1

A Contribuição da Gestão Financeira para a Sustentabilidade das Organizações Não Governamentais (ONGs)1

Francisca Candida Candeias de Moraes, Msc.2 Professora da Academia Paulista Anchieta Ltda. (UNIBAN BRASIL)

Arnaldo Gonçalves Torres, Esp.3 Professora da Academia Paulista Anchieta Ltda. (UNIBAN BRASIL)

Aparecida Elisabete Pontes, Bel.4 Professora da PUC Campinas

Área temática: Sustentabilidade nas Organizações Resumo Este artigo apresenta uma visão global da administração financeira das organizações não governamentais (ONGs), baseando-se em pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo e relatos obtidos em mais de 15 anos em atividades gerenciais e consultoria no Terceiro Setor. Tem o objetivo de analisar as principais contribuições da gestão financeira para sua sustentabilidade e as conseqüências da falta de visão estratégica da área para o destino institucional. Inicialmente é apresentada uma análise das características que impactam a sustentabilidade no segmento, as características intrínsecas dessas entidades e discute-se a sustentabilidade como uma questão que extrapola a obtenção de recursos. Destacam-se na análise as dificuldades enfrentadas na administração dos recursos, os aspectos macro-institucionais que a afetam, os conhecimentos específicos necessários para a adequada gestão financeira; finalmente, a conclusão traz uma reflexão sobre o papel desse profissional no desenvolvimento institucional. 1. Introdução O Brasil é um dos países com maior nível de desigualdade e, conseqüentemente, com baixo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), incompatível com as potencialidades nacionais; a globalização ressaltou e estimulou as desigualdades, aumentando o abismo entre as classes com mais recursos e os pobres, pois ao mesmo tempo em que proporciona a elevação do padrão de conforto das primeiras, perpetua o distanciamento dos pobres a estes benefícios (MENDONÇA et al; 2003). A mobilização social se torna um dos mais importantes elementos para combater essa triste realidade, pois a pobreza não se relaciona somente à falta de acesso aos meios para suprir as carências físicas, mas está “diretamente ligada à questão fundamental da cidadania, da democratização da sociedade, da construção de laços sociais e dos direitos individuais e coletivos” (CAMAROTTI e SPINK; 2000) As ações sociais sempre foram realizadas, porém de forma discreta e discretamente integrada em outras atividades humanas, notadamente com caráter assistencialista, que se pautava pela “invisibilidade social”, onde o valor importante era não “fazer nome”, não existirem para si,

1 Artigo apresentado no ENGEMA 2009 - XI Encontro Nacional e I Encontro Internacional de Gestão Empresarial e Meio Ambiente, realizado em Fortaleza, no período de 03 a 05 de novembro de 2009. (Qualis B1) 2 Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas – FGV-RJ, é doutoranda em Administração na Universidad Nacional de Misiones (Argentina), onde desenvolve pesquisa para concepção de um modelo de análise da sustentabilidade de entidades sem fins lucrativos, é sócia gerente da Tangram Social Educação, Tecnologia e Consultoria (www.tangramsocial.com.br) onde desenvolve, desde 1996, consultoria a organizações públicas e privadas, com e sem fins lucrativos, nas áreas de gestão e contabilidade. 3 Bacharel em Ciências Contábeis, pós-graduado em Administração Bancária e Administração de Negócios, é consultor em negócios e contabilidade na área bancária e sem fins lucrativos. 4 Bacharel em Ciências Contábeis, pós-graduada em Administração e Gestão de Negócios, é consultora em contabilidade pública e Terceiro Setor.

2

mas para os outros (LANDIM; 1993); as organizações voltadas ao atendimento social foram gradualmente modificando sua estratégia de atuação e participando mais ativamente da vida pública do país, tornando-se, em vários momentos, agentes representativos da sociedade na proteção dos direitos políticos, humanos e sociais. Nas últimas décadas, observou-se um novo movimento da Sociedade Civil no Brasil, com a intensificação das ações sociais estruturadas, em especial após a abertura democrática, em contraponto ao assistencialismo e fortalecendo a promoção da defesa de direitos, trazendo, assim, uma nova perspectiva social: a renovação do espaço público, o resgate da solidariedade e da cidadania, a humanização do capitalismo e a redução da pobreza (FALCONER, 1999). Comprometidas com uma política de combate à pobreza, diagnóstico e denúncia dos conflitos e carências sociais e fortalecimento dos atores sociais nas questões políticas mais amplas (BAVA, in ABONG; 1991), ao longo das últimas décadas tem se observado o crescimento da quantidade de entidades sem fins lucrativos atuantes no Brasil e segundo dados de pesquisa realizada pelo IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, houve um crescimento de 157% no período de 1996 a 2002, que passaram de 107 mil para 275 mil (IBGE, 2002) e para 338 mil em 2005 (IBGE, 2007). No passado a preocupação principal era a eficácia, através da realização das atividades finalísticas, um novo cenário se apresentou ao segmento, que inclui eficiência e efetividade para conquistar e manter a legitimidade social. Destacam-se no novo panorama: o aumento do número de organizações, a mudança na relação brasileira com as agências de cooperação internacional (final da década de 80), com maiores exigências e controles sobre a performance (ARMANI, 1994); o aumento da divulgação para a sociedade e o crescimento dos institutos de responsabilidade social empresarial, que incorporou questões comuns a organizações lucrativas ao segmento, exigindo um nível superior de competência administrativa (MORAES e BOTELHO Jr, 2008). Em sua maioria, sobrevivem de doações e/ou apoios a projetos, raramente produzem bens ou prestam serviços remunerados em quantidade e/ou qualidade suficiente para sua manutenção; estão sujeitas a exigências não existentes nos demais segmentos, destacando-se a necessidade de controlar recursos destinados a sociais, com legislação e fontes de financiamento específicas e prestar contas a toda a sociedade (gerenciam recursos para fins públicos), o que transforma os aspectos financeiros em fatores que podem contribuir para o aumento ou diminuição dos recursos recebidos. No entanto, a gestão financeira nessas instituições precisa ser tratada de forma diferente dos demais tipos de organização, pois além de uma administração técnica perfeita, que necessariamente passa por aspectos contábeis, precisa incorporar a democracia, com participação ampla dos grupos de interesse nas decisões que envolvem a aplicação dos recursos (Zanetti, in ZANETTI e SILVEIRA; 1997). Uma característica importante nessas organizações é a ausência da visão de “lucro” (Costa e Neves, in COSTA e VERGARA, 1997:44); concentram sua atuação no bem estar social e na redução das desigualdades, com um início normalmente realizado por pessoas com boas intenções e nem sempre com qualificação adequada para gestão. Observa-se que a prática habitual é a concentração inicial dos esforços na realização da missão e somente posteriormente, quando já se encontra solidamente estruturada é que se volta a aspectos de

