Copyright © 2001 ontheFRONTIER, Inc. 1 Propriedade literária © 2001 por ontheFRONTIER, Inc....

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Propriedade literária © 2001 por ontheFRONTIER, Inc.

Melhorando as Estratégias da Organização

PGQP - 1 de Otubro, 2001PGQP - 1 de Otubro, 2001


ontheFRONTIER Foi Fundada para Ajudar Empresas em Mercados Emergentes a se Tornarem Mais Competitivas

ontheFRONTIER utiliza o aprendizado do MCC bem como novas ferramentas exclusivas da Internet para ajudar empresas em mercados emergentes a enfrentar o desafio de criar estratégias empresariais vencedoras.

Trabalhou intimamente com empresas em países em desenvolvimento para

incrementar sua competitividade

Trabalhou intimamente com empresas em países em desenvolvimento para

incrementar sua competitividade

Oferece pensamento estratégico inovador a todos os empresários

de mercados emergentes

Oferece pensamento estratégico inovador a todos os empresários

de mercados emergentes

Desenvolveu soluções estratégicas customizadas para centenas de empresas nos cinco continentes

Oferece pensamento estratégico sem paralelo a todos os empresários, habilitando-os a prosperar em um mundo globalizado altamente competitivo

Monitor Country

Competitiveness

Como

Trabalhou com 200 clusters em 25 países

Escreveu “Arando o Mar” (Plowing the Sea)

Como

Criando ferramentas estratégicas online únicas

Construindo uma rede dinâmica de líderes empresariais


Construindo Prosperidade através de Competitividade Bases microeconômicas e Padrão de Vida

-2 -1 0 1 20

10.000

20.000

30.000

40.000

Egito

India

França

Costa Rica

Indonesia

Estados Unidos

Finlândia

Holanda

Suécia

Suíça

AlemanhaDinamarca

CanadaReino Unido

Áustria

Singapura

Australia

Japão

Nova Zelândia

Irlanda

Noruega

Taiwan

Israel

Hong KongIslândia

Espanha

Chile

Itália

África do Sul

Malásia

Coréia

Portugal

Ilhas Maurício

Turquia

Jordânia

HungriaMexico

Brasil

Grécia

Polônia

Thailand

Argentina

República Checa

Filipinas

Zimbabwe

PeruEl Salvador

Eslováquia

China

Vietnã

Venezuela

Colômbia

BulgáriaRussia

Ucrânia

Equador

Bolivia

Bélgica

1998 PIB per Capita

(US$ correntes ajustados para PPC)

Fator de Competitividade Microeconômica (MICI)

Fonte: M. Porter, “Microeconomic Competitiveness: Findings from the 1999 Executive Survey,” Global Competitiveness Report, Geneva: World Economic Forum, 1999. Refere-se também ao relatório de 1998.


Teoria da CompetitividadeO Que É Competitividade?

• Competitividade não é:- uma taxa de câmbio favorável - uma balança comercial positiva- subsídios para a indústria- inflação baixa- simplesmente exportar commodities

• Competitividade é a produtividade com a qual recursos são utilizados e aproveitados

- recursos humanos- capital financeiro- ativos físicos

• Setores industriais e empresas competem, e não países- O governo tem um papel parcial, mas significativo na criação da base sobre a qual ocorre a concorrência entre empresas


Antigo Modelo Novo Modelo

Concorrência e globalização

Microeconomia

Foco nos clientes

Capital humano e conhecimento

Inovação

Responsabilidade compartilhada

Fontes escassas

Redistribuir riqueza limitada

Colaboração

Produtividade

Criar novas riquezas

A Economia Global O Novo Foco na Vantagem Competitiva

Mercados protegidos

Macroeconomia

Influenciar líderes

Capital natural e financeiro

Economias de escala

Paternalismo


Crescimento Econômico Eqüidade Social

Sustentabilidade Produtividade

Construindo Prosperidade por meio da Competitividade Crescimento Econômico e Eqüidade Social

Investimento em Investimento em Capital SocialCapital Social

Investimento em Investimento em Capital SocialCapital Social

Capacidade p/ Capacidade p/ Exportar Produtos Exportar Produtos

ComplexosComplexos

Capacidade p/ Capacidade p/ Exportar Produtos Exportar Produtos

ComplexosComplexos

RiquezaRiquezaRiquezaRiqueza

Capacidade de Capacidade de Inovação Inovação

Capacidade de Capacidade de Inovação Inovação

Fonte: OnTheFrontierFonte: OnTheFrontier


Quais são os Seus Desafios?


