Controladoria Corporativa - aula 06
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1AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
AULA 06 ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Controladoria Corporativa
2 CONTROLADORIA CORPORATIVA
ORÇAMENTO: ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
1. Orçamento de Vendas
• PrevisãodeVendas(Quantidade)
• Preçodevendadosprodutos
• Impostoseoutros.
2. Orçamento de Produção
• Estoquedisponívelnoiníciodoperíodo
• Produçãonecessária-Matériaprima,mãodeobraeoutrosgastosdeprodução
3.OrçamentodeDespesas
• ComerciaiseAdministrativas
4. Orçamento de Caixa
• EntradaseSaídasdeCaixa
• NecessidadesdeRecursosFinanceirosparacoberturasdedéficitsdecaixa
• AplicaçãodeExcedentesdecaixa
• ReceitaseDespesasFinanceiras
5. Orçamento de Investimentos
• Expansãodaestruturafísicadaempresa
• Aquisiçãode imobilizadosdiversos-máquinas,equipamentos,veículos,móveis,etc.
• Impactodosdesembolsosnofluxodecaixa-amortizaçãodosfinanciamentos
• Impactodadespesadedepreciaçãonoresultadodaempresa
• Impactodasdespesasfinanceirasnofluxodecaixaprojetado
3AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Relatórios
1. BalançoPatrimonialProjetado
2. DemonstraçãodoResultadodoExercícioProjetada
3. FluxodeCaixaProjetado
4. Relatóriosdeanáliseseacompanhamentos
SEQUÊNCIA DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO
Responsabilidades de linha e assessoria – definição quantitativa
Linha
- Fornecerelementosdedecisãoaosistemadeplanejamento
- Executarosplanos
- Exercercontroledinâmico
Assessoria–Apoioàsáreasnadefiniçãoquantitativa
- Projetareaperfeiçoarosistema
- Supervisionarecoordenarofuncionamentodosistema
- Fornecerassistênciatécnica,realizaranáliseseaconselhar
- Conceberedistribuirrelatóriosdedesempenho
ComitêdeOrçamento–Aprovaçãoeacompanhamento
4 CONTROLADORIA CORPORATIVA
Passos Essenciais do Plano Orçamentário
Avaliaçãodasvariáveisrelevantesparaaempresaeseusefeitos
Variáveisexternas
- População
- Nívelderenda,produçãoeconsumo
- Condiçõeseconômicas
- Poupançainterna
- Concorrência
Variáveisinternas
- Recursoshumanos
- Recursosfinanceiros
- Recursosmateriais
- Custosdeprodução
- Tecnologia
- Capacidadeprodutiva
- Mixequalidadedosprodutos
Especificaçãodosobjetivosgerais
- Econômicosefinanceiros
- Clientes
- Recursoshumanos
- Proprietários
- Produçãoeprodutos
- Tecnologiaecustos
- Acionistas,etc.
5AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Estabelecimentodeobjetivosespecíficos-Definidosemensuráveis
1. Formulação e avaliação das estratégias
2. Preparação das premissas do planejamento - Instruções e diretrizes da administração
3. Preparação e avaliação dos planos de projetos
4. Preparação dos orçamentos de curto e longo prazo
5. Realização de análises suplementares
6. Execução do plano orçamentário
Elaboração,disseminaçãoeutilizaçãoderelatóriosperiódicosdedesempenho
Relatóriosexternos
Relatóriosinternos
• Estatísticos
• Administrativosespeciais
• Periódicosdedesempenho
Implantaçãodemedidasdeacompanhamento
Período e revisões orçamentárias
Uma das primeiras decisões a serem tomadas a respeito da utilização deorçamentosdiz respeitoaoperíodoqueserácobertopelosplanosorçamentáriosqueserãoelaborados.
O ciclo de operações de uma empresa, isto é, o tempo transcorrido desde aprimeiraatividadedeaquisiçãodeumserviçooufatordeproduçãoatéaconclusãodoprocessodetransformaçãodessesfatoresemprodutosouserviçosfinais,bemcomoorecebimentoeopagamentocorrespondentes,éreconhecidocomoaunidadebásicadeatividadee,portanto,seriaabaselógicaparaosperíodosdeplanejamentoecontrole.Contudo, issoseriamaisapropriadoparaunidadesindustriais,comoasqueproduzememlongoprazo,sendoque,nessecaso,émelhorplanejarporprojetoenãoporperíodosfixos.
Oplanejamentoporperíodosfixostrazcomoimportantesvantagensaassociaçãoa esquemas de prazo aos quais está subordinada a contabilidade (principal fonte deinformaçõesdecontrole),porrazõesdeordemfiscaledeapresentaçãoepublicaçãodedemonstrativosaopúblicoexternoàempresa.
6 CONTROLADORIA CORPORATIVA
É por isso que omais recomendável é usar o prazo de um ano, com revisõestrimestraiseacompanhamentomensal,fazendocoincidiroperíodoorçamentáriocomoexercíciosocialdaempresa.
