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FACULDADE SERRANA DE ENSINO SUPERIORCURSO DE ADMINISTRAO

CRISTIANE PEREIRA DE SOUSA

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORES NASORGANIZAES

SOBRADINHO-DF

JUNHO/2010


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Ficha catalogrfica elaborada pela Bibliotecria Kerli Cristina Ribeiro, CRB1/1514

S586g Silva, Milena Veiga.Gesto de pessoas por competncia e as

dificuldades de sua implementao em uma empresapblica / Mile na Veiga Silva. Braslia: FASEP, 2009.

81 p. : il.

Orientadora: Ana Claudia Queiroz Galvo.Monografia (Graduao) - Curso de Administrao

deEmpresas da Faculdade Serrana de Ensino Superior

(Braslia, DF), 2009.

1. Gesto de pessoas 2. Competncia. 3. EmpresaPblica. I. Galvo, Ana Cludia Queiroz. II. Ttulo.

CDU: 658


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A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORES NASORGANIZAES

Monografia apresentada CoordenaoGeral do Curso de Graduao de Administrao da Faculdade Serrana de

Ensino Superior - Fasep, como requisitoparcial obteno do ttulo de Bacharel emAdministrao.

Orientador (a): Lucola Pereira dos Santos

SOBRADINHO-DF

JUNHO/2010


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A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORES NAS

ORGANIZAES

Monografia (trabalho apresentado como requisito paraconcluso do curso de Bacharelado em Administrao),apresentado Faculdade Serrana de Ensino Superior -FASEP.

Orientador (a): Lucola Santos.

Braslia, xx de xxxxxx de 2010.

Banca Examinadora

Lucola Pereira dos SantosEspecialista em Psicopedagogia Clnica e Institucional e Metodologia do Ensino

Superior

Orientador (a)

___________________________________________

Nome do 1 membro da bancaFormao do 1 membro

Membro

___________________________________________

Nome do 2 membro da banca

Formao do 2 membro

Membro

___________________________________________


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Dedico este trabalho primeiramente a Deus,pois sem ele nada seria possvel. Aos meuspais Pedro e Marina, pela educao,dedicao e amor em toda a minhacaminhada. Ao meu namorado Vanderley,meus irmos e meu filho Carlos Daniel, peloamor, amizade, confiana e por teremcompartilhado comigo momentos de

tristezas e tambm de alegrias, em todos osmomentos desta importante etapa em minhavida que, com a graa de Deus, est sendovencida. A todos que, direta ouindiretamente, colaboraram para que estetrabalho conseguisse atingir os objetivospropostos.


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AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente a Deus meu grandioso instrutor por

tudo que me concedeu mesmo eu no merecendo.

Agradeo meus pais Pedro Fernandes e Marina de Sousa, meus irmos

Anderson, Beatriz e Gisele pelo amor e apoio que me forneceram. Sou

profundamente agradecida aos amigos que conquistei na faculdade e que me

ajudaram nessa trajetria, nesse caminho muitas vezes tempestuoso, mas na

maioria das ocasies foram sem dvida momentos de descobertas, aprendizado e

crescimento pessoal.

A professora Lucola, minha querida orientadora, que me forneceusubsdios para a realizao deste trabalho me oferecendo o apoio necessrio.

A meu namorado Vanderley, pela pacincia, amor e compreenso e por

no deixar que eu desistisse desse objetivo. Ao meu filho que a razo da minha

vida, por entender a ateno dividida e das horas roubadas dele, para que eu

pudesse concluir a realizao desta pesquisa monogrfica..

Agradeo aos meus colegas do almoxarifado Ademir, Eliana, Procpio,

Maria e Ilmo com quem eu tive o prazer de trabalhar durante dois anos e que me

ajudaram no decorrer desta monografia.

Aos professores do curso de administrao, Ana Claudia que um

exemplo de pessoa e de profissional, ao Luiz Fernandes pela simplicidade e a

grande sabedoria que passa o seu conhecimento.

Agradeo ao meu chefe Marlon Gomes por todo o suporte no decorrer da

monografia, pela colaborao, pelas dispensas do servio quando necessrio, para

estudos e pesquisas da faculdade.

Obrigado a todos, que de alguma forma, contriburam na elaborao

desta monografia.


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O que empobrece o ser humano, no afalta de dinheiro, mas sim, a falta de f,motivao e criatividade.

(Ana Fraga)


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RESUMO

Nesta monografia, foi realizado um estudo exploratrio, cujo objetivo principal foiidentificar e analisar os fatores que podem vi r a motivar os colaboradores dentro das

organizaes e a importncia de se ter colaboradores mot ivados para o bomdesempenho das atividades desenvolvidas por eles dentro das organizaes. Apontau-se as principais teorias motivacionais e tentau-se responder quais asinfluncias da motivao nos resultados das organizaes e qual a importncia dese ter colaboradores motivados para o sucesso da mesma. A metodologia adotadaconstituiu em pesquisas bibliogrficas, onde buscou-se apresentar diferentesconceitos de motivao, as principais teorias da motivao, a importncia de ter -secolaboradores motivados nas organizaes, a importncia do clima organizaci onal, ea importancia da liderana os fatores que podem vir a motivar os colaboradores.Tambm foi realizada uma entrevista com com o Chefe de ncleo do setor de Almoxarifado e patrimonio do rgo DER - Departamento de Estradas deRodagens, com o objetivo de analisar qual a importncia em manter os

colaboradores motivados. Perante o estudo e entrevista realizados, todas ashipteses foram confirmadas. Entretanto, para trabalhar a fora humana, fazendocom que todos dm o melhor de si, necessrio ter pess oas motivadas e satisfeitascom o trabalho que realizam, pois assim, certamente desenvolvero com melhorqualidade suas atividades e persistiro em seus objetivos sempre com eficcia.Emerge como foco de discusso a importncia da motivao dos colaborad ores nasorganizaes. Dessa forma, torna-se indispensvel, que qualquer organizao,independente do seu porte, empreendam esforos, possibilitando que seuscolaboradores sintam-se motivados.

PALAVRAS CHAVE: Motivao organizao colaboradores.


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ABSTRCT

In this monograph was conducted an exploratory study, whose main objective was toidentify and analyze the factors that may motivate employees in organizations andthe importance of having motivated employees for good performance in the ac tivitiesundertaken by them within the organizations where they work. It points out the majormotivational theories and tries to answer what are the influences of motivation on theresults of the organizations and the importance of having motivated employe es for itssuccess. The methodology consisted of literature searches, where we tried topresent different concepts of motivation, the main theories of motivation, theimportance of having motivated employees in organizations, the importance oforganizational climate factors that may motivate employees . Was also carried aninterview with the Chief of Department Warehouse sector organ DER - Department ofRoads and Rodagens with which to analyze the importance of keeping employees

motivated. Before the study and interviews conducted, all hypotheses wereconfirmed. However, the human power to work, making dem all the best, you musthave people motivated and satisfied with their work, as well, certainly better todevelop its activities and persist in their goals always effectively. Emerges as aspecific focus on the importance of employee motivation in organizations. Thus, it isessential that any organization, regardless of their size, make efforts, enabling youremployees to feel motivated.

KEY WORDS: Motivation organization employees.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Pirmide das Necessidades de Maslow............................................. .........23Figura 2: A teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................... .............26Figura 3: Diferentes Pressupostos da Teoria X Y ....................................................27Figura 4: Os trs fatores da motivao para produzir..............................................30Figura 5: Teoria da Expectao..................................................................... ...........31


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LISTA DE ABREVIATURAS

DF- Distrito FederalDER- Departamento de Estradas de RodagensDNER- Departamento Nacional de Estradas de RodagensSR- Sistema Rodovirio


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SUMRIO

1. INTRODUO ..................................................................................................... 15

2. REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 16

2.1 BREVE HISTRICO DA MOTIVAO NAS ORGANIZAES .................... 16

2.2 A IMPORTNCIA DOS COLABORADORES MOTIVADOS NAS

ORGANIZAES..................................................................................................... 17

2.3 CONCEITOS DE MOTIVAO ................................ ................................ ...... 19

2.4 TEORIAS DA MOTIVAO: PRIMEIRAS VISES ................................ ........ 20

2.4.1 Modelo Tradicional ................................................................................. 21

2.4.2 Modelo das Relaes Humanas ................................ ............................ 21

2.4.3 Modelo de Recursos Humanos ............................................................. 22

2.5 TEORIAS SOBRE MOTIVAO: VISO CONTEMPORNEAS ................... 22

2.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................ 22

2.5.2 A Teoria dos dois Fatores de Herzberg ................................ ................ 24

2.5.3 Teoria de McGregor ................................................................................ 26

2.5.4 Teoria ERC de Alderfer .......................................................................... 28

2.5. 5 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClland ............................ 28

2.5.6 Teoria da Contingencial de Vroom ........................................................ 29

2.5.7 Teoria da Equidade de Admas ................................ ............................... 30

2.5.8 A teoria da expectao de Lawler III ..................................................... 31

2.6. A IMPORTNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE

MOTIVAO ................................ ................................ ................................ ......... 32

2.7. A IMPORTANCIA DA LIDERANA PARA A MOTIVAO. .......................... 33

2.7.1 O lder e o Ambiente de Trabalho ................................ .......................... 33

2.7.2 Liderana e Motivao esto relacionadas ................................ .......... 36

2.8 PRINCIPAIS FATORES MOTIVACIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA O

ALCANCE DOS RESULTADOS: INTRNSECO E EXTRNSECO ........................ 373. DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DO DISTRITO FEDERAL