Compreender as necessidades dos meus

clientes

Identificar consumidores potenciais

Compreender os custos / benefícios das novas tecnologias

Administrar minha operação interna

Obter insumos de qualidade

Entender minha posição de custos em relação à concorrência

Compreender as estratégias da concorrência

Encontrar capital humano capacitado

Criar estratégia de distribuição para meu produto ou serviço

Ter acesso a capital financeiro

Administrar burocracia e legislação

Divulgar meu produto ou serviço

4.6

4.3

4.2

4.1

4.1

4.0

4.1

3.9

3.9

3.8

3.8

3.7

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

1: Não importante 5: Extremamente Importante

FONTE: Pesquisa da ontheFRONTIER, “Business Challenges and the Internet”. Júlio-Agosto 2000. Brasil N=306

Quais as Questões Centrais que Sua Empresa Enfrenta?O Empresário Brasileiro


StrategyBUILDER


StrategyBUILDERStrategyBUILDER


•Manter os clientes

•Captação de novos clientes

•Manter os clientes internos e externos totalmente satisfeitos.

•Estratégia para conquistar os mercados dos EUA

•O maior desafio é permanecer competitivo, enfrentando a concorrência, com custo adequado para a empresa e com funcionários qualificados e motivados.

•A conquista de mais clientes e satisfazer as suas necessidades. Diversificar o serviço prestado na mesma área

•Entender os requisitos dos clientes, melhorar os processos internos, desenvolver serviços para atender as necessidades dos clientes e obter sua satisfação, gerando rentabilidade

•Implantação de nova filosofia de gestão

•Desenvolver um software sobre o meu Método. denominado PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO para o Gerenciamento Total.

•Qualificação da força de trabalho e assimilação de novas tecnologias

Na sua opinião, qual é o maior desafio enfrentado por sua empresa atualmente?

StrategyBUILDER


Empresas Competitivas

EmpresasNão Competitivas

Eficiencia operacional

Desenvolvido

PobreBaixa Alta

PosicionamentoEstratégico

O sucesso das empresas não é definido apenas pela sua eficiência operacional mas também por um posicionamento estratégico bem desenvolvido. O conjunto desses dois fatores é que

cria um diferencial competitivo sustentável (não replicável pela concorrência).

ESTRATÉGIA E PRODUTIVIDADE


Onde você vai competir? Como você vai competir?

EficiênciaOperacional

EficiênciaOperacional

PosicionamentoPosicionamentoEstratégicoEstratégico

PosicionamentoPosicionamentoEstratégicoEstratégico

Determinantes do Desempenho Relativo da Empresa


Adquirir excelência nas funções como

– Produção

– Vendas

– Distribuição

Eliminar desperdício e adquirir mais produtividade com os recursos existentes

Estimular melhorias organizacionais constantes

EficiênciaOperacionalEficiência

Operacional

Determinantes do Desempenho da Empresa



É preciso melhorar a eficiência operacional para atingir uma lucratividade superior, mas isso não é suficiente

– Melhorias absolutas, mas não relativas

– Convergência competitiva

EficiênciaOperacionalEficiência

Operacional


Posição competitiva única para a empresa

Atividades feitas sob medida de acordo com a estratégia escolhida

Esclarecer tradeoffs / escolhas frente à concorrência

Disciplina para manter e executar um conjunto de escolhas estratégicas


EstratégiaEstratégiaEstratégiaEstratégia


Ativos Competitivos

Modelo Velho (Começa com ativos)