Asubdivisãodosplanoserelatóriosemmesesetrimestresvisaadoisaspectos:
a) Os subperíodos mais próximos do momento presente devem ser menores doqueosmaisdistantes, jáqueémais fácilprevercomprecisãooquenãoestá tãoafastadonofuturo.Issoenvolve,evidentemente,asubdivisãodotrimestreemmeses;àmedidaqueo tempopassa,o iníciodoqueeraum trimestredistante, emcertadata,éfinalmentealcançado.Porexemplo,em1ºdejaneiro,oplanoorçamentáriode vendas pode conter os dados de volumes dos três primeirosmeses, pormês,emaisosoutros três trimestresdoano, emvalores trimestrais.Quando se chegara 1º de abril, início do segundo trimestre, o detalhamentomensal já deverá estaralcançandoasoperaçõesprevistasaté30dejunhoeorestanteaindaestaráembasestrimestrais.Esteprocedimentofacilitaareformulaçãodoplanejamentodeatividades,especialmente, porque pode abrir caminho para levar em conta os resultados jáocorridosnosprimeirosmesesdoano,emboranãoestejamosaquirecomendandoareformulaçãocompletadoorçamentoduranteoperíodo.
b) Os relatórios de controle, emitidos por períodos mais curtos, favorecem oacompanhamentomaisfrequentedasatividades,bemcomoatomadadasmedidascorretivas que se fazem necessárias em face dos resultados verificados e de suacomparaçãocomosplanos.
Fonte:LivroOrçamentoempresarial.4.ed.SãoPaulo:Atlas,1990.
7AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Modelo gráfico de orçamento de Resultado
8 CONTROLADORIA CORPORATIVA
Integração do Orçamento
Integração Vertical
AssembleiaGeralDiretoria NívelInstitucionalGerência NívelIntermediárioExecução NívelOperacional
Integração Horizontal
PlanejamentoEstratégicoeOrçamentoOperacional
ProcessoContábil(dadosreais)
Contábil(real)VS.Orçado
TomadadeDecisão(AçõesGerenciais)
Planejamento Execução Controle Decisão
Aseguir,encontra-seamaneiracomoumgerentedeumaunidadedenegócio,emumbancoamericanodeUS$30bilhões,descreveaabordagemdeelaboraçãodoorçamento:
Oprocessoorçamentárionãofoitãoruimnesteúltimoano.Mudamosparaumaabordagemdecimaparabaixo,logonãohaviamuitotrabalhoaserfeito.Elesnosdisseramnossosnúmerosedemosentradanosistema.Obviamente,ninguémsabesepoderemosatingiranossameta,poisnãofomosenvolvidosnoprocesso.Oanoanteriorfoirealmentepenoso. Fazíamos os planos de baixo para cima. Portanto, trabalhávamosmuito paradefiniroquepoderíamosrendernoanoseguinte.Começávamosresumindooplanodebaixoparacimanahierarquiaorganizacional,eentãoopresidenteeodiretorfinanceirofaziamoprocessoinverso.Aumenteissoeaquilo;consideremaisisso.Finalmenteelesnosdiziamosnúmerosqueelesqueriamqueusássemosenósoscolocávamosnosistema.Esteano,eliminamosoesforçoedemosnomesmolugar.Excetoquantoaofatodequeesseaindanãoéonossoplano!.
Fonte:Nolan,G.“TheEndofTraditionalBudgeting”.TraduzidoporJ.Jimbalvo.
9AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Vocêvêalgumproblemanoprocessoorçamentáriodescritoanteriormente?Façaseuscomentários.
ORÇAMENTO: DEFINIÇÃO DOS COMPONENTES
Aprevisãodevendaséoprimeiropassonaimplementaçãodoorçamento,vistoquerepresentaoobjetivoinicialdaorganização,comrelaçãoaoplanejamentodeatividades.Eleéoprimeiroa ser feito, jáqueosoutrosorçamentosdependemdaestimativadevendas.Esseorçamentodereceitaconsisteemumaprojeçãodequantidadesdevendas,quemultiplicadasporumpreçoesperado,formaareceitatotalprojetada.
Detodooorçamentoderesultado,areceitaorçadaéamaiscrítica,àmedidaqueestásujeitaamaioresincertezas.Essegraudeinsegurançaédiferenteentreempresase,atémesmo,emumamesmaorganizaçãoemépocasdiferentes. Anthony (2002)entendequeoorçamentodereceitasefundamentaemalgumascondições,pelasquaisoexecutivodevendasnãopode ser responsabilizado, comoa conjunturaeconômica.Essavariáveldeveserdeterminadaparaaelaboraçãodeumorçamentodereceita,masoexecutivodemarketingobviamentenãotemcontrolesobreela.Noentanto,publicidadeadequada,prestaçãodebonsserviços,boaqualidadeepessoaldevendasbemtreinadosinfluenciamovolumedasvendaseesses fatores sãocontroladospelosexecutivosdemarketing.
Asempresasutilizamdiversosmétodosparaprevisãodevendas.Nasdeporte,podehaveracontrataçãodepessoalespecializadoparaelaborarmodelosmatemáticos,quelevamemconsideraçãovariáveismacroemicroeconômicasparaefetuarasprevisões.Emempresasmenores,podem-seutilizarhistóricosdevendaseanálisesdeseuspróprioscontrolesinternos.
