1.2 O Controlo de Gestão e as Teorias Organizacionais

A estratégia de uma organização tem uma enorme influência no desenho e tipo de estrutura organizacional que irá ser implementada. O tipo de estrutura escolhido para a organização, por sua vez, influencia o desenho do sistema de controlo de gestão que deverá ser escolhido, e posteriormente implementado. Existem organizações bastante variadas, quer em tamanho quer em objecto social, mas as suas estruturas podem ser agrupadas em 3 grandes categorias.

1. Organização funcional – em que cada gestor tem a responsabilidade por uma função especifica como produção ou marketing

2. Unidade de negócio – em que cada gestor é responsável pela maior parte da sua unidade de negócio, e que esta funciona quase como uma companhia independente da primeira.

3. Organização em matriz – cada unidade funcional tem responsabilidades divididas e partilhadas.

Organizações funcionais

A principal razão de escolha desta estrutura organizacional envolve a noção de escolha de um gestor que traz e acrescenta conhecimento e valor acrescentado numa determinada função, contrastando com um gestor mais generalista a quem falta o conhecimento específico. Um director especialista em marketing e um director especialista em produção tenderão a tomar melhores decisões nos seus respectivos campos que um director responsável por ambas as funções.

Podemos considerar também que um especialista supervisionará melhor os colaboradores da mesma função que um especialista, da mesma forma que um gestor experiente deverá providenciar melhor supervisão que um com menos experiência na mesma função.

Concluímos facilmente que uma enorme vantagem da estrutura funcional está relacionada com a eficiência.

Existem, no entanto, várias desvantagens neste modelo:

Ambiguidade na determinação da proposta dos diferentes gestores funcionais, pois cada função contribui conjuntamente para o resultado final da organização. Assim sendo, nunca conseguiremos medir e compreender com que fracção de lucro cada um dos gestores contribuiu para o resultado final. O mesmo raciocínio é aplicado aos níveis inferiores de cada uma das funções, isto é, não conseguimos determinar a contribuição para o lucro pelos diferentes departamentos de produção.

 

A hierarquia da estrutura organizacional consiste de gestores de uma função que respondem a superiores dessa mesma função, que, por sua vez, respondem a gestores dessa mesma função. Desta forma a resolução de disputas entre gestores de diferentes funções terá de ser feita sempre pelos gestores de topo da organização, independentemente de, por vezes, ser originada nos níveis mais baixos da estrutura. Esta hierarquização da disputa através de vários níveis hierárquicos com a consequente comunicação da decisão ao nível original pode consumir tempo precioso e alimentar sentimentos de frustração.

 

São altamente inadequadas a organizações com produtos e mercados diversificados, dados os diferentes perfis necessários.

 

Potenciam a criação de silos funcionais dentro da organização, diminuindo a capacidade de coordenação transversal na organização (uma área critica está relacionada com o

desenvolvimento de novos produtos). Este problema poderá ser mitigado com a criação de processos funcionais cruzados como por exemplo rotação de trabalho entre funções e recompensas para equipas.

Unidade de negócio

Esta estrutura foi desenhada para resolver os problemas inerentes à estrutura funcional. Uma unidade de negócio é responsável por todas as funções de uma linha de produto.

A performance destes gestores é medida pelo lucro da unidade de negócio. É um critério válido porque o lucro reflecte o desempenho desta unidade nos resultados globais da organização.

Embora os gestores tenham uma capacidade de autonomia lata, a sede da organização ainda impacta em algumas decisões (no mínimo, a provação orçamental e o estabelecimento dos objectivos a atingir).

Uma vantagem deste modelo é a preparação dos gestores responsáveis para um assumir de posições de chefia no topo da organização. Outra vantagem está relacionada com a maior proximidade da unidade, em relação à sede, ao mercado e aos clientes que permite a tomada de decisões mais céleres e consentâneas.

 

Por outro lado, existem também desvantagens:

 

A potencialidade da duplicação dos recursos humanos associados a funções existentes já na sede.