Modelo Novo (Começa com Estratégia)

Sistemas Operacionais

Estratégia Competitiva

(“Físicos”)

Recursos naturais Infra-estrutura feita pelo

homem Capital financeiro

(“Preserva Fontes”)

Sistemas de “linha de montagem”

Distribuição por atacado “Estrategista mestre,”

pesadas regulamentações

(“Preços mais Baixos”)

Preço, volume, competição dirigida

Todos os fregueses Serviços básicos Companhias

independentes

Ativos Competitivos


Estratégia Competitiva

O Impacto da Nova Economia nas EmpresasO Novo Modelo de Negócios

(“Social”)

Capital humano habilitado

Confiança Instituições de ensino Insights únicos

(“Maximizar Valor”)

Sistemas flexíveis Logística sob medida Visão Compartilhada

entre setores público e privado

(“Diferenciar”)

Competição de valor dirigido

Segmentos específicos Experiências de alta

qualidade Parceiros


Como você Resolve os seus Desafios?


StrategyBUILDER O que você faz para tornar a sua empresa mais competitiva?

Ficamos atentos aos movimentos do setor, planejamos muito e agimos com metodologia de gestão.

Trabalho na busca constante da Qualidade Total

Diferenciação dos serviços: qualificação das pessoas e processos, bem como incorporação de tecnologia

Adoto a implantção de sistema de gestão da qualidade, forço novos paradigmas, imprimo ritmo forte no dia-a-dia de trabalho.

Procuro desempenhar minhas tarefas mais rapidas e eficazes, visando sempre a satisfação dos clientes internos e externos

Política da Intimidade com O Cliente

Estamos investindo em informática para sermos mais rápidos e trabalharmos com informações e dados de importância estratégica. Estamos investindo em Recursos Humanos (Treinamento, Qualidade, etc...) Análise de custos e concorrência

NO MEU CARGO NADA CONSIGO FAZER. A EMPRESA É ADMINISTRADA POR GERENTES (ALGUNS COM TECNICAS DE GESTÃO ULTRAPASSADAS) E AUSENCIA DA DIRETORIA TÉCNICA NA ATUAÇÀO DIÁRIA DA EMPRESA COMO UM TODO

Investimentoas constantes em treinamentos, tecnologia de ponta e pesquisas.

Manter preços menores que os concorrentes, com um nível de difenciação e concentrar a comercialização numa área geográfica determinada.


Como Criar Boa Estratégia para Resolver

os Seus Desafios?


Como Criar uma Boa Estratégia?As Cinco Etapas do Processo de Estratégia

1. Definir seus objetivos

estratégicos


estratégicos

• Qual é o Objetivo Estratégico da sua companhia?• Quais hipóteses podemos fazer?

2. Incluir os clientes no seu

processo de estratégia



• Como Envolvemos os clientes para aprender?• Que perguntas fazer para testar as hipótesis?

3. Refletir sobre as perspectivas

dos clientes


dos clientes

• Que conclusões temos?• Como aprendemos mais dos clientes?

4. Decidir como atender os

clientes certos


clientes certos

• Que modelos podemos utilizar para identificar aos melhores clientes?

• Que sub-segmentos queremos atender?

5. Criar um compromisso e

agir


agir

• Como Criamos Compromisso e Ação dos resultados?

• Quais são os Próximos Passos?


Dicas para Tornar-se mais Competitivo


Identificar segmentos atraentes de clientes

Ingressar em novos mercados

Distinguir-se da concorrência

Gerenciar custos

Investir na satisfação dos clientes

Criar e liderar uma organização competitiva

Dicas para Enfrentar os seus Principais DesafiosEstratégicos


Identificar Segmentos Atraentes de Clientes


Turistas “Natureza - Aventura” dos EUA no Peru

Perfil do Subsegmento: Segmento C “Qualidade e Emoção”

Necessidades Gerais Demografia Características da Viagem

Micronecessidades Canais de Mercado

Relatos dos entrevistados (categorias de 1 a 5)

