Contabilidade_Gerencial_Apostila_Controladoria_e_Financas_01

8/7/2019 Contabilidade_Gerencial_Apostila_Controladoria_e_Financas_01

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MATERIAL DIDTICO-PEDAGGICO

Controladoria e Finanas

2008/1

FAQI - Faculdade de Tecnologia de GravataAv. Dorival Cndido Luz de Oliveira, 2595

Gravata RSFone: (51) 3042-0000

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE GRAVATA


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GUIA DISCIPLINAR E OBJETIVOS POR AULA

DisciplinaControladoria e Finanas

Perodo 2008/1Carga horria Semanal: 4 h/a Semestral: 80 h/a

Competncias

- Compreenso do papel da rea de Controladoria e da Administrao Financeiranas Organizaes.- Deciso de Preos, Ponto de Equilbrio e Margem de Contribuio.- Estruturao do Fluxo de Caixa.- Estruturao e consecuo do Plano Financeiro e Oramentrio.

Habilidades

- Formao de preos.- Estabelecer relao entre Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio.- Elaborao e aplicao do Fluxo de caixa, realizado e projetado.- Elaborao do Plano Financeiro e Oramento Anual das Organizaes.

Bases Tecnolgicas

- As principais decises financeiras;- A segmentao do estudo de finanas (finanas nas empresas e nos mercados);- Controladoria x Finanas x Contabilidade- Conceito e Relao entre Risco e Retorno.- Instrumentos de Gesto Financeira.- Finanas Pessoais.- Plano e oramento de vendas, de produo e administrativo-financeiro.- Oramento de resultados e de caixa.- Avaliaes Econmicas e Financeiras de empresas.- Projeo das Demonstraes de Resultados e Fluxos de Caixa.- Simulaes e anlise de sensibilidade.- Anlise de indicadores para controle e avaliao de desempenho operacional.

Mtodo deEnsino

- Aula expositiva com troca de experincias.- Estudo de casos.- Dinmicas de grupo e trabalhos em aula.- Exerccios de fixao de contedo.

ProfessorLeandro Nectoux.E-mail: [email protected] . Fone: (51) 8415.0800

OrdemCONTEDO PROGRAMTICO

01 ApresentaoObjetivos: conhecer o perfil e a experincia dos alunos e as empresas em que trabalham.

02 Finanas nos dias de hoje.Objetivos: demonstrar o papel da rea financeira e sua importncia na atualidade.

03 A controladoria e o controller.Objetivos: demonstrar o que a controladoria e as competncias do controller.

04Funes do controller e do administrador financeiro.Objetivos: informar as funes e tarefas que o controller e o administrador financeiro devem desempenhar nasorganizaes.

05Finanas e Administrao Financeira objetivos e decises.Objetivos: demonstrar quais so os objetivos do administrador financeiro e quais so os reflexos das tomadasde decises da rea financeira.

06 Instrumentos de gesto financeira.Objetivos: apresentar os diferentes instrumentos de gesto financeira.

07 Formao de preos de venda, Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio.Objetivos: apresentar o mtodo dos clculos da formao do preo de venda, da margem de contribuio eponto de equilbrio, bem como o entendimento sobre sua utilizao.


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08 Fluxo de Caixa (laboratrio de informtica).Objetivos: capacitar os alunos a compreender e desenvolver o fluxo de caixa em sala de aula.

09Relao Risco e Retorno.Objetivos: possibilitar a compreenso dos riscos envolvidos nas decises financeiras e sua relao com aspossibilidades de retorno.

10 Retomada de Aprendizagem.Objetivos: avaliar o desempenho do aluno perante as situaes desenvolvidas em sala de aula.

11 Oramentos de Vendas, Produo e Administrao (laboratrio de informtica).Objetivos: preparar os alunos a desenvolverem o plano financeiro e oramentrio.

12 Desenvolvendo o oramento de resultado e de caixa (laboratrio de informtica).Objetivos: capacitar os alunos a desenvolver as projees de demonstrao de resultado e de fluxo de caixa.

13 Anlise Econmico-Financeira de Ativos e Passivos Circulantes.Objetivos: promover o entendimento e exercitar o clculo dos ndices de liquidez e ndices de atividade.

14Projees de Balanos Patrimoniais (laboratrio de informtica).Objetivos: capacitar os alunos a desenvolver as projees de balanos patrimoniais.

15 Anlise Vertical e Horizontal de Balanos.Objetivos: promover o entendimento sobre os mtodos e as possibilidades de anlise de balanos.

16Cenrios, simulaes e anlises de sensibilidade (laboratrio de informtica).Objetivos: capacitar os alunos para o uso de cenrios, simulaes e anlises de sensibilidade junto sprojees de resultado e de caixa.

17 Indicadores de controle e avaliao de desempenho operacional (laboratrio de informtica).Objetivos: apresentar o uso dos indicadores como forma de controle do desempenho operacional.

18 Apresentao dos TrabalhosObjetivos: avaliar o desenvolvimento da aprendizagem dos alunos.

19 Retomada de Aprendizagem.Objetivos: avaliar o desempenho do aluno perante as situaes desenvolvidas em sala de aula.

BIBLIOGRAFIA BSICAObra Autor Editora Cidade Ano

1Administrao Financeira Princpios, Fundamentose Prticas Brasileiras

Rigo, Cludio M.; Cherobim,Ana Paula S.; Lemes Jr.,Antnio B.