 

O gestor é um generalista e os seus subordinados são especialistas funcionais que se deparam com os mesmos problemas dos especialistas funcionais de outras unidades de negócio. Esta divisão, por vezes, custa mais do que o valor acrescentado oferecido.

Especialistas são mais complicados de encontrar no mercado. E algumas unidades de negócio poderão não ser atractivas para pessoal qualificado.

A substituição das disputas entre funções para disputas entre unidades de negócio. Podem envolver unidades de negócio entrarem na esfera de outra ou mesmo disputas entre pessoal da unidade de negócio e os colaboradores.

Organização em matriz

Estruturas associadas à gestão de projectos (por exemplo, a consultoria). Um colaborador de uma organização em matriz tem dois responsáveis: o gestor de projecto e o gestor do departamento funcional a que pertence. Estes recursos são utilizados sempre que os projectos necessitam das suas habilidades específicas, no entanto respondem diariamente ao chefe de departamento.

Os gestores de projecto querem toda a atenção para os seus projectos enquanto que os responsáveis funcionais têm de pesar a utilização dos seus recursos em todos os projectos alocados à sua área. Este conflito de interesse, como é óbvio, gerará um ambiente de alguma tensão interna.

1.1 Os sistemas de informação de apoio à gestão - Noções Básicas

O desenvolvimento de instrumentos práticos de Gestão, concebidos por gestores e para gestores, que potenciem a realização da estratégia é o principal objectivo do controlo de gestão.

O factor emocional associado à sensação de controlo leva muitas vezes à criação de uma aura de desconfiança em relação, o desconhecimento de mecanismos de controlo

Para conseguirmos compreender um sistema de controlo de gestão, e obviamente os seus instrumentos, temos obrigatoriamente de conseguir entender os 3 termos que o compõem.

Controlo 

Uma boa forma de exemplificar o controlo está na condução da sua viatura. Carregue no acelerador e o seu carro andará mais depressa. Carregue no pedal ele parará. Com estes dois instrumentoscontrolamos a velocidade. Se algum destes falhar perdemos o controlo do carro.

Uma organização também tem de ser controlada, ou seja, criarmos instrumentos que permitam que os objectivos estratégicos sejam atingidos. Obviamente controlar uma organização é muito mais complexo do que controlar um carro.

Um sistema de controlo tem pelo menos 4 elementos:

1.      Um detector – mede o que realmente está a acontecer no processo monitorizado.

2.      Um determinante -  que determina a significância com o que está realmente a acontecer comparando-o com a norma ou expectativa do que deveria acontecer

3.      Um orientador - que orienta o comportamento em função da indicação do determinante.

4.      A rede de comunicação – que transmitem a informação entre os outros elementos do sistema

 

Gestão

Uma organização é composta por um grupo de pessoas que trabalham juntas com o intuito de atingirem objectivos comuns. As organizações são liderados por um conjunto de gestores, o Presidente no topo, e os gestores das unidades de negócio, departamentos. A complexidade da organização determina o número de níveis da mesma. À excepção do Presidente, todos os gestores são superiores e subordinados, supervisionam os colaboradores da sua unidade, e são supervisionados pelos gestores a quem reportam.

A gestão de topo define a estratégia global que deverá permitir à organização atingir os seus objectivos. Sujeitas à aprovação desta gestão de topo, os vários gestores das diferentes unidades formulam estratégias adicionais consonantes que possibilitem Às respectivas unidades atingir os objectivos.

Sistema

Um sistema é um conjunto coordenado de recursos e/ou  pessoas para levar a cabo uma actividade ou um conjunto de actividades.

A gestão, e os seus sistemas de controlo, são extremamente complexos e humanos. Muitas decisões não são sistematizados, os gestores deparam-se diariamente com situação mal definidas e nas quais têm de utilizar o seu melhor julgamento para as acções a concretizar. A eficácia das suas acções é muitas vezes medida pela sua habilidade em gerir pessoas, e não por uma regra aplicável ao sistema.