Umavariáveligualmenteimportanteededifícildefiniçãoéopreçounitárioquevai serconsideradonoorçamento,poisa receita totalestimadaéprodutodovolumeestimadopelopreçoprevisto.Deve-seconsiderarqueopreçodeverefletirumarealidadedemercado,nãodevendoaempresaestimarpreçosirreaisapenasparaajustaroresultadoprojetado.Éimportanteressaltarqueoestabelecimentodeumapolíticacorretadepreçosé fundamental para o seu crescimento auto-sustentado. Com uma política adequadadepreços,asempresaspoderãoatingir seusobjetivosdecurtoe longoprazos, lucro,investimentos, desenvolvimento de recursos humanos e atendimento qualificado aosclientes.
Destacam-sealgunsobjetivosnacorretaformaçãodopreço,taiscomoomaiorlucropossível,proporcionadoalongoprazo;permitiramaximizaçãodaparticipaçãodemercado;potencializaracapacidadeprodutiva,evitandooqueésupérfluoedesperdíciosoperacionaiseelevarocapital investido,afimdeseperpetuarosnegóciosdemodoauto-sustentado.
10 CONTROLADORIA CORPORATIVA
Na definição das vendas estimadas, é necessário que se leve em consideraçãorestrições internas,comocapacidadedeprodução insuficiente, tecnologia incipiente,erestrições externas, sazonalidade, concorrência, impactos de políticas governamentais,etc.Anecessidadedaanálisedasrestriçõeséemfunçãodequetodasasdemaisvariáveisorçamentáriasserãoestabelecidasapartirdavariável“vendas”,produção,despesas,caixaeinvestimentosequalquererropoderesultaremproblemasfuturos.
Conformeoartigo“OrçamentoEmpresarial:Segurançaestratégicapararealizaçãodenegócios”,deautoriadeAnaPitta:
A previsão de vendas é feita sob a supervisão do principal executivo da áreae devem ser considerados os seguintes fatores: a) padrões passados de vendas; b)estimativasfeitaspelosvendedores;c)ascondiçõesgeraiseconômicasedeconcorrência;d)inter-relaçõesespecíficasentrevendaseindicadoreseconômicos,comoporexemplo,oprodutonacionalbrutoouíndicesproduçãoindustrial:e)variaçõesdepreços;f)estudosdepesquisademercado;g)planosdepropagandaepromoçãodevendas.
Orçamento de produção
Apósaestimativadasvendas,torna-senecessárioverificaracapacidadeprodutivadaempresa,nocasodeindústria,parafazerfrenteaovolumedevendasestimado.Aodecidirquantoproduzir,osgerentesprecisamlevaremcontaasvendasprevistas,osaldoinicialdosestoqueseosaldofinaldesejado.
Produtos a serem fabricados=Vendasesperadasemunidades+estoquefinaldesejadodeprodutosacabados-Estoqueinicialdeprodutosacabados.
Paraentendimentodoorçamentodeprodução,énecessáriaumareflexãosobreoconceitodecustodeprodução.Agestãodecustoséumdosaspectosmaisimportantesno gerenciamento das informações de um empreendimento. Um acompanhamentoadequado dos valores necessários para produzir um produto ou prestar um serviçopossibilitaaaferiçãoderentabilidadee,consequentemente,atomadadedecisão,visandorecompormargensdelucroerecuperaroinvestimento.
Podemosconceituarcustoscomosendoosgastosnecessáriosparafabricarosprodutosdaempresaouparaaprestaçãodeserviços.Essesgastosestãorelacionadosdiretamentecomoprocessodeproduçãodaempresae,namedidaemqueosprodutosvãosendofabricados,elessãotransferidosparaoativo,tornando-seinvestimentosclassificadosnoAtivoCirculante-Estoques.
Asmetaseobjetivosdeproduçãoestãoligadosàprevisãodasvendaseàcapacidadedeproduçãodaempresaemdadoperíodo,quedevemser,sepossível,aminimizaçãodoscustosdefabricaçãoenormastécnicasdeprodução.Temqueseconsiderarqueosestoquesdematérias-primas,produtosemelaboraçãoeprodutosacabadosconsomemgrandesvolumesderecursosdestinadosaoinvestimentototaldasempresas,queincorrememcustosdeobtençãodoscapitaisnecessárioseemcustosdeoportunidade,ouseja,
11AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
oretornoquesedeixadeganharquandonãoaplicamrecursoseminvestimentosmaislucrativos.Alémdisso,osestoquestambémgeramcustosdearmazenamentoporforçadesuamanutençãoeconservação.
Orçamento de despesas operacionais
Asdespesasoperacionais incluemtodasasdasáreasadministrativaecomercialnecessáriasparaagestãodasoperaçõesdeumaempresa, incluindoos itens relativosa pessoal, viagens, telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, energiaelétrica,serviçosdeterceirose todososdemaisdasáreasdeapoioàadministraçãoecomercializaçãodosprodutosdaempresa.
Note-sequeasdespesasadministrativassão,pornatureza,predominantementefixas.Omontantedecadaáreaé, inicialmente,definidopelosseusgestorese,depois,refletidonasdemonstraçõesprojetadas; conformeestejamdentrodo escopoprevistonosplanosoperacionais,serãoautorizadas.
Osformuláriosparainserçãodasdespesasprevistasemcadaáreasãodistribuídoscomantecedência,nomínimo,sugere-sedoismeses,paraquesejampreenchidosportipodedespesa.Oresponsávelporcadaáreadeveverificarovolumedeatividadesqueseestimaparaperíodoorçamentárioe,sóentão,estimarosgastosdesuaárea.