Salário 17% mais de US$

100.000 43% mais de US$

60.000

Média total de gastos no Peru por viagem US$ 2.000

Tempo médio no Peru 9 dias

43% insatisfeitos com a manutenção do lugar; 86% com a falta de materiais traduzidos

Porcentagem de viagem em grupo: 85%

15% de itinerário livre

Educação (Título mais avançado alcançado) 52% mestrado ou

doutorado, 41% com licenciatura

ou título universitário

Média por dia US$ 220 Gasto Total de Viagem

(tudo incluído) 60% entre US$

2.000-3.000

Satisfeitos com os guias, sem dúvida, 20% estavam insatisfeitos com o inglês do guia

Lugar da compra Ag. de viagem geral 22%, Atacadista especializado

74%, Reservado diretamente no

Peru 4%

Idade 15% com menos de

30 anos 46% com menos de

50 anos 54% com mais de 50

anos

74% visitando somente o Peru (Brasil era a combinação mais popular entre os outros 26%)

63% insatisfeitos com a falta de disponibilidade de água quente e 42% com a falta de limpeza da hospedagem

Fatores de influência na compra Anúncios e artigos de

interesses diretos 19%, Meios publicitários gerais

41%, Referências pessoais 22%

Estado civil 51% casados 49% solteiros

Atividades 52% visitar Machu

Pichu 78% visitar a selva 26% caminhadas

Hospedagem: 39% desejam quartos de alta qualidade, sem dúvida somente 14% desejam hotéis de renome

Fontes de informação sobre a segurança Outros viajantes 48%, Agente de Viajes 37%, EE.UU. Departamento do

Estado 39%, Consulado Peruano 7%

Acompanhantes de Viagem Aproximadamente

um quarto viajou com o marido, os amigos, ou sozinho

Tipo de hospedagem (estadia mínima: 1 noite) Casa de campo na

selva 63% Qualidade mediana

44% Cruzeiro 26%

Logística: 33% desejam itinerário de saída mais conveniente e 50% estão preocupados em ter acesso a serviço médico.

Duração da viagem 40% receberam ofertas para

ficar por mais tempo, e 30% responderam que com mais informações ficariam

1 2 3 4 5

Atraçõesbem

mantidas

Guias

Preço baixo

Logísticade

viagens

Hospedageme

Alimentação

Mais importante

Menosimportante

FONTE: Análises da ontheFRONTIER


Diferenciar-se da Concorrência


A Empresa encontra-se a frente da concorrência em todas as áreas exceto no preço

A Empresa encontra-se a frente da concorrência em todas as áreas exceto no preço

Pesquisa a Clientes

Empresa: Equipamento Esportivo de Saúde

Empresa Concorrente

StrategyBUILDER


Ingressar em Novos Mercados


Ingressar em Novos Mercados:Mangas por 9 dólares na Internet


Fazer Investimentos que Satisfaçam seus Clientes


StrategyBUILDERMost of You are Satisfied with your Clients!!!

(Very Happy to Hear that)

But do you Know what attributes are Important to them, and if they are Satisfied

with You???

StrategyBUILDER


Os critérios mais importantes para satisfação do cliente são:

• Garantias• Reconhecimento da marca• Apresentação / Embalagem• Performance do produto

Os critérios menos importantes são:•Número de produtos no portfólio da empresa•Menor preço

Os critérios mais importantes para satisfação do cliente são:

• Garantias• Reconhecimento da marca• Apresentação / Embalagem• Performance do produto

Os critérios menos importantes são:•Número de produtos no portfólio da empresa•Menor preço

Pesquisa a Clientes


StrategyBUILDER


O estudo da relação entre a importância do atributo e a satisfação com o fabricante, nos dá uma indicação dos pontos nos quais a empresa nao esteja se concentrando o suficiente

• A Empresa parece estar se concentrando pouco na performance do produto e nos componentes

• A Empresa parece estar sobre investindo na variedade de produtos ofertados

O estudo da relação entre a importância do atributo e a satisfação com o fabricante, nos dá uma indicação dos pontos nos quais a empresa nao esteja se concentrando o suficiente

