, não deixou de parte a preocupação pela nutrição,sendo disso reflexo a inclusão na sua composição de chocolatescom sais minerais essenciais para a saúde, como o cálcio, o magné-sio e o fósforo, e ainda com antioxidantes naturais do cacau, bempatentes na referência Extra Noir 70%.

Tendo em atenção a cada vez maior preocupação do consumidordo impacto da nutrição na saúde, este conceito permite um maiorcontrolo da dose diária de chocolate a ingerir, incluída numa dieta

saudável e variada.O procedimento interno de desenvolvimento deste caso concreto deinovação iniciou-se com a fase de análise de mercado e consumidor,

tendo-se identificado claramente uma oportunidade de mercado (tableteem unidoses).

Seguiu-se a definição do produto e conceito, quefoi materializada num briefing fornecido àagência de comunicação responsável pelo

desenvolvimento do design da embalagem.Em simultâneo, realizaram-se testes de investiga-ção e desenvolvimento de produto que viabilizaram

o projecto, seguindo-se o ajuste das varáveis domarketing mix (produto, preço, promoção e distribui-

ção), tendo como objectivo último o lançamento doproduto no mercado com sucesso.


Papel higiénico à la carte ? Why not ?

esmo num ciclo económico onde o cinzento ameaça ser a cor dominante, a Renovacontinua a acreditar que, afinal, a vida tem muito mais graça quando é assumida…

a cores!

Com o objectivo de introduzir os seus produtos em novos grupos de consumidores,novos mercados geográficos e novos canais de vendas, a Renova tem vindo a mudar

significativamente a estética dos produtos e das embalagens, a descobrir novas técnicase meios de comunicação para os promover e a procurar novas formas de os distribuir.

A Renova vai mais longe na forma de comercializar os seus produtos Premium e convidaos consumidores a eleger as cores dos rolos de papel higiénico em cada embalagem.

A experiência tem-se repetido em diversos centros comerciais, com a instalação tempo-rária de uma boutique exclusiva da marca.

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A palete de cores Renova, recentemente ampliada com novas referências, é agora com-posta por Black, Red, Orange, Green, Blue, Fucsia e Yellow e está à disposição dos

clientes numa apetecível montra delicatessen onde cada um poderá escolher a combina-ção de cores que mais lhe agrada, personalizando um produto que, afinal, será seu.


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Projectar espaços exclusivos em centros comerciais de referência tem sido uma estraté-gia trabalhada pela marca Renova, em experiências bem-sucedidas em galerias como oEl Corte Inglés, Centro Comercial Colombo, Saldanha Residence, NorteShopping, Cas-caisShopping, conseguindo elevar o nível de serviço e a relação de intimidade que ousaestabelecer com cada um dos consumidores que prefere os seus produtos.

Esta experiência de oferta de papel higiénico à la carte é igualmente possível noutroscanais de vendas fora de Portugal e na loja on-line da Renova (shop.renovaonline.net),

com entregas para todo o planeta.Além da possibilidade de escolha das cores dos rolos de papel higiénico, todos os pro-dutos da gama Renova Black estão disponíveis nestas novas boutiques, incluindo asinovadoras embalagens Renova Crystal, rígidas e cristalinas.


3.3.5 INOVAÇÃO ORGANIZACIONALInovação Organizacional - Implementação de novos métodos organizacionais na prática do negócio,organização do trabalho e /ou relações externas.

programa «Efacec Employee Empowerment» (EEE) iniciou-se, em Junho de 2009,

na Unidade Aparelhagem de Média e Alta Tensão (AMT), sendo um projecto pio-neiro dentro de todo o Grupo Efacec.

Este programa arrancou com uma sessão de kickoff em que estiveram presentes várioscolaboradores, nomeadamente os Chefes de Equipa, os Engenheiros de Linha, Directo-res de Produção e a própria Direcção da AMT.

Foi explicado às equipas que o empowerment é um modelo organizacional, direccionadopara o desenvolvimento das competências das equipas de trabalho, através da delegaçãode autoridade e responsabilidade na gestão. Um motor de desenvolvimento da organi-

zação onde a motivação, a participação activa, a pró-actividade, a melhoria contínua e orelacionamento entre colaboradores é privilegiado e alvo de melhorias substanciais, emalinhamento com os objectivos estratégicos.

A cultura de empowerment pressupõe uma comunicação eficaz e eficiente, assim comoo desenvolvimento da capacidade de resolução de conflitos, razão pela qual a primeiraacção de formação foi subordinada ao tema «Comunicação e Gestão de Conflitos»,segundo a metodologia de formação-acção. Nesta sessão foram explorados temas como


OSISTEMAS DE ELECTRÓNICA



Empowerment é o processo pelo qual se atribui poder acrescido às pessoas no

processo de decisão, descentralizando poderes pela autonomização dos níveis

hierárquicos, e promovendo o envolvimento de todos os colaboradores nos

processos de decisão de uma empresa. Baseia-se na crença de que as potencia-

lidades dos colaboradores são, muitas vezes, subestimadas.

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a identificação de barreiras à comunicação, identificação e gestão de conflitos, preven-ção de dificuldades de transmissão de informação, comunicação assertiva, escuta atentado outro e do que pretende transmitir, esforço por ser-se compreensivo e tolerante.

Entre Agosto e Outubro de 2009 foram implementadas diferentes ferramentas e meto-dologias, destacando-se:

• Reuniões «TOP5» nas diversas linhas de produção: reuniões diárias que duram cercade 5 minutos, juntam todos os elementos de cada equipa, e têm como objectivos amobilização da equipa, a formalização dos problemas, a análise dos indicadores dedesempenho e a geração de ideias com vista à melhoria contínua;

• Quadro de Equipa: é um instrumento fundamental para a comunicação e contémelementos como Eventos, 5S, Comunicações, Qualidade, Produção, Atrasos, Plane-amento, TOP5, Melhoria Contínua, Presenças, Segurança, Satisfação dos Clientes,Missão, Visão, Organização e Emergências;

• SMC - Sistema de Melhoria Contínua: tem como objectivo captar as pequenasoportunidades de melhoria identificadas por todos os colaboradores da AMT, nodia-a-dia. Com apenas pouco mais de um mês de implementação contava-se já umtotal de 38 propostas de melhoria, demonstrando a receptividade ao sistema.

Em Outubro foi realizada a entrega dos diplomas aos formandos das sessões da forma-ção-acção em empowerment e dos workshops operacionais. A cerimónia teve a presençada chefia das operações e do director-geral da unidade. O programa teve resultados

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extremamente positivos, ao nível do Planeamento, da Produtividade e da Resposta àsUrgências. O maior benefício reside no despertar para a realidade do empowerment ,onde tudo fica por questionar e a excelência organizacional a um passo de distância.


Programa «Efacec Employee Empowerment» - Reunião «TOP5»



3.3.7 MÉTRICAS E INDICADORES DE INOVAÇÃO


inovação tem sido frequentemente vista como uma «caixa negra», da qual poucose sabe e ainda menos se «mede». Conhecem-se poucos exemplos de métricas uti-

lizadas regular e continuadamente num conjunto significativo de empresas que possam

fundamentar decisões e permitir comparações com concorrentes, sejam eles nacionaisou internacionais.

Existe hoje a convicção de que, tal como com os humanos se inventaram formas de«medição» que nos permitem comparar, avaliar desvios e despoletar medidas preven-tivas e/ou correctivas, também nas empresas se terá de avançar para a utilização demétricas que permitam sustentar e avaliar as actividades de investigação, desenvolvi-mento e inovação. Não se trata apenas de reunir ou mesmo tratar informação. De facto,parece evidente que o que importa hoje é identificar aspectos, factores, características

AIsabel CaetanoCOTEC




p q q p j p , ,da realidade empresarial que sejam particularmente importantes para a inovação comefeitos na sua sustentabilidade futura.

Já Kaplan e Norton (1992), quando propõem o Balanced Scorecard, um conjunto de métri-cas articuladas com vista a uma compreensão abrangente do desempenho empresarial,reconhecem que aos indicadores financeiros geralmente utilizados se deveriam adicionarum conjunto de outros critérios. Assim, à perspectiva financeira juntam-se outras três: ados processos internos, a da inovação e da aprendizagem e a do cliente. Esta abordagemé actualmente seguida por muitas empresas, entre as quais a Mota-Engil, que enquadranessas perspectivas as métricas e indicadores de inovação que utiliza.

Aliás, uma das quatro perspectivas propostas pelos autores referidos – a da inovação eda aprendizagem – demonstra bem como, há mais de uma década, se procura apreenderas ligações existentes entre a capacidade de inovar e de aprender e o seu valor.

Por outro lado, a própria OCDE reconhe no Manual de Oslo (2005) que existem diversosfactores que podem influenciam o desempenho inovador das organizações, por afecta-rem por exemplo a capacidade de assimilação de conhecimento ou de tecnologia, muitosdeles resultantes também da relação da organização com a envolvente, sendo dissoexemplo a acessibilidade a centros de investigação.

Assim, o objecto sobre o qual incidirá a nossa atenção – a inovação – exige a utilizaçãode diferentes dimensões de análise, destacando-se, por questões de simplificação, trêsdimensões principais: Condições, Processos e Resultados.

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Dimensão «Condições»Através desta dimensão, as organizações pretendem avaliar os elementos queviabilizam o desenvolvimento das actividades de inovação na organização, comespecial incidência em questões de natureza intangível e, portanto, difíceis de

medir. Reúnem-se nesta dimensão os indicadores designados como de input , dosquais são apresentados exemplos abaixo.

Cultura: % de tempo da gestão de topo dedicada à inovação; n.º de sessõespromovidas de estímulo à criatividade;

Investimento: investimento em I&D; investimento em IDI; % do investimento emI&D/VN; investimento em I&D/VAB; taxa de cumprimento do orçamento de IDI;

Capital Humano: % de colaboradores que têm a inovação como critério de ava-

liação de desempenho; % de colaboradores que frequentaram acções de formaçãoem temas de inovação; % das despesas de formação em IDI no Volume de Negócios(VN); % do tempo de colaboradores para actividades não planeadas; % de colabo-radores com actividades de I&D; % de colaboradores com formação superior;

Ideias: n.º de ideias por colaborador; % de colaboradores que apresentamideias; n.º de ideias aprovadas por ano; n.º de ideias apresentadas; n.º deideias implementadas; taxa de ideias aprovadas; taxa de ideias imple-

mentadas; taxa de sucesso na implementação de ideias; % de ideias




proveniente de fontes externas; tempo médio de avaliação de ideias;

Conhecimento: n.º de registos de conhecimento; n.º de acçõesde disseminação de conhecimento científico, tecnológico ou

de outras fontes de inovação; n.º de publicações assinadas edivulgadas na organização.

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Dimensão «Processos»No âmbito dos processos, as organizações procuram avaliar a eficácia dos proces-sos implementados e a sua contribuição para a manutenção de um desempenhoinovador. Enquadram-se nesta dimensão os indicadores incluídos, como exemplos,

na caixa seguinte. Todos eles procuram captar diferentes vertentes dos processosorganizacionais.

Aprendizagem: % de tempo dos colaboradores em actividades de experi-mentação de novas ideias (innovation labs, por exemplo); % de colaboradoresenvolvidos em projectos de mobilidade interdepartamental; n.º de equipas deprojectos de inovação interdepartamentais vs. monodepartamentais; % denão-conformidades e/ou reclamações associadas a actividades e resultados deinovação; n.º de workshops de divulgação de boas práticas;

Projectos de IDI: n.º de projectos de IDI; n.º de projectos de IDI executados no prazo;n.º de projectos de IDI executados sem desvios orçamentais; índice de inovação deprojectos; n.º de projectos em parceria; n.º de projectos com protocolos formalizados;

Interfaces/Ligação às envolventes: grau de eficácia da gestão de interfacesIDI; grau de esforço despendido na monitorização das envolventes; n.º de parcei-ros envolvidos em actividades de IDI; avaliação da contribuição das actividadesde vigilância tecnológica (escala de 1 a 5); % de colaboradores envolvidos emredes sociais nos temas da inovação.




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Dimensão «Resultados»Os indicadores que visam medir os resultados da inovação, genericamente divul-gados como de output , constituem esta perspectiva. Pretende-se medir de quemodo a organização consegue demonstrar, em confronto com a sociedade e o

mercado, o valor das actividades de inovação desenvolvidas. Exemplos de indica-dores utilizados no âmbito desta dimensão são apresentados de seguida.