DER/DF .................................................................................................................... 41

3.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ................................ ...................... 41

3.1.1 Misso ..................................................................................................... 42

3.1.2 Viso de Futuro....................................................................................... 42

3.1.4 Objetivos estratgicos do DER / DF ...................................................... 42


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3.1.5 Localizao ............................................................................................. 42

3.1.6 Quadro funcional .................................................................................... 43

4. METODOLOGIA ................................................................................................... 44

4.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................... 44

4.2 INSTRUMENTO .............................................................................................. 45

4.3 PROCEDIMENTO ................................ ................................ ........................... 45

5.1 ENTREVISTA REALIZADA COM O CHEFE DO DEPARTAMENTO DE

ALMOXARIFADO E PATRIMONIO DO DER-DF ................................ .................. 46

6. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 48

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 50

1. TEMA.................................................................................................................... 55

1.1 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 551.2 PROBLEMA .................................................................................................... 55

1.3 HIPTESES ................................ ................................ ................................ .... 56

1.4 OBJETIVOS .................................................................................................... 57

1.4.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 57

1.4.2 Objetivos especficos ............................................................................. 57

2. FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................... 58

2.1 CONCEITOS SOBRE MOTIVAO. ................................ .............................. 58

2.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO .................................................................... 592.2.1 Teoria da necessidades de Maslow. ................................ ..................... 59

2.2.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg. ................................................. 60

2.2.3 Teoria de McGregor ................................................................................ 62

2.3 A IMPORTNCIA DE SE TER COLABORADORES MOTIVADOS DENTRO

DAS ORGANIZAES. ................................ ................................ ........................ 63

2.4 A IMPORTCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL PARA SE TER

COLABORADORES MOTIVADOS. ................................ ................................ ...... 64

2.5 FATORES QUE PODEM MOTIVAR COLABORADORES. ............................. 643. METODOLOGIA ................................................................................................... 65

3.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................... 65

3.2 INSTRUMENTO .............................................................................................. 66

3.3 PROCEDIMENTO ................................ ................................ ........................... 66

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 67

ANEXOS ................................................................................... ............................ ... 68


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ANEXO A .................................................................................. ............................... 69


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INTRODUO

Atualmente existem vrias idias e estudos voltados para motivao dos

colaboradores nas organizaes e o que os levam a trabalhar em busca de

satisfaes valorativas de suas expectativas e incentivos pessoais.

A motivao no mbito organizacional relaciona-se a qualidade de

desempenho e aes de seus colaboradores, criando a fora motriz para alcanar

suas metas desejadas.

Com o surgimento da globalizao e a tecnologia avanada, esto

aumentando cada vez mais a competitividade entre as empresas, custos com

contrataes, treinamentos e processo de automao industrial, tornando maior a

exigncia de melhor desempenho dos colaboradores nas organizaes.

Entretanto, as empresas buscam idias e alternativas para ter seus

colaboradores motivados, tendo em vista proporciona-lhes um clima organizacional

agradvel e conseqentemente melhor desempenhos de seus trabalhadores.

O presente estudo tem como objetivo apresentar a importncia de se ter

colaboradores estimulados a realizar uma gesto eficaz. Dessa forma, certamente

alcanaro suas metas e resultados esperados, pois o sucesso de qualquer

organizao sem dvida envolve o nvel de motivao de seus colaboradores.

No estudo adiante, foram explorados vrios conceitos de motivao, as

principais teorias da motivao, a importncia do clima organizacion al e de uma boa

liderana e os principais fatores que podem vir a motivar os colaboradores dentro

das organizaes, onde foram utilizadas pesquisas bibliogrficas de carter

exploratrio. Como metodologia, foi adotada a pesquisa exploratria, descritiva e

explicativa e tambm as pesquisas bibliogrficas e de campo.

Na pesquisa de campo, foi realizada uma entrevista no DER

Departamento de Estradas de Rodagens, com o chefe do ncleo de almoxarifado ePatrimnio, onde o mesmo j adota medidas para manter se mpre seus

colaboradores motivados. Dessa forma, atravs deste estudo, buscou -se analisar ao

mximo possvel, o quanto a organizao pode se beneficiar utilizando meios para

manter seus colaboradores motivados e realizarem seus trabalhos com eficcia,

buscando ao mesmo tempo, qualidade, sucesso e lucratividade.


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S depois de se conhecerem as verdadeiras fontes de motivao que

se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma gesto eficaz, pois o sucesso

de qualquer organizao envolve, sem dvida, o nvel de motivao de seus

colaboradores. (PESSOA FILHO, 2009).

Quando o profissional valorizado e a empresa deposita nele confiana,

conseqentemente reconhecido pelas atividades desenvolvidas, a qualidade de seu

trabalho ser de visvel crescimento. importante que a organizao trabalhe os

fatores que possam vir a motivar os seus funcionrios, entre eles, uma boa

liderana, oferecer um clima organizacional agradvel, deixar claro os benefcios,

seu valor dentro da organizao, entre outros. (PESSOA FILHO, 2009).

Assim, importante que a organizao valorize seu s colaboradores,

investindo em capacitaes, treinamentos, reconhecendo assim suas competncias

e habilidades, pois eles so o patrimnio mais importante. Neste caso, a

organizao ter somente resultados satisfatrios proporcionando -lhes somente

boas produtividades.

2.3 CONCEITOS DE MOTIVAO

Para Castro (1994), a motivao um processo indispensvel para o

funcionamento adequado dentro das organizaes. Quando esse processo no

funciona corretamente, o negcio acaba sendo prejudicado como um todo. Dessa

forma, importante ter grandes cuidados para que a motivao ocorra no s da

maneira correta, mas tambm preventiva.

Todas as pessoas possuem a motivao dentro de si, podendo ser

influenciada por fatores externos ou pelo prprio trabalho na organizao . Cada

pessoa dispe de motivos, expectativas e valores prprios, pois cada colaborador

tem interesses diferentes e possuem comportamento prprio, portanto entende -se

que nem sempre o que vem a motivar uma pessoa pode ser fonte de motivao

para outra. (CHIAVENATO, 1999).

Segundo Gil (2001, p.151), a motivao a fora que estimula as

pessoas a agir, cada pessoa dispe de motivao prpria geradas por necessidades

distintas e no se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar

outra.


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Dessa forma, o que ocorre que a motivao a conseqncia das

necessidades no satisfeitas de uma pessoa. Ou seja, uma pessoa no pode

motivar a outra, apenas estimular.

De acordo com Chiavenato (2004, p.477), a motivao o desejo deexercer altos nveis de esforos em direo a determinado objetivoorganizacional, condicionado pela capacidade de satisfazer algumasnecessidades individuais ela esta ligada a trs aspectos, so eles: objetivos,esforo e necessidade.

Entretanto, o processo responsvel pela intensidade, direo e

persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

Para Robins (2004), a motivao o esforo que a pessoa faz para

alcanar os seus objetivos e suas metas. No caso da organizao alcanar as suas

metas atravs do seu trabalho dentro da organizao

J para Vergara (2006), a motivao precisa ser trabalhada em todos os

momentos da vida, por ser um processo que no chega ao fim. constante, uma

energia interior que impuls iona a pessoa a buscar o que deseja.

O tema motivao bastante conhecido dentro das organizaes e tem

sido objeto de estudo por muitos autores e estudiosos, haja vista que um elemento

essencial para tudo o que se faa na vida. Qual organizao no desejaria que os

seus funcionrios desenvolvessem suas atividades sempre motivadas.

(FERNANDES, 2009).

A palavra Motivao (derivada do latim motivus, movere, que significa

mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz,

incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou comportamento humano.

(FERNANDES, 2009).

2.4 TEORIAS DA MOTIVAO: PRIMEIRAS VISES

Para que as organizaes funcionem da maneira correta, deve -se ter

certo nvel de comprometimentos de seus membros. Esta realidade levou os

estudiosos a sempre criarem teorias sobre motivao os fatores que provocam,

canalizam e sustentam o comportamento humano. (BITTENCOURT, 2007).

Os estudos sobre motivao evoluram das primeiras abordagens que

eram muito parecidas entre si, onde se tentava construir um nico modelo correto,


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que se aplicassem a todos os trabalhadores em qualquer situao, para abordagens

mais contemporneas que percebem que a motivao acontece em funo da

interao entre fatores individuais e ambientais. (ARAJO, 2009).

2.4.1 Modelo Tradicional

Associado a Taylor na Administrao Cientifica, na qual a motivao era

realizada atravs de incentivos salariais, ou seja, maiores produes, maiores

ganhos, a suposio bsica era que os Administradores compreendiam o trabalho

melhor do que os colaboradores que eram preguiosos e s poderiam ser motivados

pelo dinheiro. (STONE, FREEMAN, 1992 citado por ARAJO, 2009).

Ainda segundo os autores, no comeo o modelo funcionava, mas com opassar do tempo os trabalhadores adquiriram eficincia e ra pidez, com isso,

comearam a produzir bastante. Conseqentemente a mo de obra tambm

aumentou, acarretando assim, na demisso por excesso de mo de obra. O

trabalhador j no se preocupava mais com o dinheir o, agora vinha a preocupao

com sua estabilidade no trabalho.