• A Empresa parece estar se concentrando pouco na performance do produto e nos componentes

• A Empresa parece estar sobre investindo na variedade de produtos ofertados

Pesquisa a Clientes


StrategyBUILDER


EstratégiaEstratégia



AtivosCompetitivos

AtivosCompetitivos

Criar e Liderar uma Organização Competitiva:Elementos Principais da Estratégia de uma Empresa


Auditora Top Cinco

StrategyBUILDER


Uma vez por ano Ritual diário

Rigor sem significado Padrões significativos

Qual “era” o pensamento? Qual será o pensamento?

Clientes como adversários Clientes como co-estrategistas

Táticas temporárias Capacidades permanentes

Acadêmica Orientada para a ação

Inflexível Flexível

Alto custo Custo baixo

Modelo antigo

Pesquisa de Mercado

ontheFRONTIER StrategyBuilderMudando a nossa Visão de Pesquisa de Mercado

Tática para uma época que já não existe

Idéias e visões estratégicas que criam vantagens

competitivas

Novo Modelo

Clientes como Co-estrategistas


O Qué está Acontecendo na Nova Economia?


O Resultado da Equação da Nova Economia

Velocidade de Processamento (Moore’s Law)

XTamanho da Banda

(Gilder’s Law)

XCrescimento de “Networks”

(Metcalfe’s Law)

Uma Explosão na Quantidade de Informação Sendo Trocada e a Rapidez com o qual é Trocada


StrategyBUILDERInternet Results

StrategyBUILDER


Implicações da Equação da Nova Economia

Enormes quantidade de dados e informação referentes a oportunidades de mercado

Aumento do acesso dos concorrentes ao seu mercado e seus clientes

Aumento da necessidade de aprender através dos clientes

Aumento da habilidade em escolher clientes atraentes

Aumento de oportunidades sair do segmento de mercado de commodities

Aumento da necessidade de desenvolver capacidade estratégica no nível da empresa

Aumento da eficiência em pesquisa de mercado , e desenvolvimento de produto

Capacidade de ser iterativo



Desenvolvida

Pobre

Baixa Alta


Qual o Impacto da Equação da Nova Economia sobre a Fronteira da Produtividade?

TT00TT00



Desenvolvida

Pobre

Baixa Alta



TT00TT00

TT1 = 1 = TT0 0 + + 1 year1 yearTT1 = 1 = TT0 0 + + 1 year1 year



Desenvolvida

Pobre

Baixa Alta



TT00TT00

TT1 = 1 = TT0 0 + + 1 year1 yearTT1 = 1 = TT0 0 + + 1 year1 year

TT2 = 2 = TT1 1 + + 1 week1 weekTT2 = 2 = TT1 1 + + 1 week1 week



Desenvolvida

Pobre

Baixa Alta



TT11TT11



Desenvolvida

Pobre

Baixa Alta



TT22TT22


StrategyBUILDER



estratégicos


estratégicos

Decisões Estratégicas:Processo de Tomada de Decisões Estratégicas

Desenvolver uma hipótese de como:

• Diferenciar-se da concorrência• Ingressar em novos mercados• Gerenciar custos• Identificar segmentos atraentes de clientes• Fortalecer a estratégia financeira da empresa






dos clientes


dos clientes


clientes certos


clientes certos


agir


agir

Fazer dos seus clientes seus co-estrategistas:

• Discutir com seus clientes sobre como lançar novos produtos, como melhorar seu serviço, quais são os pontos fortes e fracos da concorrência.

Analisar a opinião dos seus clientes:

• Teste suas hipóteses sobre como agir

Identificar clientes mais atraentes:

• Decidir que ações permitiriam atender às necessidades dos clientes melhor do que a concorrência

Agir:

• Discutir os ganhos es perdas envolvidos em cada escolha com colegas e clientes

• Compartilhar sua estratégia emergente e agir para executar iniciativas de alta prioridade

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