É possível descrever os vários passos de um sistema formal mas é muito difícil explicitar quais as acções apropriadas a tomar em situações não contempladas neste sistema formal. Dependem entre outros, das pessoas envolvidas, das suas relações, do ambiente em que um problema surge.

 

Controlo de Gestão e os seus 8º princípios

Assim sendo, podemos definir controlo de gestão como “um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação da autoridade e a responsabilização”.

O livro “O Controlo de Gestão – ao Serviço da Estratégia e dos Gestores”, de Jordan, Neves e Rodrigues apresenta-nos os 8.º princípios do controlo de gestão

1.      Os objectivos da empresa são de natureza diversa, pelo que, os instrumentos de controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeira.

2.      A descentralização das decisões e a delegação da autoridade são condições de exercício do controlo de gestão.

3.      O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou sector, e a empresa no seu todo.

4.      Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com visto à acção e não apenas à documentação ou burocracia.

5.      O horizonte de controlo de gestão é, fundamentalmente, o futuro e não apenas o passado.

6.      O controlo de gestão actua muito mais sobre os homens do que sobre os números.

7.      O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão.

8.      Os actores de primeira linha são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão.

1.3 A Estratégia e o Controlo

Conceptualmente, podemos considerar o processo de gestão em duas grandes categorias:

1. Planeamento – processo que conduz à escolha de orientações e actividades a desenvolver.2. Controlo – processo que afere o alcançar dos resultados desejados.

Dada a necessidade transversal de planear e controlar pelos responsáveis da empresa (independentemente do seu nível hierárquico) esta tipologia tem pouca utilidade para o controlo de gestão.

Deveremos então incluir ambas as actividades, planeamento e controlo, mas em que a ênfase de classificação seja dada à natureza, abrangência, abstracção mental e horizonte temporal dos processos envolvidos:

Planeamento estratégico – processo de decisão sobre os objectivos da empresa e das estratégias para os atingir.

Controlo de gestão – processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros da organização para implementar as estratégias empresariais.

Controlo operacional – o processo que assegura a execução eficaz e eficiente de determinadas tarefas.

Planeamento estratégico

Este planeamento é da responsabilidade da Direcção Geral da Empresa e envolve uma grande capacidade de diagnóstico e de julgamento. Define as orientações fundamentais da empresa, fixando objectivos essenciais a médio e longo prazo (não cobrindo forçosamente toda a actividade da empresa).

Estabelece as estratégias quantificando a obtenção e repartição dos recursos da organização.

Envolve as seguintes fases:

1. Informação – Obriga a uma análise do meio, com as suas ameaças e oportunidades, e da própria empresa, com os seus pontos fortes e fracos.

2. Formulação de alternativas estratégicas – consiste na identificação de alternativas estratégicas que visem a resolução dos problemas ou o aproveitamento das oportunidades identificadas.

3. Avaliação das alternativas – por intermédio das análises e estudos relativos às consequências das alternativas.

4. Decisão – Escolha da alternativa mais interessante para o fim em vista. Poderemos inclusive determinar que a manutenção da estratégia actual é preferível.

Obriga então à recolha e análise de informação muito variada que vai desde a informação sistematizada em EIS (Executive Information Systems – Sistema de Informação para Executivos) até à genérica (revistas especializadas, jornais, televisões, etc.)

Tem um carácter iterativo, em que as regras de procedimento são relativamente pouco importantes pois a importância da reflexão sobreleva o carácter cíclico de certos trabalhos.

Existem várias técnicas que podem ser utilizadas na análise e avaliação das alternativas estratégicas nomeadamente as análises custo/benefício, estudos de mercado, métodos de previsão, método dos cenários, teoria dos jogos, análise de criação do valor entre outras. Nenhuma das técnicas é, no entanto, garantia suficiente de que a estratégia seleccionada seja a melhor, nem mesmo de que seja uma boa escolha.