3

aprimoramento da gestão e realizam avaliação do que e como deveriam ter realizado as atividades de execução ou suporte (MORAES, 2002). A maior parte das entidades sem fins lucrativos, como se concentram em sua missão (Salomon, in IOSCHPE, 1997), encontra dificuldades na estruturação interna, utilizando modelos nem sempre adequados, desenvolvidos de acordo com a lógica tradicional do Mercado e que não correspondem à identidade, lógica e cultura do Terceiro Setor (DOWBOR, 2006), pois a área social não possui paradigmas de gestão, apesar da crescente cobrança por maior controle e apresentação de resultados (BANCO MUNDIAL, 2000) Uma questão que freqüentemente é questionada pelos teóricos e dirigentes do segmento é o que exatamente significa sucesso nesse segmento, na medida em que se pode correr o risco de considerá-lo sob o enfoque do Mercado (geração ou obtenção de recursos financeiros), em detrimento de sua capacidade de atingir à missão e objetivos institucionais com formas específicas. Muitas vezes as entidades não têm recursos em espécie ou um fluxo de caixa regular, seguindo na priorização do bem comum ao invés do interesse de indivíduos ou grupos com recursos obtidos de outras formas (MORAES, 2002). É fácil observar, na prática, a ocorrência de situações incomuns aos demais segmentos, que vão desde a forma de vínculo entre a instituição e seus colaboradores, como o voluntariado, até o desprendimento pessoal de questões econômicas por parte dos contratados. É comum que recebam honorários com atraso sem qualquer ação trabalhista, aceitem salários abaixo do mercado, trabalhem em horários não acordados ou sem remuneração adicional, dentre outras, em razão da razão principal de sua vinculação à instituição, que quase sempre é pautada por questões mais nobres do que apenas a remuneração do trabalho. Por outro lado, analisar o segmento com base na lógica das instituições governamentais é um erro, pois as mesmas têm aspectos distintos e muitas vezes contraditórios, destacando-se, além dos aspectos práticos (como a origem e forma de obtenção de recursos): questões de cunho filosófico estrutural; a ação dessas entidades muitas vezes significa, na prática, o questionamento do Estado para aumentar a participação cidadã nas ações públicas (com conflitos de interesses), a defesa de segmentos específicos, de minorias, nem sempre contempladas por ações governamentais. É patente, ainda, a relevância da forma de utilização dos recursos e os resultados obtidos que a instituição sem fins lucrativos precisa obter junto a seus diversos públicos, para obter novos recursos, enquanto as instituições estatais contam com cifras significativas garantidas para a execução de suas atividades, oriundos de impostos, tributos e contribuições compulsórios e de fundos especificamente instituídos. Dessa forma, a gestão financeira, que normalmente ocupa um papel coadjuvante nos demais segmentos, no Terceiro Setor adquire uma importância fundamental no destino dessas instituições, pois essas organizações são vistas sob um enfoque mais rígido, sendo-lhes exigido eficiência, eficácia e efetividade nas ações, sob risco de não conseguir apoio para a realização de suas atividades. Observa-se uma clara preferência dos doadores a apoiar instituições já solidamente estruturadas, que venham demonstrando seriedade e competência no trabalho (BANCO MUNDIAL, 2001). 2. Avaliação dos resultados das entidades sem fins lucrativos Seria simples aplicar os princípios de Administração às entidades sem fins lucrativos se não fossem suas características distintas, que precisam ser consideradas antes de propor-se a

4

aplicação das proposições das teorias organizacionais (COSTA e VERGARA, 1997), sob risco de ferir valores éticos importantes para a continuidade do segmento. As instituições do Terceiro Setor possuem aspectos lógicos e filosóficos extremamente distintos dos demais segmentos, destacando-se a busca da gestão simplificada, contrapondo-se às organizações burocráticas, ausência de foco no lucro, autonomia institucional, busca da transformação social e articulação constante com indivíduos, grupos informais e instituições variados para a obtenção de resultados (Costa e Neves in COSTA e VERGARA, 1997). Assim, as questões utilizadas para avaliação de organizações, como, por exemplo, eficiência e eficácia, precisam ter uma abordagem adequada ao segmento, considerando que funcionam em uma lógica distinta, na qual prevalece o bem estar humano e a igualdade social. Além de avaliar seus resultados e a forma como os recursos foram utilizados para atingi-los, é preciso checar sua efetividade - o grau em que atingiu as expectativas da sociedade (TENÓRIO, 1997). A eficiência é um elemento crucial na tomada de decisões estratégicas, independente do porte da instituição, tendo um peso relevante, em especial, quando se avalia a pertinência de crescer ou expandir suas atividades, manter ou ampliar o público-alvo assistido, constituir reservas financeiras ou potencializar investimentos sociais e/ou assistenciais (TRINDADE, 2006). Nas organizações de menor porte, a preocupação com a eficiência é quase sempre proporcional à eficácia, na medida em que os recursos normalmente são insuficientes para cobrir as demandas; já nas maiores e/ou com melhores condições financeiras, o planejamento e o controle são mais voltados, no primeiro momento de sua atuação, à eficácia, uma vez que a preocupação inicial é atender às necessidades da sociedade que lhe deram origem. A eficiência é desenvolvida ao longo do tempo, pela necessidade de ajustamento quando a disponibilidade de recursos diminui ou pela exigência dos apoiadores, muitas vezes acompanhada de um viés voltado a avaliar resultados de acordo com mecanismos convencionais do Mercado. É preciso incorporar aspectos amplos da accountability, conceito de difícil compreensão, pois incorpora questões que vão além da prestação de contas propriamente dita; estabelece uma obrigação concreta nesse sentido, porém vinculada a uma relação anterior, na qual estão presentes a confiança, a democracia, a responsabilidade e a participação, dentre outros aspectos; assim, conseqüentemente, implica em punição se os resultados não forem apresentados da forma correta, na linguagem adequada e de acordo com o que foi estabelecido entre as partes, mesmo que as “cláusulas contratuais” não tenha sido expressamente formalizadas (COSTA e VERGARA; 1997). Considerando que as expectativas da sociedade estão sujeitas ao que conhece sobre essas instituições, um aspecto prioritário é a transparência na apresentação de resultados para os seus grupos de interesse. Assim, a organização precisa desenvolver alta capacidade comunicação com seus stackeholders, que demanda por prestações de contas das ações desenvolvidas, na linguagem, meios e formas adequadas a cada grupo. Alguns autores apontam que a transparência vai além da apresentação dos resultados financeiros e contábeis demonstrativos de sua eficiência e eficácia; atingem questões que envolvem e efetividade, profissionalismo, moral e outros fatores inexistentes nos demais setores (NANUS e DOBBS, 2000); por outro lado, a avaliação das ações organizacionais se torna complexa, na medida em que serviços e “produtos podem ser intangíveis e os resultados inerentemente incapazes de serem conhecidos”, sendo necessário considerar o contexto institucional, seu estágio histórico,