Campus So Paulo 2005

2 Plano de Negcios Biagio, Luiz Arnaldo; Batocchio,Antonio

Manole So Paulo 2005

3 Controladoria Seu papelna administrao deempresas

Mosimann, Clara Pelegrinello Atlas So Paulo 2004

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARObra Autor Editora Cidade Ano

1 Curso Bsico Gerencial deCustos

Padoveze, Clvis Lus Thomson So Paulo 2003

2Princpios deAdministrao Financeira

Gitman, Lawrence J.PearsonAddisonWesley

So Paulo 2004

AVALIAON Data Atividade Sigla

24/03/2008 Entrega do Trabalho 1 T114/04/2008 Entrega do Trabalho 2 T228/04/2008 Retomada e Demonstrao de Aprendizagem (RDA-1) N130/06/2008 Entrega e apresentao do trabalho 3 T307/07/2008 Retomada e Demonstrao de Aprendizagem (RDA-2) N2

A Nota Final (NF) ser calculada pela frmula:

NF = N1 + ( 2 x N2)3

Onde:

N1 = nota da RDA-1 + notas dos trabalhos T1 e T2. Sendo que, RDA-1 vale 7 pontos e cada trabalho 1,5 ponto.eN2 = nota da RDA-2 + nota do trabalho T3. Sendo que RDA-2 e T3 valem 5 pontos cada.


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A Controladoria e o Controller

No existe ainda uma ntida definio de controladoria, porm, Oliveira (1998, p. 19), na tentativade faz-lo diz que pode-se entender controladoria como o departamento responsvel pelo projeto,elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeirase contbeis de uma entidade, com ou sem finalidades lucrativas.

A controladoria surgiu no sculo XX, nas grandes empresas americanas com o intuito de realizarum rgido controle de todos os negcios das empresas relacionadas, subsidirias e/ou filiais.A verticalizao, diversificao de negcios e a expanso geogrfica das organizaes

juntamente com o aumento da complexidade das suas atividades e a necessidade de descentralizao daadministrao das empresas exigiram o surgimento do controller, no s na administrao central comonas outras divises das empresas.

O controller responsvel pelo sistema de informaes da empresa, no entanto, no sua atribuio dirigir a empresa, uma vez que esta tarefa cabe aos gestores. Mas, de sua competnciamant-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e os possveis rumos daorganizao.

De acordo com Kanitz (1976, p.6-8) o controller tem sua funo baseada no gerenciamento, emuitas vezes na implementao dos seguintes sistemas: informao, motivao, coordenao, avaliao,planejamento e acompanhamento.

So aptides de um controller:

Fornecer informaes;

Entender operaes;

Comunicar claramente;

Analisar informaes;

Fornecer Projees;

Fornecer informao tempestiva;

Acompanhar problemas;

Ganhar confiana; Ser justo e imparcial;

Fornecer informao de custo eficaz;

Conforme Bragg (1996, p. 2-4), as atividades de competncia de um controller so:

Implementao do plano contbil e superviso de todos registros da organizao;

Elaborao e interpretao das demonstraes contbeis e demais relatrios da empresa;

Auditoria contnua dos registros nas contas da companhia;

Apurao dos custos de produo e distribuio;

Contagem fsica e custeamento dos inventrios; Preparao e apresentao das declaraes de impostos, bem como a superviso de todas as

questes relacionadas, incluindo a conduo de um programa eficaz de gerenciamento de

impostos que abranja todos os segmentos da corporao e fornea regras e procedimentos para

atender s leis e normas e aos regulamentos pertinentes.

Elaborao e interpretao de dados e relatrios estatsticos sobre a organizao;

Elaborao, em conjunto com as reas da empresa, do oramento anual de todas as atividades

da empresa;

Acompanhamento da evoluo da situao da empresa, cotejando os resultados realizados com

os previstos, inclusive submetendo sugestes de aes corretivas aos gestores envolvidos;


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Certificar-se de que os eventos correntes da empresa so adequadamente registrados para fins

de superviso do seguro dos bens;

Desenvolvimento e implantao de prticas padronizadas, no que diz respeito a questes e e

procedimentos contbeis e coordenao de sistemas de trabalho para toda a organizao;

Manuteno de registros adequados de apropriaes autorizadas e a certeza de que todos os

valores despendidos so apropriadamente registrados para monitor-los;

Certificar-se de que todas as transaes financeiras correntes da empresa so corretamente

executadas e devidamente registradas;

Manuteno de registros adequados de todos os contratos com terceiros, inclusive os de

arrendamento mercantil;

Aprovao para pagamento de todos os cheques, notas promissrias e outros instrumentos

financeiros que tenham sido assinados pelo tesoureiro ou por outras pessoas autorizadas, de

acordo com o regimento interno, bem como os designados pela diretoria da empresa;

Exame de todas as garantias para a retirada de valores dos cofres da organizao, alm de

certificar-se que tais retiradas so realizadas em conformidade com o regimento e/ou definidospela diretoria;

Elaborao ou aprovao de regulamentos ou prticas padronizadas exigidas para assegurar o

cumprimento de ordens ou regulamentos estabelecidos pelo governo;

Desenvolvimento de polticas e procedimentos para a contabilidade, impostos, oramento,

planejamento empresarial, medidas de desempenho e relatrios contbeis;

Reviso de aspectos financeiros relacionados a compras, disponibilizar recursos aos proprietrios

ou a investimentos;

Relacionamento com auditores independentes da empresa.