A utilização do método cientifico para a tomada de decisão só será possível em situações passíveis de estimarmos com grande probabilidade a relação entre as variáveis e os objectivos. Dada a complexidade e exigência de informação futura das decisões estratégicas, não existe capacidade de lidar convenientemente com as variáveis referidas.

A decisão estratégica é, assim, baseada no julgamento sendo, por isso, mais uma arte do que uma ciência.

É um processo simultaneamente criativo, pois obriga à contribuição de muitas ideias, e analítico, dado que as ideias são sujeitas a análises profundas.

Nesta fase do processo de planeamento, o controle de gestão deve ajudar a decidir dois aspectos relevantes:

a) Nível de descentralização da participação – avaliando e tendo em perspectiva as necessidades de mudança e o nível de resistência à mudança por parte dos gestores de linha e quadros intermédios.

b) A formalidade do processo de planeamento estratégico – Reflectindo a necessidade de documentos escritos (visão formal) ou a realização de acordos e estabelecimentos de linhas de acção sem a sua transposição escrita (visão informal)

O plano descreve, sinteticamente, a previsão sobre o meio envolvente, os objectivos que se pretendem atingir, as estratégias definidas para os alcançar e a evidenciação das responsabilidades individuais na implementação destas.

Controlo de gestão

O planeamento estratégico e o controlo de gestão são instrumentos complementares, sendo por isso mesmo distintos.

A principal diferença é que o primeiro é um processo não sistemático, pois a necessidade de tomada de uma decisão estratégica pode surgir em qualquer momento. Não existem períodos específicos para o aparecimento de oportunidades ou ameaças à organização. Pelo contrário, o controlo de gestão é sistemático, com fases que se repetem em ciclos periódicos:

Programação

Orçamentação

Execução

Controlo

Qualquer uma destas fases pode ter instruções escritas, com formatos normalizados de recolha de dados e de síntese de informação. Esta informação relevante pode ser sobre o meio envolvente, sobre o que se espera dos gestores ou sobre aquilo que foi alcançado.

O planeamento estratégico é orientado para fora procurando a adaptação organizacional ao meio envolvente a longo prazo. A sua função é dar liberdade de acção. O controlo de gestão ambiciona a coordenação e empenhamento dos responsáveis operacionais para alcançarem os objectivos definidos a curto prazo. A sua função é certificar que a empresa está a percorrer um caminho seguro.

No controlo de gestão assume-se à partida que o processo de gestão deve alcançar um ou mais objectivos coerentes. A definição desses objectivos e a forma de os alcançar são estabelecidos no processo de planeamento estratégico.

Assim, o plano estratégico é o ponto de partida do processo de controlo de gestão. O controlo de gestão deve, por isso, ser encarado como um meio de interligação e coerência entre os objectivos do plano de curto e longo prazo, assegurando que os mesmo sejam cumpridos com eficiência e eficácia.

Uma reflexão estratégica é indispensável para que o controlo de gestão seja plenamente eficaz, pois oferece a esta último a perspectiva de médio e longo prazo necessária. O horizonte temporal do controlo de gestão é demasiado curto para a reflexão estratégica. Por outro lado, o controlo de gestão é demasiado detalhado pois assenta numa ampla participação dos responsáveis.

Planeamento operacional

O planeamento operacional trata da táctica das operações que deverão permitir à empresa obter vantagens competitivas sobre a concorrência, tendo por missão:

Elaboração de planos de acção para melhorar o funcionamento de objectivos actuais.

Concepção e elaboração de planos de acção que ponham em marcha as estratégias definidas no processo de planeamento estratégico.

Quantificação dos custos e proveitos resultantes dos planos de acção assegurando-se da coerência com o plano global.

Tem um horizonte temporal mais curto do que o planeamento estratégico, geralmente com referência a dois, três anos. A tradução em acções detalhadas das orientações estratégicas faz do planeamento operacional um verdadeiro instrumento de ligação entre o planeamento estratégico e o orçamento.