5

o ambiente no qual está inserida e os nível de dificuldade que encontra na prestação de serviço (Kanter, in COSTA e VERGARA; 1997). Dentre os vários stakeholders, os doadores têm se mostrado um público cada vez mais informado e intenso na exigência de apresentação da eficiência, eficácia e efetividade, exigindo um nível de competência institucional cada vez maior da organização. Esse fator tem motivado a busca de instrumentos de forma que melhorem a apresentação de resultados e a aplicação dos recursos recebidos, fortalecendo a relação com os financiadores, viabilizando novos apoios. Ao analisar os editais de seleção divulgados por financiadores, observa-se a preferência em apoiar organizações com um mínimo de estabilidade, estrutura e relações internas democráticas, demonstração prática da capacidade executora, capacidade de gerir recursos e apresentar um plano de trabalho concreto e viável com o orçamento adequado (ZANETTI e SILVEIRA, 2000). 3. Sustentabilidade além da obtenção de recursos Na década de 70, o termo “ecodesenvolvimento” foi proposto por Maurice Strong e Ignacy Sachs, apresentado como concepção alternativa de desenvolvimento, guiado por caminhos que considerem: “a satisfação das necessidades básicas; a solidariedade com as gerações futuras; a participação da população envolvida; a preservação dos recursos naturais e do meio ambiente em geral; a elaboração de um sistema social garantindo emprego, segurança social e respeito a outras culturas e programas de educação” (Bruseke, in VIOLA e FERREIRA, 1995). O termo foi inserido no contexto do desenvolvimento das sociedades pelo documento Our Common Future: World Comission on Environment and Development (conhecido como “Relatório Brundtland”) elaborado pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU em 1987, a partir da reflexão que desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que atende às necessidades das gerações atuais sem comprometer a capacidade de as futuras gerações terem suas próprias necessidades atendidas (BRUNDTLAND COMISSION, 1987). A sustentabilidade ampliada apresenta dimensões complementares à visão econômica e, apesar de referirem-se à questão ecológica, aplicam-se às organizações humanas: ética, na medida em que o equilíbrio desejado pressupõe não apenas o estabelecimento de um padrão de organização da sociedade, mas o destino das gerações futuras; temporal, na medida em que estabelece o princípio da precaução e demonstra a necessidade do planejamento de longo prazo; social, que considera que apenas uma sociedade com diversidade política e menos desigualdade social será capaz de atingir o desenvolvimento sustentável; prática, considerando que é necessário romper com hábitos anteriores (SILVEIRA e REIS, 2001). No escopo dessas entidades, sustentabilidade financeira pode ser definida a partir de sua contribuição para a sustentabilidade institucional ampla, não apenas em sua função administrativa-legal (MORAES, 2002):

Capacidade de obter os recursos suficientes para a execução dos projetos e atividades, adquirindo competência organizacional adequada ao gerenciamento dos mesmos, simultaneamente ao desenvolvimento institucional no que se refere ao respeito à missão e objetivos estratégicos, em seus aspectos objetivos e subjetivos, instrumentais e conceituais.

6

A sustentabilidade das instituições sem fins lucrativos está associada a questões de maior amplitude, pois implica no desenvolvimento de habilidades de natureza coletiva, tais como atuar em parcerias ou redes, estabelecer estratégias adequadas de desenvolvimento institucional, relacionamento com o governo e instituições internacionais, desenvolvidas coletivamente ao longo da história da instituição e com investimento no capital humano. Essa construção implica, obrigatoriamente, em profissionalização e capacitação técnica, mas, principalmente exige cuidado no tratamento das relações estabelecidas interna e externamente. Apesar de garantir a subsistência financeira, a obtenção e a administração de recursos precisam ser realizadas em consonância com a missão e objetivos estratégicos, preservando as capacidades coletivas históricas. É preciso uma gestão eficaz, eficiente e efetiva e alto grau de transparência, fundamental para a imagem e, conseqüentemente, para a sustentabilidade dessas organizações, pois a captação e/ou geração de recursos nessas instituições estão diretamente condicionadas à credibilidade que possuem. A obtenção de apoiadores só ocorre se houver, além de crença do público externo na causa defendida pela organização, confiança na sua competência em atingir os objetivos propostos e um histórico positivo na execução de projetos e na gestão dos recursos disponíveis (MORAES, 2002). Assim, o gestor financeiro precisa desenvolver formas de demonstrar esses aspectos da forma adequada, ou seja, aumentar a accountability, validando as ações e políticas institucionais e legitimando sua atuação (COSTA e VERGARA, 1997). Schaefer e Voors (2000) estudando a relação entre o ser humano e dinheiro, destacam que os acordos devem estar baseados em confiança mútua, interesse e conhecimento, assim, saber onde e como foram aplicados os recursos é tão importante para o doador como conhecer os resultados alcançados. 4. Gestão financeira: a difícil missão Como afirmam Schaefer e Voors (2000), é preciso investir bens ou riqueza para trazer qualquer empreendimento à existência e quando insuficientes, precisam recorrer a outros, obrigando obtê-los e gerenciá-los. As intenções básicas identificadas nos empreendimentos humanos envolvem o enfoque econômico, no sentido da obtenção de resultados com a venda de produtos ou serviços comercializáveis; político - ações desenvolvidas no sentido de equilibrar a igualdade cívica e os direitos, tais como a relação entre o individuo e o Estado; e cultural-espiritual, na busca de desenvolver capacidades humanas melhoradas e novas perspectivas e visões; cada empreendimento têm as três dimensões, mas concentram-se principalmente em uma, que direciona suas estratégias de financiamento. Os mesmos autores identificam que o dinheiro “de doação”, apesar de pressupor a liberdade no seu uso com base na confiança do doador na outra parte, comumente incorporam expectativas não-expressas sobre sua aplicação. Assim, o destino e a forma de aplicação dos recursos recebidos em doação é uma das principais tarefas do gestor financeiro de entidades sem fins lucrativos, com responsabilidade formal perante o doador; o público externo espera que ele seja o “zelador” da aplicação dos recursos nas finalidades propostas quando da doação, que constitui um contrato entre o doador e a organização, mesmo que não formalizado. Aliada à complexidade inerente a essas entidades, o gestor encontra-se cotidianamente entre “duas espadas”: se não atende determinadas solicitações dos executores dos projetos, é visto como burocrata e, de outro, se atende a necessidades que não sejam imprescindíveis, recebe as críticas dos stakeholders e pode colocar em risco a continuidade da instituição.