1. Objetivo da Administrao Financeira

Maximizar o valor da empresa. Esta deve ser a meta do administrador financeiro.

Segundo Procianoy (2002, p. 19-21) a meta do administrador financeiro de uma companhia devaser a maximizao do valor das aes da mesma. O financeiro precisa estar atento e tomar as decisesvisando os interesses dos proprietrios da empresa. Porm, maximizar o valor das aes no ocorresomente com a empresa obtendo lucros. Podemos emitir novas aes da empresa e investir no mercadofinanceiro. Provavelmente a empresa obteria lucro, mas teria que dividi-lo com os novos acionistas. Almdisto, estaramos aumentando o risco para a empresa optando por esta operao. Logo, os gestoresdevem estar preocupados com os impactos que as suas decises tero sobre o valor das aes, e nosomente com a gerao de lucros totais.

Acresce-se que, o administrador financeiro desempenha outras funes, tais como:a) manter a empresa em permanente situao de liquidez;

b) maximizar o retorno sobre o investimento realizado;

c) administrar o capital de giro da empresa;

d) avaliar os investimentos realizados em itens do ativo permanente;

e) estimar o provvel custo dos recursos de terceiros a serem captados;


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f) informar alta administrao sobre as condies econmico-financeiras atuais e futuras daempresa;

g) analisar as aplicaes financeiras mais interessantes para a empresa;

h) interpretar as demonstraes financeiras da empresa;

i) manter-se atualizado em relao ao mercado e s linhas de crdito oferecidas pelasinstituies financeiras.

ANOTAES:


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2. Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa

3.1. Regime de Competncia e Regime de Caixa ou Ciclo Econmico e Ciclo Financeiro

A rentabilidade a medida do resultado econmico (lucro ou prejuzo) e a liquidez a medida dasolvncia. So conceitos muitas vezes conflitantes, e o papel dos administradores , justamente, manter oequilbrio entre esses dois conceitos.

A liquidez a capacidade de pagar compromissos financeiros no CURTO PRAZO. Em sentidoamplo, a liquidez relacionada com as disponibilidades mais os direitos e bens realizveis no curto prazo.Em sentido restrito, a liquidez relacionada somente com as disponibilidades.

O tesoureiro adota o REGIME DE CAIXA para planejar e controlar as necessidades e sobras decaixa e apurar o resultado financeiro (supervit ou dficit de caixa). Pelo regime de caixa, as receitas soreconhecidas no momento do efetivo recebimento, e as despesas, no momento do efetivo pagamento. Oregime de caixa coincide com o CICLO FINANCEIRO.

A CONTABILIDADE adota o regime de competncia para apurar o resultado econmico e medir aRENTABILIDADE das operaes. Por esse regime, as receitas so reconhecidas no momento da venda,e as despesas quando incorridas. O regime de competncia coincide com o CICLO ECONMICO.

O regime de competncia e o regime de caixa tratam dos mesmos valores, diferenciando-ossomente no aspecto temporal. Portanto, ao longo do tempo, os dois regimes chegam ao mesmo resultadofinal.

O controller moderno deve ter conscincia da importncia do regime de caixa e, por sua vez, otesoureiro moderno deve compreender a importncia do regime de competncia.

3.2. Capital de Giro

O Capital de giro corresponde aos recursos aplicados em ativos correntes e fica girando dentro daempresa e sofrendo transformao em seu estado patrimonial. Deve ir sofrendo acrscimo a cadatransformao, para que, ao completar o ciclo operacional, esteja maior do que o valor inicial.

A efetiva administrao do capital de giro uma das mais importantes funes da administraofinanceira. Ela importante em virtude do tamanho do investimento feito na operao da empresa, naurgncia das decises e da estreita relao entre sua administrao efetiva e a sobrevivncia daempresa. A administrao do capital de giro representa a primeira linha de defesa da empresa contraeventuais quedas nas vendas.

3.3. Ciclo de Caixa

Em suas operaes, as empresas realizam algumas atividades que aumentam e outrasque diminuem o caixa. Essas atividades so chamadas respectivamente de fontes de caixa e aplicaesde caixa, em um determinado perodo de TEMPO.

O perodo compreendido entre as compras dos fornecedores e o recebimento das vendas chamado CICLO OPERACIONAL. Ele representa o intervalo de tempo que ocorre na cadeia seqencialdas operaes de produo-estocagem-venda-recebimento, que se inicia na aquisio de insumos para aproduo de bens e servios e termina no recebimento da venda.

Estas entradas e sadas de caixa no so sincronizadas e so incertas por que nopodemos esperar que todas as atividades de entrada e sada ocorram ao mesmo tempo.


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A importncia do Ciclo Operacional possibilitar a compreenso do perodo de tempo queh a necessidade de obter capital para financiamento de sua atividade.

Da mesma forma que no recebemos ao mesmo tempo em que vendemos, no pagamosos fornecedores junto com a compra. O perodo entre o pagamento de contas e o recebimento pelosclientes chamado de CICLO DE CAIXA.

Assim, poderemos montar a linha de tempo do fluxo de caixa, que correspondem ao ciclo

operacional e ao ciclo de caixa.

a. Definio dos ciclos operacional e de caixa:

O ciclo operacional o perodo que vai desde a compra da mercadoria, at sua venda e orecebimento dessa venda.

