CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-

João Baptista VilhenaJoão Baptista VilhenaLuiz Augusto Costacurta Luiz Augusto Costacurta JunqueiraJunqueira

Universidade CorporativaUniversidade Corporativa

• “Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”.

Jeanne Meister

Universidade CorporativaUniversidade Corporativa• “Universidade Corporativa é um conceito

inspirado no tradicional conceito de universidade, é abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de funcionários, clientes, fornecedores, franqueados e até da comunidade”.

Sylvia Vergara

Universidade CorporativaUniversidade Corporativa

• “Universidade Corporativa não é prédio nem um monte de cursos. É criar programas e princípios. É vincular a educação à estratégia do negócio”

Marisa Éboli

Aprendizagem Aprendizagem OrganizacionalOrganizacional• O aprendizado geralmente tem consequências positivas mesmo

que os resultados da aprendizagem possam ser negativos, isto é, as organizações também aprendem cometendo erros;

• Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da força de trabalho, as organizações podem aprender como um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso deste aprendizado;

• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função primordial da empresa encorajar e coordenar as várias interações no processo de aprendizado.

Mark DodgsonMark Dodgson

Decisões EstratégicasDecisões EstratégicasA. Missão, Visão e Valores

B. Objetivos e Estratégias

C. Política Didática e Macrofunções

D. Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem

E. Determinação das Competências a serem Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento

F. Modelo de Gestão

G. Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing

H. Indicadores de Avaliação e de Resultados

Missão, Visão e ValoresMissão, Visão e Valores

• A identidade da Universidade Corporativa delimita seu escopo de atuação e orienta o direcionamento dos esforços a serem empreendidos.

• Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil a tomada de decisão e mais sinérgica a coordenação das diversas iniciativas.

• Isso é conseguido através da elaboração da Missão, da Visão e dos Valores da Universidade Corporativa.

IdentidadeIdentidade

MissãoMissão

• A Missão define o que somos.

EXEMPLO de nossa atual Missão:

A Universidade Corporativa dos Correios – UniCorreios – existe para construir o conhecimento organizacional com base nas competências requeridas para a sustentabilidade dos negócios dos Correios.

MissãoMissão

VisãoVisão• A Visão identifica o que queremos serA Visão identifica o que queremos ser..

EXEMPLO de nossa atual Visão:

Ser referencial de excelência em educação corporativa no Brasil.

VisãoVisão

Princípios Fundamentais Princípios Fundamentais (Valores)(Valores)• Valores são princípios de orientação perenes e

essenciais

EXEMPLO de nossos atuais Valores:

•A igualdade, a cidadania, a integridade, o profissionalismo, o equilíbrio, a tolerância e o comprometimento com resultados constituem princípios éticos fundamentais da UniCorreios.

•A UniCorreios deve valorizar a diversidade cultural, defender o pluralismo de ideias, incentivar a pesquisa e a criatividade, de modo a criar condições à educação permanente do seu público-alvo.

•A atuação da UniCorreios deve ser transparente e manter compromisso com a verdade.

• A todos que frequentam a UniCorreios cabe atuar com profissionalismo, dando provas de competência e de comprometimento com os resultados pretendidos.

• As ações da UniCorreios pautam-se pela absoluta sintonia entre discurso e ação.

• A UniCorreios deve trabalhar permanentemente na construção e aprimoramento de instrumentos legítimos de educação que propiciem o aperfeiçoamento contínuo do seu público-alvo.

• É preceito da UniCorreios empreender suas ações de modo a ajudar a preservar e a respeitar o meio ambiente como condição de sobrevivência das gerações atuais e futuras.

• A atuação da UniCorreios baseia-se na reflexão permanente sobre o que deve ser preservado e o que deve ser transformado em busca do equilíbrio entre tradição e renovação, como alicerce da educação.

ObjetivosObjetivos• Objetivos determinam aquilo que se quer

alcançar.• Visando a maior clareza possível, devem ser:

Específicos Mensuráveis Ambiciosos Realistas Precisos no Tempo

Exemplos genéricos de Exemplos genéricos de Objetivos de uma UC, Objetivos de uma UC, segundo segundo

Jeanne MeisterJeanne Meistera)a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização;às questões empresariais mais importantes da organização;

b)b) Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;não um espaço físico destinado à aprendizagem;

c)c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;

d)d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã;amanhã;

e)e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;formatos de apresentação da aprendizagem;

Jeanne Meister

f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;

g) Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de negócio;

h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;

i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;

j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.

EstratégiasEstratégias• Estratégias são opções de ação que potencializam o

alcance dos objetivos.