7

Assim, fica claro que executar as atividades de aplicação e controle de recursos nas entidades não lucrativas exige, inicialmente, ponderação na forma de lidar com conflitos, capacidade de equilibrar interesses, minimizar conflitos e muita criatividade para descobrir formas alternativas de atender às necessidades institucionais e da execução das atividades finalísticas. Mas a lista de qualificações necessárias para ser um administrador de finanças adequado ao segmento é muito mais extensa; o cotidiano dessas organizações assume uma complexidade grande e diversificada, exigindo que ele lide com questões que envolvem uma grande gama de atores, com enfoques, necessidades e expectativas distintas. Na gestão financeira, em especial nas instituições menores, o administrador precisa ter o conhecimento específico adequado, esteja atento aos aspectos éticos e estratégicos fundamentais, tenha predisposição de atuar em várias frentes, além de executar as atividades inerentes ao cargo, abrindo mão de seu tempo pessoal, tendo disponibilidade além do formalmente contratado e sem remuneração compatível com o esforço. Em geral as mesmas dispõem de pouquíssimos recursos humanos e financeiros para implementar seus controles: [...] muitas vezes têm que estar à frente de todo o ciclo operacional da entidade, fazendo com que as atividades de planejar e orçar sejam deixadas para trás (TRINDADE, 2006). Além disso, exerce papel importante na assessoria à captação, sendo imprescindível que tenha a qualificação suficiente para auxiliar na apresentação de projetos, pois a clareza na apresentação do que será feito, como, quanto custará e quais os benefícios a curto, médio e longo prazo e demonstração da capacidade institucional em realizá-los são aspectos altamente valorizados por potenciais financiadores. 5. Aspectos institucionais que afetam a gestão financeira Outro fato de conhecimento público, que, no entanto, é freqüentemente tratado de forma velada, é a existência de diversas formas de vínculo de colaboração distintas do regime celetista nas ONGs, de forma a minimizar os custos trabalhistas, tais como colaboradores contratados através de pessoa jurídica ou cooperativa, muitas vezes gerando altos passivos futuros. Essa característica é um tema internamente muito debatido, mas para o qual ainda não se conta com um mecanismo legal capaz de resolver tal dilema. Apesar de contrariar direitos trabalhistas arduamente conquistados, ao arcar com todos os encargos decorrentes das contratações de acordo com a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, precisam ser utilizados recursos destinados a outras fontes, em alguns casos inelegíveis para os financiadores, inclusive no âmbito de convênios e termos de parceria com órgãos públicos (BANCO MUNDIAL, 2000). Nesse aspecto, o gestor administrativo, que normalmente acumula as funções de gestor financeiro, precisa ter conhecimento mais amplo da legislação trabalhista, previdenciária e societária, de forma a assessorar a direção na escolha da forma de vínculo mais adequada para os colaboradores, assim como definir de onde serão utilizados os recursos para cumprir com o pagamento de honorários, tributos e encargos correspondentes. Na prática, contar com a informação detalhada é insuficiente, pois dificilmente se consegue obter recursos para cobrir as despesas adicionais; muitas instituições optam por colaboradores com formas de vínculo que não respeitam os direitos trabalhistas e previdenciários, sob pena de não conseguir realizar suas atividades finalísticas, o que se torna um ponto de tensão constante para o gestor financeiro, que precisa lidar com as eventuais conseqüências de um passivo trabalhista.

8

A cobertura dos custos das atividades institucionais também é outro ponto de dificuldade, pois para executar suas ações, as instituições precisam, no mínimo, de um local físico, pessoas, meios de comunicação e realizar outros gastos indiretos, demandando o pagamento de despesas muitas vezes apresentadas como contrapartida (sem cobertura pelo financiador do projeto), dificultando a sustentabilidade. Assim, é pura demagogia falar em desenvolvimento institucional sem que se possa contar com os recursos necessários para que a organização tenha a infraestrutura adequada e compatível com as exigências que lhe são feitas. Se as despesas básicas de execução apresentam tais dificuldades, as ações voltadas ao fortalecimento institucional têm maiores dificuldades de serem realizadas, sendo quase impossíveis, dificultando o desenvolvimento dos recursos humanos internos e criando um círculo vicioso, na medida em que as chances de obter novos recursos são freqüentemente proporcionais ao investimento em capacitação. Essa é uma incoerência, pois apesar de se exigir o rígido cumprimento da legislação pelas ONGs, o aumento da eficiência, eficácia e efetividade, até mesmo os fundos públicos nacionais raramente contemplam a cobertura de custos institucionais ou o pagamento de encargos e tributos trabalhistas e previdenciários (DURÃO, 200?). Nesse cenário, o gestor financeiro precisa contar com habilidade ímpar para descobrir formas de desenvolver a instituição, o que provoca, em alguns casos, a prestação de contas com apresentação de despesas em duplicidade a diversos financiadores, de forma a possibilitar um excedente que possa ser utilizado para cobertura dos custos internos. Saliente-se que, independentemente do aspecto legal, tal procedimento contraria normas de controle contábil adequadas, além de confrontar diretamente a transparência, obrigando a um comportamento que se distancia da ética necessária ao segmento. O voluntário é um aliado importante, pois, além de propiciar economia de recursos com pessoal, traz a comunidade para dentro das instituições, promove a transparência e a criação de vínculos que vão além da colaboração direta. É fato que uma das questões fundamentais na decisão em atuar dessa forma parte da premissa da identificação com a causa, nem sempre havendo a preocupação com a formalização do vínculo (MARTINS, 20000). Assim, o voluntariado é uma fonte indireta de recursos, na medida em que a instituição deixa de utilizar recursos financeiros para o pagamento das atividades realizadas por esses colaboradores, sendo a principal forma de vínculo em algumas instituições - 53,4% do total de trabalhadores das Entidades de Assistência Social (IBGE, 2007), nem sempre com conhecimento do gestor financeiro, gerando despesas com passivos trabalhistas. Se nas instituições lucrativas o gerente financeiro precisa auxiliar a elaboração de novos projetos e/ou concepção de produtos e/ou serviços, geralmente na composição de custos e preços, no Terceiro Setor a necessidade de sua participação é ainda mais necessária, não apenas para o apoio inicial; em muitos casos precisa providenciar a documentação exigida pelos financiadores (certidões, cópia de documentos institucionais, relatórios financeiros anteriores, etc). Sobre ele repousa a responsabilidade por apresentar documentos às vezes indisponíveis, gerando alto grau de tensão, que poderia ser evitado, se o fosse integrante das discussões preliminares para concepção do projeto. A prestação de contas normalmente é responsabilidade do gestor financeiro, mesmo nos aspectos técnicos, pois em muitos casos ele é a única pessoa capaz de elaborá-las. Assim, ele assume uma relevância maior, à qual corresponde uma necessidade de conhecimento amplo (técnico e financeiro) das ações desenvolvidas, sob pena de colocar em risco a credibilidade