Exemplificando, podemos resumir esses eventos cronologicamente da seguinte forma:

A primeira parte o tempo que se leva para comprar e vender a mercadoria, 60 dias, denominadode perodo de estoque. A segunda parte o tempo necessrio para receber a venda, 45 dias no exemploacima. Esse perodo denominado de perodo de contas a receber.

Ciclo operacional = Perodo de estoque + Perodo de contas areceber

Ciclo operacional = 60 dias + 45 dias = 105 dias

O ciclo de caixa o nmero de dias transcorridos at recebermos o valor de uma venda, medidodesde o momento em que pagamos pelo estoque adquirido. Assim sendo, o ciclo de caixa a diferenaentre o ciclo operacional e o perodo de contas a pagar:

Ciclo de caixa = Ciclo operacional Perodo de contas a pagar

Ciclo de caixa = 105 dias 30 dias = 75 dias

O ciclo operacional o perodo desde a aquisio de estoque at o recebimento de caixa. O ciclode caixa o perodo desde o pagamento at o recebimento em dinheiro.

b. Clculo dos ciclos operacional e de caixa:

Os dados necessrios so coletados nos seguintes demonstrativos:

Dia Atividade Efeito no Caixa0 Compra de mercadoria Nenhum30 Pagamento da compra - R$ 1.000,0060 Venda da mercadoria a prazo Nenhum

105 Recebimento da venda + R$ 1.500,00


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1. Balancetes mensais (ou Balano Anual):

Item Vlr Inicial Vlr Final Mdia

Estoque R$ 2.000,00 R$ 3.000,00 R$ 2.500,00

Contas a receber R$ 1.600,00 R$ 2.000,00 R$ 1.800,00

Contas a pagar R$ 750,00 R$ 1.000,00 R$ 875,00

2. Demonstrativo de Resultado do Exerccio:

Clculo do Ciclo Operacional

Ciclo Operacional = Perodo de estoque + Perodo de contas a receber

sendo que:

Perodo de estoque = 365 dias / Giro de estoque

Onde:

Giro de estoque = Custo Mercadoria Vendida / Estoque mdioGiro de estoque = R$ 8.200,00 / R$ 2.500,00 = 3,28 vezes

Portanto:

Perodo de estoque = 365 dias / 3,28 = 111,3 dias

O perodo de estoque cerca de 111 dias. Em mdia, o estoque ficou parado durante 111 diasantes de ser vendido.

Agora vamos calcular a segunda parcela da equao do ciclo operacional: Perodo de contas areceber.

Item Valor

Vendas Lquidas R$ 11.500,00

Custo Mercadorias Vendidas R$ 8.200,00


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Sendo que:

Perodo de contas a receber = 365 dias / Giro de contas a receber

Giro de contas a receber = Vendas a prazo / Saldo mdio de contas a receber

Giro de contas a receber = R$ 11.500 / R$ 1.800 = 6,4 vezes

Portanto:

Perodo de contas receber = 365 dias / 6,4 = 57 dias

O perodo de contas a receber tambm denominado de prazo mdio de recebimento (em dias).Este dado nos indica que os clientes levam 57 dias, em mdia, para pagar suas contas.

Concluindo:

Ciclo operacional = Perodo de estoque + Perodo de contas receber

Ou

Ciclo operacional = 111 dias + 57 dias = 168 dias

Interpretando: passam-se 168 dias do momento da aquisio dos estoques at o momento dorecebimento do valor da vendas.

Clculo do Ciclo de Caixa

Ciclo de caixa = Ciclo operacional Perodo de contas a pagar

Para finalizarmos o clculo do ciclo de caixa, precisamos determinar o perodo de contas a pagar.Com base nas informaes coletadas, identificamos que o valor mdio de contas a pagar foi deR$875,00, e que o custo das mercadorias vendidas (custo dos produtos vendidos) alcanou R$ 8.200,00.Portanto, o giro de contas a pagar :

Giro de contas a pagar = CMV / Saldo mdio contas a pagarGiro contas a pagar = R$ 8.200,00 / R$ 875,00 = 9,4 vezes

Portanto:

Perodo de contas a pagar = 365 dias / Giro contas a pagar

Ou,Perodo de contas a pagar = 365 dias / 9,4 = 39 dias

O perodo de contas a pagar nos demonstra que levamos em mdia 39 dias para pagar as contas.


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Concluindo:

O ciclo de caixa a diferena entre o ciclo operacional e o perodo mdio de contas a pagar.

Ciclo de caixa = 168 dias 39 dias = 129 dias

Interpretando: existem 129 dias de defasagem desde o momento em que pagamos pela compra

das mercadorias e o momento em que recebemos o valor das vendas.

c. Interpretao do ciclo de caixa:

Os dados acima mostram que o ciclo de caixa depende dos perodos de estoque, contas areceber e contas a pagar. O ciclo de caixa aumenta medida que os perodos de estoque e contas areceber tornam-se mais longos. Diminui medida que a empresa capaz de adiar pagamentos e,portanto, aumentar o perodo de contas a pagar.

As empresas, em geral, tm ciclos de caixa positivos, ou seja, elas recebem suas vendassomente depois de pagar as suas compras, o que exige financiamento para compra dos estoques e dascontas a receber. Quanto mais longo (maior) o ciclo de caixa, mais financiamento necessrio.