Empresariais e de Mercado

• Volume de Negócios (VN) decorrente de actividades de Investigação, Desen-volvimento e Inovação (IDI) (por exemplo, peso do volume de vendas de novasreferências no volume anual de vendas);

• % de inovações geradas decorrentes de projectos de IDI da organização;

• ROI (Return on Innovation)

• cálculo do retorno do investimento das actividades de IDI num períodoplurianual;• cálculo da redução dos custos operacionais decorrentes, por exemplo,

da introdução de inovações de processo;

• Prazo médio de desenvolvimento e lançamento de novos produtos no mercado;

• Avaliação sobre a entrada em novos mercados (zonas geográficas ou segmen-tos de mercado);

• Evolução do peso de novos produtos e serviços no volume de negócios;

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• N.º de registos de patentes/marca/desenhos/modelos;

• N.º de projectos de inovação concluídos cujos resultados têm impacto no cliente;

• Grau de satisfação dos clientes;

• Grau de satisfação dos colaboradores;

Sociedade

• Contribuição da inovação para a imagem e o prestígio:• n.º de menções na comunicação social associadas às actividades de inovação;• prémios e distinções atribuídos;

• N.º total de comunicações (por exemplo as apresentações em conferências)focadas em inovação;

• N.º de artigos científicos publicados (nacionais e internacionais);

• N.º de acções de responsabilidade social e no âmbito do desenvolvimentosustentável focadas na óptica da inovação.

De um modo geral, as empresas pioneiras na certificação dos seus sistemas de gestãode inovação evidenciam a utilização de um conjunto de métricas que se agregam nasdimensões de análise acima referidas. Reflectem uma preocupação crescente com a uti-

lização deste tipo de indicadores decorrente na maior parte dos casos quer da crescentecomplexidade, pela natureza dos projectos, do seu âmbito e da sua ligação com outrosactores, quer ainda de uma maior competição por recursos, cada vez mais limitados,para as actividades de inovação, o que pressupõe um controlo e monitorização adequa-dos da sua correcta utilização. De entre as principais vantagens destacadas paraa introdução de métricas, salienta-se a sua utilidade para o

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acompanhamento das actividades desenvolvidas e para uma melhor avaliação do cum-primento de objectivos que lhes estão associados.

Na caixa seguinte são identificados os principais objectivos estratégicos visados com oestabelecimento e a utilização de métricas de inovação.

Objectivos associados à utilização de métricas de inovação

Foco estratégico: as métricas permitem influenciar o comportamento nosentido de uma maior partilha de valores, objectivos e linhas de acção da orga-nização;

Apoio à decisão: a existência de um índice de inovação, frequentemente refe-rido na literatura de inovação como scorecard ou scoreboard, que enquadreas métricas adoptadas na organização, constitui um instrumento de apoio àdecisão que, desse modo, surge fundamentada em indicadores passíveis de

demonstração;Comparabilidade: através das métricas de inovação, torna-se possível desen-volver exercícios de comparação diversos, por exemplo com outras empresas,do mesmo sector ou de outros, do mesmo país ou de outros, do mesmo grupoeconómico ou industrial;

Direccionamento de recursos: as métricas contribuem para a identificação dedisfunções, facilitando o melhor e mais rápido direccionamento de recursos;




A aplicação de métricas de inovação nas organizações pressupõe mudança,o que implica tempo e liderança estratégica. Frequentemente, ecomo o demonstram os casos da Renova e da Brisa, as métricas

utilizadas enquadram uma análise plurianual e uma atenção particularà densidade de conectividade no sistema de valor em que se integram (com especial

relevo para os clientes e parceiros de inovação).Porque pressupõe uma nova «fórmula» organizativa na empresa, a introdução de métri-cas de inovação tem vindo a ser progressivamente generalizada. Nem sempre tal ocorreuà luz de uma visão clara quanto à sua efectiva contribuição para o desempenho daempresa em geral e para a dinamização da inovação especificamente. Também existem

Suporte ao diagnóstico: o diagnóstico da inovação, como é o caso do sistemade «Innovation Scoring» que integra algumas das métricas mais vulgarmenteutilizadas, possibilita a análise do desempenho em diferentes parâmetros, a iden-tificação de problemas e a elaboração de propostas de acção;

Coesão: a partilha de informação, suportada por métricas e indicadores objec-tivos e simples, claramente apresentados a todos os colaboradores, potencia amotivação e uma maior coesão organizacional;

Difusão: a identificação de boas práticas e de exemplos de medição utilizados

na gestão de inovação permite apoiar acções de difusão focadas na inova-ção e contribuir para a reputação da organização.

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casos em que a procura de soluções simples e fáceis de disseminar na empresa, como éo caso da EuroResinas, se sobrepõe à adopção de métricas que possam exigir recursossignificativos para a sua compreensão, aplicação e manutenção.

Assim, um objectivo importante, ainda por atingir, será o desenvolvimento de umconjunto restrito de métricas que consiga mostrar o valor gerado pelodesempenho inovador da organização. Já não se trata apenas de incorporar

métricas de tipo financeiro ou operacional, como nas primeiras gera-ções de métricas em que se dava destaque à % do investimento em I&Dou ao n.º de investigadores dedicados a actividades de I&D, mas sobretudode conceber métricas que consigam transmitir uma imagem, em tempo real, doesforço de inovação, da sua tradução em resultados e na sua contribuição para asustentabilidade futura da organização. Nesta perspectiva, a convergência dasmétricas a aplicar com a estratégia da empresa e com a variabilidade dos tiposde inovação assume particular importância.

As questões críticas associadas ao desenvolvimento de um sistema de métri-cas passam, pois, por uma ligação estreita com a estratégia e o modelo de gestão de

inovação, por uma flexibilidade e simplicidade na adopção de métricas (em alguns casosrevela-se prudente uma revisão das métricas em estádios diferenciados da execução deum projecto, por exemplo), por uma atitude pragmática (evitando atingir muitos objec-tivos em simultâneo) mas que não se afaste das funções prioritárias definidas e aindapor uma visão abrangente da realidade (isto é, o sistema de métricas deve ser encaradocomo facilitador e não como «solução» para a generalidade das questões que surgem nagestão empresarial). Importa ainda aproveitar as informações disponibilizadas pela utili-zação de ferramentas de diagnóstico e de avaliação da inovação sendo disso exemplo o




zação de ferramentas de diagnóstico e de avaliação da inovação, sendo disso exemplo o

sistema de «Innovation Scoring», em que a medição se centra na avaliação de capacida-des e desempenhos empresariais relativamente a um conjunto de vectores consideradosfundamentais para o sucesso da organização.

Parece importante retomar, em jeito de conclusão, a questão de que dificilmente seconsegue gerir, ou mesmo decidir, sem medir. Na generalidade dos casos, conclui-se quea inovação é multidimensional e resulta de processos difíceis de medir como os processosde aprendizagem ou de desenvolvimento de competências. Com efeito, objectivar osubjectivo, como por exemplo a cultura empresarial, supõe a aplicação de uma meto-

dologia sincrética em que se equilibram e articulam indicadores mensuráveis comindicadores, isto é, hipóteses interpretativas, de natureza mais qualitativa. Várias contribui-ções têm surgido quer oriundas da investigação académica quer decorrentes da actividadedas organizações internacionais quer ainda resultantes da actividade de consultoria.

Assim, a par de processos mais ou menos elaborados de diagnóstico, auditoria e ava-liação da inovação, muitos deles implementados por entidades externas, mas com umforte envolvimento de equipas internas à empresa, assiste-se hoje a uma preocupaçãocrescente com a necessidade de encontrar ferramentas úteis e simples que possibilitema monitorização, no interior da empresa, de aspectos cruciais à sua sobrevivência, cresci-

mento, diferenciação ou sustentabilidade numa sociedade que se caracteriza por grandeincerteza e turbulência.

Caetano, Isabel (2009), Texto produzido no âmbito da investigação em curso no Programa de Doutoramento

da Universidade de Coimbra.

PARTILHA DAS

EXPERIÊNCIASDE IMPLEMEN



AÇÃO



O NOSSO SGIDI

Ambidata® desenvolve e fornece soluções digitais globais inovadoras e consultoriaa laboratórios de análises que possuem a capacidade de produzir um ambiente de

trabalho totalmente digital, sem qualquer registo em papel, incluindo LIMS e software de Gestão da Qualidade. Somos líderes em Portugal e estamos internacionalizados paradiversos países.

A nossa missão é criar um futuro no qual os laboratórios possuam equipamentos e software

totalmente integrados, capazes de optimizarem os recursos existentes e fornecerem amelhor qualidade de serviço. O nosso principal objectivo é o fornecimento de serviços esoluções de elevada qualidade, únicos e valiosos, ao melhor preço do mercado.

Aceitem o desafio da Inovação!

Quando a APCER nos apresentou a norma NP 4457:2007, a pergunta que de imediatonos assolou o espírito foi:

« - Porque Não…?! Faz todo o Sentido! É o caminho natural após a Certificação ISO 9001.»

A Norma tem tudo a ver com o que o que Somos… Inovadores; e ajuda-nos a gerir esistematizar esta nossa predisposição para a inovação. Porque não sabíamos ( sabemos!!)gerir a inovação...

Como obter mais-valia da nossa inovação?! Como transformar inovação em negócio?Estas foram as questões a que, de seguida, procurámos responder.

Que Vantagens?

Para a Ambidata, a implementação do seu Sistema de Gestão da Inovação (figura 1)

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204PARTE 4PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

traduziu-se em vantagens importantes:

• Ganhámos capacidade de gerir o conhecimento interno;• Aumentou a nossa percepção global do que é inovar;• Passámos a inovar em mais áreas (tínhamos sobretudo uma cultura de inovação

de produto): organizacional, marketing e processos;• Melhorou o nosso processo de Concepção e Desenvolvimento;• Maior sistematização das nossas Actividades de Inovação;

• Melhorou a nossa imagem para o exterior.

Figura 1 - Fases da implementaçãodo Sistema de Gestão de Investiga-ção, Desenvolvimento e Inovação

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Quais as Ferramentas de suporte?

Todas as actividades desenvolvidas na Ambidata são geridas de uma forma 100% digital,recorrendo a software adquirido ou desenvolvido internamente.

Assim, para a gestão do nosso processo de IDI desenvolvemos um conjunto de funciona-lidades na nossa ferramenta de Gestão da Qualidade, o B-Quality (figura 2):

• Indicadores da Gestão de IDI

• Gestão de Ideias e Projectos• Gestão do Conhecimento• Gestão Documental• Gestão de Interfaces.

Mas grandes soluções não têm de (nem devem!) ser soluções complexas. Por exemplo,

o nosso Quadro Branco de ideias consistiu na utilização de uma ferramenta do Office daMicrosoft: o Onenote.



PARTE 4PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)205

Figura 2 - Painel de indicadores de IDI, actualizados online

Para concluir, gostaríamos de transmitir uma mensagem final:

«Invistam no sucesso das vossas empresas. Inovação é Negócio!!!»

Ambisig, tendo a consciência da importância da inovação como factor de compe-titividade suportada por um quadro técnico jovem, motivado e permanentemente

envolvido em processos de formação e desenvolvimento tecnológico, possui processosde produção/desenvolvimento e gestão de projectos claros que representam as melho-res práticas desta actividade, permitindo uma oferta de produtos inovadora e forte cujacomercialização tem boas margens de lucro.

A recente certificação do seu Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento eInovação (SGIDI) pela NP 4457:2007 - Investigação, Desenvolvimento e Inovação daAmbisig veio reforçar o retorno e a incorporação de resultados de IDI na sua activi-dade corrente. Com efeito, a adopção destas políticas/metodologias de sistematizaçãoe potenciação das actividades de IDI na operação da empresa levou a que fossem adop-tados igualmente novos procedimentos, formas de estar, de actuar e de relacionamentocom o mercado (clientes e/ou outras empresas do sector), entre as quais se destaca aactividade de co-criação como particularmente promissora no processo inovativo.

Com a certificação pela NP 4457:2007 - Requisitos do Sistema de Gestão de IDI, Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação, a Ambisig preparou e adequou a sua estrutura eequipa para o cumprimento dos cinco compromissos que se seguem:

• Estimular e apoiar o aparecimento de novas ideias e o seu desenvolvimento deforma sistemática e sustentada, com vista ao reforço das vantagens competitivas edo posicionamento no mercado;

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206PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

• Promover a gestão das interfaces tecnológica, de mercado e organizacional doprocesso de inovação, de forma a assegurar a circulação e transferência de conhe-cimento entre a actividade inovadora da organização e o seu ambiente;

• Promover uma gestão por objectivos e monitorizar continuamente os indicadoresprocessuais, de forma a incrementar o desempenho da inovação dentro da orga-nização;

• Melhorar de forma contínua a eficácia das actividades de inovação, não só rea-gindo adequadamente às falhas mas também antecipando problemas potenciais;

• Assegurar uma elevada competência de todos os colaboradores tendo em vista garan-tir as competências necessárias para a investigação, desenvolvimento e inovação.

Como suporte ao Processo de IDI, a Ambisig definiu um processo que tem como fina-lidade promover a implementação de novas ou significantemente melhoradas soluçõespara a empresa (novo produto, processo, método organizacional ou de marketing)

com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho e oconhecimento.

As actividades que suportam este objectivo resumem-se a quatro grandes áreas, nome-adamente a Gestão de Ideias e Avaliação de Oportunidades, a Gestão da Inovação, aGestão de Conhecimento e a Gestão de Interfaces, constituindo a primeira a principalprocedência para a definição dos indicadores de desempenho do Processo de IDI.