Cada centro de responsabilidade deve desenvolver os seus planos de acção para implementar a estratégia definida quantificando proveitos, custos e recursos necessários. O plano operacional deverá conter:

a) Os objectivos que ficaram acordados entre o responsável do centro e o seu superior hierárquico.

b) Os planos de acção para implementar a estratégia, os resultados esperados, o calendário das actividades e o responsável em causa.

c) A previsão das necessidades de recursos, nomeadamente equipamentos, pessoal e financeiros.

d) A previsão dos proveitos e custos no horizonte temporal do plano.

e) Análise da proposta do plano.

A estrutura dos planos depende da estratégia e da estrutura da empresa. O plano pode ser segmentado por função, por produto, por área geográfica, etc. Depois de consolidados os planos passam à fase de discussão e aprovação entre os diferentes responsáveis da cadeia hierárquica.

È um processo mais específico e limitado devendo ser o mais exacto possível. Deve cobrir todas as actividades da empresa.

Os aspectos quantitativos são da maior importância dada a necessidade imperiosa de quantificação do plano.

O objectivo do planeamento operacional é assegurar a coerência entre o curto e o longo prazo:

Coerência vertical – Alinhamento em cascata dos objectivos definidos pelos diferentes níveis.

Coerência horizontal – garantindo a coerência entre os planos de acção dos diferentes centros e respectiva não contradição dos mesmo, evitando a duplicação de esforços e consequente desperdício de recursos.

 2.1 O Orçamento

O processo orçamental é essencial ao controlo de gestão. No entanto, não se devem confundir os dois conceitos.

O orçamento é um instrumento de gestão de apoio ao gestor no processo de alcançar os objectivos definidos para a empresa, ou seja, um instrumento de decisão e de acção. O propósito da gestão é o atingir eficazmente dos objectivos propostos tendo em conta os meios disponíveis. Objectivos, planos de acção e orçamentos são assim elementos inseparáveis.

Representa a quantificação financeira dos planos de acção. Não representam simples previsões. Os orçamentos traduzem, de facto, um compromisso por parte dos responsáveis operacionais em atingir os seus objectivos, claramente expressos nos planos de acção.

O ciclo orçamental exposto permite que o orçamento seja consistente e funcione com um verdadeiro instrumento de gestão para:

a) Conceber e escolher planos de acção pertinentes, tornando a afectação de recursos eficiente;

b) Avaliação da evolução da organização em relação aos objectivos, servindo para controlo do desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores.

Recomendamos que se evite a extrapolação de valores de períodos anteriores, evitando a transformação do orçamento num instrumento totalmente desconexo da implementação da estratégia.

Papel do Orçamento na Gestão

Instrumento de Descentralização - Os orçamentos, e os seus inseparáveis elementos – objectivos e planos de acção – constituem um instrumento de descentralização coerente com a implementação da estratégia.

Não existe um único orçamento na empresa mas sim um conjunto de orçamentos que vão sendo consolidados por estrutura até se agrupar nos documentos sintéticos da organização – Balanço, Demonstração de Resultados e Orçamento de Tesouraria. O orçamento deverá ajustar-se à estrutura de responsabilidades pois pretende-se que os objectivos sejam derramados em cascata dos objectivos gerais para os centros de responsabilidade.

Não é o controlador de gestão que deve tomar decisões sobre planos ou importâncias orçamentais. Deve ser um facilitador, motivando e apoiando os responsáveis hierárquicos na elaboração dos seus planos de actividade.

Instrumento de Planeamento – A preparação orçamental, tal como o processo de formulação estratégica, envolve planeamento. O processo orçamental foca num único ano enquanto que o planeamento estratégico preocupa-se com actividades que se estendem por vários anos.

Embora não se limite, podemos afirmar de uma forma mais leviana, que o orçamento é uma fatia de um ano do plano estratégico da organização.

Em suma, deve permitir que se estabeleça a ligação entre o curto e o longo prazo, assegurando a coerência entre o desenvolvimento estratégico desejado e os planos de acção a curto prazo.

Uma componente importante do trabalho orçamental é a selecção e validação sistemática das diferentes possibilidades que se apresentam a curto prazo à empresa e coordená-las coerentemente a um único conjunto de acções, testando a validade das estratégias seleccionadas.