Variaes do ciclo de caixa de uma empresa: sinal antecipado de problemas:

Ampliao do ciclo pode indicar que a empresa est tendo dificuldades para desovar seus

estoques ou cobrar suas contas a receber;

Tais problemas podem ser ocultados, pelo menos em parte, por um aumento do ciclo de

contas a pagar, de modo que ambas as contas precisam ser monitoradas;

O ciclo de caixa particularmente importante para empresas menores.

ANOTAES:


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3. Instrumentos de Gesto Financeira

O princpio da administrao financeira , alm de maximizar o valor de uma organizao, cuidarpara se ter o numerrio suficiente para saldar, em tempo hbil, os compromissos assumidos comterceiros. Sendo assim, o objetivo do administrador financeiro resume-se no dilema bsico: rentabilidadeversus liquidez.

Para entendermos melhor o objetivo de liquidez, imprescindvel o conhecimento do conceito defluxo de caixa.Fluxo de caixa o instrumento que relaciona o conjunto de ingressos e de desembolsos de

recursos financeiros pela empresa em um determinado perodo.O fluxo de caixa pode ser tambm conceituado como: o instrumento utilizado pelo administrador

financeiro com o objetivo de apurar os somatrios de ingressos e desembolsos financeiros da empresa,em determinado momento, prognosticando assim se haver excedentes ou escassez de caixa em funodo nvel desejado de caixa pela empresa.

Ezra Solomon conceitua o fluxo de caixa em funo do tempo de sua projeo. A curto prazo paraatender quaisquer finalidades da empresa, principalmente, de capital de giro, e a longo prazo para fins deinvestimento em itens do ativo permanente. Acresce-se que, fluxo de caixa operacional no afetado poritens do Balano Patrimonial, mas considera todas as variaes de caixa, desde o incio do perodo at ofinal do mesmo.

Atravs da elaborao do fluxo de caixa, o administrador financeiro procura conciliar amanuteno da liquidez e do capital de giro da empresa, para que esta possa honrar com as obrigaesassumidas perante terceiros na data do vencimento. No menos importante a sua preocupao empossibilitar a maximizao dos lucros sobre os investimentos realizados, gerando assim mais valor paraos acionistas, e conseqentemente para a empresa.

As suas estimativas de ingressos e desembolsos, atravs do fluxo de caixa, baseiam-se nasprojees de venda e de compras da empresa. Por sua vez, os planos de vendas devero estarcondicionados aos recursos disponveis de caixa e aos lucros desejados. Assim sendo, temos um sistemamutuamente determinado. Somente pode-se projetar o fluxo de caixa e os lucros, a partir de umaestimativa de vendas, de produo e de despesas operacionais da empresa.

Nestes termos, no se pode fazer um oramento de vendas final, a no ser depois de termos

testado o efeito das vendas oradas sobre o fluxo de caixa e os lucros projetados para o perodo.

4.1. Objetivos

O fluxo de caixa tem como objetivo bsico, a projeo das entradas e das sadas de recursosfinanceiros para determinado perodo, visando prognosticar a necessidade de captar emprstimos ouaplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis para a empresa.

Outros objetivos, porm, podero ser considerados para elaborar-se o fluxo de caixa na empresa.A seguir, seguem os principais:

Proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessrios para a execuo do

plano geral de operaes e tambm a realizao das transaes econmico-financeiraspela empresa;

Empregar, da melhor forma possvel, os recursos financeiros disponveis na empresa,evitando que fiquem ociosos, estudando antecipadamente, a melhor aplicao, o tempo ea segurana dos mesmos;

Planejar e controlar os recursos financeiros da empresa, em termos de ingressos e dedesembolsos de caixa, atravs das informaes constantes nas projees de vendas,produo e despesas operacionais, bem como os dados relativos aos ndices deatividades: prazos mdios de rotao de estoques, de valores a receber e de valores apagar;

Saldar as obrigaes da empresa na data do vencimento;


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Buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa;

Analisar as fontes que oferecem crdito com menor custo, em casos onde haja anecessidade de aporte de recursos na empresa;

Evitar desembolsos vultosos pela empresa, em pocas de baixo encaixe;

Desenvolver controle dos saldos de caixa e dos crditos a receber pela empresa;

Permitir a coordenao entre recursos que sero alocados em ativo circulante, vendas,investimentos e outros dbitos.

4. Causas da falta de recursos financeiros

Dentre as principais causas que podero ocasionar uma escassez de recursos financeiros naempresa, podemos citar algumas como:

a) Expanso descontrolada das vendas, implicando em maior volume de compras e de custospela empresa;

b) Insuficincia de capital prprio e utilizao do capital de terceiros em proporo excessiva, emconseqncia, aumentando o grau de endividamento da empresa;

c) Ampliao exagerada dos prazos de vendas pela empresa, para conquistar o mercado;

d) Necessidade de compras de porte, de carter cclico ou para reserva, exigindo maioresdisponibilidade de caixa;

e) Diferenas acentuadas na velocidade dos ciclos de recebimento e pagamento, em funo dosprazos de venda e de compra;

f) Baixa velocidade na rotao de estoques e nos processos de produo;

g) Sub-ocupao temporria do capital fixo, seja pelas limitaes de mercado, seja pela falta ouinsuficincia de capital de giro;

h) Distribuio de lucros, alm das disponibilidades de caixa;

i) Altos custos financeiros em funo de planejamento e controle de caixa irregulares.

Em sntese, as principais alteraes nos saldos de caixa decorrem de fatores externos empresa,mas tambm, os fatores internos no so menos importantes.