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s actividades de IDI na ANA vêm-se desenvolvendo através de uma pequena uni-dade organizacional dedicada à IDI e com a participação a tempo parcial de vários

profissionais da empresa nos diferentes processos do SGIDI, permitindo o aproveitamentoe desenvolvimento do seu talento na procura de novos paradigmas de conhecimento eatendendo aos requisitos dos vários stakeholders.

A ANA, já certificada em Qualidade, Ambiente, Saúde, Higiene e Segurança no Traba-lho e em Responsabilidade Social, decidiu, no início de 2009, implementar e certificartambém o seu SGIDI, conforme aos requisitos da NP 4457:2007. Pretendeu–se, então,estimular a inovação de uma forma sistemática, eficiente e eficaz e contribuir para oreforço das vantagens competitivas da empresa numa economia globalizada e assenteno conhecimento. E conseguiu-o integrando-se no grupo de empresas portuguesas quereconheceram que, através da certificação do seu SGIDI, seria possível:

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F d fi id t ê d tã d IDI i t d t i t t if

• assegurar o cumprimento da política de IDI da empresa;• rever e melhorar o Sistema de Gestão de IDI;

• optimizar os processos de gestão de IDI;

• potenciar o acesso futuro a benefícios fiscais e de financiamento.



208PARTE 4


Foram definidos três processos de gestão de IDI, integrados entre si e com o restante sis-tema de gestão da empresa: Gerir ideias de IDI; Gerir interfaces de IDI e Gerir programae projectos de IDI.

O grau de esforço despendido na monitorização da envolvente de IDI, no quadro globalda gestão das interfaces de IDI, tem sido de 60%, sendo o Programa de IDI compostopor cerca de 63% de projectos com origem nas interacções com essa envolvente – osrestantes têm origens internas (32%) e nas Ideias de IDI (5%). Com um padrão equili-brado de interacções entre a sua macro e microenvolvente, destacam-se sobretudo asinteracções com as interfaces Científica e Tecnológica (70%) e organizacional (22%).

Para breve está previsto um novo processo do SGIDI, destinado a avaliar as capacidadesde inovação da empresa, assente no modelo do «Innovation Scoring», uma boa forma deobter informação para melhorar o próprio sistema e de avaliar os seus resultados com aparticipação de todos os colaboradores.

A ANA está assim mais bem apetrechada para gerir e lidar com o conhecimento e pro-mover a eficiência das suas actividades, reconhecendo que os aeroportos desempenhamum papel vital na grande transformação por que está a passar a aviação na UE, tentandoultrapassar desafios como a eliminação de custos de operação e a redução do impacte

ambiental, mantendo-se sustentável.

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O SGIDI da ANA




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uando iniciámos a implementação deste sistema, foi nosso objectivo potenciar ainovação, gerindo-a eficazmente, sem todavia diminuir ou cercear o potencial ino-

vador individual ou colectivo dos intervenientes no processo. Foi nosso entendimentoque a gestão do conhecimento, se realizada de forma planeada, sistemática e abran-gente (estrutura organizativa, planificação das actividades, responsabilidades, práticas,procedimentos, processos e recursos necessários para assegurar que o conhecimento

gerado é devidamente gerido) é, e continuará a ser, cada vez mais, factor crítico desucesso no incremento da competitividade da nossa organização e na sua continuidadeem termos de mercado.

Podemos afirmar que atingimos os nossos objectivos: o entusiasmo que colocámosneste projecto proporcionou-nos, apesar da complexidade dos processos de inovaçãoda indústria farmacêutica, o orgulho de termos sido a primeira empresa do grupo dasempresas-piloto a implementar e certificar o seu Sistema de Gestão da Investigação,Desenvolvimento e Inovação, em conformidade com a Norma Portuguesa 4457:2007,no âmbito da Investigação e Desenvolvimento Químico, Farmacológico, Clínico e Farma-

cêutico de Novos Fármacos.

A implementação da NP 4457:2007 desmistificou, de alguma forma, o conceito da IDIcomo algo de intangível, tendo-se considerado consensualmente que um processo deinovação, apesar de complexo, é passível de ser sistematizado e organizado numa meto-dologia certificável e, consequentemente, medido: daí termos optado por implementaro nosso sistema utilizando uma abordagem por processos, de acordo com os princípiosdo Ciclo de Melhoria Contínua, PDCA (Plan, Do, Check, Act ).

Foram identificados os processos aplicáveis às actividades de I&D, que foram distribuí-

dos em 3 grupos:

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210PARTE 4


dos em 3 grupos:• Processos Estratégicos - visam a prossecução dos objectivos estratégicos de IDI, de

gestão, de procura de conhecimento e de melhoria contínua. São condicionantesimprescindíveis de todos os outros processos;

• Processos Operacionais - de criação de conhecimento desde a concepção inicial deum projecto até à sua conclusão;

• Processos de Suporte – são os de apoio ao funcionamento do sistema. São trans-versais a toda a organização.




Os processos aplicáveis às actividades de IDI de BIAL, apresentados na figura «IDI Sys-tem Map Process», e a consequente implementação das metodologias necessárias paraatingirmos os objectivos e metas que definimos para cada processo, possibilitou-nos aobtenção de um conjunto de benefícios com significado, dos quais destacamos:

• Maior envolvimento e motivação dos colaboradores IDI;

• Melhoria na interacção entre os departamentos envolvidos na IDI;

• Integração plena da IDI no Sistema de Gestão Global da companhia;

• Optimização de recursos de IDI: melhoria na monitorização e no controlo de objec-tivos, mediante adequado planeamento, execução e controlo dos projectos ecriteriosa disponibilização de recursos.

Concluímos pois que um bom Sistema de Gestão de IDI não é uma burocracia, tal comonão o são os sistemas de Gestão da Qualidade ou de Ambiente. A criatividade não seperde só porque existe um sistema que assegura que o conhecimento gerado é devi-damente gerido, desde que não diminua ou cerceie o potencial inovador individual oucolectivo dos intervenientes no processo.

Perspectivas Futuras

É hoje consensual que para se atingirem níveis elevados de qualidade nos bens produzi-dos ou nos serviços prestados é indispensável dispor de uma sistemática de qualidade.Neste contexto surgiu há cerca de 20 anos a necessidade da certificação de sistemasda qualidade.

A certificação ambiental é um dever de boa cidadania empresarial e também uma ferra-menta útil para a redução de custos e, consequentemente, de excelência operacional.

Estas normas estão agora disseminadas por todo mundo.

As ISO não tiveram grande adesão no passado, nomeadamente nos Estados Unidos,todavia agora são critério de inclusão pela Food and Drug Administration nas inspecçõesque realiza. Presentemente, na China, Índia, Singapura e noutros países emergentes, aimplementação e certificação de acordo com estes referenciais é generalizada.

Consequentemente, consideramos – agora por experiência própria – que a sistemática

de inovação numa empresa não é menos importante do que a sistemática da qualidadeou a ambiental. As empresas têm de gerar e gerir a inovação de forma a diferenciarem-se dos seus concorrentes num mercado cada vez mais globalizado em que a inovaçãoé um requisito fundamental, e talvez único, para a sua sobrevivência. Consequente-mente, deverão, pela aplicação de boas práticas, estar preparadas para competir contraos melhores a nível mundial: essa competição implica, em permanência, a definição deestratégias e objectivos consistentes e sustentados e de uma cultura de rigor, sendoimperioso acompanhar a evolução, assegurar a renovação e adaptação permanentes àsnecessidades actuais e, fundamentalmente, perspectivar as necessidades futuras.

Neste sentido haverá muito a ganhar em pôr em marcha um programa nacional de



212PARTE 4


g p p gcertificação de inovação, tal como há 20 anos se iniciou a promoção massiva da qua-lidade em Portugal.

inovação constitui para a Brisa a criação de valor num contexto de mudança,através de um conjunto de medidas que passam, entre outras, por uma renovação

e alargamento do âmbito dos produtos, serviços e mercados associados, pelo estabe-lecimento de novos métodos de produção, oferta e distribuição, pelo desenvolvimentode novos negócios e pela introdução de alterações na gestão e organização dos seusrecursos humanos.

Um dos sinais da aposta da Brisa na inovação foi a criação, em 2002, de uma Direcção deInovação e Tecnologia com uma intervenção transversal a todo o Grupo, que desen-volveu um Sistema de Gestão de IDI, certificado com sucesso em 2007 segundo aNP 4457:2007. Foi um projecto realizado a um ritmo elevado, contando com a partici-pação empenhada de diversas áreas da empresa. O envolvimento da administração detopo foi total e decisivo, mostrando que as questões da inovação são, desde há muito,uma constante na estratégia da Brisa.

As actividades de inovação da Brisa seguem um modelo de inovação próprio, que tem

vindo a ser aperfeiçoado ao longo dos anos:

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PARTE 4PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)



214

PARTE 4PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Este modelo de inovação da Brisa é composto por quatro grandes grupos:

Capacidades que existem no seu grupo de trabalho e nos parceiros da Rede de Inovação.Passam, entre outras, pela observação sistemática das envolventes e pela previsão denovas tendências; por uma gestão das ligações e análise do contexto interior e exterior,potenciando as oportunidades e interacções; pela rede de inovação e pelo enquadra-mento das actividades de IDI com as grandes linhas estratégicas da Brisa;

Ciclo de Inovação, com as diversas fases de um processo de desenvolvimento deum novo produto ou serviço. Esta gestão realimenta o ciclo, potenciando o surgi-mento de novas oportunidades, derivadas muitas vezes de projectos anteriormentedesenvolvidos. Todo este ciclo se encontra assente num modelo de financiamento erealimentação da IDI;

Resultados do ciclo anterior que passam pela criação de novos produtos e serviços,pela divulgação interna e externa do know-how desenvolvido, pela geração ou optimi-zação dos processos e pelo surgimento de novas áreas de negócio para a empresa;

Suportando os grupos anteriormente referidos, existe uma área de Gestão de Projectos,enquadrada pela Gestão do Conhecimento existente na Brisa e pelas necessidades deconhecimento externo adicional; por uma Gestão da Tecnologia de suporte, verificandoa sua adequação às actividades; pela Gestão da Comunicação interna e externa e poruma Gestão da Propriedade Intelectual, protegendo de uma forma harmonizada as ino-vações desenvolvidas.



PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)215

O SGIDI operacionaliza este modelo de inovação através de um conjunto estruturadode elementos (processos, subprocessos e procedimentos), respondendo de uma formaactiva às necessidades da empresa.

No final de 2009 foi criada a Brisa Inovação e Tecnologia (BIT), que resultou da fusão daárea de inovação com a área de manutenção electrónica, criando uma nova unidade denegócio, que contém a cadeia de valor completa dos novos produtos e serviços. Neste

momento encontra-se a reorganizar os processos, desenvolvendo um sistema integradode Inovação, Qualidade e Ambiente, que suporte todas as actividades da BIT.



216

PARTE 4


descodificação do genoma humano em 2003 reuniu um vasto volume de infor-mação genética que tem servido, e continuará a servir ainda durante muito tempo,

como fonte de crescimento no âmbito da genética humana, em particular na área daSaúde. Atento a esta realidade, o CGC tem vindo a acompanhar a evolução do conhe-cimento global sobre o genoma humano, investindo no aproveitamento eficiente dessainformação para aplicação ao desenvolvimento de novos serviços de diagnóstico.

A I&D no CGC Genetics existe desde o início da constituição da empresa, sendo um dosseus pilares de evolução. No entanto, tornou-se necessário nos últimos anos adaptar epreparar a I&D às necessidades internas e externas do CGC Genetics.

A criação do Sistema de Gestão de Investigação & Desenvolvimento e Inovação (SGIDI)fundiu os planos de desenvolvimento com os planos estratégicos da empresa, a todos osníveis, com ganhos evidentes na eficiência departamental e de processos. O crescimentosustentado da actividade do CGC responde, assim, às exigências do mercado – tantodo ponto de vista da disponibilidade tecnológica como dos requisitos dos clientes – eàs exigências organizacionais decorrentes da evolução dos métodos de produção e dosfactores externos.

Os resultados da inovação produzem orientações de grande valor e impacto, não só naactividade diária mas também na definição de novos planos e novas orientações emtermos da organização da empresa.

Dando forma aos princípios modeladores do CGC Genetics, Inovação e Qualidade, o Sis-tema de Gestão de IDI foi integrado no SGQ do CGC, constituindo um processo dentroda organização. O Processo de IDI define o modo como são conduzidas e articuladastodas as etapas desde o surgimento da «ideia» ou da «oportunidade de inovação» até àavaliação e análise dos resultados obtidos.

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PARTE 4


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Figura 3 - Processo de IDI

O Processo de IDI (figura 3) define ainda as responsabilidades dentro do CGC na Gestãoda Inovação, nomeadamente na gestão das interfaces, na identificação das novas ideiase oportunidades, na gestão da criatividade interna, no acompanhamento do processo deinovação e, por fim, na análise e avaliação dos projectos de inovação implementados.