Jeanne Meister

TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B

Instalações físicas

Alto investimento em instalações, normalmente com sede própria / campus universitário

Baixo investimento, na maioria das vezes usando dependências da própria empresa

Forma jurídica

Escolha de uma forma jurídica independente, de modo a facilitar controles econômico-financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia

Integrada à própria empresa como seu departamento ou função

Professores internos

Utilização maciça de professores e consultores externos com terceirização consistente das atividades

Uso de critérios mistos entre professores internos e externos

Objetivos e EstratégiasObjetivos e Estratégias

Jeanne Meister

TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B

Avaliação de desempenho

Realização da avaliação de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim

Trabalho em equipe, integrando os serviços e produtos da Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas-fim

Junção com RH

Áreas autônomas diretamente ligadas à Presidência ou à Diretoria

Áreas vinculadas a RH

Reitor Sim Não

Tamanho da UCR

Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo

Público-alvo Todos os colaboradores da empresa Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados)

Junção com Treinamento

Áreas separadas Áreas acopladas

Portal Ter portal Não ter portal

Objetivos e EstratégiasObjetivos e Estratégias• Case os programas de educação corporativa com as

necessidades estratégicas e com as competências essenciais requeridas para o sucesso de sua empresa;

• Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados com essas competências essenciais e com os objetivos da empresa;

• Preste serviços também para seus clientes, fornecedores, investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do negócio de sua empresa;

• Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de Resultados, como um negócio em si mesmo e autossuficiente de recursos. Se necessário, venda serviços para fora atendendo a clientes no mercado;

César Souza

Objetivos e EstratégiasObjetivos e Estratégias

• Desenvolva alianças estratégicas com Universidades, consultorias especializadas e outras instituições similares ou complementares.

• Comprometa os líderes de sua empresa no papel de tutores, treinadores, mentores;

• Amarre aprendizagem com remuneração;• Seja o ponto de referência (benchmark) no seu setor

ao invés de copiar o dos outros.

César Souza

Matriz OBJETIVOS X ESTRATÉGIAS Matriz OBJETIVOS X ESTRATÉGIAS

1 2 3 4 5 6 7 8

OBJETIVOS DA UniCorreios

1

2

3

4

X

X

X

X

X

X

X

X

X O

O O

O

O

X – Forte Correlação O – Fraca Correlação

ESTRATÉGIAS

Política DidáticaPolítica Didática• Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a

aprendizagem que torna o ensino mais eficiente. • Política Didática envolve Decisões sobre:

– métodos de ensino, – conteúdos, – ambiente de aprendizagem – papel do professor / instrutor / facilitador– papel do aluno / aprendiz / participante,– processos

Política Didática

• Quanto aos métodos de ensino, os seguintes pontos devem ser discutidos, entre outros:– devem buscar a adaptação dos participantes ao

modelo de formação ou a adaptação do modelo de formação aos participantes?

– devem estimular a competição, a cooperação ou mesclar ambos?

– devem exigir disciplina ou estimular a liberdade?– devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou

no desenvolvimento de novos?– devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da

dúvida?

Política DidáticaPolítica Didática

Política Didática

• Os conteúdos– Devem se limitar ao que

eles necessitam dominar hoje ou devem refletir exigências futuras?

– Devem ser específicos da função do participante ou devem ser mais amplos?

• O ambiente de aprendizagem– Deve ser no local de

trabalho?– E fora do local de trabalho, o

profissional continua a ter responsabilidade sobre sua aprendizagem (relativa ao seu papel profissional)?

– Como disponibilizar múltiplos locais de aprendizagem?


Política Didática

• O instrutor deve deter a exclusividade da função de educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo papel pode ser desempenhado por outros agentes? Sua função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se para o estímulo à aprendizagem?– Ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação,

engajando-os num processo de mútua investigação;– Ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e

que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de vista diversos;

– Ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e prática;

– Ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem;


Política Didática

O participante é um simples receptor ou é o protagonista da aprendizagem? Queremos que nossa gente:

– saiba envolver-se (tome iniciativas e faça propostas);

– queira desenvolver-se para e além de seu nível de atuação;

– seja um agente ativo e autônomo de seu processo de aprendizagem;


Política Didática

• Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo multidirecional do conhecimento (trocas);

• Utilização intensa de case studies;• Metodologia que estimule a aceleração do

conhecimento (fomentar o repasse da informação);• Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%);• Fomentar a disseminação do conhecimento obtido

com o aprendizado;• Adotar a implantação de projetos com objetivos

econômicos definidos, buscando a utilização do conhecimento aprendido.

Luiz Augusto Costacurta Junqueira


Política Didática

• Promover a produção e divulgação do aprendizado obtido;

• Adotar formas de retenção (pós-atividade) das atividades educacionais;

• Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa institucional;

• Acesso de parte do banco de dados a clientes e fornecedores;

• Banco de projetos resultantes das atividades educacionais.