Quanto aos fatores externos temos: Declnio das vendas;

Expanso ou retrao do mercado; Elevao do nvel de preos; Concorrncia; Inflao; Alteraes nas alquotas de impostos; Inadimplncia.

Ao que se refere aos fatores internos, uma vez que as decises na maioria dos setores daempresa provocaro um impacto sobre o fluxo de caixa, importante que o administrador financeiro sejacapaz de reconhecer as conseqncias financeiras das alteraes nas polticas de produo, de vendas,distribuio, compras, pessoal, etc.


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5. Identificao de Custos e Despesas

CustosOs custos referem-se aos gastos efetuados com materiais e insumos (na produo do

bem, no caso da indstria), aquisio do produto (no caso do comrcio) ou realizao dosservios.

Os custos podem ser divididos em fixos ou variveis:Variveis: So aqueles que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao volumevendido, ou seja, s haver o custo se houver venda ou unidades produzidas. Exemplo: matria-prima eenergia eltrica consumida nas mquinas.

Fixos: So aqueles cujo total no varia proporcionalmente ao volume produzido (na indstria), ouao volume de vendas (comrcio e servio), ou seja, existem custos a serem pagos independente daquantidade produzida ou do valor de vendas. Exemplo: manuteno de equipamentos, seguros da fbrica,salrios de superviso, entre outros.

Despesas VariveisSo aquelas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao volume vendido, ou seja,

s haver despesa se houver venda ou unidades produzidas. Exemplo: comisses sobre vendas eimpostos.

Despesas FixasSo aquelas cujo total no varia proporcionalmente ao volume produzido (na indstria), ou ao

volume de vendas (comrcio e servio), ou seja, existem despesas a serem pagas independente daquantidade produzida ou do valor de vendas. Exemplo: aluguel, honorrios de contador, seguro daempresa, salrio do Depto. Administrativo, entre outros.

6. Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio

7.1. Margem de contribuio a diferena entre a Receita Total (Vendas) da empresa menos os seus Custos e Despesas

Variveis.Podemos entender ainda, que a margem de contribuio a parcela da receita total que

ultrapassa os custos e despesas variveis e que contribuir para cobrir as despesas fixas e, ainda, formaro lucro.

MC = RT (CV + DV)

Onde,

MC= margem contribuioRT = receita totalCV = custos variveisDV = despesas variveis

7.2. Ponto de EquilbrioA anlise do ponto de equilbrio uma simples, ainda que poderosa tcnica para o planejamento

de lucros. Existem quatro principais aplicaes para a anlise do ponto de equilbrio e suas relaes decusto-volume-lucro:

Decises de novos produtos Decises sobre preos


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Decises de modernizao ou automatizao Decises de expanso

Podemos entender o ponto de equilbrio como sendo o ponto onde o valor das vendas permite acobertura dos gastos totais (custos e despesas fixas e variveis). Portanto, os gastos totais so iguais receita total da empresa, ou seja, a empresa no apresenta nem lucro nem prejuzo. De uma maneiraprtica podemos colocar que PE = RT = CT, ou seja, o ponto de equilbrio igual a receita total quandoesta for igual ao custo total.

Normalmente fazemos as seguintes perguntas:- Quanto terei que faturar para conseguir pagar todos os custos e despesas da empresa?- Quais as quantidades que terei que produzir e/ou vender para poder ter lucro?

O ponto de equilbrio que vai definir e esclarecer essas dvidas.

Aqui analisaremos duas formas de determinar o ponto de equilbrio:

1- Atravs do volume de vendas;

PE = (DF/MC) x VT

Onde,

VT = Vendas totaisPE = ponto de equilbrioDF = Despesas fixasMC = Margem de contribuio

2 Atravs do ndice de Contribuio de cobertura

PE = DF/ICC

Onde ICC (ndice de contribuio de cobertura) a MC em forma de percentual.

Exerccio:1) Defina qual o ponto de equilbrio (monetrio e quantitativo) de uma empresa que apresenta a seguintesituao:Vendas: R$50.000Impostos s/ vendas: R$10.000,00

Despesas Administrativas: 5.000,00Salrios: R$8.000,00Comisses: R$2.500,00Despesas Comerciais: R$2.000,00CMV (custo da mercadoria vendida): R$20.000,00


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7. Formao do preo de venda

O preo ideal de venda aquele que cobre os custos do produto ou servio e ainda proporciona oretorno desejado pela empresa.

O preo de venda o valor que dever cobrir o custo direto da mercadoria/produto/servio, asdespesas variveis, como impostos, comisses, etc., as despesas fixas proporcionais, ou seja, aluguel,gua, luz, telefone, salrios, pr-labore, etc., e ainda, sobrar um lucro lquido adequado.

Num mercado competitivo, os preos so formados pela lei da oferta e procura. Ento, dado umdeterminado nvel de preo no mercado para seu produto ou servio, a empresa avalia se seu preo idealde venda compatvel com aquele vigente no mercado.

Em alguns casos, imperfeies temporrias do mercado permitem que uma empresa pratique seupreo ideal de venda que com grande freqncia calculado incorretamente.

A metodologia dominante de formao de preos consiste na aplicao de um ndice ou

percentual (mark up) sobre o custo do produto ou servio. O percentual de mark up geralmente aplicadosem um embasamento mais profundo. Pode ser o percentual usado pela empresa lder do setor ouaquele escolhido pelo administrador com base na tradio. Esse procedimento acarreta uma rentabilidadeefetiva menor (caso mais raro) ou maior do que a acreditada.