Com a constituição deste processo criaram-se as ferramentas necessárias à implementa-ção dos requisitos definidos pela NP 4457:2007 para um sistema eficaz de gestão da IDI.

Numa área de evolução rápida quer em termos tecnológicos quer em termos de mercado(a genética é um campo de oportunidades a muitos níveis, mesmo do ponto de vistaempresarial), foi considerado crítico para o sistema de gestão da inovação a análise emonitorização das diferentes envolventes. Os procedimentos associados ao Processo deIDI definem o modo como esta monitorização deve ser feita e o modo como os resulta-dos são analisados e aplicados.

O Processo de IDI é transversal a toda a organização, apesar de as responsabilidadesestarem bem definidas nos diferentes níveis do organograma, e o CGC promove umcomportamento pró-activo dos seus colaboradores, no sentido de estes originarem

ideias e identificarem novas oportunidades, com impacto positivo no desempenho glo-bal da organização.

A implementação do SGIDI é uma garantia de análise cuidada de cada ideia, no contextoda sua adequação aos objectivos propostos pela empresa num determinado momento.Os projectos de IDI, sejam de I&D ou organizacionais, contribuem de modo idêntico parauma prestação diferenciada e com elevado nível de qualidade.

Numa área de carácter vincadamente científico e tecnológico, como a genética humana,o conceito de inovação fica quase sempre reduzido a medidas e acções de carácter téc-

nico. Com a criação do SGIDI, o conceito de inovação, no seu sentido lato, tornou-semais perceptível e fácil de aplicar e desta forma envolvendo toda a estrutura de colabo-d d CGC G i



218

PARTE 4


radores do CGC Genetics.

O ano de 2010 apresenta-se como o ano da consolidação do Grupo CGC Genetics. Aestratégia de internacionalização, pilar da sustentabilidade do CGC, foi suportada porvários projectos de IDI. O sucesso internacional do Grupo CGC é o reflexo da necessidadee eficácia de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação.



Figura 5 – Fluxo da Criatividade Interna à Geração de Projectos

Assim, as actividades de Desenvolvimento e Inovação encontram-se perfeitamente inte-

gradas nos processos das organizações, tendo sido desenvolvido um processo associadoà gestão das ideias (figura 5). É neste processo que assentam os princípios da criati-vidade baseados ou não nas fontes de vigilância ao nível micro e macro que levam à



220

PARTE 4


vidade, baseados ou não nas fontes de vigilância ao nível micro e macro, que levam àcriação de valor acrescentado, nomeadamente através da concretização sob a forma deprojectos (figura 5).

É evidente, até pelo grafismo utilizado na generalidade das imagens que procuram sis-tematizar as actividades de IDI, o seu carácter dinâmico. Foi assim necessário, no casodas empresas Cooprofar, Mercafar e MedLog, criar ferramentas com vista a suportar osregistos associados ao fluxo da criatividade, com geração de evidências nos necessários

pontos de controlo. Por outro lado, foi também necessário criar as estruturas para oenriquecimento de um repositório de conhecimentos provenientes das actividades devigilância, análise externa e interna. Foi então desenvolvida internamente uma ferra-menta de suporte a estas actividades, bem como às actividades de gestão dos projectosdas organizações. Numa realidade empresarial associada à deslocalização e frequentemobilidade dos seus recursos humanos, a criação desta plataforma de comunicação epartilha da informação constituiu e constitui ainda os alicerces para o desenvolvimentodo sistema.

Sempre foi entendido que o objectivo desta Norma seria a implementação de práticassistemáticas que potenciassem a criação de valor decorrente das actividades de Desen-volvimento e Inovação já levadas a cabo e, por outro lado, que estimulassem a criação denovos projectos. Foi assim fundamental a adopção de uma ferramenta que promovessea fluidez das actividades e que não fosse geradora de uma sobrecarga de actividadesadministrativas.

aposta da Efacec no mercado internacional, bem como um forte investimentona inovação e no desenvolvimento de novas tecnologias, em articulação com as

tecnologias de base, fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravelmente nomercado, posicionando-se na linha da frente da indústria portuguesa e nos mercadosinternacionais. Estes factores são base para o crescimento e desenvolvimento sustenta-dos do Grupo Efacec.

A participação da Efacec como empresa-piloto nos projectos da Iniciativa Desenvolvi-mento Sustentado da Inovação Empresarial (DSIE) promovida pela COTEC revelou-seimportante no desenvolvimento da inovação enquanto competência da organização.

Face aos desafios que a empresa defronta e aos objectivos de crescimento que pretendealcançar, é fundamental manter e reforçar esta atitude de IDI como um dos valores cen-trais da Efacec.

Atesta-o o facto de após a obtenção da certificação pioneira da Efacec Sistemas deElectrónica, S.A., o Grupo ter avançado com a certificação da Unidade de Aparelhagem

da Efacec Energia.A Efacec Sistemas de Electrónica, detida a 100% pela Efacec Capital, conta com cercade 400 colaboradores, actua em mercados maduros e altamente competitivos e tem tidoum forte crescimento em grande parte devido à sua aposta na investigação e desenvol-vimento.

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PARTE 4


A implementação de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inova-ção (SGIDI), com total apoio e participação da gestão de topo, cruzou a necessidade degerir o conhecimento gerado com a de estimular um ambiente cada vez mais favorável àinovação e assim promover a criação de valor.

As normas portuguesas dedicadas ao tema constituíram um excelente instrumento debase para o desenvolvimento do SGIDI, que se decidiu integrar com o sistema de gestão

já existente, certificado segundo as normas ISO9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.A ferramenta de autodiagnóstico «Innovation Scoring» e a realização de workshops deinovação, que envolveram várias equipas multidisciplinares, permitiram levantar umimportante conjunto de questões e explorar novas perspectivas, que facilitaram a con-cepção do SGIDI.

O SGIDI conta com um conjunto de procedimentos documentados: Gestão de Ideias,Gestão de Projectos de IDI, Produção e Gestão do Conhecimento e Identificação eRegisto das Interfaces. Como suporte ao SGIDI foi criada uma biblioteca de IDI, acessível

a partir da intranet , que permite a qualquer colaborador consultar ou divulgar informa-ção/conhecimento resultantes das interfaces e das ligações à macro/micro envolvente,garantindo assim a sua difusão e partilha pela organização.

Diferenciando o que é conhecimento do que são as interfaces, é possível a qualquercolaborador registar, por exemplo, quais as feiras, seminários ou formações a que assistiuou, por exemplo, registar uma nova associação que integra e qual o cargo que ocupa.Pode ainda actualizar o seu CV, informar-se sobre as patentes existentes ou participarnum fórum de livre acesso em que pode levantar uma dúvida e debatê-la com outroscolaboradores.

Desde sempre que na Efacec se reconhece o potencial das ideias de todos os colabora-dores, comprovado pelo facto de há mais de 45 anos existirem iniciativas para estimular



222

PARTE 4


, p p pa criatividade, desde as tradicionais caixas de sugestões até aos workshops de geraçãode ideias. O longo caminho de sensibilização percorrido permitiu a abertura e transpa-rência necessárias para a implementação do programa de gestão de ideias actualmenteem vigor, o «Colombo», que foi desenvolvido em conjunto com empresas do GrupoJosé de Mello e que trouxe benefícios quantificados e visíveis para toda a organização,tendo a comunicação e formação dos colaboradores contribuído decisivamente para os

mesmos.A Unidade de Negócios Aparelhagem foi a segunda área do Grupo Efacec a certificar oseu Sistema de Gestão de IDI.

O âmbito deste negócio é o desenvolvimento de soluções técnicas de exploração deredes de transmissão e distribuição de energia eléctrica em média e alta tensão. No seuportefólio de produtos integram-se quase todo o tipo de aparelhagens utilizadas nestetipo de redes e entre os seus clientes contam-se algumas das mais importantes utilities eléctricas do mundo.

Com mais de 50 anos de experiência no desenvolvimento, produção e comercializaçãode equipamentos, a Efacec Aparelhagem, também detida a 100% pela Efacec Capital,conta com mais de 200 colaboradores e a sua capacidade de inovar permitiu-lhe criar umportefólio de equipamentos e sistemas que respondem às necessidades mais exigentesdos seus clientes.

A utilização das mais avançadas tecnologias em meios de desenvolvimento e fabrica-

ção permitiram-lhe criar soluções flexíveis e adaptadas à nova realidade do mercado daenergia eléctrica, minimizar a manutenção e os trabalhos de instalação, automatizar asredes de distribuição e melhorar a qualidade da energia fornecida



PARTE 4


redes de distribuição e melhorar a qualidade da energia fornecida.

A fase de diagnóstico contou com o exercício «Innovation Scoring» e workshops deinovação, fundamentais na concepção do SGIDI, que também foi integrado com o sis-tema de gestão existente, apostando-se fortemente na formação e comunicação para oenvolvimento de toda a organização.

Para o desenvolvimento sustentado da criatividade interna e da gestão e valorização do

conhecimento foram criadas metodologias sistemáticas e contínuas.Artigos científicos, patentes, registos de laboratórios de ensaio internacionais, basesde dados de clientes, relatórios de mercado, participações a nível mundial em feiras econgressos da especialidade, informação técnica de concorrentes, participação em asso-ciações e comités técnicos internacionais, o feedback de partes interessadas, ligaçõesrecorrentes com universidades e instituições do sistema científico nacional e internacio-nal seguiram um conjunto de práticas definidas internamente e estão disseminadas naorganização.

Gerir a inovação nas vertentes de produto, processo, marketing e organizacional e pri-vilegiar as interfaces, nomeadamente a vigilância, previsão e cooperação tecnológica,a criatividade interna, a análise dos clientes, a análise interna e externa, a propriedadeintelectual e a gestão do conhecimento são grandes desafios para o desenvolvimentodos negócios do Grupo Efacec.

« Sendo o conhecimento a base da geração de riqueza nas sociedades avançadase a investigação e desenvolvimento pilares da criação desse conhecimento, é ainovação que cria a oportunidade de transformar esse conhecimento em desen-volvimento económico».

essa perspectiva, e inserida num mercado cada vez mais exigente, a Sonae Indús-tria entendeu que, no presente e no futuro, apenas sobreviverão empresas com

uma forte relação e envolvimento na Inovação.

Foi neste contexto que a Sonae Indústria aceitou, em 2007, o desafio da COTEC Por-tugal e integrou o grupo de empresas-piloto na definição e implementação de umSistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI), de acordocom a NP 4457:2007.

A EuroResinas através de uma equipa interna e com o apoio de um consultor externo,

levou a cabo o processo de certificação durante um período de aproximadamente 17semanas, tendo obtido a certificação no ano de 2007.

NEURORESINAS



224

PARTE 4




PARTE 4


O modelo desenvolvido e implementado na EuroResinas pressupõe três interfaces quepermitem a transformação de conhecimento em aplicações úteis nos mercados e valo-rizadas na sociedade: Interface Tecnológica, Interface Organizacional e Interface deMercado.

Na primeira, fontes tecnológicas identificadas com responsáveis definidos garantem aprodução de conhecimento (Cooperação Tecnológica, Vigilância Tecnológica e PrevisãoTecnológica). Na segunda, a motivação e o envolvimento dos colaboradores possibi-litam que a criatividade seja espontânea e produtiva (Criatividade Interna). A terceirarepresenta o contacto com clientes e/ou fornecedores e a análise interna de problemase oportunidades de melhoria, garantindo a produção de conhecimento (Análise Interna,Análise Externa).

m Sistema de Gestão de IDI traduz-se na execução de projectos concretos e queconstituem a parte visível e mais evidente do trabalho desenvolvido pela orga-

nização. Os resultados dos projectos envolvem fundamentos de engenharia e dadosdo projecto e a organização documental do projecto integra também as informaçõescomerciais e de mercado e custos associados ao ciclo do projecto. A compilação dasinformações do uso do produto e de normas e métodos de trabalho são um forte con-tributo para as lessons learned fundamentais na gestão do conhecimento e procura dainovação de produtos ou processos.

O objectivo central da Política de IDI adoptada pela Exatronic passa pela intensificaçãoda informação sobre as tecnologias em desenvolvimento, preservando-se a informaçãoconfidencial e a propriedade intelectual (pelo que se encontra em curso a implementaçãodas boas práticas recomendadas pela ISO/IEC 27001); pela aceleração do processo dedesenvolvimento tecnológico e/ou processo organizacional; pela promoção do estímulointerno e externo às oportunidades de aplicação da tecnologia ou processo, garantindoo acesso ao mercado de forma mais sustentada; pelo reforço dos intercâmbios de conhe-

cimento; pelo fortalecimento da tecnologia; e pelo estudo interno e melhoria contínuada cadeia onde a inovação se insere, das regras de negócio e dos seus protagonistas.

A hierarquia definida e as funções genéricas e operacionais são complementadas comuma atitude de comunicação global que visa «envolver» os colaboradores no esforçopara atingir os objectivos definidos e assim ajudar na melhoria do desempenho daorganização.