2.4.2 Modelo das Relaes Humanas

De acordo Stoner e Freeman (1992) citado por Arajo (2009), Elton Mayo

e estudiosos descobriram que o tdio e a repetitividade de muitas tarefas reduziam a

motivao, ao passo que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a

motivao. Os administradores podiam motivar os empregados reconhecendo suas

necessidades sociais e fazendo com que se sentissem teis e importantes .

Mayo (1960), observou com sua teoria que no modelo tradicional

esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administrao em

troco de dinheiro. No modelo das relaes humanas, esperava-se que ostrabalhadores aceitassem a autoridade da administrao porque eles os tratavam

com considerao e podiam influenciar na situao de trabalho, mas as duas vises;

tradicional e das relaes humanas tinham um propsito de fazer com que os

trabalhadores aceitassem a situao de trabalho estabelecida pelos

administradores. (ARAJO, 2009).


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2.4.3 Modelo de Recursos Humanos

McGregor (1960), faz crticas ao modelo das Relaes Humanas, como

sendo um mtodo mais sofisticado de manipular os empregados, assim como o

modelo tradicional, fixava-se apenas em um fator como dinheiro ou relaes

humanas. (ARAJO, 2009).

Desta forma, identificou dois conjuntos de Suposies: O modelo

tradicional como Teoria X O trabalho desagradvel para os empregados que

devem ser motivados atravs de fora, de dinheiro ou de elogios. Apesar de o verem

como necessidades, iro evit-lo sempre que possvel. (TOMASIA, 2009).

A maioria das pessoas sendo preguiosas e sem ambio, preferem ser

dirigidas e evitar responsabilidades; e o Modelo das relaes Humanas como Teoria

Y Presume-se que as pessoas no desejam trabalhar e que, sob circunstncias

corretas, obtm muita satisfao trabalhando e podem assumir responsabilidades

dentro da organizao. (STONER e FREEMAN, 1992 citado por ARAJO, 2009).

2.5 TEORIAS SOBRE MOTIVAO: VISO CONTEMPORNEAS

Cada teoria tem sua prpria abordagem dando mais nfase a

determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho apropriado

para motivar. Assim, faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer,com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora o trabalho,

elevar a moral, aceitando e vencendo desafios propostos pela organizao.

(NOVAES, 2007).

Dessa forma, ao logo do tempo surgiram muitas teorias sobre a

motivao, sendo assim um tema de suma importncia para as organizaes. Os

autores dessas teorias foram fazendo suas pesquisas observando os colaboradores

e tentaram descobrir o que de fato poderia motivar o funcionrio.

2.5.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

De acordo com Chiavenato (1990) citado por Arajo (2009), nesta Teoria,

Maslow (1954) defende que o ser humano motivado pelo desejo de satisfao de

uma hierarquia de necessidades segundo cinco nveis bsicos:


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Necessidades Fisiolgicas como - intervalos de descanso, conforto fsico,

horrio de trabalho razovel;

Segurana como - condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios,

estabilidade no emprego; Sociais como - amizade dos colegas, interao com os clientes, gerente

amigvel;

Auto-Estima como - responsabilidade por resultados, orgulho e

reconhecimento, promoes;

Auto-realizao como - trabalho criativo e desafiante, diversidade e

autonomia, participao nas decises.

Esses nveis apresentam uma hierarquia de importncia, assemelhando-

se a uma pirmide. Na base da pirmide esto s necessidades mais baixas

(Necessidades Fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as

Necessidades de Auto-realizao). (CHIAVENATO, 1999 citado por ARAJO, 2009).

De acordo com a pirmide as necessidades seguem de baixo para cima [...]as necessidades para simples sobrevivncia so as mais fortes, ou maiscompulsrias, elas precisam ser satisfeitas, ate certo ponto, antes que asoutras necessidades possam surgir. Se uma dessas necessidades no forsatisfeitas, podero atropelar todas as outras (NOVAES, 2007, p.4)

Figura 1: Pirmide das necessidades de Maslow

Fonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.7)


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Neste caso, os empregados precisam de um salrio suficiente para

alimentar, abrigar e proteger a si mesmo e s suas famlias de modo satisfatrio,

tambm de um ambiente de trabalho seguro.

A idia de Maslow foi importante e instrutiva para a administrao devi da

o reconhecimento da inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar o

comportamento. (HAMPTON, 1990 citado por ARAJO, 2009).

Observa-se que a teoria das necessidades de Maslow tambm tem

crticas, pois alm de quase no ter ocorrido praticamente nenhuma comprovao

que testasse a sua validade na prtica, acaba desconsiderando o fato de que as

necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. (Silva, 2009).

As necessidades nem sempre so totalmente satisfeitas, haja vista que

at mesmo as necessidades de nveis mais baixos, sempre tero influencia no

comportamento. (KUASNICKA, 2003, citado por SILVA, 2000).

2.5.2 A Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Para Chiavenato (1999), enquanto Maslow fundamenta sua teoria da

motivao nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicera sua teoria no

ambiente externo e no trabalho do individuo.

A Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg (1966), afirma que o homem

apresenta duas categorias de necessidades, interdependentes entre si, e que

influenciam o seu comportamento: fatores motivacionais e fatores higinicos.

(ABREU, 2009).

Os fatores motivacionais ou fatores intrnsecos: esto relacionados

diretamente ao contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo

executa. A motivao, segundo o autor, baseada nas necessidades decrescimento, e seus benefcios aparecem em um longo perodo, j que a

recompensa final da motivao o crescimento pessoal. Os fatores motivacionais

envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional

e as necessidades de auto-realizao. (ABREU, 2009).

J os fatores higinicos ou fatores extrnsecos: abrangem as condies

sob os quais os trabalhos so executados. Esses fatores no levam ao aumento da


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satisfao no trabalho, mas a ausncia dos mesmos capaz de levar insatisfao.

Tem carter exclusivamente preventivo, destinando-se simplesmente a evitar fontes

de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio.

(TOMASIA, 2009).

Como exemplo - esto os salrios, os benefcios sociais, o tipo de chefia

ou superviso, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes

da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham

os regulamentos internos. (MOREIRA, 2006).

De acordo Chiavenato (2004) para Herzberg (1960) considera que tanto o

ambiente externo quanto o trabalho de forma geral podem ser considerados fatores

extremamente importantes na motivao humana.

Ainda para o autor, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e

as circunstncias externas que o envolve tem sido consideradas pela grande maioria

das polticas de ARH nas organizaes.

Dessa forma, Herzberg (1960) em funo da suas pesquisas cuja

validade tem sido amplamente discutida, define a teoria dos dois fatores, onde o

fator higinico, refere-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha,

reuni as condies fsicas e ambientais de trabalho como - salrios, benefcios

sociais e as polticas da empresa, o tipo de superviso recebida, o clima de relaoentre a direo e os empregados, os regulamentos internos as oportunidades

existentes.(CHIAVENATO,2004).

J o fator motivacional, refere-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si, pois so eles que produzem efeitos

duradouros de satisfaes de aumentos na produtividade em nveis de excelncia,

isto acima dos nveis normais.

O termo motivao para Herzberg (1960) envolve sentimentos de

realizaes, crescimentos e reconhecimentos profissionais, manifestados por meio

de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficientes desafios e

significado para o trabalho.


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Figura 2: A teoria dos dois fatores de HerzbergFonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.8).

Para Herzberg (1960), existe a possibilidade do empregado estar

satisfeito e insatisfeito ao mesmo tempo. Como exemplo - ele pode estar insatisfeito

com a poltica da empresa em relao s frias, porm, totalmente satisfeito com

seu desempenho profissional reconhecido perante outrso funcionrios.(CHIAVENATO, 1995 citado por SANTOS, 2008).

Entretanto, a teoria de Herzberg tambm apresenta crticas, pois algumas

pessoas acabam atribuindo seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos

e os de insatisfao aos outros,

Assim, nota-se que basea-se em uma pesquisa de pequena amostra,

fazendo assim, generalizaes a partir dela. (CHIAVENATO, 1995 citado por

SANTOS, 2008).

2.5.3 Teoria de McGregor

Segundo Novaes (2007), McGregor (1960) foi outro estudioso que

contribuiu de forma significativa para uma melhor compreenso do fenmeno

motivacional e da forma pela qual ele ocorre no mbito das organizaes. Ele

preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um

lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (Teoria X), e,

de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do

comportamento humano (Teoria Y).

De acordo Robbins (2004), na Teoria X: a concepo tradicional de

administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o

comportamento humano. Como por exemplo:

O homem indolente e preguioso por natureza;


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Falta-lhe ambio;

O homem egocntrico;

Resistente s mudanas;

Falta de autocontrole e disciplina.

Ainda segundo o autor, a Teoria Y: baseia-se em concepes atuais e

sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:

O homem no tem desprazer em trabalhar;

As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s

necessidades da empresa.

As pessoas tm motivao bsica e capacidade para assumir

responsabilidades; O homem aprende no somente a aceitar, ma s tambm a procurar

responsabilidade.

A capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas

empresariais amplamente e no escassamente distribuda entre as

pessoas.