Apóso recebimentode todosos formuláriospelacontroladoria,emqueestaráalocadoosetordeplanejamentoorçamentárioeosgastosprevistosportodasasáreas,os valores previstos serão refletidos nos relatórios orçados, mapas de orçamentos edemonstraçõesprojetadas.Seaspremissasdefinidasquandodoplanoestratégicoforematendidas-lucroestimado,retornosobreinvestimentoegeraçãodecaixa-,oorçamentopoderáseraprovado;casocontrário,apósanáliseporpartedaaltadireçãodaempresa,serãosolicitadosajustesnessesgastos.
Quandotodososorçamentosestiverempreparados,pode-seelaboraroorçamentogeral,determinandoolucroprojetadodoperíodo.Todasasreceitasedespesasgeradasemcadapeçaorçamentáriasãoreunidasparaprojetaroresultado.Essaprojeçãopermiteaanáliseeaavaliaçãodosresultadosqueforamalcançadosmedianteoplanejamento.
Orçamento de capital
O orçamento dos investimentos de capital é uma das fasesmais delicadas doplanejamento orçamentário, tendo em vista que qualquer erro na estimativa corretadessesinvestimentospoderáocasionarsériasdistorções.Ovolumederecursosestimadosparaosinvestimentossãodependentes,emmaioroumenorgrau,dosseguintesfatores:
• Volumedevendasprojetadoecapacidadedeproduçãodisponível
12 CONTROLADORIA CORPORATIVA
• Estratégiasdeexpansãodevendasoumodificaçãonoprocessodeprodução
• Renovaçãodoparqueindustrial
De qualquer forma, o gerenciamento dos investimentos é fundamental parao desenvolvimento e o atingimento dasmetas orçamentárias,mas deve ser bastantecriterioso,pois,emregra,essasdecisõessãoirreversíveis,condicionandoodesempenhodaempresaduranteumtempoconsiderável.Oimpactodessesinvestimentossedánocaixa,pelasamortizaçõesfuturas,enoresultado,despesasfinanceirasedepreciação.
Aavaliaçãopreliminardanecessidadedenovosinvestimentoséfeitaporcadaárea,conformeoentendimentodoquesejanecessárioparaatingirosobjetivosconstantesnoplanoglobal,móveis,máquinas,computadores,equipamentos,etc.Emseguida,todososinvestimentossãoavaliadospelaaltaadministração,conformeoscritériosquepodemincluir,comonecessidadeefetivaepossibilidadederealocaçãodeoutrositensqueexistamna empresa, e disponibilidade de recursos no orçamento ao tempo do investimentoproposto.
Orçamento de Caixa
Noorçamentodecaixa,osgerentesplanejamovaloreaperiodicidadedosfluxosdecaixa.Asinformaçõesdesseorçamentosãoumcomplementonecessárioàsinformaçõesapresentadasnademonstraçãodoresultadoorçado.Épossívelqueumaempresaprojeteumvalor substancialde lucro líquidoe, aindaassim, enfrentedificuldadesfinanceiras,porqueseusplanospodemimplicarsaídasmaioresqueasentradasdecaixa.Porexemplo,umvalorconsideráveldelucropodeserestimadoereconhecidoquandoumavendaéefetuada,emboraseuimpactonocaixapossaocorreralgumtempodepois.
Planejando adequadamente os recebimentos e desembolsos de caixa, asorganizaçõespodemprever insuficiênciasdecaixaeobterempréstimosparamelhorarsua situação financeira. Ao contrário, ao se preverem excessos de caixa, as empresaspodembuscarmaisoportunidadesde investimentosou considerar apossibilidadedepagarmaioresdividendosaosseusacionistas.
Paraprepararumaestimativadosrecebimentosdecaixa,aadministraçãoprecisadeterminarospercentuaisdevendasqueserãorecebidosàvistaeaprazo.Essainformaçãoseráobtidadosrelatóriosdeprevisãodevendaseprazosconcedidos.Paraprepararumaestimativadosdesembolsosdecaixa,aadministraçãoprecisadeterminarosdesembolsosqueserãoefetuadosnascomprasdiversasenaamortizaçãodeinvestimentosprevistos.Note-sequealgumasdespesasnãorequeremsaídasdecaixa,comoadepreciação.Odesembolsoocorrequandooativoéadquiridoenãoquandoédepreciado.
EstratégiasdeAdministraçãodoCaixa
OquefazercomDéficitsouSuperávits
13AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Oquepodeseravaliado,isoladamenteouemconjunto:
Quando há superávits (sobras de caixa)
Aumentarestoques;
Aumentarprazosdevenda;
Repormaquinárioseinstalações;
Aplicarnomercadofinanceiro;
Desenvolvernovosempreendimentos.
Quando há déficits (faltas de caixa)
Reduzirtodoopossíveldecustosedespesas;
Melhoraracobrança;
Adequarmelhor,nofluxodecaixa,oscompromissosapagar;
Reduzirosprazosdevendas;
Negociarmelhoresprazosdecompras;
Reduzirogirodosestoques;
Realizarpromoções;
Alienarimobilizados;
Tomarempréstimos;
Injetarrecursos,sócios;
Abandonaráreasdonegócioquesejamdeficitárias.