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226

PARTE 4


Alguns exemplos de formas de comunicação interna utilizadas são a formação na admis-



PARTE 4


Alguns exemplos de formas de comunicação interna utilizadas são a formação na admissão, o coaching, a divulgação das ideias – através do espaço de intranet Fórum 10K, comavaliação trimestral, pelo grupo 2G-IDI, com o intuito de refinar as mais-valias intrín-secas das propostas/ideias apresentadas, classificando o seu estado –, a afixação daPolítica de Gestão, a divulgação dos resultados atingidos (via correio electrónico e peloeLusya, sistema de comunicação corporativa), divulgação dos resultados da vigilância,previsão e cooperação tecnológicas no espaço RADAR;

A comunicação com o exterior é assegurada através de notícias e informações divul-gadas através do site, pela elaboração de artigos para publicação na imprensa, peloscontactos com parceiros, clientes e fornecedores no âmbito de parcerias e/ou projectosde IDI da Exatronic, via e-mail ou reuniões presenciais.

A comunicação que surge no desenvolvimento das actividades que asseguram a circu-lação e transferência de conhecimento permite promover a aquisição de competênciase ajudar na construção do conhecimento e no desenvolvimento da capacidade de saberprocurar e seleccionar a informação. Permite também a criação de estratégias para«aprender a aprender» que favorece este processo de construção.

A gestão de interfaces e o relacionamento com entidades externas reveste-se da maiorimportância para o SGIDI. Os clientes, fornecedores, subcontratados, parceiros, con-correntes, consultores, associações empresariais, centros de conhecimento/instituições

Plataforma de Gestão Plataforma de Conhecimento

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Gestão Comercial& Marketing

Estado da ArteNovos Clientes

ViabilidadeComercialização

Conhecimento do Mercado

INTERFACE I

de ensino superior, Estado e organismos reguladores, o mercado em geral, constituemos promotores das interfaces com entidades externas e que importam para a Exatronicdesenvolver.

A interface com o Sistema Científico e Tecnológico Nacional (SCTN) é bastante activana Exatronic, que tem vários projectos em co-promoção já aprovados ou em avaliação,em que as universidades são ou co-promotoras ou entidades subcontratadas. A Exatro-

nic possui inúmeros protocolos de cooperação com universidades nacionais e celebrouacordos específicos com algumas delas, na área de Engenharia Biomédica. A Exatronic,em 2009, obteve aprovação por parte da Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT) doseu Regulamento Interno de Bolsas, tendo neste momento um pós-doutorando na áreaagro-industrial. O envolvimento na investigação de forma mais intensa através de tesese estudos nas áreas de interesse, a compilação de trabalhos de prospectiva desenvolvi-dos como trabalhos de fim de curso ou estágios, com enfoque sobre estudos de causastécnicas identificadas pela Engenharia, análises científicas, económicas e sociais quesão responsáveis pela evolução tecnológica e a possibilidade de previsão de situações

que poderiam derivar das suas influências conjugadas, são bastante enriquecedores nagestão das interfaces e do conhecimento.



228PARTE 4


G e s t ã o

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C l i en t e

An á l i s eI n t er n a

R e q ui si t o s

Métodos & Planeamento

Gestão de ProjectosGestão de EquipasGestão de Ideias

G e s t ã o d e

R e c u r s o s H u m a n o s

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C o n c e p ç ã o &

D e s e n v o l v i m

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INTERFACE III

I N T E R F A C E

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NT E R F A C E

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urante o ano 2009, a empresa incluiu no seu Sistema de Gestão um Sistema deGestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, com base na Norma Por-

tuguesa 4457:2007, sistematizando os processos de geração da inovação dentro daempresa.

Consulta de Clientes

PROCESSOS ESTRATÉGICOS

PROCESSOS CHAVE

Gestão TécnicoComercial

Gestão deObras

Obra encerrada

Novas consultas em obra

PROCESSOS DE SUPORTE

R E Q U I S I T O S D O S C L I E N

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S A T I S F A

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C L I E N

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Contrato / Adjudicação

GestãoInvestigação,

Desenvolvimento e InovaçãoComunicação

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PARTE 4


GestãoDocumental

Gestão deEquipamento

Gestão de Recursos

Humanos

PROCESSOS DE SUPORTE

Gestão deCompras

Gestão Contabilística e

Financeira

Gestão de

Concepção/Construção

Gestão do SistemaIntegrado

A H Tecnic identificou um grupo de parceiros que têm sido impulsionadores da inovaçãona sua actividade, entre os quais o Instituto Superior Técnico e a Faculdade de Ciênciasde Lisboa.

Para a H Tecnic, o envolvimento com as universidades cria, além das parcerias desenvol-vidas nas quais partilhamos e geramos conhecimento, também uma fonte de possívelrecrutamento.

De igual forma, foram efectuadas actividades de criatividade interna, brainstorming,formações e outras actividades que possibilitaram o desenvolvimento do sistema. Comoresultado deste esforço da empresa, a mesma obteve a sua certificação em Dezembro

Tecnologias de MercadoInovação

OrganizaçãoPolítica

Obtenção doconhecimento

Identificação,análise e selecção

de ideias

Viabilidade eaprovação do

projecto de

Gestão do SistemaIntegrado

Planeamento Experimentação

Gestão deEquipamento

Gestão de RecursosHumanos

Gestão deCompras

Seguimento e controlo

Gestão deObras

Análise dos

resultados finais

Implementação

e divulgaçãoComunicação

de 2009. Durante o ano, houve ainda algumas actividades que possibilitaram o desen-volvimento da empresa nesta área, como sendo a submissão da empresa ao «InnovationScoring», e, posteriormente, a adesão à Rede PME COTEC, que ocorreu em Dezembrode 2009. Esta adesão possibilita à empresa uma fonte de conhecimento e benchmarking com as melhores práticas e a fertilização cruzada com as organizações que a rede podetrazer.

Apresenta-se de seguida o processo de Investigação, Desenvolvimento e Inovaçãodesenvolvido na H Tecnic, com o qual pretendemos gerar novas fontes de conhecimentoda empresa que possibilitam uma maior competitividade.



230PARTE 4


Soluções InovadorasValor acrescentado para a Organização

Aumento da competitividade

inovação é hoje, mais do que nunca, o motor capaz de transformar o conheci-mento de uma organização em desenvolvimento económico.

Assim, a implementação de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimentoe Inovação (SGIDI) assume cada vez maior relevância, até pela importância de que sereveste como ferramenta de gestão que permite melhorar a eficácia da organização.

Desde logo houve que avaliar o modo como a organização iria cumprir os requisitosda Norma.

O âmbito compreende as actividades de IDI associadas à concepção, fabrico, comerciali-zação e distribuição de produtos de chocolate, seus derivados e produtos de confeitaria.

Qualquer área funcional da empresa tem um papel activo na procura de vantagenscompetitivas, privilegiando a inovação e a diferenciação, a optimização de processose serviços, a capacidade de estabelecer relações de benefício mútuo com os clientes ecriando relações emocionais fortes com os consumidores, tendo a implementação doSGIDI sido transversal a toda a empresa.

Houve lugar à redefinição da estrutura organizacional existente, adequando-a às direc-trizes da política e objectivos do Sistema de Gestão de IDI, nomeadamente a criação dafigura do Gestor da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) e da Equipa de IDIe a concomitante definição clara das responsabilidades inerentes.

Seguiu-se a determinação dos processos relevantes para a gestão de inovação e dosmétodos de trabalho, materializados em procedimentos que abrangeram a gestão deideias e a avaliação de oportunidades, gestão do conhecimento, gestão de interfaces,gestão de produto e gestão de projecto.

Este processo assenta nas quatro vertentes da inovação, isto é, marketing, produto,processo e organizacional ou suas combinações.

A verificação da existência e da disponibilidade dos meios humanos e materiais, a defini-

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PARTE 4


A verificação da existência e da disponibilidade dos meios humanos e materiais, a definição de responsabilidades e das competências necessárias e a avaliação da adequabilidadee eficácia do Sistema de Gestão de IDI concretizaram o ciclo de implementação traçado.

O balanço até ao momento é bastante positivo, na medida em que se evidenciam impac-tos relevantes no processo de gestão existente tendo em conta a introdução de novosprocessos essenciais para a gestão de inovação e definição de métodos de trabalho.

e acordo com o «Manual de Oslo» (OCDE, 2005), as actividades de inovaçãodas empresas dependem, em parte, da variedade e estrutura das suas ligações

com fontes de informação, de conhecimento, de tecnologia, de práticas e com recursoshumanos e financeiros. Os benefícios destas ligações dependem de quão eficazmente épartilhado o conhecimento na empresa e direccionado para o desenvolvimento de novosprodutos, processos e outras inovações. Uma visão de inovação baseada em conheci-mento foca-se em processos interactivos, através dos quais o conhecimento é criado e

partilhado, dentro da empresa e para fora dela.

O Grupo Martifer tem assumido, desde a sua fundação, a inovação como um dos pilaresonde se sustenta. É, no entanto, a partir de 2007, que a inovação assume um papelestruturado e estruturante, fundamental na definição e implementação da estratégiado Grupo.

A inovação concretiza-se, por exemplo, através da criação de um sistema de Gestãodo Conhecimento, que permite desenvolver procedimentos de suporte à identificação,mapeamento e levantamento do conhecimento e a conceber uma plataforma tecnoló-

gica de retenção e partilha de conhecimento. Este projecto assume especial importâncianum Grupo que tem vindo a crescer nas suas presenças nacional e internacional, nasquatro áreas de negócio que actualmente possui, e que reúne já um universo de mais detrês mil colaboradores.

Concretiza-se ainda através do desenvolvimento de um sistema de Gestão de Ideiascorporativo (um dos alicerces da inovação são as ideias que a organização gera, quese traduzem em criação de valor e processo para o qual o contributo de todos os cola-boradores é fundamental), da implementação e do acompanhamento da ferramenta«Innovation Scoring» e da avaliação de melhores produtos e processos e novos merca-dos, sempre com o objectivo presente de proporcionar novas oportunidades às váriasáreas de negócio do Grupo Martifer.

No caso particular da Martifer Energia, esta foi uma das primeiras empresas em Portugal

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232PARTE 4


p g p p ga certificar-se em Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação,de acordo com a norma NP 4457:2007. Foi ainda uma das empresas que participou nodesenvolvimento e elaboração da grelha de «Innovation Scoring», num projecto conjuntocom a COTEC Portugal, e que foi adoptado como instrumento de diagnóstico por todasas entidades que pretendam identificar e/ou avaliar as suas actividades de inovação.

O processo de IDI da Martifer Energia foi integrado com os restantes processos do Sis-tema de Gestão, de acordo com o representado na figura, e a sua implementação eoperacionalização permitiu obter benefícios significativos, tais como:

• sistematização de processos;

• melhorias na comunicação e interacção intra e intersectores;

• partilha efectiva de conhecimento;

• optimização e racionalização de meios.

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PARTE 4


233

O processo de IDI na Martifer Energia assentou sobre produto e processo, mais especi-ficamente sobre o trabalho efectuado quer em energia das ondas quer em produção detorres eólicas.

No caso da energia das ondas, é um projecto que tem por objectivo colocar equipamen-tos que permitam produzir energia eléctrica a partir da energia recolhida das ondas; oprojecto envolve várias parcerias e pretende colocar um protótipo no mar num horizontepróximo.

Já no que diz respeito à fábrica de torres eólicas, as inovações de processo conduziram

a níveis de produtividade e excelência no produto que aumentaram significativamente ovolume de facturação; do mesmo modo que para a energia das ondas, há várias parceriasenvolvidas neste processo.

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Processos do Sistema de Gestão da Martifer Energia

Mota-Engil Engenharia encara a inovação como a alavanca de uma actividadeque exige uma capacidade tecnológica ímpar, um intenso diálogo com os destina-

tários da sua intervenção e uma forte motivação dos quadros para estimular a excelênciado serviço.

Com um portefólio de projectos, exclusivos ou realizados em parceria com instituiçõespúblicas e privadas de cariz técnico-científico, a Mota-Engil Engenharia continua a pro-mover a criatividade, o empreendedorismo e a gestão do conhecimento como garantia

do crescimento sustentado da empresa e da sua relação com o Ambiente.

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234PARTE 4




PARTE 4


235

A iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial promovida pelaCOTEC, com o objectivo central de estimular e apoiar as empresas nacionais no desen-volvimento da inovação de uma forma sistemática e sustentada, foi interiorizada pelaMota-Engil Engenharia como uma oportunidade de organizar o seu sistema e potenciaros resultados e o valor acrescentado do processo.

A gestão de topo tem estado envolvida desde o início da implementação deste sistema,

orientando os responsáveis pela concretização do mesmo através da definição de umapolítica e de um conjunto de iniciativas como:

O Programa «Rethinking Construction» - com o objectivo de promover a reflexãoestratégica, operacional e organizacional no negócio da Construção fomentando a cola-boração interdepartamental e funcional, no sentido de obter no seu final um roadmap estratégico e táctico que suporte as futuras decisões de gestão e iniciativas;

A Comissão para a Inovação - com periodicidade mensal, procura-se nesta reuniãodebater com a Administração as iniciativas em curso relacionadas com o SGIDI, pro-curando reavaliar regularmente o roadmap definido à luz dos resultados obtidos.