McGregor (1960) defendeu que cada uma dessas orientaes refletia em

crenas bsicas sobre a natureza do comportamento humano, as quais

subseqentemente influenciariam um gerente a adotar uma abordagem motivacional

ao invs de outra. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (Teoria de Motivao -

Higiene). (MOREIRA, 2006).

Figura 3: Diferentes pressupostos da teoria XYFonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.10).


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Dessa forma, a questo de ser X ou Y pode-se referir tanto froma do

prprio indivduo como a forma do gestor que observa e o avalia. Em outras

palavras, o empregado pode no ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou

o contrrio.

2.5.4 Teoria ERC de Alderfer

Conforme Chiavenato (2004), Alderfer fez uma pesquisa emprica e

reduziu a teoria de Maslow composta por cinco necessidades em apenas trs

essenciais: existncia, relacionamento e crescimento.

Necessidade de existncia. So as necessidades de bem estar fsico

preservao sobrevivncia e existncia. Incluindo-se os salrios e benficossociais, as condies ambientais de trabalho e as polticas organizacionais sobre

segurana no trabalho.

Necessidade de relacionamento: So necessidades de relaes

interpessoais. Atribuem-se aos desejos de interao social com outras pessoas.

Necessidade de crescimento: So as necessidades de desenvolvimento

do potencial humano e desejo de crescimento e competncia pessoal.

De acordo com Stoner (1992), a teoria ERG diferencia-se da teoria dasnecessidades em dois pontos como - teoria e contedo, diz que as pessoas lutam

para satisfazer uma hierarquia de necessidades existenciais, de relacionamento e de

crescimento, assim, se os esforos para alcanarem-se um dos nveis de

necessidades so frustrados, os indivduos voltaro ao nvel inferior.

Na teoria de Maslow (1954), quando uma necessidade era alcanada,

jamais poderia motivar novamente, logo os indivduos subiam para a prxima. E na

teoria e Alderfer (1969) quando os indivduos no conseguem satisfazer essas

necessidades, eles retornam para o inicio, no conseguindo ir adiante ate chegar

satisfao.

2.5. 5 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClland

Para Chiavenato (2004), McClland (1960) aponta que as nessas

necessidades adquiridas aos indivduos no nascem com essas necessidades


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humanas, elas so aprendidas no decorrer da vida e para esclarecer-se seu

pensamento, ele tambm criou trs teorias sendo elas:

Necessidade de realizao: o individuo se preocupa com o desempenho

pessoal, tentando ser eficiente, melhor, resolver problemas, entre outras. Necessidade de poder: o desejo de controlar todos, usar

argumentaes para esse controle. Essa necessidade tem pontos negativos

quando tenta dominar as outras pessoas, mas positiva quando se tenta persuadir

e inspirar.

Necessidade de afiliao: manter amizade com os outros, preferem

manter um relacionamento social antes de realizar seus desejos pessoas.

2.5.4 Teoria da Contingencial de Vroom

Segundo Chiavenato (2004), e ssa teoria proposta por Vroom (1964)

muito aceita a respeito da motivao, pois se argumenta as tendncias para agir-se

da fora da expectativa que a ao pode ser seguida por alguns resultados para o

individuais.

Entretanto, Isso significa que um empregado estar motivado a esforar-

se quando ele acreditar que seu esforo o levar a ter um boa avaliao de

desempenho, lhe proporcionando recompensas da organizao como - bnus,

prmios, promoo gratificao ou aumento salarial, e que essas recompensas

satisfaro os seus objetos individuas. (CHIAVENATO, 2004).

Assim, a teoria da expectncia destaca trs relaes, sendo elas:

Relao entre esforos e desempenho : a probabilidade percebida pelo

individuo de que um determinante esforo pessoal levando-o assim ao

desempenho. A pessoa acredita que o trabalho intenso lhe proporcionar um

bom desempenho.

Relao entre desempenho e recompensa : o grau em que o individuo

acredita que o bom desempenho o levar a alcanar os resultados desejados.

Em outras palavras, o individuo cr que um bom desempenho no trabalho

conseqentemente lhe trar uma determinada recompensa.


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Relao entre recompensas e objetivos pessoais : o grau em que a

recompensa organizacional poder satisfazer os objetivos ou necessidades

pessoais do individuo. As recompensas so atrativas porque satisfazem as

necessidades do indivduo .

Figura 4: Os trs fatores da motivao para produzirFonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.12)

Chiavenato (1995) citado por Santos (2008), destaca a importncia de

analisar-se com cuidado a dimenso dos valores atribudos a uma compensao,

como exemplo - um jovem profissional pode dar um enorme valor a uma promoo

no somente pelas perspectivas de carreira que possa oferecer-lhe, ou at mesmo

pelo aumento de salrio em si, mas pelo fato de que esse aumento possa permitir

que ele case-se, mostrando que a motivao um processo que pode variar de

pessoa para pessoa, dependendo de seus objetivos pessoais.

2.5.7 Teoria da Equidade de Admas

De acordo com Chiavenato (1999), a teoria que foi desenvolvida por John

Stacy Adams (1963) a teoria da equidade que refere-se ao esforo que a pessoa

emprega dentro da organizao, esperando recompensas da empresa. As pessoas

comparam seus esforos e recompensas adquiridas as de seus colegas de trabalho.

Essa comparao conceitua-se iniqidade.

Ainda para o autor, cada empregado faz comparaes entre as

recompensas que recebem em relao s contribuies que realizam, assim

comparam a sua equao de recompensas/contribuies com a equao de

recompensas/contribuies das outras pessoas. Essas pessoas so tomadas como

referencial de comparao.


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Quando um empregado percebe uma equidade, ele desenvolve certos

tipos de comportamento como:

Mudam suas contribuies, reduzindo o seu esforo no trabalho;

A qualidade no trabalho e produo cai e acabam reclamando dasrecompensas recebidas;

Mudam os pontos de comparaes, procurando meios de fazerem as

coisas parecerem melhores,

Mudam a situao, transferindo para outra situao ou saindo da

organizao.

A teoria da equidade extremamente importante para mostrar-se a

comparao feita dentro das empresas e serve de ponto de partida quando se quer

modificar o modelo de recompensas aplicadas pelas organizaes. (CHIAVENATO,

1999).

2.5.8 A teoria da expectao de Lawler III

Edward Lawler III, em 1971, acaba retomando o pensamento de Taylor,

afirmando que o dinheiro pode vir a motivar no somente o desempenho, mas

tambm companheirismo e dedicao. De acordo com sua teoria, o indivduo deseja

dinheiro por este lhe trazer no s a satisfao de suas necessidades fisiolgicas e

segurana, porm tambm oferece totais condies para satisfazer suas

necessidades sociais, de estima e auto-realizao. (SANTOS, 2008).

Assim, desde que o indivduo acredite que exista ligao entre as

diferenas de remunerao e desempenho, o dinheiro poder ser um timo

motivador enquanto essa percepo permanecer.

Figura 5: Teoria da expectaoFonte: adaptado de Chiavenato (1995) por Santos (2008, p.12).

Percebe-se que as teorias de motivao, transparecem um pouco da

complexidade sobre o tema. Assim, faz-se necessrio entender que elas no esto


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competindo entre si, pois em sua maioria, se complementam. (BERGAMINI, 2006

citado por Santos, 2008).

Com isso, necessita-se que os gestores obtenham maiores

conhecimentos sobre o assunto em questo, pois no h uma explicao certa paraa motivao dos indivduos. No existem mais manuais para aprender-se a lidar com

pessoas, pois no existem regras gerais de como melhor gerir os indivduos.

2.6. A IMPORTNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DEMOTIVAO

Conforme Chiavenato (1999), o clima organizacional est ligado ao nvel

de motivao dos empregados. Quando a motivao est em alta entre os

colaboradores, eles se mostram interessados, comprometidos e satisfeitos, masquando a motivao est em baixa logo o clima organizacional afetado , os

membros se sentem insatisfeitos, desinteressados.

Atkinson (1964), desenvolveu um estudo sobre o comportamento

motivacional e o que o ambiente de trabalho pode influenciar na motivao.

(CHIAVENATO, 1999).

Este estudo tem como base os seguintes fatores:

Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas, querepresentam comportamento;

A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente

percebido pelo individuo;

As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar

certos motivos;

Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas n o padro da

motivao provocada;

Todas as espcies de motivao so dirigidas para a satisfao de uma

diferente espcie de necessidade, o padro da motivao provocada

determina o comportamento, e uma mudana nesse padro resultar em uma

mudana de comportamento.

Chiavenato (1999, p.106), o clima organizacional refere-se especificamenteas propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles


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aspectos do ambiente que levam a provocao de diferentes espcies demotivao: sumrios do padro total de experincia e valores deincentivos que existem em dado conjunto organizacional.

Assim, nota-se que so indicadores de satisfao dos membros de uma

empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da

organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de

comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa .

Ainda para o autor, o clima organizacional depende de seis dimenses:

Estrutura da organizao: afetando os sentimentos das pessoas sobre as

restries em sua situao de trabalho, como regras excessivas,

regulamentos, procedimentos, autoridade e hierarquia;

Responsabilidade: que produz o sentimento de ser seu prprio chefe e de

no haver dependncia, nem dupla verificao em suas decises;

Riscos: levando a iniciativa e ao senso de arriscar-se e de enfrentar desafios

no cargo e na situao de trabalho;

Recompensas: conduzindo ao sentimento de ser recompensado por um

trabalho bem realizado - a substituio do ceticismo e das punies pela

recompensa;

Calor e apoio: o sentimento de boa amizade em geral de ajuda mtua que

prevalecem na organizao;

Conflito: o sentimento de que a administrao no teme diferentes opinies

ou conflitos. a colocao das diferenas no aqui e no agora.