14 CONTROLADORIA CORPORATIVA
Podemosvisualizarasequênciadeumplanoorçamentáriograficamente,emqueaconsolidaçãodetodasaspeçasorçamentáriasindividuaisresultaránoorçamentogeral:
Vocêpercebeuqueoorçamentodeveserprecedidodeumplanejamentoglobal,queidentificaoportunidades,ameaçaseomacro-ambienteemqueseinsereaorganização.Entendeu também que nesse planejamento devem ser analisados os pontos fortes efracosdaempresa.Sóapósessasetapaséqueaempresadefiniráseuposicionamentoesperadonomercado,emquebasespretendecompetir.
Sóentãoacontroladoriaseocuparádebuscaroselementosparaformaroorçamento
15AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
paraosperíodosescolhidos,mês,trimestre,anoetc.,queteráiníciopeladefiniçãodasvendas.Nasequência,serãoestimadososcustosdeprodução,investimentosemativosfixos,gastosemdespesaseoutrasvariáveisrelevantes.
ORÇAMENTO: GENERALIDADES
Definições de autoridades e responsabilidades
Um pressuposto que deve ser considerado quando realizar a implantação doorçamentoéodequecadaunidadeteráparticipaçãonadefiniçãodoselementosquecomporãooorçamentoglobal,paraquepossamefetivamenteplanejar,executarecontrolarsuasatividadeseosvaloresgeradosporelas.Dessaforma,umadasprimeiraspreocupaçõessobreaimplantaçãoéjustamenteadefiniçãodosníveisdesejadosdecentralizaçãooudescentralização,dependendodealgunsfatores,comoculturadaorganização,filosofiadosgestoresprincipais,proprietárioseacionistas,eriscosenvolvidos.
Adescentralizaçãovemacompanhadasempredadelegação,queéoprocessopeloqualosgerentesatribuemtarefas,autoridadeea responsabilidadeparaascompletar,comonocasodoorçamento.Adelegaçãodevesempreviracompanhadadeumsistemade comunicação eficaz, permitindo às pessoas incumbidas de determinadas tarefasentenderemsuaautoridadeeresponsabilidadesdemodoclaro.
A delegação de autoridade é uma opção dos gestores do topo de qualquerorganização,tendoemvistaquenãopoderãoseincumbirdetodasastarefasoperacionaise,simultaneamente,pensaraorganizaçãonosaspectosestratégicosetáticos.Devevirdogestorcompoderparatantoeoindivíduoaquemaautoridadeédelegadadevepossuiracompetênciaparaexecutarosatosdecorrentesdadelegação.
Adelegaçãodeautoridadepodeocorreremqualquerníveldaorganização,principalmentenasgrandesempresas,dadaacomplexidadedastarefaseamultiplicidadedoscargos.
Orçamento por Áreas de Responsabilidade
Acongruênciadeobjetivosentretodasasáreasdeveserasseguradaemvirtudedequeodesempenhodeumaáreanãopodeocorreremdetrimentododesempenhoglobaldaempresaeissodeveestarconsubstanciadonoorçamento.
Quandoháa implantaçãodoorçamentoporáreas,acompanhadadarespectivadelegaçãodeautoridadeparaarealizaçãodeatosdegestão,épossívelverificaraeficáciapormeiodaconfirmaçãodaocorrênciadedoisfatos:
16 CONTROLADORIA CORPORATIVA
• Verificaçãodequãopróximaoudistantedoobjetivoestáapessoaencarregadaporalgumacoisa;
• Verificaçãodapreocupaçãodessapessoaemprestarcontasdeseusatos.
Entende-se que uma pessoa, ao se incumbir de determinadas tarefas, estáimplicitamenteassumindoaresponsabilidadesobretaistarefas.Nãodevehaverdúvidassobreaabrangênciadaresponsabilidadeinerenteaumindivíduoaoexecutardeterminadafunção.Deveexistirclarezasobreasvariáveisqueserãocontroladasequaisasqueestarãoforadoseucontrolee,portanto,nãodeverão lhesercobradas.Nesseponto, resideapreocupaçãoqueesteja claroparaaorganizaçãoquais sãoas variáveis controláveiseaquelasnãocontroláveisnosníveisintermediáriosdoorganograma.
Autilizaçãodoconceitodeáreaderesponsabilidaderequer:
a) umaclaradefiniçãodasfunçõeseresponsabilidadesdosgestores;
b) identificaçãodasvariáveiscontroláveisenãocontroláveispelosgestor;
c) participaçãodosgestoresnoplanejamentodesuasatividades.
Asafirmaçõesanterioresreforçamanecessidadedeque,noestabelecimentodeáreas de responsabilidade, sejam adequadamente estudados a forma de implantaçãoeoescopodeautoridadee responsabilidadeque serãoestabelecidos. Paraa eficáciadoorçamento como instrumento de gestão, é necessário que a responsabilidade e aautoridadeestejam inter-relacionadas e adequadamentedefinidas.A responsabilidadepode ser definida como a obrigação de exercer coerentemente a autoridade. Estárelacionada comos papeis e funções atribuídos a uma pessoa ou grupo de pessoas.Portanto,oresponsávelqueparticipadealgumaatividadeoudecisõesorganizacionaisdevesercapazderesponderporseucomportamentoeobrigações,ouseja,estásujeitoàprestaçãodecontas.