Se, no início, persistiam dúvidas sobre a exequibilidade de sistematizar um processotipicamente criativo, a implementação da NP 4457:2007 e as vantagens que daí advie-ram provaram que é perfeitamente possível fazê-lo sem criar barreiras à criatividade. Nanossa opinião, caberá sempre às empresas a organização dos seus processos, para que aresposta aos mesmos surja de forma natural e com a contribuição voluntária de todos osseus colaboradores. O SGIDI da Mota-Engil Engenharia é analisado, revisto e reavaliadoperiodicamente segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos eAprendizagem e Crescimento, fazendo com que o mesmo esteja em constante mutação



236PARTE 4


e em melhoramento contínuo.

Sistema de Gestão de IDI na NSN Portugal assenta sobre três pilares: Política,Objectivos e Manual e Procedimentos de IDI.

Da Política de IDI emanam os princípios orientadores da inovação na organização:

• Promoção, em toda a organização, da gestão de ideias inovadoras, através daexploração de sinergias entre as áreas de negócio da empresa;

• Realização de projectos de inovação em áreas estratégicas, disponibilizando protó-tipos e modelos de negócio eficazes;

• Envolvimento, em estreita colaboração, de colegas, clientes, parceiros e universida-des, alocando os recursos necessários para que a inovação aconteça;

• Operacionalização de modo disciplinado e lean do Sistema de Gestão de IDI, asse-gurando a protecção de propriedade intelectual e os requisitos de cliente.

Através dos objectivos de IDI, são traçados ostargets

a atingir como resultado da pro-moção de uma cultura intrínseca e sistemática de inovação:

• Elaboração de publicações científicas com divulgação pública em livros, revistas, jornais e/ou actas de conferências;

• Submissão para patente de Invention Disclosures;

• Participação em Standardization Fora;

• Participação em innovation workshops.

O manual e procedimentos de IDI, com especial enfoque para o Processo de Inovação,define o framework de suporte a todas as actividades de IDI.

A revisão periódica destes pilares pela gestão de topo permite a adequação da estratégia

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A revisão periódica destes pilares pela gestão de topo permite a adequação da estratégiae das actividades de IDI da organização, assim como a melhoria contínua da eficáciado próprio Sistema de Gestão de IDI. Para tal são elaborados relatórios das actividadesdesenvolvidas e avaliados os resultados atingidos face aos objectivos traçados para operíodo avaliado.

Transversalmente a toda a organização, uma estrutura organizativa de inovação pro-move e assegura a vertente de inovação como complemento natural às actividades deInvestigação e Desenvolvimento.


O suporte ao SGIDI é assegurado através de uma ferramenta colaborativa na intranet daNSN Portugal denominada InnovationWeb, acessível a toda a organização.

De realçar que as actividades de inovação fazem parte do ADN da empresa há longa

data, sendo mesmo um dos seus valores. São alguns exemplos desse reconhecido per-curso o elevado número de patentes registadas e prémios atribuídos, a cooperação cominstitutos de investigação, universidades nacionais e estrangeiras e a participação emorganismos de estandardização.

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A implementação do SGIDI e sua certificação, em Novembro de 2007, veio reforçar esistematizar as actividades de IDI, adequando-as com flexibilidade às alterações estraté-gicas e do mercado em que nos inserimos.

238PARTE 4


visão da Opway consiste em integrar de forma estável um líder numa basegeográfica relevante, de excelência na montagem e execução de negócios de

Construção e crescendo para novos mercados internacionais. Aspiração última é anteci-par as necessidades da sociedade, ajudando-a a criar novos projectos e a concretizá-loscom sustentabilidade, em que a Construção representa uma importante componente deum conjunto mais amplo de actividades.

Valores da Opway

A nossa missão consiste em sermos excelentes e fiáveis a construir, adaptáveis a novasgeografias e culturas organizacionais... visionários e empreendedores nas soluções quepropomos, cooperantes activos em redes multidisciplinares, economicamente impactan-tes e benéficos para a sociedade.

A OPWAY Engenharia, S.A. iniciou a sua actividade em Janeiro de 2008 como EmpresaCertificada nas áreas da Qualidade (NP EN ISO 9001:2008), Ambiente (NP EN ISO14001:2004) e Segurança (NP 4397:2001). Foi com responsabilidade e empenho que

temos vindo a implementar aquelas que acreditamos serem as melhores práticas que setraduzem na nossa credibilidade e no objectivo último de proporcionar, de forma conti-nuadamente melhorada, mais-valias aos nossos clientes e a outros parceiros de negócio,bem como à comunidade em geral. Foi com estes mesmos valores que decidimos, emMarço de 2009, implementar um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento

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Credibilidade Responsabilidade Transparência

Empenho Criatividade




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e Inovação (IDI), segundo o referencial NP 4457:2007 – Gestão de IDI – Requisitos doSistema de Gestão.

Ainda em Março foi nomeado o nosso Conselho Consultivo da Sus-tentabilidade para promover e dinamizar uma cultura de inovação

na organização.

A Política de Gestão da OPWAY Engenharia engloba a estra-tégia de inovação a seguir em toda a organização, atravésda promoção de uma cultura de inovação, de criatividadeinterna e de gestão do conhecimento, de forma a criarvalor internamente e para os clientes.

O Nosso Ciclo Estratégico




decisão de implementação de um Sistema de Gestão de IDI foi acompanhadapela identificação de algumas restrições consideradas essenciais para o sucesso

do projecto. Em primeiro lugar, o SGIDI teria de estar totalmente integrado com osprocessos já existentes na empresa – alinhados com a ISO 9001:2008 –, evitando assima criação de um sistema «paralelo», potencialmente limitador da optimização das váriasactividades do Sistema. Esta abordagem permitiria também facilitar a disseminação e oenraizamento das actividades de IDI, sustentando o projecto em alterações graduais aos

processos existentes. Face ao tipo de produtos desenvolvidos pela empresa, foi tambémdecidido que o projecto deveria potenciar a utilização do Sistema de Informação uebe.Qpara apoio às actividades do Sistema de Gestão Integrado (SGI), adaptando funcionali-dades existentes e, se necessário, desenvolvendo novos módulos.

Estando garantido o compromisso da gestão de topo e o envolvimento dos colaborado-res, a abordagem passou pela adaptação dos processos existentes, com implementaçõesgraduais, integradas num processo transversal de desenvolvimento de acções de melho-ria. Requisitos como a responsabilidade da gestão, avaliação de resultados e melhoria,competência, formação e sensibilização, documentação, controlo de documentos eregistos, comunicação ou fornecedores estariam já implementados no Sistema de Ges-tão actual.

O planeamento das actividades associadas à gestão de interfaces (tecnológica, mercadoe organizacional) é assegurado pela plataforma de gestão de actividades, permitindo asua sistematização e alocação aos vários responsáveis (colaboradores, departamentos,grupos ou funções) que asseguram as interfaces. Este processo foi ainda complemen-tado com a dinamização das componentes de CRM (incluindo a pré-venda, formação ehelpdesk) e pela redefinição de funções, autoridades e responsabilidades.

Naturalmente que existiram requisitos que envolveram uma abordagem menos gradual,exigindo adaptações substanciais aos processos da Ponto.C. A gestão de projectos de IDI,

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242PARTE 4


a gestão de ideias e a gestão do conhecimento envolveram um esforço acrescido na suaconcepção e implementação. Estas actividades passaram a estar centralizadas no Directorde Inovação da Ponto.C, que fomenta, incentiva e coordena as actividades de gestão deconhecimento; despoleta e coordena as actividades de análise, selecção e classificaçãodas ideias registadas na Bolsa de Ideias; e coordena a concepção, desenvolvimento, imple-mentação e avaliação dos projectos de IDI e ideias de implementação imediata.




processo de gestão da inovação da PT Inovação segue a norma NP 4457:2007,tendo-se para tal efectuado a integração dos requisitos desta norma na estrutura

de processos do sistema da qualidade da empresa.

Sistema de gestão na PT Inovação

A PT Inovação é uma empresa com um sistema de gestão da qualidade certificadosegundo várias normas, constituindo a ISO 9001:2008 a base de todo o sistema.

Além da certificação mencionada, a PT Inovação possui ainda a certificação em higiene esegurança (NP 4397, OSHAS), ambiente (NP EN ISO 14001) e, mais relevante para estaanálise, a do seu Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (NP4457:2007). Recentemente, a PT Inovação obteve ainda, em duas das suas Direcções, oreconhecimento de nível 3 do CMMI (Capability Maturity Model Integration) pelo SEI( Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University), que atesta o grau dematuridade de desenvolvimento de software.

Para se candidatar à certificação do sistema de IDI foi criada uma equipa interna, queanalisou os processos definidos no sistema da qualidade que tinham ligações à norma,a saber: Gestão PTIN (GPTIN), Gestão Estratégica (GES), Gestão Operacional (GPTIN/GOP) e Gestão de Acções/Projectos (GPTIN/GAP). Existindo já várias actividades defi-nidas relevantes neste âmbito, considerou-se adequado criar um novo processo quepotenciasse sinergias entre elas e acrescentasse novas actividades para responder aalguns requisitos ainda não cobertos. Foi assim criado o processo Gestão da Inovação daPT Inovação (GPTIN/GIP).

Seguidamente fazemos uma breve apresentação das actividades mais relevantes para a

gestão de IDI:

Gestão PTIN (GPTIN)

Descreve globalmente o processo de gestão empresarial da PTIN. Integra as várias acti-vidades da PT Inovação que envolvem a elaboração de todo o tipo de planos, respectivo

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244PARTE 4


controlo e documentos de suporte dos mesmos.

Gestão Estratégica (GES)

Descreve as actividades programadas de gestão estratégica. Agrega o planeamentoestratégico e a definição de orientações estratégicas. Gere a criação dos instrumentosde suporte à decisão estratégica, com destaque para:

• Objectivos Estratégicos PTIN: objectivos de médio prazo discutidos entre a Administraçãoe as direcções, os quais servem de guião para a preparação dos planos e orçamento;

• Documento «Rotas»: apresenta os resultados do processo de vigilância tecnológica,constituindo uma reflexão para a identificação de áreas de interesse, avaliação doseu posicionamento face à existência de conhecimento interno e relevância parao negócio. Identifica também necessidades de desenvolvimento de novas com-petências dos nossos recursos para responder às expectativas de necessidadesidentificadas para o futuro;

• Plano de Marketing: documento onde se efectua uma análise da envolvente demercado e se perspectiva o posicionamento da PT Inovação.

Como se pode depreender desta descrição, estes documentos são peças fundamentaispara a gestão da inovação, pois materializam as orientações resultantes do conheci-mento gerado nas interacções com as interfaces relevantes do processo de inovação, asaber: interface de vigilância tecnológica, cooperação tecnológica, previsão tecnológicano documento «Rotas», os clientes, análise interna, externa, propriedade intelectual noPlano de Marketing e nos «objectivos estratégicos».

Gestão Operacional (GOP)Descreve globalmente o processo de Gestão Operacional PTIN, o qual integra as activi-dades que permitem planear e gerir a PT Inovação num quadro temporal principal, entreum ano (o próximo ou o corrente) até um período de três anos, ao nível da Empresa,Direcção ou Processo.

Enquadra os documentos que sintetizam os planos de negócio das Direcções, criandodessa forma o plano de negócios da PT Inovação.

Gestão da Inovação na PT Inovação (GIP)Este processo descreve a metodologia de gestão da inovação da PT Inovação, conside-rando: a inovação de processo, a inovação de produto e a inovação de marketing.




Figura 6 - Diagrama do processo GIP – Gestão da Inovação

Como se pode observar na figura 6, na página anterior, o GIP, processo de gestão deinovação, compreende três actividades principais, descritas em três procedimentos:

1. Gestão de ideias

2. Gestão dos projectos

3. Gestão dos resultados

Todas as actividades descritas seguem o calendário definido anualmente, proposto peloresponsável e aprovado pela Comissão Executiva. Como se pode verificar ainda na figura 7,a Gestão da Inovação estabelece ligações com os processos já sumariamente descritos:

GES, GOP e GAP.



246PARTE 4


Figura 7 – Processo de Gestão da Inovação - Relação de entradas e saídas

SGIDI da Renova vive o seu terceiro ano de vida. Como empresa associada daCOTEC, a Renova integrou um conjunto de empresas-piloto que decidiram imple-

mentar no decorrer de 2007 um SGIDI capaz de cumprir com os requisitos da novanorma NP 4457:2007.

A organização atravessa um período de intensa actividade, resultado do desenvolvi-mento do negócio nos mercados em que está presente e noutros mercados geográficosde elevado potencial, e de inúmeros investimentos industriais e de gestão, resultandonum esforço extra exigido a todos os colaboradores.