Como calcular o preo de venda?

O clculo do preo de venda ideal feito da seguinte forma: Custo Direto Varivel / Mark-updivisor (Fator de formao do preo de venda).

O mark-updivisor calculado da seguinte forma: 100% - % despesas variveis - % despesasfixas - % lucro lquido desejado.

Exemplo:

- Custo Direto Varivel: R$ 20,00;- Despesas Variveis: 7%;- Despesas Fixas: 30%;- Lucro Lquido: 8%;- Preo de Venda = R$ 20,00 / (100% - 7% - 30% - 8%) = R$ 20,00 / 55% = R$ 36,36.

Demonstrativo do Resultado:

- Preo de Venda: R$ 36,36 (100%);- Custo Direto Varivel: R$ 20,00 (55%);- Despesas Variveis: R$ 2,54 (7%);- Despesas Fixas: R$ 10,91 (30%);= Lucro Lquido: R$ 2,91 (8%).

Deve-se comparar o preo formado pela empresa com o preo praticado pelo mercado. Caso opreo de mercado seja menor do que o preo calculado, a empresa dever desenvolver alguma aopara diminuir os seus custos, ou despesas, ou ento, aceitar um lucro lquido menor.

Entretanto, como normalmente as empresas no apresentam o seu custo fixo de forma percentuale tambm pelo fato de os custos e despesas fixas no seguirem a mesma proporo direta com o volume


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de vendas ou produo, podemos considerar ento o Mark Up como sendo: 100% - % despesasvariveis % margem de contribuio desejada. Desta maneira estaremos formando o preo de formamais competitiva, pois no estaremos incluindo os custos fixos diretamente na formao de preo. Ouseja, o clculo do preo ir nos dar um valor que cobrir os custos e despesas variveis e sobrar paraformar a Margem de Contribuio, que por sua vez, de acordo com o volume de vendas, dever sersuficiente para cobrir os custos fixos da empresa e sobrar uma parcela de lucro.

Markup = 100% - % despesas variveis - % margem de contribuio necessria

Preo de Venda = Custo DiretoMarkup

Ou

Preo de Venda = Custo Direto x Markup (multiplicador)OndeMarkup Multiplicador = 1

Markup Divisor

Ocusto direto ou custo direto varivel

o valor gasto diretamente com as mercadorias,produtos, servios que a empresa vende.

Nas atividades comerciais o valor de aquisio das mercadorias a serem revendidas. Nasatividades industriais so os valores gastos na fabricao dos produtos a serem vendidos, envolvendomatrias-primas, insumos e mo-de-obra diretamente utilizada no processo de fabricao.

Nas atividades de prestao de servios so os gastos com a mo-de-obra diretamente envolvidae materiais utilizados na realizao do servio vendido.

Exemplo:Uma empresa tem o custo direto de uma mercadoria para revenda no valor de R$17,50.

Considerando que as demais despesas variveis (impostos + comisses + frete) somem 25% e que aempresa deseja ter uma margem de contribuio mnima de 40%, qual dever ser o preo de venda desta

mercadoria?E se esta empresa tem um custo fixo mdio mensal de R$2.500, qual o lucro previsto da empresase ela vender 200 unidades por ms?

Custo de aquisio da mercadoria (custo direto) = R$ 17,50Despesas variveis: 25%Margem de Contribuio desejada: 40%Custos fixos mensais: R$2.500Vendas: 200 unidades

Markup = 100% - 25% - 40%Markup = 100% - 65%Markup = 35% = 0,35 (fator)

Ou Markup Multiplicador = 1/0,35 = 2,8572

Preo de Venda = R$17,50 / Markup DivisorPreo de Venda = R$17,50 / 0,35 = R$ 50,00OuPreo de Venda = R$17,50 x Markup MultiplicadorPreo de Venda = R$17,50 x 2,8572 = R$50,00

Se a empresa vender 200 unidades a R$ 50,00 ter uma receita total de R$ 10.000. Logo:


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Demonstrao do ResultadoValor % sobre a receita Observ.

Receita Vendas R$ 10.000 100% 200x R$50(-) Custo Direto R$ 3.500 35% 200x R$17,50(-) Despesas Variveis R$ 2.500 25% 25% x R$10.000= Margem de Contribuio R$ 4.000 40%(-) Custo Fixo R$ 2.500

(=) Lucro R$ 1.500 = 15% 1.500/10.000 = 0,15 ou15%

ANOTAES:


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8. CAPITAL DE GIRO: UM DESAFIO PERMANENTE

O capital de giro representa, em mdia, 30 a 40% do total dos ativos de uma empresa. O capitalpermanente tem um peso maior sobre o total dos ativos, atingindo entre 60 e 70%.

Apesar de sua menor participao sobre o total dos ativos da empresa, o capital de giro exige um

esforo do administrador financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo.

O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois est continuamente sofrendo oimpacto das diversas mudanas enfrentadas pela empresa. J o capital fixo no exige ateno constante,uma vez que os fatos capazes de afet-lo acontecem com uma freqncia bem menor.

Boa parte dos esforos do administrador financeiro tpico canalizada para resoluo deproblemas de capital de giro - formao e financiamento de estoques, gerenciamento do contas a recebere administrao de dficits de caixa.