Umaspectoimportantenaabordagemdeáreasderesponsabilidadeéadequeotomadordedecisõesficabempróximodosfatosqueocorrememsuaáreaeessefatoragilizaoprocessodecisórioeocontroledasoperações.
Tipos de áreas de responsabilidade e suas relações com o orçamento
CentrosdeCustos - responsabilidadedogestor recaiapenassobreoscustosedespesas inerentes à sua área. Pode haver uma superavaliação dos recursos a seremconsumidosnessaárea,poisquandodoconfrontocomorealizado,ocorreráumavariaçãofavorável.
17AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Centros de Resultados - Esse tipo de conceito de área de responsabilidade éindicadoquandoépossívelseatribuiràdeterminadaáreaovalordasreceitasqueelagera.Avantagemdesseconceitodecentroderesponsabilidade,emrelaçãoaodocentrodecustos,éadequeamotivaçãoparaogestorémaiorquandoeleéavaliadopeloqueagregafinanceiramenteaonegóciototaldaempresa,centroderesultadooucentrodelucro,enãoapenaspeloquegasta,centrodecusto.
Exemplos são filiais ou linhas de produtos ou serviços específicos.
Centrosde Investimentos - representaoúltimoestágionadescentralizaçãodoprocesso de tomada de decisão. Nesse tipo de área de responsabilidade, o gestor éresponsávelnãosópeloscustose resultadosdesuaárea,mas tambémpeloscapitaisinvestidosnasuadivisão.
Unidade Estratégica de Negócios
Comovistonotópicorelativoàdivisionalização,essetipodecentroderesultadotemumaautonomianaprópriadefiniçãodaestratégia.Édeseesperar,portanto,umcuidadoconsiderávelquantoaconsolidaçãodoorçamento,parasecertificardequenãohouvequalquertipodedistorçãonoestudodeplanosàáreaedasestratégiasqueserãoutilizadasparaatingirasmetas.
ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Integração com o sistema contábil - Controle orçamentário
A base do controle orçamentário é o confronto dos dados orçados com osdados reais obtidos pelo sistema contábil, sendo que as variações verificadas devemseranalisadaspara identificaçãodesuascausas.ConformePadoveze (2004,p.544),ocontroleorçamentáriotemosseguintesobjetivos:
• Identificareanalisarasvariaçõesocorridas
• Corrigireventuaiserrosdetectados
• Ajustaroplanoorçamentário,seforocaso,paragarantiroprocessodeotimizaçãodoresultadoeeficáciaempresarial.
18 CONTROLADORIA CORPORATIVA
Para esse autor, “dentrodapremissadequeosgestores são responsáveispelageraçãodolucrodesuasáreasderesponsabilidade,ocontroleorçamentárioémaisumdosinstrumentosdegestãonecessáriosparaotimizaresteobjetivo.Portanto,cadagestordeveefetuaroseucontroleorçamentário(p.544)”.Sehouverumaáreadecontroladoriaouosetordeorçamentos,essedeveefetuaromonitoramentoeoapoioaosgestoresindividuaissobreseusorçamentos.
Além disso, cabe a esses setores efetuar o controle orçamentário global dacompanhia, propondo ações corretivas aos envolvidos. Para Padoveze, na linha dedelegaçãode responsabilidadee autoridadeeorçamentoparticipativo, o conceitodecontroleénosentidodebuscaracongruênciadeobjetivos,otimizaçãodosresultadossetoriaisecorporativos,apoioaosgestores,correçãoderumos,ajustesdeplanos,nuncaumconceitodecontrolepunitivo,queenfraqueceaatuaçãodoresponsávelpelaáreadeorçamento.
Asjustificativaseexplicaçõesdasvariaçõesocorridassãonosentidodeauxílioaoprocessodeotimizaçãodolucroedaeficáciaempresarial,poisocontroleorçamentárioéparteintegrantedoprocessodeavaliaçãodedesempenho.
Relatórios de controle e execução – Real Vs. Orçado: variações significativas e análise gerencial
Todososrelatóriosgeradospelosistemadeorçamentosdevemserobjetosdosrelatóriosdeacompanhamentoemrelaçãoaorealizado.Orelatórioclássicodecontroleorçamentário,portipodedespesaereceita,paratodososcentrosdecustosoudivisõescompreende:
1. Osvaloresprevistosparaomêsemreferência.
2. Osvaloresreaiscontabilizadosnomês.
3. Avariaçãoentreorealeoorçadonomês.
4. Osvaloresorçadosacumuladosatéomêsempauta.
5. Osvaloresreaisacumuladosatéomês.
6. Avariaçãoacumuladaatéomês,orçadoXreal.
Podemsercomplementadoscomvariaçõespercentuais,análiseverticalehorizontal.
19AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE
Opresidentedeumadadaempresaconvocouumareuniãoparadiscutirquestõesrelacionadas à definição de quem poderia ou não representar a instituição para aaquisiçãodeumimóvel,controledasvendasdosrepresentantes,assinaturadecheques,aprovaçãoderelatóriosdedespesadefuncionáriosetambémadmissãoedemissãodefuncionários. Todos os chefes de departamento se julgavam aptos a responder pelasquestõesanteriores.Dessamaneira,adefiniçãodeautoridadeseriarelacionadacomonívelhierárquicodaorganização,ouseja,oocupantedocargo.