9

da instituição, dificilmente recuperada quando é perdida, resgatada à custa de muito esforço em ações que englobam toda a organização (NANUS e DOBBS, 2000). As alianças estratégicas são outro aspecto institucional relevante, porque intensificam a ação e, quando envolve atores de diferentes setores, podem atuar no estímulo à democracia e à promoção do desenvolvimento social (FISCHER, 2002); além disso, as parcerias de sucesso podem interferir na gestão financeira, com redução, aumento ou modificação no escopo dos custos das organizações envolvidas. No entanto, estabelecer parcerias de sucesso implica no desenvolvimento de competências essenciais, como negociação, planejamento e execução conjuntos, accountability e produtos e serviços de qualidade, capazes de responder às demandas da sociedade (FISCHER, 2002). Assim, a gestão financeira assume um papel relevante na construção das competências para atuação nesse modelo, considerando que há necessidade de um planejamento conjunto, monitoramento constante da execução e disponibilização de informações precisas sobre a execução, inclusive financeiras, que assumem importância significativa, na medida em que se trata de um aspecto objetivo em um segmento pleno de avaliações subjetivas. 6. Conhecimentos específicos da gestão financeira de entidades sociais Como afirma Kliksberg (1997), geralmente os gerentes sociais são incorporados por critérios distintos da seleção convencional e sem especialização específica para exercer as funções, comumente oriundos de áreas distintas da Administração; apesar da tentativa de formá-los adequadamente para atuação em atividades do segmento, nem sempre é possível, na medida em que a maioria das instituições oferece programas baseados em conceitos prescritivos desenvolvidos para organizações do modelo formal weberiano, não os preparando para a realidade do segmento, nem desenvolvendo o compromisso social, a flexibilidade e inovação, imprescindíveis para os colaboradores do segmento. Os aspectos não objetivos do gestor social são destacados por Jordan (2002), quando afirma que esse profissional deve extrapolar o enfoque econômico e possuir “uma preocupação social e uma capacidade de trabalhar em equipe para poder executar com sucesso o maior número de projetos possíveis”. Essa problemática se intensifica na medida em que os modelos de avaliação utilizados comumente apresentam uma visão tecnocrática e de ponderação individualista Kliksberg (1997), utilizando critérios oriundos da Administração, nem sempre aplicáveis diretamente sem considerar as características específicas da área social. Esse cenário faz permanecer, durante muito tempo, gestores que não apresentam o perfil ideal para atuação no segmento, inconsistência que impede que o colaborador atue mais como “homem massa” - compromisso com um êxito imposto ou assimilado por alienação do que como “homem social” - realizando-se como pessoa e profissional participante, não apenas por razões utilitaristas (BITTENCOURT; 2003). No Mercado, os gerentes financeiros precisam ter algum conhecimento sobre tributação ou contratos, podendo, na maioria das vezes, contar com apoio jurídico específico para dirimir as dúvidas. No Terceiro Setor a situação é muito mais complexa: freqüentemente não contam com profissional para orientação legal, e muitos aspectos são direcionados para o gestor financeiro; é comum a expectativa de que esse profissional domine as informações relativas sobre isenções, imunidade, registros em órgãos públicos, que diminuam o dispêndio de recursos em impostos, tributos, taxas e contribuições, dentre outros, assim como o enquadramento da instituição nas alternativas legais para obtenção de benefícios ou a redução dos gastos, muitas vezes feita pelo contador. Ocorre que em alguns casos, não é informada ao