Ao nível da gestão do conhecimento, a empresa consolidou os desenvolvimentos e aspráticas de utilização das novas ferramentas de partilha e produção de conhecimento. Aintranet da Renova está cada vez mais no centro da gestão.

Faz parte da cultura Renova promover a adaptabilidade, a experimentação, a apren-dizagem e a mudança contínua. O próprio nome «Renova» e a missão da organização– «Para um novo bem-estar...» – incluem explicitamente elementos relativos à promo-ção da inovação. A necessidade de competir em mercados cada vez mais maduros, comprodutos diferenciados e de valor acrescentado, conduz a empresa a uma estratégia denegócio assente no vector inovação.

A preocupação em desenvolver continuamente produtos inovadores, a gestão da qua-lidade dos produtos produzidos e a grande focalização no cliente e nos cidadãos, sãotemas que há muito fazem parte da forma de estar da Renova e que notoriamente sãoreconhecidos fora da empresa.

O Sistema está implementado de acordo com os requisitos da NP 4457:2007 e consegui-mos evidenciar uma cultura e práticas inovadoras, que têm vindo a ser implementadas

no âmbito do produto, dos processos, da organização e do marketing.

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Os colaboradores da Renova são intervenientes no Sistema de acordo com a definiçãodas suas funções e relações hierárquicas. Dentro da estrutura da organização, especialdestaque para o Business Research Group (BRG-MKT), o núcleo do Departamento deMarketing que permanentemente desenvolve actividades de IDI e está encarregue daconcepção e do desenvolvimento dos produtos. Este núcleo é complementado e alar-gado por membros de outros departamentos que também lideram ou colaboram nosprojectos de IDI.



248PARTE 4


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ara pôr em prática a sua missão «Mobilidade para o Futuro», a SAG iniciou, em2005, um projecto de inovação que envolveu 700 colaboradores de todo o Grupo.

A realização desse projecto passou pela definição da arquitectura estratégica do Grupo epela implementação de um conjunto de metodologias de geração e selecção de ideias. Oprocesso de certificação surgiu dois anos mais tarde de uma forma natural, adaptando-seas metodologias de geração e de selecção de ideias, bem como os procedimentos degestão de projectos de inovação aos requisitos da NP 4457:2007.

Com o objectivo de assegurar a certificação e a implementação da sua missão, a SAGcriou condições e recursos para a implementação de um Sistema de Gestão de IDI.Dando resposta aos critérios exigidos pela norma NP 4457:2007, o sistema tem comoobjectivo a implementação de processos contínuos de inovação, capazes de antecipartendências de mercado com vista ao desenvolvimento de novos produtos e serviços,que se traduzam em novas oportunidades de negócio. A optimização de processos nosnegócios existentes, tornando a organização mais eficiente e competitiva, é tambémum dos objectivos do seu Sistema de Gestão de IDI. Para dar resposta a estas exigên-cias foi criada uma área de Inovação directamente dependente da Comissão Executiva

do Conselho de Administração (CECA) do Grupo SAG. De notar que os Administrado-res Executivos que compõem a CECA têm pelouros específicos associados a cada umadas empresas do Grupo e este factor garante à área de Inovação um posicionamentotransversal face às diferentes empresas que compõem o Grupo SAG, permitindo-lhesdesenvolver projectos em todas elas.

Assim, a política de IDI assenta nos seguintes objectivos estratégicos:

• Melhorias nos negócios existentes – ao nível dos processos, dos produtos, dos ser-viços e de marketing e que são despoletadas quer por necessidades identificadas

pelas áreas de negócio quer pelas prioridades definidas pela CECA;• Desenvolvimento de novos negócios – através da identificação de novas oportunidades

de negócio sustentadas na introdução de produtos e serviços inovadores não explora-dos pelo Grupo mas que estão alinhados com a arquitectura estratégica definida.

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Para garantir o sucesso das actividades de inovação, é fundamental a existência de umforte envolvimento da gestão de topo e disponibilidade de recursos, assim como:

• a criação de um espírito de inovação através de processos de geração de ideias quegarantam o envolvimento dos colaboradores de diferentes níveis hierárquicos e dasdiferentes empresas;

• a utilização de ferramentas catalisadoras da inovação que deverão suportar toda a

cadeia de valor da inovação desde a geração de ideias até à sua selecção e imple-mentação;

• A existência de informação sobre o mercado que circule pela empresa de uma formaestruturada através de canais de comunicação devidamente organizados, de formaa assegurar e suportar o processo de geração de ideias;

• A existência de mecanismos de selecção e gestão eficaz de parcerias;

• O desenvolvimento de competências nos recursos humanos que desenvolvem projectos de inovação. Este desenvolvimento não só está associado a competências

técnicas como também a aspectos comportamentais.



250PARTE 4


endo a Somague herdeira de uma tradição de 60 anos, a criatividade já aacompanhava na construção das principais infra-estruturas do país, desde as

barragens às vias de comunicação e aos portos. Também por desenvolver a sua activi-dade por projecto, tratando caso a caso cada obra, é inerente à cultura da empresa abusca permanente de alternativas, projectos variantes, equipamentos e métodos cons-trutivos mais eficientes, com mais valor acrescentado para ambas as partes – dono deobra e empreiteiro –, numa parceria win win, desde soluções que permitam reduzir oprazo de execução ou o custo daquelas que aumentem a satisfação das expectativasdo cliente final.

Com uma orientação por processos desde 1993, o sistema de gestão da Somague foievoluindo até à sua configuração actual, fundamentalmente pela resposta a sucessivosrequisitos, quer internos quer externos, nomeadamente os associados aos referenciaisnormativos pelos quais foi sendo progressivamente certificada. Esta evolução implicoualterações tanto nos processos de negócios (ditos core e naturalmente associados atodas as fases da angariação e execução de uma obra) como nos de suporte, que con-sistiram na sua revisão ou mesmo na definição de novos processos.

Esta foi a metodologia seguida aquando da definição inicial do Sistema de Gestão daQualidade, já em 1997 de forma integrada com o Modelo de Funcionamento da Empresa,que em 2002, com a integração dos requisitos da segurança e ambiente, viria a originaro SIGAQS – Sistema Integrado de Gestão do Ambiente, Qualidade e Segurança.

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Actualmente, o SIGAQS está certificado nas suas três vertentes de acordo com as normasde referência ISO 14001:2004, ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007/NP 4397:2008.Esta integração tem sido concretizada de forma natural e facilitada, em grande partepela abordagem por processos, iniciada em 1993, sempre assumida como uma formarelevante de desenvolvimento do negócio numa perspectiva de alinhamento dos inte-resses particulares de cada área integrados nos globais da Somague.

A Somague tem vindo a criar e a aperfeiçoar mecanismos de informação sobre os seus

objectivos e desempenho, que assumiram diversas formas ao longo dos anos. Estesmecanismos têm vindo a evoluir do plano estritamente financeiro – materializado notradicional Relatório e Contas anual – para um plano mais vasto, o dos Relatórios de Sus-tentabilidade, que abrangem aspectos como a estrutura da organização, o seu sistemade gestão, os seus objectivos, valores éticos, as suas preocupações sociais e ambientaise os resultados das suas iniciativas.

A revisão mais recente do Modelo de Funcionamento da Somague está associada àdefinição do Sistema de Gestão de IDI, que veio a ser certificado, em 2007, de acordocom a NP 4457:2007.

A natureza das actividades da Somague, a integração dos sistemas de gestão certi-ficados no sistema de gestão da organização baseado na abordagem por processosdesde 1993, aliado à clareza e fluidez quase instintiva da NP 4457:2007, tornou fácil erápida a definição do SGIDI e o arranque da sua implementação. Assim, ao Modelo deFuncionamento da Somague foi adicionado um processo de suporte para a gestão dasactividades de IDI da empresa que se desenvolvem, principalmente, nos processos denegócio, nomeadamente na elaboração de propostas a cliente, na preparação do arran-que de obra, na execução de obra, na conclusão de obra e na fase de garantia. O fluxo

seguinte representa, resumidamente, o processo interno de gestão de IDI na Somague:



252PARTE 4


O SGIDI usufruiu ainda das práticas implementadas na Somague e das regras definidasno SIGAQS – Sistema Integrado de Gestão do Ambiente, Qualidade e Segurança. Por oSIGAQS estar implementado e certificado nas três principais empresas da área de cons-trução – Somague Engenharia, Neopul e Engigás –, decidiu-se que seriam estas trêsempresas, numa primeira fase, a implementar o SGIDI, com subsequente alargamento aoutras participadas.

Para o arranque da implementação do SGIDI, a Somague identificou cinco novos pro-

jectos em 2007 e documentou quatro projectos iniciados nos dois anos anteriores. Estesprojectos, que abrangeram inovação de produto, de processo e organizacional, contri-buíram para a certificação do SGIDI da Somague de acordo com a NP 4457:2007. Asauditorias de acompanhamento de certificação têm comprovado que o sistema se man-tém implementado e tem contribuído de forma positiva para a melhoria do desempenhoinovador. O gráfico seguinte apresenta a evolução dos projectos de IDI.

N.º de Projectos de IDI




desenvolvimento permanente de aplicações, a fiabilidade das soluções quepropomos, a garantia de cumprir com as exigências e de ir ao encontro das expec-

tativas dos nossos clientes constituem os valores centrais da empresa.

Dada a elevada especialização do conhecimento que possuímos, procuramos nos nos-sos colaboradores o gosto pelo desenvolvimento pessoal, pelo rigor e a aprendizagempermanente.

Tendo a TEandM desde longa data apostado na implementação e certificação dos seus

sistemas de gestão, a certificação do seu SGIDI foi o passo natural.

Começou por certificar-se de acordo com a Norma ISO 9001, sem exclusões, em 2002,tendo mantido até hoje. Em 2006, a TEandM certificou-se pelas normas de aeronáu-tica BS EN ISO 9001:2000, EN 9100:2003 e AS9100 Rev. B (sem exclusões, para oâmbito «Preparação, revestimentos e rectificação de peças e componentes mecânicospara aplicações aeronáuticas, médicas e outras indústrias», tendo, em 2009, renovadocom sucesso a certificação).

Também em 2009 certificou o seu Sistema de Gestão de IDI pela NP 4457:2007 no

âmbito «Inovação e desenvolvimento de novos produtos, processos e soluções tecnoló-gicas de revestimentos e componentes industriais, bem como inovação em organizaçãoe marketing».

A TEandM atribui ao seu SGIDI uma importância crescente, nomeadamente na vertentede gestão de projectos de IDI. Os projectos TEandM seguem o formatoSMART ( specific,measurable, action oriented, realistic and time-limited) [específico, mensurável, orien-tado para a acção, realista e limitado no tempo] para a apresentação de resultados.

Modelo de gestão de projectos

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Sendo certos projectos de inovação os principais responsáveis por trazer as mudançasmais profundas e estruturantes, a TEandM usa um modelo de gestão da mudança paraesse tipo de projectos.

Modelo de execução de projectos

Modelo de gestão da mudança

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TMG Automotive, unidade do grupo onde se iniciou a certificação do SGIDI pelanorma NP 4457:2007, é, desde 1971, fornecedora de materiais para revestimento

do interior de automóveis. Tem na sua matriz de produtos as gamas PVC, PUR e Termo-plásticos Elastoméricos (TPE) (figura 8).

Este sector de actividade sempre se distinguiu como um dos mais activos e exigentesna definição de novos standards e metodologias de trabalho, quer na área da qualidadedos sistemas de gestão quer na qualidade do próprio sistema de desenvolvimento e

aprovação de novos produtos.

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Figura 8 Matriz de produtos da TMG Automotive



256PARTE 4


Figura 8 – Matriz de produtos da TMG Automotive

Este enquadramento fez com que, por um lado, a TMG Automotive dispusesse já demetodologias estabelecidas e de procedimentos internos formalizados para a criação denovos produtos, em grande parte alinhadas com as propostas da nova norma, mas, poroutro, fosse ainda maior o desafio de combinar as metodologias existentes com as novasabordagens apresentadas, mudando mentalidades e hábitos de trabalho.

Detentora da certificação pela NP EN ISO 9001:2000 e da ISO TS 16949:2002, a TMGAutomotive há muito que organizou a sua estrutura por processos, interligados e inter-dependentes como se mostra na figura 9.

A certificação do SGIDI veio reforçar a gestão por processos, clarificando o processo deinovação, sobretudo no que diz respeito à interacção entre este e os envolventes.

Divisão de processosem 3 níveis:

• Gestão

• Operações

• Suporte.

Nos processos operacionais dedesenvolvimento de mercadoe produto, a inovação assumeum papel estratégico, sendo odesenvolvimento a sua ope-racionalização. O processo deinovação troca inputs/outputs

fundamentais com o marke-ting estratégico.

No caso particular da TMG Automotive, destaque ainda para o tipo de estrutura de ges-tão em matriz, organizando equipas pluridisciplinares por projecto, com dependênciasnão hierárquicas e frequentemente partilhando elementos entre várias equipas, geridaspelos diferentes chefes de projecto, o que vem tornar ainda mais complexo o ambientede actuação (figura 10).