Ocontroller,porsuavez,argumentouque,independentementedocargo,todososexecutivosdeveriamserreguladosporprocedimentos,inclusiveoprópriopresidenteda empresa, já que ele deveria prestar contas ao Conselho de Administração, órgãorepresentativodosacionistascontroladores.
A revolta dos executivos foi manifestada por meio de expressões chulas ecomentáriosmaldosossobreasuapostura.
Alguémsugeriuquehouvessedelegaçãototaldeautoridadeparaaspessoas,poisocustodocontroleeramuitoalto.Afinaldecontas,aorganizaçãoenfatizavaaparticipaçãodosfuncionárioseaexistênciadosprocedimentospoderiaparecerumacontradição.Alémdisso,“Essetipodeatividadenãoestavaagregandovaloraocliente”,disseoexecutivodemarketing.
Questões:
1. Afinal, a empresa deveria ou não ter procedimentos definidos, formalizados ecomunicados?
2. Os argumentos contrários à definição de procedimentos são válidos? Comoconsiderá-los?
3. Dequeformaessetipodecomportamentodosexecutivosprejudicaaimplantaçãoeoadequadofuncionamentodoorçamento?
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FECHAMENTO
Oorçamentoéaquantificaçãodosplanosemetasestabelecidaspelaorganização.Representaumgrandesistemadecontrole,poispermiteoacompanhamento,embasesperiódicas, dos resultados das ações executadas pelas diversas áreas corporativas. Osistemacontábil,parteintegrantedosistemadecontroladoria,deveseintegrarcomoplanoorçamentário,permitindoacomparaçãoentreosvaloresorçadoseosrealizados,extraídosdacontabilidadee,dessaforma,permitindoàadministraçãoagirrapidamenteemcasodenãoatingimentodequalquerobjetivo.
A Agenda
Onovociclodaeconomiabaseadanocliente
(artigoretiradodo“BookSummary”,suplementoanualdarevista“HSM–Management”,relativoaumaentrevistadoconsultorMichaelHammer).
Nofinaldadécadade1990,pareciaquetodososproblemasdomundoempresarialhaviam sido resolvidos: enquanto as firmas estabelecidas no mercado apresentavamvendas e lucratividade nunca vistas, chovia capital para os empreendimentos recém-nascidos. Todos ganhavam dinheiro. O crescimento e o sucesso pareciam seguros; aconfiançaeramoedacorrente;osclientesgastavameomercadodevaloressemoviaumúnicosentido:paracima.
Logoasituaçãomudou.Ociclodeexpansãoeconômicachegouaofim.Agorase fala emdemissões, firmas fecham, custos em ascensão, cortes nos orçamentos depublicidade,menoreslucros,expectativasdereceitasnãoalcançadasefortesquedasnomercadodasbolsas.
SegundoMichael Hammer, a gestão das empresas é uma das atividadesmaiscomplexas, difíceis e incertas. Como projetar produtos e serviços que satisfaçam osclientese,aomesmotempo,osacionistas?Comodiferenciarumaempresacomprodutosobjetivosidênticosaosdasdemais?Umclimadeconcorrênciacrescente,comomanterosclientes?
“EmAAgenda,meuobjetivoéoferecerumconjuntodetécnicaseidéiaspráticasparaqueosexecutivosconsigamquesuasempresasdominemosmercadosnapróxima
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década. Somente as que lutarempara ser asmelhores e para superar a lucratividadedasdemaisterãoalgumapossibilidadedeganharnummundoemquetodosbuscamomesmo”,explicaMichaelHammer.
Suapropostaincluinoveprincípiosfundamentais,oriundosdesuaobservaçãodaspráticasdeempresasinovadorasecomexcelentegestão.
Gerironegócioemfunçãodosclientes;Oferecermaiorvaloragregado;Darprioridadeaosprocessos;Criarordemapartirdocaos;Medircomsentidoestratégico;Levaradianteumagestão“semestruturas”;Concentrar-seoclientefinal;DerrubarasbarreiraseAmpliaraempresa.
Os nove princípios fundamentais
Gerir o negócio em função dos clientes
SegundoHammer,esseprincípioequivalea“converter-seemumaempresacomaqual,dopontodevistadocliente,sejafácilfazernegócios”.Paraconsegui-lo,éprecisocumprir determinados requisitos. Por exemplo: aceitar pedidosde compra a qualquermomentoepormeiodemúltiploscanais.
Hammeranalisaseiscaminhosaseguirparaseconverteremumaempresacomaqualsejafácilfazernegócio:
Apresentar ao cliente apenas um rosto; Segmentar as operações em função dascaracterísticas dos clientes; Antecipar-se às necessidades dos clientes; Oferecer umaexperiência sem fissuras toda vez que o cliente interagir com a empresa; Explorar opotencialdeauto-atendimento;Fazermediçõescentradasnocliente;
Oferecer maior valor agregado
Nãobastafacilitaravidadocliente,adverteHammer.Éprecisotambémajudá-loaresolverosproblemasqueolevaramacomprarosprodutosouserviços.Portanto,deve-secriarmaiorvaloragregado(MVA).Pode-serepresentaroprincípiodoMVAcomoumaescada:osprodutosestãonodegraumaisbaixoeoproblemadoclientenomaisalto.Quantomaiorforaajudaqueseoferecerparadiminuiradistânciaentreosdoisdegraus,maiorseráovaloragregadoaocliente.