2.7. A IMPORTANCIA DA LIDERANA PARA A MOTIVAO.

2.7.1 O lder e o Ambiente de Trabalho

Segundo Hunter (2004) citado por Novaes (2007), liderana o processode influenciar o comportamento e a mentalidade das pessoas, com a finalidade de

conduzir as aes. Dessa forma, liderana a habilidade de influenciar pessoas a

trabalharem motivadas, com enorme entusiasmo, visando assim, atingir aos

objetivos identificados para o bem comum dos seus colaboradores.

Ainda para a autora, o lder pode ser identificado por seu carisma, que se

traduz por suas caractersticas marcantes, por um trao vitorioso, exuberante,


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afirmativo, suave e doce ou at mesmo severo e agressivo. algum que abraa

uma viso e corajosamente corre atrs dessa viso de modo que, ela ressoe na

alma das pessoas.

Entretanto, nota-se que o lder tem a capacidade de relacionar -se bem, deser ouvido quando necessrio, de estar de bem consigo mesmo e com a vida,

possuindo assim um grande equilbrio emocional.

De acordo com Mato (2002) citado por Novaes (2007), estamos vivendo

uma poca de grandes transformaes nas organizaes, exigindo das lideranas

uma postura tpica e tica. Dessa forma, seguem algumas importantes

caractersticas no perfil de um lder:

um formador de cultura: seus valores e idias, complementados por

aes estratgicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e

comportamentos;

aquele que pensa estrategicamente: desenvolvendo competncias

juntamente com a equipe, enxergando todos em geral, percebendo as

transformaes, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as

situaes, reconstruindo e renovando;

Sabe identificar foras e fraquezas : pois est convencido de que s se

constri a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional,observando os pontos fortes e de como construir algo sobre eles;

Avalia os avanos da tecnologia : sabendo o momento de aplic-la;

Atrai: desenvolvendo sempre novas competncias;

Motiva sempre: fazendo com que as pessoas e as equipes busquem, a

renovao;

Est sempre enxergando adiante: educando e buscando o consenso para a

aplicao de conhecimentos inovadores;

um formador de cultura: ou seja, valores. de opinio (conhecimento), deequipe (integrao/verdades comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e

de empresa (comprometimento com um bem maior);

Trabalhacom a verdade: sendo sempre tico.

Segundo Goleman (2002) citado por Novaes (2007), comprovou-se

atravs de pesquisas realizadas com lderes de grandes empresas, que liderana


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no se nasce sabendo, aprende-se. Com isso, percebe-se a importncia de auxiliar

as pessoas a desenvolverem suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de

lderes:

Estilo Visionrio: pois deixa claro o valor de seus colaboradores,explicitando seus valores ambientais e sociais criando um clima emocional

agradvel, onde cada um compreende o seu papel e conhece seu valor;

Estilo Conselheiro: os lderes tendem a exibir com menos freqncia, mas

uma das ferramentas mais poderosas que poderiam ter em mos. Pois gera

uma resposta emocional positiva com melhores resultados. Os lderes

conselheiros estabelecem relaes de simpatia e confiana com seus

colaboradores procurando dar importncia s conversas pessoais em vez de

v-lo como meras ferramentas de trabalho;

Estilo Agregador: promovem harmonia, mantm seus colaboradores

satisfeitos e do prioridade s suas necessidades emocionais. Um trao tpico

desse estilo agregador ser firme nas repreenses quando necessrio;

Estmulo Democrtico: um estilo de lder que est sempre por dentro, haja

vista que seus membros trabalham em equipe e mostram um grande

interesse em ouvir a opinio das pessoas, no decide sozinho. Assim,

tornam-se pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes,

tranqilas e pacientes;

Estilo Agressivo: Geralmente extremamente negativo e quando obtm

sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e com grande

competncia.

Para Schein (1984) citado por Novaes (2007), o modo como os lderes de

uma organizao compreendem o que venha a ser motivao no trabalho e as suas

suposies a cerca do conceito, acabam influenciando decisivamente as aes

necessrias sobre a construo de polticas e programas direcionados a incenti vos,recompensas e outros assuntos relacionados motivao da fora de trabalho.

De acordo com Coda (1997) citado por Novaes (2007), entre outros

fatores de natureza comportamental devem ser considerados como elementos

indispensveis que agregam qualidade em termos de disposies recprocas no

ambiente de trabalho, tais como:


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instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos e metas da

empresa, desconsiderando assim, seus valores dentro da organizao.

Conseqentemente a empresa e os funcionrios, acabam saindo

prejudicados, pois a motivao inexistente. De qualquer modo, algumas empresasainda utilizam esse tipo de liderana, desejando uma produtividade maior, o que no

acontece na prtica.

J na liderana democrtica, o lder continua a dirigir e supervisionar

atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio -emocional: solicita

e pede sugestes, ou seja, os funcionrios participam, podendo assim, expor suas

idias e necessidades. Envolve as pessoas em discusses de trabalho

(participao), reconhece e elogia (carcias psicolgicas), ouve as pessoas,

proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idias e induz a

arriscar etc. (SILVA, 2000).

Observa-se que esse tipo de liderana acaba no sendo o mais usado,

mas certamente o mais recomendado, por motivar mais os colaboradores.

Entretanto, infelizmente ainda est longe do ideal esperado no pelos empregados,

mas pelos prprios administradores, pois essencial para se obter um alto nvel de

motivao, acarretando assim, no crescimento em todos os setores da empresa,

podendo ser utilizado at mesmo, como estratgia de marketing, j que a imagem

da empresa vista com outros olhos por todo o mercado.

2.8 PRINCIPAIS FATORES MOTIVACIONAIS QUE CONTRIBUEM PARA OALCANCE DOS RESULTADOS: INTRNSECO E EXTRNSECO

Com o passar dos anos observa-se que quando uma pessoa se pe a

caminho de um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir tal

objetivo. (PIERO, 2001 citado por NOVAES, 2007).

Uma forma de dividir as teorias motivacionais entre extrnsecas eintrnsecas. Ambas fundamentam-se no princpio de que os indivduos buscam o

prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo), tendendo sempre a um estado de

equilbrio interno. Ao sentir-se desconfortvel, surgir nas pessoas um estado de

tenso que permanecer at que a sensao de praz er seja novamente

estabelecida, assim a busca dessa sensao as motivar. (SANTOS, 2009).


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Para Silva (2005) citado por Novaes (2007), a motivao intrnseca est

relacionada a recompensas psicolgicas, como - oportunidade de usar a habilidade

de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimen to de um reconhecimento

positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. O indivduo

intrinsecamente motivado procura novidade, entretenimento, satisfao da

curiosidade, oportunidade para exercitar novas habilidades e obter domnio

Segundo Gardner (1985) citado por Novaes (2007), envolver-se em uma

atividade por razes intrnsecas gera maiores satisfaes e h indcios de que esta

acaba facilitando a aprendizagem e o desempenho. Os colaboradores quando

motivados de forma intrnseca empenham-se e esforam-se gradativamente mais e

isto faz com que eles absorvam o contedo mais profundamente.

Entretanto, quando estes mesmos colaboradores se deparam com uma

atividade complexa e desafiadora, empregam um raciocnio lgico apoiando-se em

estratgias para concluir este desafio, ao passo que, os alunos extrinsecamente

motivados tendem a no usar estes mecanismos e empregam um esforo mnimo

para conseguir a premiao. (DECI E RYAN, 1985 citado por NOVAES, 2007).

A motivao extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou

materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida, promoes,

contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. (NOVAES, 2007).

Para Guimares (2001) citado por Novaes (2007), a motivao extrnseca

tem sido definida como a motivao para trabalhar em resposta a algo externo

tarefa ou atividade (notas, prmios, ateno do professor, elogios, passar de ano),

ou seja, para a obteno de recompensas materiais, de reconhecimento, com o

objetivo de atender aos comandos ou presses de outras pessoas ou para

demonstrar competncias e habilidades.

Assim, de acordo com Caudron (1997) citado por Novaes (2007), aps

discutir amplamente com os dirigentes das organizaes estudadas e especialistas

no assunto, props uma lista de tcnicas que poderiam ser aplicadas para

conquistar a motivao dos colaboradores, como:

Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um

bom trabalho;


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Solicitar idias aos colaboradores e envolv -los em decises sobre suas

funes;

Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;

Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe;

Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;

Verificar se o colaborador dispe das ferramentas necessrias para reali zar o

melhor trabalho;

Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;

Utilizar o desempenho como base para promoes;

Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores;

Estimular o sentido de comunidade;

Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes;

Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se

fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes;

Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as

recompensas s experincias, habilidades, responsabilidades e esforos

apresentados pelos colaboradores;

Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes

e que possam ser monitorveis.

Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar aparticipao dos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao

de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho;

Segundo Herzberg (1964) citado por Novaes (2007), os fatores como o

salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento

entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no

trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e preocupao dos dirigentes

organizacionais apenas para evitar a insatisfao no trabalho, que t ambm poderia

acabar prejudicando o desempenho.