10

gestor financeiro a necessidade de atender determinados critérios previstos na legislação, provocando dispêndio de recursos devido à perda de qualificações, títulos ou benefícios por seu não cumprimento; em especial no caso das isenções, já que se trata de liberalidade do poder público em não cobrar, por um período determinado e em determinadas condições, um tributo instituído por lei (BARBOSA e OLIVEIRA, 2001). Saber elaborar a prestação de contas de recursos recebidos de distintos apoiadores, com exigências e necessidades diferentes, é tarefa cotidiana dos gestores financeiros do segmento, o que exige conhecimento profundo e detalhado, especialmente quando se trata de convênios, termos de parceria ou relatórios periódicos para manutenção de títulos ou benefícios anteriormente obtidos. Várias instituições deixam essas atividades a cargo do contador, mas é comum que esses profissionais não conheçam profundamente a legislação pertinente, exigindo um mínimo de conhecimento desses temas pelo gestor interno. A maioria dos relatórios não aborda apenas aspectos financeiros, mas também as atividades executadas pela organização, criando outra dificuldade: obter informações técnicas que suportem os dados financeiros apresentados; em virtude da informalidade das ONGs, o segmento se caracteriza pela não formalização das informações, obrigando esse gestor a desenvolver habilidades de articulação interna e tradução da linguagem informal para um estilo que possa atender às demandas legais. As doações individuais, que implicam em comprometimento com a missão pelos doadores e solucionam o problema da cobertura de gastos sem apoiadores, exigem do gestor financeiro um triplo papel: a preparação da infraestrutura para recebimento (abertura de conta, contrato com instituição financeira para cobrança através de boleto bancário, etc), o controle dos recebimentos (envio da documentação para pagamento, controle do recebimento, dentre outros) e a “cobrança” nos casos em que se identifique a não contribuição. Esse último papel precisa ser desenvolvido com atenção, utilizando-se uma abordagem distinta do primeiro e segundo setores, nos quais existe a obrigação contratual do pagamento; no Terceiro Setor a contribuição é voluntária e exige maior compreensão do fato, tornando-se muitas vezes mais importante identificar sua razão e não receber o valor devido. O administrador precisa utilizar não apenas a racionalidade, mas outras habilidades, como a intuição, atuando com a postura contemporânea de gestão: combinando mente, corpo e emoções (MOTTA, 2001) Apesar das vantagens que apresenta como um controle ex-ante, possibilitando a constatação da existência ou não das condições e dos recursos necessários para realizar os projetos concebidos e permitindo seu ajuste para atingir os resultados desejados (TENÓRIO, 1997), o orçamento é tido, em grande parte das pequenas instituições, como um “mal necessário”. Compreendido como uma exigência para a obtenção de novos apoios, não como uma ferramenta de gestão, trazendo ao gestor financeiro um papel burocrático e desagradável aos demais colaboradores, pois o mesmo precisa ser incisivo na cobrança de informações para cumprir as exigências de controle gerencial interna e de prestação de contas. Essa situação provoca, muitas vezes, a concentração da execução dos pagamentos apenas nesse profissional, mesmo em casos em que seria mais adequado descentralizá-los, aumentando seu volume de trabalho e cobrança por parte dos credores, pela demora na tramitação para pagamento. Nas organizações de maior porte ou mais estruturada, o orçamento efetivamente se constitui em um instrumento gerencial de apoio à decisão, permitindo, através de seu acompanhamento, a visão econômica da operação, permitindo o dimensionamento adequado das deficiências e a tomada de decisão em bases reais (TRINDADE, 2006).

11

O planejamento financeiro diário é uma das atividades que tomam mais tempo dos gestores financeiros, em especial porque nem sempre as receitas se confirmam conforme a programação inicial, ao contrário das despesas, fator que exige uma postura mais conservadora e maior utilização do Princípio da Prudência recomendado pela Contabilidade. O planejamento de investimentos não apresenta grandes dificuldades, seja pela raridade com que conte recursos para aplicação, seja porque a maioria dos financiadores recomenda e/ou obriga a optar por investimentos tradicionais, inclusive quando o recebimento ocorre em outra moeda, provavelmente para minimizar efeitos de câmbio negativo e para evitar criar situações que possam ter interpretação dúbia por parte da sociedade A atividade de controle aumenta consideravelmente na medida em que se diversificam as fontes ou ampliam o volume de recursos gerenciados, exigindo da equipe financeira habilidades distintas das anteriormente desenvolvidas, podendo ocorrer de diferentes formas, destacando-se: a auditoria de desempenho com enfoque legal, através da análise dos registros e relatórios contábeis e os resultados produzidos, operacional, avaliando a eficiência e da eficácia, situacional, de forma a propiciar o reposicionamento institucional frente às mudanças e de liderança, identificando os pontos fracos e os líderes naturais com potencial de ocupar posições estratégicas superiores às atuais (NANUS e DOBBS, 2000). Por outro lado, é freqüente existir uma maior tolerância em relação a custos, com a manutenção de atividades que atendam à missão, mesmo sem financiamento ou manutenção de profissionais em número superior ou com qualificação inferior às necessidades institucionais (MORAES, 2002), para propiciar o engajamento social dos menos favorecidos. Esse ponto precisa ser mais bem trabalhado no Terceiro Setor, considerando que, apesar de ser um conceito inerente ao segmento, é preciso identificar onde o potencial do colaborador pode ser melhor aproveitado. Um aspecto que pode contribuir significativamente para a redução de custos são as parcerias com outras instituições do segmento, na medida em que podem gerar economia de escala ou divisão de responsabilidades e respectivas despesas. No entanto, percebe-se que a atuação em parcerias ocorre mais quando as instituições se encontram mais estruturadas; ainda paira um ambiente de “competição” pelos recursos disponíveis pelas fontes de financiamento que dificulta a ação conjunta nas de menor porte; porém, ainda é difícil efetivamente avaliar os resultados financeiros dessa relação, pois não se contar com dados concretos sobre o tema, na medida em que na prática, não existe um controle financeiro ou contábil rígido da contribuição específica de cada organização e seus efeitos. Na experiência cotidiana, percebe-se em alguns casos a manutenção financeira da parceria pela entidade mais forte, como uma forma de não apenas usufruir dos benefícios que a outra pode trazer, mas também fortalecer a parceira. A capacidade de atuar em equipes informais, articulando-se com diversos públicos e exercer diversos papéis simultâneos, é outra característica necessária para o administrador de entidades sem fins lucrativos, pois o mesmo precisa “manter o processo de tomada de decisões em colegiados, ampliando a participação para empregados, colaboradores e cidadãos-beneficiários; obter maior comprometimento no cumprimento de prazos de modo a evitar a formalização de controles” (Tenório, 1997), considerando que na prática o quadro de pessoal permanente costuma ser mínimo e multidisciplinar e a estrutura organizacional de uma instituição do Terceiro Setor deve ser organizada de forma a que possa adequar-se rapidamente quando necessário.