Política Didática

MacrofunçõesMacrofunçõesa) Educar:

– Operacionalizar atividades de educação continuada;

– Orientar os participantes para o autodesenvolvimento;

– Aplicar metodologias de avaliação que mensurem a internalização e a aplicação do que foi aprendido;

b) Pesquisar: – Disponibilizar “espaço de

discussão” para os temas que geram desafios aos profissionais da empresa de modo a gerar novos meios de ação e reflexão;

– Incentivar a geração de novos conhecimentos a partir dos interesses dos participantes;

– Ouvir demandas do público-alvo;

Luiz Augusto Costacurta JunqueiraMacrofunções

c) Guardar:– Disponibilizar espaço

físico e/ou virtual para a guarda dos conhecimentos e resultados gerados;

– Servir como biblioteca das melhores práticas;

d) Divulgar:– Disponibilizar acesso aos

conteúdos gerados pelos participantes do processo;

– Tornar público os conhecimentos e resultados gerados através da participação em fóruns, congressos, etc., e de publicações.

MacrofunçõesMacrofunções

Macrofunções


Público-AlvoPúblico-Alvo

• “...o público-alvo dos programas não se limita internamente aos funcionários das empresas. Tem sido dirigido também ao público externo – clientes, fornecedores, comunidade, formadores de opinião, investidores, enfim, os parceiros estratégicos em toda a cadeia produtiva do negócio”.

Andréia TeixeiraAndréia Teixeira

Público-Alvo

Modelo Andragógico de Modelo Andragógico de AprendizagemAprendizagem

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são:aprendizagem de adultos são:– Passam se dependentes a indivíduos independentes,

auto direcionados;

– Acumulam experiências de vida que se constituirão em fundamento e substrato para aprendizados futuros;

– Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos diferentes papéis e representações sociais, incluindo o âmbito profissional;

Modelo Andragógico

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a aprendizagem de adultos são:aprendizagem de adultos são:– Esperam uma aplicação prática do que aprendem,

reduzindo seus interesses por conhecimentos utilitaristas num futuro distante;

– Preferem aprender somente para a resolução de problemas e desafios a aprender simplesmente um assunto;

– Apresentam motivações (desejos de promoção; sentimento de realização pela proeza de uma ação recém aprendida e outras).


Modelo Andragógico

DE

PARA

Tácito

Tácito

Explícito

Explícito

Socialização Externalização

CombinaçãoInternalização

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi


Modelo Andragógico

• Atividades de ensino à distância: transmissão de Atividades de ensino à distância: transmissão de informações e apresentação de conceitos;informações e apresentação de conceitos;– Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de

ensino à distância como pré-requisito das atividades presenciais, comprometendo o educando e propiciando que as atividades presenciais tenham foco prático.

• Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e técnicas e internalização de conceitos;técnicas e internalização de conceitos;– Essas atividades devem conduzir os educandos à

elaboração de projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados tanto em âmbito pessoal como organizacional.


Modelo Andragógico

• Atividades extras (fóruns de discussão, encontros Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e grupos de estudos): geração de novos temáticos e grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com base nos processos de externalização, conhecimentos com base nos processos de externalização, codificação, socialização e internalização do conhecimento codificação, socialização e internalização do conhecimento e da identificação das melhores práticas.e da identificação das melhores práticas.– As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que

possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades.

• Atividades lúdicas (business games e atividades Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais): experimentação e aplicação dos conceitos e vivenciais): experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas visando a consecução de objetivos ferramentas visando a consecução de objetivos específicos.específicos.


Modelo Andragógico

Determinação das Determinação das Competências a serem Competências a serem

DesenvolvidasDesenvolvidasCompetência, segundo o dicionário, vem do latim competentia, e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.

Competências

• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;

• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;

• Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?;

• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.


DesenvolvidasDesenvolvidas

Competências

a) Os conteúdos de competências são:a) Os conteúdos de competências são:– Competências tecnológico-produtivas;Competências tecnológico-produtivas;– Competências mercadológicas;Competências mercadológicas;– Competências de gestão.Competências de gestão.

b) Os níveis de competências são:b) Os níveis de competências são:– Competências individuais;Competências individuais;– Competências de grupo;Competências de grupo;– Competências organizacionais.Competências organizacionais.


DesenvolvidasDesenvolvidas

Competências

Modelo de GestãoModelo de Gestão• As Universidades Corporativas necessitam

de uma estrutura gerencial e operacional que possibilite a implementação das ações previstas.– Gestores executivos e acadêmicos,– Secretários e– Pessoal de suporte operacional

• É preciso, também, que exista um Comitê Diretivo que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere sobre assuntos cruciais ao funcionamento da Universidade.