Dessa forma, ao contrrio, a realizao do colaborador, o reconhecimento

pessoal, o desenho do cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores

realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.

De acordo com a teoria de Expectncia de Vroom (1995), citado por

Novaes (2007), o que vale o que acaba fazendo com que a pessoa esteja


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orientada afetivamente para buscar resultados. Em outras palavras, o que faz com

que uma pessoa sinta atrao ou repulsa, por exemplo, por uma promoo.

De acordo com o que postula Spector (2002) citado por Novaes (2007), o

sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao no trabalhoquando os colaboradores so premiados de modo tangvel (bnus em dinh eiro,

aumento salarial) ou intangvel (elogio ou reconhecimento pblico) por terem

praticado comportamentos considerados desejveis para a organizao.

Ainda para o mesmo autor, j o sistema de punies tem como finalidade

principal suprimir comportamentos considerados indesejveis (abandono, baixo

desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.

Saber reconhecer uma forma de possibilitar a motivao dos

colaboradores em funo dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos

objetivos individuais. O reconhecimento a ao da organizao no sentido de

retribuir e premiar as pessoas tendo como referncias o desempenho e

competncias demonstradas. tambm elemento fundamental na direo e na

motivao das pessoas. (NOVAES, 2007).

O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo

reconhecer os empregados que se destacam no exerccio de suas atividades seja

por tempo de servio, por desempenho, ou por proposies inovadoras que tragamefetivo incremento aos resultados da organizao, contribuindo assim, para o

sucesso e fortalecimento da imagem da empresa. (NOVAES, 2007).

Entretanto, nota-se que muitas foram s teorias acerca da motivao.

Cada uma apresentando sua prpria abordagem, dando maior nfase a

determinados fatores que outros, e contribuindo para achar-se o caminho mais

apropriado para motivar. Dessa forma, faz-se necessrio, identificar o melhor

caminho a seguir-se, com a inteno de melhor entender cada vez mais a

motivao, conseguindo assim, levar a fora de trabalho e elevar a moral, aceitando

e vencendo os desafios propostos pela organizao.


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3. DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE RODAGEM DO DISTRITO FEDERALDER/DF

3.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

O Plano Rodovirio do Distrito Federal foi elaborado em 1960 e para sua

implantao foi criado o DER - Departamento de Estradas de Rodagem do Distrito

Federal, em 20 de junho de 1960. Este plano teve a sua aprovao em 24 de abril

de 1964, atravs do Decreto n 297/64, tendo sido revisado em 4 de setembro de

1974, atravs do Decreto n 2703, constando neles as rodovias federais e estaduais,

inclusive as "Estradas-parques". Porm, com a fixao das populaes e com a

definio de reas, para o desenvolvimento das atividades agrcolas, industriais e

administrativas, novos caminhos foram surgindo, ligando os diversos ncleos

populacionais e/ou produtores malha rodoviria.

Diante da Resoluo n 1539 do DNER, de 16/07/80, que estabeleceu

normas e orientao para padronizao dos sistemas Rodovirios Estaduais, em

consonncia com o Sistema Rodovirio Nacional, optou-se por uma reformulao

global, tanto no acrscimo da malha viria como via terminologia. Assim, atravs do

Decreto n 6632/82 do DF de 03/03/82, foi revisto o Sistema Rodovirio do Distrito

Federal (SRDF), incorporando-se ao sistema cerca de 600 km de rodovias vicinais,

consideradas de grande importncia no complexo virio do DF, integrando suasfronteiras com os Estados de Gois e Minas Gerais, para suprir as necessidades do

Entorno do Distrito Federal.

Posteriormente, atravs dos Decretos n 9543 de 07/07/86, n 15349 de

22/12/93, n 15831 de 08/08/94, n 16465 de 04/05/95 e n 19577 de 08/09/98

foram feitas novas modificaes e adequaes ao SRDF, seja para possibilitar o

escoamento de sua produo, seja para assegurar o aces so a bens e insumos. No

somente o Entorno, mas toda a Regio Geoeconmica do DF relativamente bem

suprida de uma infra-estrutura de transportes, principalmente rodovirio. Com a

criao da Regio Metropolitana, composta por 21 cidades de GO e MG, atrav s do

Decreto n 2710 de 04/08/98 e da Lei Complementar n 94 da Unio, poder -se-

obter uma maior integrao do DF com a regio limtrofe ao Distrito Federal.

Atualmente, face abertura de novos caminhos de rodovias vicinais, de

integrao de novos Ncleos Rurais com a malha rodoviria do DF, como tambm


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da criao de novas rodovias distritais realizou-se Reviso do Sistema Rodovirio

do DF, atravs do Decreto n 27.365 de 1 de novembro de 2006, republicado em

02/01/07. Aps a reviso do Sistema Rodovi rio do DF, verifica-se que

aproximadamente 1680,0 Km de rodovias so mantidos pelos cinco Distritos

Rodovirios, hoje existentes.

3.1.1 Misso

Proporcionar a infra-estrutura viria para o deslocamento de veculos,

pessoas e animais, por meio da construo, conservao, operao e fiscalizao

das vias do Sistema de Rodovias do DF, visando segurana e fluidez do trnsito e

ao conforto dos usurios.

3.1.2 Viso de Futuro

Ser um rgo de referncia nacional em tecnologia e gerenciamento

rodovirios.

3.1.4 Objetivos estratgicos do DER / DF

Controle efetivo das faixas de domnio das rodovias do DF.

Fortalecimento da imagem institucional da Autarquia junto ao pblico

interno e externo.

Institucionalizao do Quadro de Agentes Rodovirios.

Integrao com outros rgos pblicos para a consecuo de programas

e atividades que concorram para a melhoria da infra-estrutura rodoviria

do DF.

Valorizao e motivao dos servidores.

3.1.5 Localizao

EDIFCIO SEDE DO DER:

SAIN Bloco C Edifcio-Sede do DER/DF-Braslia- CEP 70620-000.


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DISTRITOS:

1-Distrito Rodovirio- Rodovia DF-128 Km 16,5- rea especial 01-

Planaltina DF;

2-Distrito Rodovirio Dentro do Parque Rodovirio Rodovia DF-001, Km-1 Sobradinho;

3-Terceiro Distrito Rodovirio-Setor de Manses-rea Especial N 01;

4-Distrito Rodovirio-DF 130 km 29-Parano-DF;

5-Distrito Rodovirio rea Especial Km 19 Da Rodovia DF-

180/Brazlndia-DF.

3.1.6 Quadro funcional

O Departamento de Estradas de Rodagens possui mais de 800

colaboradores distribudos entre a Sede e os Distritos Rodovirios. Os cargos esto

divididos entre analistas, tcnicos e agentes de atividades rodovirias.


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4. METODOLOGIA

4.1 TIPO DE PESQUISA

Na presente pesquisa, so exibidas algumas consideraes a respeito dametodologia utilizada no desenvolvimento da monografia, onde sero apresentados

os procedimentos a serem seguidos durante a realizao do estudo.

Considerando os fatores estabelecidos para a classificao da pesquisa,

foi de acordo com a taxionomia de Vergara (2004), que pode ser classificada em

dois critrios: quanto aos fins (objetivos), e quanto aos meios (procedimentos).

Partindo desses critrios, foram utilizados os seguintes tipos de pesquisa :

a) Quanto aos objetivos (fins), a pesquisa foi:

Descritiva: porque exps as caractersticas de determinados fatos, alm de

relatar suas percepes.

Explicativa: onde foram determinadas as causas do tema estudado, ou seja,

esclarecendo os fatores que contribuem de alguma forma, para a ocorrncia

do mesmo.

b) Quanto aos procedimentos (meios), foram utilizadas as seguinte :

Bibliogrfica onde foram feitas consultas para informaes e coletas de

dados sobre o tema, segundo autores e pesquisadores em fontes diversas

como - material publicado em livros temticos, peridicos, revista, artigos,

rede eletrnica entre outros. Assim, dando fundamento terico pesquisa.

De Campo Por que foi realizada uma investigao emprica (entrevista),

com o chefe do ncleo de almoxarifado e Patrimnio do rgo Departamento

de Estradas de Rodagens, para sabermos qual a importncia em manter seus

colaboradores motivados.


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4.2 INSTRUMENTO

Foi utilizada a entrevista dirigida, onde foi aplicado ao Chefe do ncleo de

Almoxarifado e Patrimnio, do Departamento de Estradas de Rodagens, que

segundo Vergara (2004), um mtodo no qual o entrevistador faz perguntas ao

entrevistado, onde foram respondidas oralmente, na qual se teve como objetivo,

conhecer a opinio da parte do entrevistado quanto a temtica da pesquisa que foi

efetivada.

Ainda segundo Vergara (2004), para que a mesma seja realizada,

preciso que o entrevistador e o entrevistado estejam presentes, pois o entrevistador

far anotaes e observaes. Como permitido, foi utilizado um gravador, para

maior aproveitamento das respostas e observaes. Entretanto, foram feitas

perguntas abertas e fechadas, no fugindo do foco principal que a motivao dos

colaboradores dentro das organizaes.