Instrumento de Motivação – Os orçamentos são muito mais que simples instrumentos técnicos. Influenciam, de facto, o comportamento dos gestores tendo o duplo papel de influir na motivação do gestor para a obtenção de melhores resultados e estimular a satisfação pelo trabalho. Os dois elementos principais do sistema orçamental em que assenta a motivação do gestor são:

Pertinência das normas orçamentais em função das tarefas; A atitude do gestor perante o sistema orçamental (cooperação ou obstrução)

Estes elementos são influenciados por uma série de variáveis (tanto exógenas como endógenas à gestão da organização).

As variáveis passíveis de serem controladas internamente são:

a) Política de fixação de objectivos. Os objectivos devem ser ambiciosos mas exequíveis.

b) Grau de participação no processo orçamental. O superior hierárquico deve analisar o grau de personalidade, da cultura e da experiência dos gestores envolvidos para aferir de que forma pode motivar o colaborador para implementar o plano.

As variáveis não controladas pela organização são:

a) A idade e a geração dos gestores. Os mais jovens tendem a ser mais motivados para a gestão orçamental.

b) Personalidade. Gestores com um perfil autoritário não têm motivação para estabelecer processos participativos.

c) A complexidade do processo de produção, a intensidade capitalística e a tecnologia têm influência sobre a motivação para participar no processo de gestão orçamental.

O mais importante neste processo é a componente de inteligência emocional revelada pelos superiores hierárquicos. A forma como estes se interrelacionam com os seus subordinados têm uma enorme influência na componente motivacional destes últimos.

Instrumento de Coordenação – O processo orçamental exige uma coordenação vertical e horizontal. A coordenação vertical está associada ao processo de articulação na linha hierárquica. O derramar dos objectivos de um centro de responsabilidade pelos centros na sua responsabilidade directa, descentralizando-se o poder de decisão e a execução coerente dos planos de acção.

A coordenação horizontal Assegura a coerência entre os objectivos e os planos de acção das diferentes funções da empresa. Deverão ser estabelecidos processos orçamentais que favoreçam a comunicação entre estas diferentes funções.

Instrumento de Avaliação – O orçamento, é por definição, um instrumento de acompanhamento dos resultados, sendo a base para a avaliação dos resultados reais. A sua utilização pelos responsáveis operacionais deveria obrigar a que a sua concepção facilitasse a avaliação e interpretação dos resultados por parte destes.

Tipos de Orçamento

Podemos classificar os orçamentos quanto ao

1. Âmbitoa. Orçamentos Sectoriais – consistem na tradução financeira dos Planos Operacionais de

cada área funcional, por exemplo Orçamento de Vendas, Orçamento de Produção.b. Orçamento-Mestre – Consiste na consolidação dos diversos Orçamentos Sectoriais e

que, por isso, releva em termos estimados, a evolução económico-financeira da empresa globalmente considerada

2. Horizonte temporal

a. Orçamentos de Curto Prazo – com a duração de um ano ou do ciclo de exploração normal, o maior dos dois.

b. Orçamentos de Médio/Longo Prazo - com a duração superior a um ano ou ao ciclo de exploração normal.

3. Continuidade

a. Orçamentos Estáticos – cobrem um determinado período de tempo, findo o qual, novo orçamento será preparado para igual período de tempo.

b. Orçamentos Deslizantes – cobrem um determinado período de tempo, findo que cada um dos subperíodos constantes considerados, novo orçamento será preparado,

consistindo este no ajustamento das diversas rubricas para os subperiodos remanescentes e na adição do subperíodo subsequente.

4. Nível de Actividade

a. Orçamentos Rígidos – contem quantificação das estimativas efectuadas em termos de custos e proveitos, para o nível de actividade previsto.

b. Orçamentos Flexíveis – contem, para além do referido no ponto anterior, a possibilidade de ajustamento daqueles valores aos níveis de actividade efectivamente verificado.