Gestão

PAPELPAPEL

Modelo de GestãoModelo de Gestão

Gestão

• Atribuições dos Gestores AcadêmicosAtribuições dos Gestores Acadêmicos– Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar

os instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos materiais dos módulos e programas;

– Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua aplicabilidade ao contexto organizacional;

– Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e orientando esta aplicação com vistas a ampliar as competências organizacionais da organização;

– Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou atividades multidisciplinares que possam gerar resultados aplicáveis ao contexto organizacional;


Gestão

• Atribuições dos Gestores AcadêmicosAtribuições dos Gestores Acadêmicos– Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos

de sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e ações para a melhoria contínua das atividades;

– Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos participantes internos e identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados alcançados;

– Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com potencial para se tornarem instrutores internos e participar da banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos;

– Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais;

– Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a codificar o desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais;


Gestão

• Atribuições dos Gestores AcadêmicosAtribuições dos Gestores Acadêmicos– Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais,

identificando temas relativos aos módulos e programas que contribuam para a ampliação das competências organizacionais através dos processos de socialização de conhecimento;

– Identificar alternativas e atividades que permitam o compartilhamento, tanto pela socialização como pela codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos participantes internos;

– Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção de conhecimentos externos complementares aos conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex., pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.);

– Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos módulos e programas.


Gestão

Diferenciais Competitivos e Diferenciais Competitivos e Ações de MarketingAções de Marketing

Por que usar a Universidade Corporativa Por que usar a Universidade Corporativa para o desenvolvimento de competências para o desenvolvimento de competências ao invés de adotar qualquer outro meio ou ao invés de adotar qualquer outro meio ou ferramenta que conduza aos mesmos ferramenta que conduza aos mesmos fins?fins?

Diferenciais Competitivos

• Diferenciais CompetitivosDiferenciais Competitivos– Especialização em determinada área de conhecimento e no

profundo domínio da realidade da empresa e de seu mercado de atuação;

– Desenvolver e direcionar a cultura da organização;– Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão de

pessoas;– Utilizar tanto instrutores internos como externos e

incentivar a participação dos instrutores internos em eventos externos;



• Diferenciais CompetitivosDiferenciais Competitivos– Estabelecimento de parcerias com universidades

e empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento de projetos;

– Desenvolver e implementar novos projetos para a organização;

– Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento e avaliação de competências.



• Ações de MarketingAções de Marketing– Enobrecer a Universidade – O processo de comunicação deve ser muito consistente

para que seja passada a ideia de algo único e valioso– Desenvolver um portal que possa difundir ideias, produtos

e serviços – Boa imagem e bom produto– Usar a Universidade como visibilidade para a comunidade e

a cadeia de valor

– Usar ferramentas de marketing como forma de obter recursos para a Universidade

Ações de Marketing


• Ações de MarketingAções de Marketing– Usar os diferenciais competitivos da Universidade– Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras

divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca de resultados.

– Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de melhores práticas

– A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que compõem o esforço de marketing da empresa

– O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um meio.Ações de Marketing


Indicadores de Avaliação e Indicadores de Avaliação e de Resultadosde Resultados

• Como os indivíduos, grupos e a própria organização estão acumulando competências?

• Como o desenvolvimento de competências está impactando os resultados da organização?

• Como a Universidade têm atingido seus objetivos técnicos (resultados) e funcionais (processos)?

Indicadores

• Indicadores de Avaliação dos ParticipantesIndicadores de Avaliação dos Participantes– Reação: gostou do treinamento?– Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e

técnicas?– Aplicação: está aplicando esse conhecimento?– Resultados: gerou resultados para a empresa?– Quanto custou: valeu a pena o investimento?

Donald Kirkpatrick


Indicadores

• Indicadores de Resultados da EmpresaIndicadores de Resultados da Empresa– Avaliação média das competências– Demanda por trabalho na empresa– Grau de motivação dos líderes– Grau de satisfação dos clientes– Índice de mobilidade vertical (promoções internas)– Market-share– Rentabilidade– Saída de talentos– Turnover


Indicadores

• Indicadores de Resultados da Universidade Indicadores de Resultados da Universidade CorporativaCorporativa

– Processo• Composição da receita da Universidade• Número de horas de treinamento por colaborador• Número de participantes internos e externos• Percentual de consultores internos• Número de projetos oriundos das atividades da

Universidade implementados na empresa


Indicadores


– Qualidade• Avaliação das atividades• Citações positivas na imprensa• Convite para palestras externas• Índice de participação de convidados• Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização /

evasão)• Número de organizações interessadas em visitas• Percentual do público-alvo interno


Indicadores


– DesempenhoDesempenho• Custo/hora de treinamento x média do mercado• Índice comparativo de treinamento per capita• Produtividade dos colaboradores fixos

– Resultados financeirosResultados financeiros• Geração de caixa • Número de projetos implantados


Indicadores

CORPORATE UNIVERSITIES -FROM A TO Z-

Education

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