4.3 PROCEDIMENTO

Foram realizadas perguntas e a estrutura adequada da entrevista, onde

estas foram aplicadas em data previamente agendada, de acordo com a

disponibilidade do chefe de departamento do Almoxarifado.A entrevista foi aplicada pessoalmente, esclarecendo ao chefe do ncleo

as razes e objetivos esperados por ela, sempre ressaltando que as respostas da

mesma tero carter somente de uma opinio pessoal no formando assim qualquer

generalizao do estudo.

.


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5. DESCRIO DA ENTREVISTA DIRIGIDA

Neste captulo so apresentados os resultados da entrevista dirigida com

o Chefe do Ncleo de Almoxarifado e Patrimnio no dia 02/05/2010 sobre a

motivao dos colaboradores no DER-DF.

5.1 ENTREVISTA REALIZADA COM O CHEFE DO NCLEO DE ALMOXARIFADOE PATRIMONIO DO DER-DF

1. A Motivao importante para a organizao? Por qu?

R- Sim. Porque permite que o funcionrio motivado proporcione uma convivncia

agradvel, um ambiente flexvel, o funcionrio trabalha com mais entusiasmo e o

servio rende com qualidade e isso importante para a empresa.

2. Dentro do rgo pblico h uma preocupao com a motivao dos

servidores?

R- Sim. Pois a prestao do servio pblico tem que ser passado e prestado com

qualidade como todos os servios e fazer isso com motivao muito importante.

3. De que forma desenvolvida a motivao dos funcionrios que fazem parte

do almoxarifado?

R- dado treinamento, curso, oportunidades de crescimento e salrios

adequados.

4. Quais os benefcios que a organizao possa vim a ter com a sua equipe

motivada?

R- Estoque equilibrado, melhor atendimento ao cliente e maior produtividade na

atividade desenvolvida

5. Voc percebe um esforo por parte dos seus colaboradores em relao

busca por melhores resultados?

R- sim


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6. Tcnicas de motivao so utilizadas com os servidores ?

R- Sim. So passadas informaes necessrias para a realizao de um bom

trabalho. Procuro sempre obter um feedback regular dos funcionrios, solicito

idias vindas dos servidores, crio canal de comunicao adequado, e tendo

aprender com os prprios funcionrios sobre o que os motiva. Elogio por um

trabalho bem feito e reconhecer um trabalho bem feito.

7. A qualidade do ambiente organizacional se faz necessria para a

motivao?

R- Com certeza, pois um clima organizacional favorvel um combustvel

fundamental para a motivao .

8. A empresa acredita que funcionrios motivados desempenham suas

atividades com mais qualidade?

R- Sim, pois funcionrios motivados desempenham melhor o seu trabalho sendo

visvel para a organizao .

9. importante o papel do gestor para estimular a motivao dos

funcionrios?

R-sim, a atuao do gestor influencia decididamente e pode estimular a

motivao de seus funcionrios.

10. A motivao est relacionada ao sucesso da organizao?

R-Sim, pois uma pessoa motivada tem mais estimulo para crescer e a

organizao cresce junto; o setor passa a ter maior produtividade e sucesso.


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6. CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo identificar e analisar os fatores que

podem vir a motivar os colaboradores nas organizaes e a importncia de se ter

colaboradores motivados para o bom desempenho das atividades desenvolvidas por

eles dentro das organizaes em que trabalham.

Para conseguir esse objetivo principal, foi realizado um estudo

exploratrio onde a metodologia adotada constituiu em pesquisa bibliogrficas e

tambm a pesquisa de campo como - uma entrevista com o Gestor do ncleo de

Almoxarifado do rgo DER Departamento de Estradas de Rodagens, onde ficou

constatado que manter seus colaboradores motivados muito importante, pois os

mantm comprometidos nas atividades que lhe so atribudas dentro da empresa.

O estudo da motivao dos colaboradores dentro das organizaes,

passa principalmente pelo estudo dos comportamentos, condutas e dos aspectos

psicolgicos do trabalhador frente s situaes do trabalho e de sua vida como um

todo. Assim, o homem deve ser analisado como um todo, pois sua vida pessoal, sua

educao, crenas e traumas acabam afetando sua vida profissional.

Assim, de modo geral, a melhor chave para que as organizaes

solucionem problemas de motivao e ter planejamento de medidas que possam ir

ao encontro das necessidades de quem trabalha, seja no nvel psicolgico ou fsico.

O estudo da motivao do trabalhador passa principalmente pelo estudo

dos comportamentos, condutas e dos aspectos psicolgicos do trabalhador frente s

situaes do trabalho e de sua vida como um todo. O homem deve ser analisado

como um todo, pois sua vida pessoal, sua educao, crenas e traumas afetam

tambm sua vida profissional.

Nota-se que identificar se o colaborador est motivado uma tarefa

bastante complexa, pois as necessidades e anseios variam de pessoa para pessoa.Esta anlise passa por processos bastante subjetivos. Infelizmente, o que se

percebe na maioria dos estudos um enfoque dado produtividade e aumento dos

lucros e no as necessidades psicolgicas e fsicas do trabalhador.

Todo trabalhador busca suas realizaes, independncia, liberdade e,

claro, uma boa qualidade de vida. Porm, isso somente poder ser alcanado

quando os lderes (empresrios, gestores), se conscientizarem da importncia em


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enfocar seus objetivos nos trabalhadores, os valorizando, e no somente na

produtividade e no desejo dos lucros e prestgios individuais em relao a qualidade

de vida de muitos seres humanos que esto sob suas responsabilidades.

Dessa forma, a motivao e a produtividade so assuntos que no podemser esquecidos pelas empresas, haja vista que os profissionais de hoje no pensam

somente em desenvolver suas tarefas visando seu bem estar e atendendo suas

necessidades, eles trabalham conforme so motivados. Os trabalhadores no

buscam somente remunerao dentro das empresas. necessrio que eles estejam

motivados para produzirem mais e melhor.

Em relao s teorias da motivao, observamos que se tratam de foras

propulsoras do indivduo para o trabalho e esto normalm ente ligadas a

produtividade e ao desempenho, despertando assim, o interesse dos dirigentes.

O crescimento dos estudos sobre motivao no trabalho se d pela

possibilidade de atender os sonhos dos dirigentes de criar formas para manter seus

colaboradores motivados, conforme as expectativas da organizao. Qual Gestor

no gostaria de ver seus colaboradores motivados e integrados com os objetivos e

metas das empresas, alcanando assim o mximo de produtividade.

Entretanto, independente da Teoria de motivao que os administradores

utilizem como referncia, a semelhana que existe em todas elas a importncia detratar o ser humano com dignidade e respeito .

Neste caso, recomenda-se aos gestores que esteja o mais prximo

possvel do seu quadro funcional e dem a oportunidade de seus colaboradores se

expressarem. Quem sabe essa no seja a atitude mais simples que todos os

empresrios buscam ao longo dos anos, e que facilmente identificada em qualquer

manual de administrao de pessoal.


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REFERNCIAS

ABREU, Jos Luiz Cunha. Percepo de Servidores do Superior Tribunal deJustia Acerca da Motivao no Trabalho . Disponvel em Percepcao_Servidores_Superior_Jose_Luiz.pdf?.... Acesso em21 de abril de 2010.

ARAJO, Elizeu. As primeiras vises da motivao . Disponvel em


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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice

Hall, 2004.

SANTOS, Eronildes Manoel dos. Motivao: por que estmulos semelhantescausam efeitos diferentes. Disponvel em:


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ANEXOS


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ANEXO A

PROJETO DE MONOGRAFIA

FACULDADE SERRANA DE ENSINO SUPERIOR

CURSO DE ADMINISTRAO


A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORESNAS ORGANIZAES

BRASLIA-DF

Dezembro/2009


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FACULDADE SERRANA DE ENSINO SUPERIOR

CURSO DE ADMINISTRAO

Disciplina: Metodologia de Monografia

Professora de Metodologia de Monografia: Janaina Queiroz Galvo Machado

Aluno (a): Cristiane Pereira de Sousa

Semestre: 6

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO DOS COLABORADORES DENTRO DASORGANIZAES

Projeto de pesquisa apresentadocomo parte parcial nota da disciplina

Monografia do curso de Bacharel em Administrao da Fasep - FaculdadeSerrana de Ensino Superior.

Professora orientadora de monografia: Janaina Queiroz Galvo Machado

BRASLIA-DF

Dezembro/2009


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1. TEMA

A importncia da motivao dos colaboradores dentro das organizaes.

1.1 JUSTIFICATIVA

Atualmente nas organizaes, percebe-se a importncia de estudar os

fatores que levam os colaboradores a sentirem-se motivados no seu ambiente de

trabalho, tendo em vista que os colaboradores so o principal ativo dentro das

organizaes.

Devido grande concorrncia que se estabeleceu e existe no mercado de

trabalho e no ambiente organizacional, onde se tem exigncia e expectativas em

cima dos colaboradores, manter estes colaboradores motivados um diferencial

competitivo, com isso, leva as empresas a obterem lucros e clientes mais satisfeitos.

Quando os colaboradores esto desmotivados no ambiente de trabalho,

gera o aumento de absentesmo, queda de produtividade e rotatividade. Percebe -se

que nas organizaes, existem muitos colaboradores trabalhando apenas para

suprir as suas necessidades financeiras, no preocupando-se com o que possa de

fato motiv-los. Muitos profissionais formam-se numa rea em que gostariam de

trabalhar e tem que trabalhar em outra por falta de oportunidade, um dos motivosque pode vir a desmotiv-los.

importante o papel dos gestores e administradores para serem

perspectivos no que torna sua equipe motivada para o suc esso da empresa.