12

Muitas pessoas têm visto o Terceiro Setor como a única alternativa diante do aumento do desemprego e da alta competição na disputa por vagas do segmento lucrativo e nos concursos públicos, em especial por pessoas com baixo nível de qualificação ou que sofrem de dificuldades oriundas de questões de alienação social. Se por um lado esse fato é uma oportunidade de divulgação das ações sociais e aumento no interesse do grande público, por outro provoca a necessidade de formação de gestores especialmente para exercer funções gerenciais na área. Apesar da tendência crescente na busca dos profissionais que buscam no trabalho mais do que remuneração, trazendo profissionais de alto nível para o segmento, ainda se observa a insuficiência de profissionais adequadamente preparados para atuar na gestão de entidades sociais. É óbvio que nem todas as instituições necessitam de experts; o perfil dos gestores deve ser adequado ao tipo e quantidade de temas tratados, tamanho e a abrangência da instituição, mas, como a complexidade da gestão aumenta substancialmente quando aumentam a diversidade de fontes e o volume de recursos administrados, assim como a amplitude da ação, se uma organização deseja crescer, ela precisa contar com colaboradores preparados. Assim, atuar na profissionalização dos administradores do Terceiro Setor é condição imprescindível para a continuidade e sustentabilidade, na medida em que necessita de gestores habilitados a gerir recursos materiais e humanos com o máximo de eficiência, eficácia e efetividade, respeitando as características peculiares desse segmento e atendendo às expectativas da sociedade. 8. CONCLUSÃO A realidade das organizações sem fins lucrativos que buscam a mudança social é pautada por fatores que extrapolam a gestão de instituições nos demais setores econômicos. Por um lado, todas as organizações exigem competência para a utilização adequada dos recursos de forma a satisfazer os clientes, mantê-las e garantir sua continuidade financeira, por outro, gerir entidades no Terceiro Setor exige a aplicação de conceitos, conhecimentos e habilidades específicos, que garantam que não apenas se obtenham recursos mas atinjam os resultados propostos em consonância com a missão. Além disso, é preciso otimizar os recursos disponíveis (financeiros ou não) e ao mesmo tempo apresentar de forma adequada os resultados obtidos para públicos diversos, associados à instituição por várias razões e de diferentes maneiras. A sociedade cada vez mais tem exigido um alto nível de capacidade de atingir resultados, simultaneamente à comprovação de que os recursos por ela disponibilizados tenham tido a melhor utilização possível. A efetividade social necessariamente ocorre através relevância das ações para o setor, área ou comunidade no qual se insere, na medida em que seus objetivos contemplam a execução de atividades de interesse público, porém, não podem prescindir da eficiência e da eficácia. Os recursos destinados a fins públicos precisam ser gerenciados com o maior rigor, com ampliação dos stakeholders e aumento da participação da comunidade assistida, utilizando o bom senso e a discussão democrática de sua aplicação; no entanto, apesar das características especiais dessas instituições, pode ocorrer maximização de seu uso e maior controle, se utilizados alguns dos mecanismos empresariais adaptados à sua realidade, sempre pautados pela incorporação de conceitos de valorização humana e social de seus agentes. Nota-se o aumento progressivo da cobrança social sobre suas realizações; ao contrário do Mercado, onde as informações financeiras são mantidas em segredo, nessas instituições é

13

fundamental a explanação clara da forma de execução, participação dos envolvidos internos e externos, apresentação dos resultados esperados e de como foi realizada a aplicação dos recursos são uma condição básica. A obscuridade nesses pontos pode provocar a falta de comprometimento dos participantes, suspensão de apoios ou o combate à organização ou projeto. Quando a prestação de contas é realizada de forma ampla e demonstrando todos os aspectos de interesse dos stakeholders, observa-se o retorno do interesse de apoiadores antigos, não apenas por interesse na causa e nos resultados apresentados, mas pela transparência e atuação conjunta, que possibilitam resolver em parceria problemas que ocorreram durante a execução de um projeto anteriormente financiado. Por se tratar de resultados muitas vezes subjetivos e de difícil mensuração de sua efetividade pelo público externo, o aspecto financeiro assume destaque, pois além de serem de maior compreensão pelo público comum, se revestem de objetividade que permite maior avaliação, sendo comum ser um dos principais enfoques da accountability. A experiência de instituições solidamente estruturadas no Brasil demonstra que a confiança dos financiadores na capacidade da organização é freqüentemente construída a partir de uma relação mais próxima e transparente com os financiadores, na qual existam: princípios éticos e morais de ambas as partes, explicitação pelo apoiador dos resultados que deseja e a quais regras a organização apoiada estará sujeita, clareza dos resultados aos quais a executora se compromete, limites de atuação e responsabilidades, cumprimento rápido e adequado de exigências e comunicação imediata de problemas que possam interferir no atingimento dos objetivos propostos, dentre outros aspectos. Essas instituições, similarmente às pequenas empresas: costumam iniciar-se informalmente, com a gestão financeira resumindo-se ao controle de fluxo de caixa de um volume incipiente de recursos e, na medida em que se estruturam e ampliam o volume ou as fontes de recursos disponíveis, necessitam desenvolver maior controle. No entanto, contar com pessoal especializado requer disponibilidade financeira e, apesar de habitualmente utilizarem instrumentos simplificados de controle, acompanhamento e prestação de contas, o aumento na amplitude de ação, das exigências dos financiadores e da sociedade exigem um quadro de pessoal com formação técnica suficiente para atender às demandas inerentes. Apesar da compreensão de que o desenvolvimento de novas capacidades institucionais precisa do apoio dos financiadores e da compreensão das diferenças dessas instituições e das demais (BANCO MUNDIAL, 2000), ainda se observa, na prática, grande dificuldade na formação de seus gestores, que muitas vezes contam com informação parcial sobre as potencialidades disponíveis para seu crescimento e ampliação de fontes. A gestão financeira se entretece de maior complexidade, ao constatar que não engloba aspectos financeiros e econômicos, na medida em que várias atividades são realizadas sem desembolso monetário. Conforme os princípios contábeis, idealmente seriam computados na composição dos custos, o que raramente acontece, algumas vezes por falta de conhecimento do contador sobre sua ocorrência e, na maioria, porque o responsável pela administração dos recursos na instituição não tem consciência dessa alocação do ponto de vista econômico, na medida em que não transitam pelas contas bancárias ou caixa em espécie. Assim, como afirma Jordan (2002), é preciso que o gestor de instituições sem fins lucrativos tenha um conhecimento amplo - que extrapola o conteúdo programático convencional das escolas de Administração - não apenas no aspecto funcional de suas atividades, mas também