Dar prioridade aos processos
Denomina-seprocessoaumgrupoorganizadodeatividades relacionadasque,juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Cada palavra dessa definição éimportante.Primeirotrata-sedeumgrupo,nãodeumaatividadeúnica.Processarum
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pedido,porexemplo,incluiorecebimentodopedido,averificaçãodocréditodocliente,aseleçãoeaembalagemdosprodutos,oenvioeofaturamento.Segundo,asatividadesestão relacionadas organizadas. Terceiro, as atividades operam juntas: as pessoasenvolvidasdevemestarcomprometidascomumobjetivocomum,emvezdesededicarisoladamenteasuatarefaindividual.
Criar ordem a partir do caos
Muitos pensam que as inovações são produtos da inspiração do trabalho degêniossolitários.Naprática,ébemdiferente:osvendedoresbrilhanteseosinventoresextraordinários costumam compensar com sua originalidade a falta de disciplina e adesordemdosprocessos.Nolongoprazo,asempresasqueseguemesseesquemanãopodemsustentarseussucessos:osgêniosseesgotamouentãoabandonamaempresa.Osucessoduradouro,afirmaHammer,pressupõedisciplinaeordem.
Medir com sentido estratégico
Teoricamente,ossistemasdemediçãoconstituemumaferramentadegestãomuitopoderosa.Naprática,entretanto,geramgrandequantidadededadosinúteis,quantificamsemdistinguiro importante,eas informaçõesquefornecemmuitasvezescarecemdesentidoporquechegamtardedemais.
O problema reside no fato de os sistemas de medição terem sido criadospara informar resultados financeiros para os acionistas e as autoridades tributárias.Conseqüentemente, não dão resposta às necessidades da direção de uma empresaquantoestaestádianteodesafiodetomardecisões.
Poucoadiantaumexecutivoconheceroaumentodoscustossenãopodeidentificarasiniciativascapazesdeinverterasituação.Umbomsistemademediçãoapóia-seemdoiselementos.Oprimeiroéummodeloformal,estruturadoequantificadodonegócio,quealiaosobjetivosdaempresaàsdimensõescontroláveis.Osegundoéumprogramadirigidoparamelhorarodesempenhodaempresaqueutilizeosresultadosdemediçõesparaidentificarascausasdorendimentoinsuficienteecontribuaparamelhorá-lo.
Gerencie sem estruturas
Hammer entende que desmembrar uma empresa em unidades autônomas éobsoleta.Emseulugar,dizele,estásurgindoumaestruturamaissutilecomplexa,aqualnenhumdosgerentesécompletamenteindependente:todoscolaboramentresiparaobenefíciodaempresa.
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Obviamente,aorganizaçãosemestruturaexigeumnovotipodeexecutivo.Emempresas como a Hewlett-Packard, os responsáveis das unidades se convertem emdefensores de seu segmento de mercadoe colaboram com seus pares para alcançarobjetivoscomuns.Noentanto,aausênciade territóriosclaramentedefinidosgeraumambiente ambíguo, que pode traduzir-se em organizações amorfas, cujos gerentesrepresentam certos interesses,mas ninguém tem o controle absoluto. Os objetivos emediçõescompartilhadossãonecessários,masnãosuficientes,paraqueaempresa“semestruturas”funcione.
Concentrar-se no cliente final
Asempresasdetodosossetoresinsistemnanecessidadedesecomunicarcomosclientesfinais,afimdeconhecê-los,oferecer-lhesmelhorserviço,vender-lhesmaisprodutos e, dessa forma, aumentar suas margens de lucros. A Internet facilita essaaproximaçãoeempresascomoaAmazonparecempressagiarofimdosintermediários.
Hammerafirma,entretanto,que,aoanalisarotemaemprofundidade,descobre-seque, longodedesaparecer,asfirmasqueaintermediaçãoentreasempresaseseusclientesfinaisdesempenharãoumpapel importantesesouberemredefinirsuafunção.Os canais de distribuição atuais nasceram para liberar as empresas do trato com osclientes.Dessaforma,osfabricantespodiamconcentrar-senaqualidadedoprodutoenoprocessodemanufatura.Paralelamente,deixavamdesepreocuparcomoprocessamentode inúmerospedidode compra, porqueosdistribuidores os acumulavamempoucospedidosdegrandevolume.
Derrubar barreiras
Nadécadade1990,asempresasaprenderamaderrubarasparedesqueseparavamsuasfunções internas.Opróximodesafioserádemolirasbarreirasqueasseparamdomundoexterno.Opontodepartidaéreconhecerquaissãoosprocessosqueenvolvemváriasempresasentãoaceitaraconexãoentreelas.
Ampliar a empresa
Aintegraçãovertical,predominanteduranteboapartedoséculoXX,estáabrindopassagemparaoqueHammerchamade“integraçãovirtual”.Asempresasnãotentamabarcar a produção completa de bens ou serviços; concentram-se nas tarefas queexecutammelhorqueasdemaisecolaboramcomasqueseguemosmesmosprincípios.
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