Portanto, a escolha deste tema justifica-se em mostrar o quanto a

motivao e importante para que os colaboradores sintam se comprometidos com o

seu trabalho dentro da organizao e como importante aplicar aes que possam

motivar os seus colaboradores para o sucesso da organizao.

1.2 PROBLEMA

Nos ltimos anos, podemos observar as grandes mudanas no cenrio

mundial de empresas e gestes. Mas apesar de muitas novidades com relao a

liderar pessoas e como fazer com que elas se comprometam com as mais diversas

polticas das empresas, ainda podemos observar que existem empresas que no


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esto preocupadas em manter o seu capital humano engajado, motivados, pois

percebe se poucos movimentos em funo das pesquisas do ambiente

organizacional, ou seja, o que os colaboradores querem da sua organizao, e o

que eles tem para oferecer.

Colaboradores motivados trabalham com satisfao e esto propensos a

produzirem mais, so mais comprometidos com a organizao, desenvolvem melhor

suas relaes internas com a sua equipe e so mais dispostos para enfrentar

conflitos.

Diante do exposto, este trabalho visa verificar qual a importncia de se

ter colaboradores motivados para o sucesso das organizaes?

1.3 HIPTESES

Para tanto, na anlise das influencias da motivao nas atividades dos

colaboradores dentro da organizao, identificaremos causas e possveis solues

que contribuem para a melhoria do ambiente organizacional e conseqentemente

para a satisfao de todos. Para isso lanamos as seguintes hi pteses:

Se for comprovado que a motivao dos colaboradores, gera resultados

positivos, certamente as empresas devero investir em fatores motivacionais

para que seus colaboradores estejam motivados.

Se todos aprenderam realmente o que a motivao e quais os benefcios

que ele traz e aplic-las nas organizaes, certamente seus colaboradores

vo se sentirem satisfeitos e motivados a continuar na organizao

contribuindo e trabalhando para o seu crescimento.

Se for identificado que motivaes dos colabor adores os levam ao

comprometimento de suas atividades na empresa e o sucesso da

organizao, certamente seria vivel investigar aes que tornam oscolaboradores motivados.


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1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Identificar e analisar os fatores que podem moti var os colaboradores nasorganizaes e a importncia de se ter colaboradores motivados para o bom

desempenho das atividades desenvolvidas por eles dentro das organizaes.

1.4.2 Objetivos especficos

Apresentar os diferentes conceitos sobre motivao;

Descrever a importncia da motivao nas organizaes;

Propor aes para melhoria da motivao dos colaboradores nasorganizaes;

Discutir as diversas teorias motivacionais.


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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 CONCEITOS SOBRE MOTIVAO.

Segundo Bergamini (1993, p. 62), a palavra motivao deriva do latimmutivos. Movera que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o

processo pelo qual o comportamento humano incentivo, estimulado ou energizado

por alguns tipos de motivo ou razo. Motor e emoo so palavras que tem a

mesma raiz.

Conforme Chiavenato (2004, p. 477), A motivao o desejo de exercer

altos nveis de esforos em direo a determinado objetivo organizacionais,

condicionado pela capacidade de satisfazer algumas necessidades in dividuas.

Para Vergara (2006, p. 415) a motivao no um produto acabado;

antes, um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da

vida.

Segundo Robbins (2004, p.151) a motivao e processo responsvel

pela intensidade, direo e pe rsistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance

de uma determinada meta.

Par Gil (2001, p, 2002), a motivao a fora que estimula as pessoas a

agir cada pessoa dispe de motivao prpria geradas por necessidade distintas eno se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra. O que

ocorre que a motivao e a conseqncia das necessidades no satisfeitas de

uma pessoa.

Entretanto, nota-se que funcionrios motivados, produzem mais, atingindo

as metas e objetivos dentro das organizaes, pois a produtividade est diretamente

relacionada com a motivao no trabalho.

Atitudes motivadas geram crescimentos profissionais que elevam a auto -

estima do ser humano, e quando valorizado, quando depositado nele confiana e

seus trabalhos so elogiados, conseqentemente a qualidade de seu trabalho ser

eficaz e de visvel crescimento, isso ocorre, pelo fato de sentirem -se motivados, em

suas atitudes. A motivao gera resultados, cumpre metas, atinge objetivos e cria

facilitadores emocionais para driblar as dificuldades do dia a dia.


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Assim, o ideal seria que as organizaes atuasse nas inspiraes de seus

colaboradores, como um programa de incentivo, de um evento de alinhamento de

objetivos, o lanamento de uma campanha de marketing, confraternizaes, uma

campanha de melhoria de clima organizacional, programas de motivao, entre

outros.

2.2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO

Existem varias teorias a respeito do tema motivao. A muito tempo j se

via a importncia de se ter colaboradores motivado s dentro das organizaes,

muitos estudiosos e cientistas fizeram pesquisas dentro das organizaes para

tentar melhor entender o que venha a ser motivao e o que pode de fato motivar os

colaboradores. Por exemplo: Maslow destacou a teoria de necessidade s, McGregor

com a teoria X e a teoria Y, Herzberg com a teoria de higiene vale destacar cada

uma destas teorias.

2.2.1 Teoria da necessidades de Maslow.

Segundo Chiavenato (1999), Maslow formulou uma teoria da motivao

com base no conceito de hierarquia d e necessidades que influenciam o

comportamento humano. Ainda segundo o autor, Maslow concebeu essa hierarquia

pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer

de sua vida. A medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas, em outras

mais elevadas tomam o predomnio do seu comportamento.

De acordo com Chiavenato (2004), para Maslow, existem cinco

necessidades bsicas:

Necessidades fisiolgicas como ar, comida, repouso e abrigo;

Necessidades de segurana proteo contra o perigo ou privao;

Necessidades sociais como amizades, incluso em grupos; Necessidade de estima reputao, reconhecimento, auto -respeito e amor;

Necessidade de auto-realizao; realizao do potencial, utilizao plena dos

talentos individuais.

Para Marras (2003), analisando o trabalho de Maslow, ressaltou doispontos importantes.


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1. Todas as pessoas tm necessidades, cada uma delas com peculiaridades e

intensidades distintas. Isso faz com que elas sempre estejam tentando

satisfazer essas necessidades. A motivao a fora motriz que alavanca as

pessoas a buscarem a satisfao. Enquanto perdura a situao, perdura a

motivao. Ao satisfazer a necessidade, acaba a motivao. No mesmo

instante, contudo, nasce uma nova necessidade e, por via de conseqncia,

uma nova fora motriz impele o individuo a novamente buscar satisfao.

2. Todas as necessidades representam carncia o falta de alguma coisa que

vem do meio circundamente( exterior) para completar o individuo, a exceo

do ultimo estagio. Trata-se de pessoas, por exemplo, realizar um trabalho

bem-feito ter um sentimento de dever comprido, sentir o prprio crescimento

pessoal ou profissional.

2.2.2 A teoria dos dois fatores de Herzberg.

Para Chiavenato (2004), enquanto Malow fundamenta sua teoria da

motivao nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicera sua teoria no

ambiente externo e no trabalho do individuo.

Os fatores motivacionais. So intrnsecos e geralmente fazem parte

integral do desempenho do cargo e esto relacionados com as necessidades ma iselevada da hierarquia de Maslow. Os fatores satisfacientes ou motivacionais so:

realizao, reconhecimento, responsabilidade, crescimento e trabalho em si. Os

meios prticos de proporcionar e incentivar os fatores satisfacientes inclui:

Delegao de responsabilidade;

Liberdade de exercer discrio;

Promoo e oportunidade;

Uso pleno das habilidades pessoais;

Estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;

Simplificao dos cargos (pelo prprio ocupante);

Ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).


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Os fatores insatisfacientes so perifricos e extrnsecos em relao a

cargo em si ou a atividade do individuo. Enquanto timos esses fatores apenas

evitam a insatisfao, mas, quanto precrios, provocam insatisfao. E a travs deles

que as organizaes tem tradicionalmente tentado motivar os seus empregados.

Os fatores insatisfacientes incluem:

Condies de trabalho e conforto;

Polticas das organizaes e administrao;

Relao com supervisor;

Competncia tcnica do supervisor;

Salrios;

Segurana no cargo;

Relao com os colegas.

Para Pierre (2003) Herzberg considera que tanto o ambiente externo com

o trabalho em si so fatores importantes na motivao humana. Contudo apenas o

em que o empregado trabalha e as circunstncias externas que o envolve tem sido

enfatizada pela grande maioria das polticas de ARH das organizaes. Herzberg

em funo da suas pesquisas cuja validade tem sido amplamente discutida, define

uma teoria dos dois fatores, a saber:

A. fator higinico, refere-se s condies que rodeiam o empregado enquanto

trabalha, engloba as condies fsicas e ambientais de trabalho. Salrios, os

benefcios sociais, as polticas da empresa. O tipo de superviso recebida, o

clima de relao entre a direo e os empregados os regulamentos internos

as oportunidades existentes.

B. fatores motivadores; referem-se ao contedo do cargo as tarefas e aos

deveres relacionados

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