Figura 9 – Matriz dos processos




Figura 10 – Estrutura matricial da gestão de projectos

Um especial destaque para alguns aspectos conseguidos:

• o registo formal da actividade de vigilância tecnológica e sua proveniência;

• o drill-down das competências de inovação;

• a sistematização do processo de proposta/avaliação de ideias ao nível da inves-tigação científica (não apenas ideias de melhoria contínua do produto/processo

fabril);• a uniformização de vários documentos existentes para a execução de projectos de

IDI num só documento de trabalho por projecto (apresentação e monitorização);

• a sensibilização para a problemática da gestão do conhecimento – revisão e modi-ficação dos endereços web (intranet e ficheiros partilhados) –, clarificação deresponsabilidades de gestão de informação e know-how relevante para a empresanas diferentes áreas de produto;

• a introdução do conceito de scoring – avaliação do status inicial e final do projecto

tendo em conta diferentes interfaces, minimizando o risco associado ao desconhe-cimento ou mero «esquecimento» de procura de relações de causalidade;

• o estabelecimento de indicadores de IDI claros e mensuráveis objectivamente, comenfoque na sua ligação às vendas concretizadas de novos produtos.



258PARTE 4


Figura 11 - Structure for entry of R&D projects (à esquerda: small customizationswith time-to-market short ; à direita:new products with longer time to market ).

O processo de inovação, reformulado, vem assim assegurar a vantagem competitivaatravés de ganhos de conhecimento técnico e tecnológico, criando valor a partir daidentificação e exploração de oportunidades de mudança.



260

VANTAGENS



261

DIFICULDADESE SOLUÇÕES

VANTAGENS NA IMPLEMENTAÇÃOE CERTIFICAÇÃO DE SISTEMASDE GESTÃO DE INOVAÇÃO

As empresas pioneiras na certificação dos seus Sistemas de Gestão de Investigação,Desenvolvimento e Inovação (SGIDI) apontam como vantagem principal do sistema acriação de condições que lhes permitem um melhor apoio à decisão, com a introdu-ção de indicadores e métodos de acompanhamento, reforçando a capacidade de gestãoglobal, o que decorre da informação disponibilizada pela implementação de processosadequados numa abordagem sistematizada.

A importância atribuída à sistematização da informação, que pode abranger quer a infor-mação referente a projectos de inovação, geralmente dispersa na organização, quer oacesso, através de canais adequadamente estabelecidos e monitorizados, a boas práticasou a competências externas constitui ainda outra das vantagens identificadas.

Como se pode observar pelo quadro seguinte, na generalidade dos casos as empresasreconhecem ainda que a implementação do SGIDI contribuiu para a promoção da culturade inovação e para a comunicação, sobretudo se considerada a ligação à envolvente,gerando oportunidades de maior debate e de maior colaboração interdepartamental, emlinha com a abordagem sistémica proposta no modelo de base da Norma Portuguesa.

As empresas valorizam também o impacto gerado no estímulo à criatividade e ao fortale-cimento do ciclo de geração, selecção e monitorização de novas ideias e conceitos.

Surgem também mencionados, embora menos frequentemente, outros aspectos, comoo aumento da produtividade nas actividades de IDI, o maior envolvimento da gestão detopo, uma melhor preparação para acesso a financiamento e utilização de sistemas deincentivos fiscais.



262PARTE 4


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Sistematização de informação (de projectos, práticas, etc.) ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Reforço da Gestão ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Promoção de imagem/notoriedade ± ± ±

Fomento da cultura de inovação, da comunicação

(incluindo na ligação à envolvente) e da discussão interna± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Acesso facilitado a benefícios fiscais e financiamento ± ±

Aumento da produtividade em IDI ± ± ±

Melhores soluções para clientes e para a própria empresa ± ± ± ± ±

Melhor captação e valorização do conhecimento ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Estímulo à criatividade e à geração e gestão de ideias ± ± ± ± ± ± ± ±

Foco na criação de valor; aplicação de metodologias

que potenciam a criação de valor± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Acompanhamento sistemático e avaliação

(novos métodos de trabalho e aplicação de métricas)± ± ± ± ± ±

Envolvimento da gestão de topo ± ±




DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃOE CERTIFICAÇÃO DE SISTEMASDE GESTÃO DE INOVAÇÃO

O grau de novidade da Norma Portuguesa no âmbito dos referenciais para sistemasde gestão, reforçado pelo facto de não existirem outras experiências referenciadas noterritório nacional ou mesmo internacional, se considerarmos a abrangência do conceitode inovação proposto, foi considerada a principal dificuldade sentida. Acresce ainda quea compreensão alargada e homogénea dos conceitos considerados basilares numa faseinicial, com particular impacto em organizações de maior dimensão, exigiu também umesforço significativo por parte das equipas gestoras do «desafio».

Numa outra perspectiva, foi ainda apontada a dificuldade sentida na avaliação de activi-dades de IDI realizadas e em curso, incluindo as decorrentes das parcerias e das ligaçõesestabelecidas com o exterior, assim como os resultados obtidos que fossem passíveis deenquadramento no SGIDI.

Importa ainda referir que, sobretudo através dos diagnósticos e das auditorias internasrealizadas, as organizações identificaram algumas fragilidades em áreas como a protec-ção e valorização de resultados, a gestão de projectos ou os sistemas de informação,sendo que algumas mencionam mesmo a ausência de metodologias sistematizadas para

a gestão de inovação.No que se refere aos processos, as organizações mencionaram a necessidade sentida emdefinir novos processos e adaptar processos existentes, em particular numa óptica deintegração com outros sistemas de gestão, como, por exemplo, com a ISO 9001.

O alinhamento da inovação, e mais concretamente das actividades desenvolvidas noâmbito do SGIDI, com as orientações estratégicas da organização coloca ainda outrasdificuldades, tanto pela abrangência que tal implica, como pela necessidade de caracte-rizar e monitorizar tais actividades ou ainda pela responsabilidade acrescida em garantir



264PARTE 4


rizar e monitorizar tais actividades, ou ainda pela responsabilidade acrescida em garantir

a sua dinâmica.

A M B I D A T A

A M B I S I G

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Novidade da NP 4457:2007 e compreensão dos conceitos ± ± ± ± ± ± ± ±

Necessidade de adaptação ou definição de processos ± ± ± ± ± ± ± ±

Ausência de metodologias para gestão da inovação (incluindo

projectos e gestão de ideias, gestão de interfaces, gestão do conhecimento, etc.)± ± ± ± ± ±

Inexistência de software ±

Abrangência do SGIDI e impacto ± ± ±

Mapeamento e classificação das actividades de IDI existentes ± ± ± ± ± ± ± ±

Manutenção da dinâmica de criatividade e do SGIDI ± ±

Alinhamento do SGIDI com objectivos estratégicos da empresa,

evitando barreiras à inovação± ± ± ± ±

Avaliação dos resultados (ideias, projectos, actividades de vigilânciae prospectiva, etc.), incluindo indicadores de monitorização

± ± ± ± ± ± ± ± ±

Integração com outros sistemas (9001) ± ±

Falta de competências de gestão de projecto ± ±

Propriedade industrial ±




Enquadramento dos diferentes parceiros

(envolventes) e do papel das interfaces no SGIDI ± ±

SOLUÇÕES NA IMPLEMENTAÇÃOE CERTIFICAÇÃO DE SISTEMASDE GESTÃO DE INOVAÇÃO

Na generalidade das empresas, a chave para o sucesso na implementação do SGIDIresidiu no envolvimento da organização, quer do ponto de vista do suporte concedidopela gestão de topo quer do ponto de vista interdepartamental.

Tornou-se ainda evidente para grande número de empresas que o caminho a prosseguirdeveria ser simplificado, evitando introduzir burocracia na organização e adoptandosoluções flexíveis e digitais.

A avaliação da possibilidade de integração com sistemas de gestão já existentes, comosejam os casos da gestão da qualidade ou da gestão ambiental, o levantamento dosprocedimentos ou práticas em funcionamento e um planeamento e controlo rigorososdas etapas para a implementação do sistema de gestão de inovação foram outras dassoluções encontradas.

Como sugestões a ter em conta, algumas das empresas pioneiras referem a importânciade um diagnóstico sobre as actividades de inovação, sendo de salientar a utilização dosistema de Innovation Scoring.

O reconhecimento de que a inovação decorre de uma cultura «amigável» conduziu aque grande número de organizações tenha investido na realização de acções de comu-nicação, de brainstorming e de formação aos colaboradores para a divulgação, entreoutros temas, dos objectivos, da política e dos principais projectos de inovação.

Destaque ainda dado à persistência e à resiliência que este tipo de actividadesimpõe, tanto mais que os resultados decorrentes do esforço realizado não surgemno curto prazo.



266PARTE 4


A M B I D A T A

A M B I S I G

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T E a n d M

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Avaliar a possibilidade de integração com sistemas de gestão

já existentes (ex: 9001, 14001)± ± ± ± ± ±

Envolvimento da gestão de topo ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Envolvimento da organização(perspectiva abrangente e interdepartamental)

± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Evitar um sistema burocrático ± ± ± ± ± ± ± ±

Adoptar soluções digitais ± ± ± ± ± ±

Adaptação/aplicação de Sistemas de Informaçãoe software para incorporação de novos processos(gestão de ideias, gestão do conhecimento, gestão de projectos, vigilância)

± ± ± ± ± ±

Planeamento e Controlo das fases de implementação

de um SGIDI±

Recurso a especialistas em SGIDI ±

Realização de Diagnóstico e Avaliação das Actividades de Inovação(ex: «Innovation Scoring»)

± ± ± ±

Formação (presencial ou e-learning) ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Brainstormings/workshopspara identificação de soluções

e resolução de dificuldades± ± ± ± ±

Avaliação das envolventes e das práticas já implementadas ± ± ± ± ± ± ± ±




Clarificação e divulgação/comunicação da política, objectivos

e projectos de inovação ± ± ± ± ± ±

Persistência e resiliência ± ±



BIBLIOGRAFIA

FICHA TÉCNICA



AGRADECIMENTOS



FICHA TÉCNICATítulo: Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação

ISBN: 978-989-95583-2-8

Reservados todos os direitos de acordo com a legislação em vigor.

COTEC Portugal - 1.ª edição, Junho de 2010

Editor: COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação

Coordenação Editorial: Isabel Caetano

Equipa de revisão editorial:

Cristina Mira Godinho (EFACEC)

Gabriela Pinheiro (APCER)

Guilherme Loureiro (BIAL)

Isabel Caetano (COTEC)

Joana dos Guimarães Sá (APCER)

Rita Cruz (COTEC)

Tomé Canas (BRISA)

Outras Contribuições:

ACREDITAÇÃO: Leopoldo Cortez (IPAC)

Design e Produção Gráfica: MBV Design

Depósito legal: 312 788/10

Tiragem: 500 exemplares



272PARTE 5

BIBLIOGRAFIA, FICHA TÉCNICA E AGRADECIMENTOS

Equipas das Empresas Participantes AMBIDATA Pedro Coutinho

AMBISIG Sílvia Rodrigues e Vasco Ferreira

ANA Artur Arnedo, Isabel Oliveira e Luís Castanho

BIAL Guilherme Loureiro, Ricardo Chorão e Susana Vasconcelos

BRISA Nuno Sequeira, Rehana Aboobakar e Tomé Canas

CGC GENETICS Matilde Morais, Paula Rendeiro e Purificação Tavares

COOPROFAR Susana Quelhas

EURORESINAS Pedro Costa

EXATRONIC Hugo Ravara

GRUPO EFACEC Cristina Mira Godinho, Miguel Carvalho, Pedro Monteiro Oliveira e Pedro Silva

H TECNIC João Farinha e Mónica Martinho

IMPERIAL Manuela Tavares de Sousa, Marta Antas e Sofia Vieira da Silva

MARTIFER José Alves

MOTA-ENGIL António Ruivo Meireles e Rui Campos

NSN Artur Arsénio, Filomena Alves, Leonor Almeida, Lurdes Toste e Susana Araújo

OPWAY Jorge Roxo e Rui Miguel David

PONTO.C Rita Sargaço e Rui Lopes



PONTO.C Rita Sargaço e Rui Lopes

PT INOVAÇÃO José Diogo, Lourenço Moura e Marcelino Pousa

RENOVA Nuno Matos

SAG José Maria Paiva e Pona

SOMAGUE Adelaide Jerónimo, Duarte Alves Pereira e Miguel Galvão Teles Tomé

TEandM Ricardo Alexandre

TMG AUTOMOTIVE Elizabete Pinho e Isabel Furtado

PARTE 5BIBLIOGRAFIA, FICHA TÉCNICA E AGRADECIMENTOS273



A COTEC expressa os maiores agradecimentos a todas as pessoasque directa ou indirectamente contribuíram para a elaboração do

presente guia, inclusivamente às que, por impossibilidade de identi-ficação exaustiva, não são aqui mencionadas.

AGRADECIMENTOS

COTEC Guia Boas Práticas Gestão Inovação

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