14

filosófico e o desenvolvimento da capacidade de converter o conhecimento anterior em ações condizentes com a lógica e forma de atuação do segmento. Essas e outras questões refletem a complexidade do tema e a necessidade de não apenas conhecer e compreender melhor o universo dos recursos administrados por essas instituições. É preciso capacitar seus profissionais para que avancem no desenvolvimento institucional, ampliem a disponibilização de informações à sociedade e contribuam de forma mais efetiva na utilização de mecanismos que possam ampliar o escopo e volume dos recursos disponíveis; e, conseqüentemente, possam auxiliar no crescimento desse segmento, tão importante na modificação das condições de vida e cidadania da população. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABONG (org). ONGs: Identidade e Desafios Atuais. Campinas: Editora Autores Associados; Cadernos ABONG nº 27; mai.2000 BANCO MUNDIAL. Do Confronto à Colaboração - Relações entre a Sociedade Civil, o Governo e o Banco Mundial no Brasil. Brasília: Banco Mundial; 2000 ______. Estudo sobre os Fundos Sociais e Ambientais Apoiados pelo Banco Mundial no Brasil. Brasília: Banco Mundial; 2001 BRUNDTLAND COMISSION. Our Common Future: World Comission on Environment and Development. Oxford: Brundtland Comission, 1987 IBGE. As Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos no Brasil 2002. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE - Gerência do Cadastro Central de Empresas. - Rio de Janeiro: IBGE, 2004. 148p. ______. As Entidades de Assistência Social Privadas Sem Fins Lucrativos no Brasil 2006. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE – Diretoria de Pesquisa. Rio de Janeiro: IBGE, 2007. 114p. ARMANI, Domingos. Breve Mapa do Contexto das ONGs Brasileiras. São Paulo in www.abong.org.br; 1994. São Paulo: Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais. Cadernos ABONG nº 2. Dez.1994. Disponível em <http://www2.abong.org.br/final/caderno2.php?cdm=10414>. Acesso em 05 Mai.2007 BARBOSA, Maria Nazaré Lins; OLIVEIRA, Carolina Felippe. Manual de ONGs: guia prático de orientação jurídica. Rio de Janeiro: FGV, 2001. 178p. BITTENCOURT, Francisco Rage. Busca Pelo Homem Social Nas Organizações: Indícios, Constatações, Possibilidades. Dissertação (Mestrado). Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas – Escola Brasileira de Administração; 2003; 127p. CAMAROTTI, Ilka; SPINK, Peter. Parcerias e Pobreza – Soluções Locais na Implementação de Políticas Sociais. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getulio Vargas; 2000 COSTA, Delaine Martis; VERGARA, Moema de Rezende (org.). Gênero e ONG's: Propostas para o Fortalecimento Institucional. Rio de Janeiro: IBAM/ENSUR/NEMPP, 1997 DOWBOR, Ladislaw. Gestão Social e Transformação da Sociedade. CETS – Centro de Estudos do Terceiro Setor. São Paulo: Fundação Getulio Vargas – Revista Integração, 2006. Disponível em <http://integracao.fgvsp.br/ano9/07/administrando.htm>. Acesso em 01 Jun.2007 DURÃO, Jorge Saavedra. Mudanças e Condicionamento dos Recursos e o Processo de Desenvolvimento Institucional das ONGs. Rio de Janeiro: ABONG, Seminário Regional, 200?. Disponível em http://www.abong.org.br. Acesso em 15 Jan.2007.

15

FALCONER, Andres Pablo. A Promessa do Terceiro Setor: Um Estudo sobre a Construção do Papel das Organizações. In: International Society for Third Sector Research - ISTR: Chile 1999. MENDONÇA, L. R.; FISCHER, R. M.; BOSE, Monica; FEDATO, Maria Cristina. Desafios da Atuação Social através de Alianças Intersetoriais. In: VI SEMEAD - FEA/USP-SP, 2003, São Paulo. Seminários em Administração - FEA/USP-SP, 2003. FISCHER, Rosa Maria. O Desafio da Colaboração: Práticas de Responsabilidade Social entre Empresas e Terceiro Setor. São Paulo: Editora Gente, 2002 IOSCHPE, Evelyn Berg (org.). 3º Setor - Desenvolvimento Social Sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra; 1997 JORDAN, David Alberto Beker. A Carreira do Administrador em Organizações do Terceiro Setor. São Paulo: Cadernos do Terceiro Setor - CETS - Fundação Getulio Vargas, 2002. Disponível em <http://www.fgvsp.br/academico/index.htm>. Acesso em 03 Jun.2007 LANDIM, Leilah. A Invenção das ONGs - Do serviço invisível à profissão impossível. Tese de doutoramento apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Antropologia Social do Museu Nacional e da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: 1993. MARTINS, Paulo Haus. As Relações de Trabalho e o Terceiro Setor. Rio de Janeiro: Rede de Informações para o Terceiro Setor, 2000. Disponível em <http://www.rits.org.br>. Acesso em 08 Fev.2003. MEREGE, Luiz Carlos e ALVES, Mário Aquino. Desenvolvendo a Filantropia Empresarial através da Educação: uma Experiência Brasileira. São Paulo: Cadernos do Terceiro Setor - CETS - Fundação Getulio Vargas. Disponível em <http://www.fgvsp.br/academico/index.htm> MORAES, Francisca C C. Um Estudo Sobre a Autosustentação Financeira das Organizações Não Governamentais, 2002, 417p. Dissertação (Mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, da Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro: 2002. MORAES, Francisca C C.; BOTELHO, Ariovaldo da Costa. Os Impactos da Globalização para as Organizações Não Governamentais Brasileiras. Belo Horizonte: Universidade do Estado de Minas Gerais, 2008. Revista Perspectiva em Políticas Públicas, vol. I, nº 2 (julho/dezembro/08) MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 2001. NANUS, Burt e DOBBS, Stephen M. Liderança para o Terceiro Setor - Estratégias de Sucesso para Organizações Sem Fins Lucrativos. São Paulo: Futura; 2000 SCHAEFER, Christopher; VOORS, Tyno. Desenvolvimento de Iniciativas Sociais: da Visão Inspiradora à Ação Transformadora. São Paulo: Antroposófica Christophorus, 2000 SILVEIRA, Caio Márcio e REIS, Liliane da Costa. Textos Selecionados para o Desenvolvimento Local. Rio de Janeiro: Rede de Informações para o Terceiro Setor, 2001 TENÓRIO, Fernando G. (org.). Gestão de ONG´s, Principais Funções Gerenciais. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getulio Vargas; 1997 TRINDADE, Douglas. Orçamento Social em Organizações Sem Fins Econômicos. São Paulo: CETS – Fundação Getulio Vargas. 2006. Revista Integração Ano IX - Nº 58 Janeiro/2006. Disponível em http://integracao.fgvsp.br/ano9/01/administrando.htm. Acesso em 01 Jun.2007 VIOLA, Eduardo; FERREIRA, Leila da Costa (orgs.). Incertezas de sustentabilidade na globalização. Campinas: Editora da UNICAMP, 1996, 2ª tiragem. ZANETTI, Lorenzo e SILVEIRA, Cleia. No Caminho da Organização: Projetos, Recursos, Cooperação. Rio de Janeiro: Federação de Órgãos para Assistência Social e Educacional; 1997

16

ZANETTI, Lorenzo e REIS, Liliane G. da Costa. Tostão por Tostão... Organizando a Captação de Recursos. Rio de Janeiro: Federação de Órgãos para Assistência Social e Educacional; 2000