Nesta luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas de gesto docapital de giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os empresrios conhecem bem este

fenmeno. Boa parte de seu tempo consumido "apagando incndios", onde o foco mais perigoso resideno capital de giro.

8.1. MEDIDAS PARA SOLUCIONAR OS PROBLEMAS DE CAPITAL DE GIRO

As dificuldades de capital de giro numa empresa so devidas, principalmente, ocorrncia dosseguintes fatores:

- Reduo de vendas

- Crescimento da inadimplncia

- Aumento das despesas financeiras

- Aumento de custos

- Alguma combinao dos quatro fatores anteriores

Na situao mais freqente, os problemas de capital de giro surgem como conseqncia de umareduo de vendas. Neste caso, o administrador financeiro se defronta com as seguintes questes: comomanter o capital de giro sob controle diante de um quadro de reduo das vendas? O que pode ser feitopara evitar uma crise maior de capital de giro?

Os tpicos seguintes apresentam algumas alternativas de soluo para essas questes.

8.1.2. Formao de reserva financeira

Como acontece no trato de muitos outros problemas, a ao preventiva tem um papel importantepara a soluo dos problemas de capital de giro.

A principal ao consiste na formao de reserva financeira para enfrentar as mudanasinesperadas no quadro financeiro da empresa.

A determinao do volume dessa reserva financeira levar em conta o grau de proteo que se

deseja para o capital de giro. Tambm uma anlise do tipo "o que aconteceria ao capital de giro se...."poderia ser bastante til para se formular a estimativa do volume da reserva financeira.


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primeira vista, poderia soar antieconmico a formao de uma reserva financeira, j que estadeciso tiraria recursos financeiros que de outra forma deveriam ser aplicados no investimento em ativosfixos de modo a permitir a expanso da empresa.

Dada a alta volatilidade da economia brasileira, a formao de reserva financeira para o capital degiro deveria ser a prioridade econmica fundamental da empresa. Alm disso, os recursos destinados aessa reserva seriam aplicados no mercado financeiro, onde as taxas de juros tm sido maiores do que ataxa de rentabilidade do capital fixo.

8.1.3. Encurtamento do ciclo econmico

Quando a empresa encurta seu ciclo econmico - este pode ser definido como o temponecessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servios - suas necessidades decapital de giro se reduzem drasticamente.

Numa indstria, a reduo do ciclo econmico significa um menor tempo para produzir e vender.No comrcio, esta reduo significa um giro mais rpido dos estoques. Na atividade de servios, areduo do ciclo econmico significa basicamente trabalhar com um cronograma mais curto para aexecuo dos servios.

A reduo do ciclo econmico no uma funo tipicamente financeira. Ela requer o apoio defunes como produo, operao e logstica.

8.1.4. Controle da inadimplncia

A inadimplncia dos clientes de uma empresa pode decorrer do quadro econmico geral do pasou de fatores no mbito da prpria empresa.

No primeiro caso, a contrao geral da atividade econmica e a conseqente diminuio da rendadas pessoas, tende a aumentar a inadimplncia. Nesta situao, a empresa tem pouco controle sobre oproblema.

Quando a inadimplncia decorrente de prticas de crdito inadequadas, estabelecidas pelaprpria empresa, existe uma soluo vivel para o problema. Neste caso, preciso dar mais ateno qualidade das vendas (tanto as vendas a crdito como as vendas faturadas) do que ao volume dessasvendas. No caso das vendas a crdito, tambm ser recomendvel uma reduo do prazo de pagamentoconcedido aos clientes.

8.1.5. No se endividar a qualquer custo

Na tentativa de suprir a insuficincia de capital de giro, muitas empresas utilizam emprstimos decusto elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um custo maior do que 1,17% ao ms (ou 15%ao ano) em termos reais, incompatvel com a rentabilidade normal da empresa que de 15 % ao ano,tambm em termos reais. Assim, uma linha de crdito de curto prazo que hoje no custa menos do que2% ao ms em termos reais claramente, anti-econmica.

O financiamento de capital de giro a uma taxa real maior do que 1,17% ao ms, pode resolver oproblema imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema o seu pagamento.

O administrador tem conscincia da inviabilidade do custo financeiro dos financiamentos decapital de giro. Ele tenta ganhar tempo, esperando que uma melhora posterior nas condies de mercadoda empresa permita pagar o capital de terceiros. Todavia, quando a recuperao das vendas acontece, aempresa j acumulou um estoque de dvidas cujo pagamento ser impraticvel.

8.1.6. Alongar o perfil do endividamento

Quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o pagamento de suas dvidas, ela

adia as sadas de caixa correspondentes e, portanto, melhora seu capital de giro. Embora essa melhoraseja provisria, ajudar bastante at que a empresa se ajuste financeiramente.


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Tambm neste caso, importante uma ateno especial para o custo do alongamento de prazo.Ele precisa ser suportado pela rentabilidade da empresa.

8.1.7. Reduzir custos

A implantao de um programa de reduo de custos tem um efeito positivo sobre o capital degiro da empresa desde que no traga restries s suas vendas ou execuo de suas operaes.

Uma vez que a empresa com problema de capital de giro tambm estar com sua capacidade deinvestimento comprometida, a reduo de custos em atividades como modernizao, automao ouinformatizao no ser possvel.

Diante de uma crise de capital de giro, o programa de reduo de custos tem naturezacompulsria e seu grande desafio identificar aqueles itens de gastos que possam ser cortados semgrandes prejuzos para as atividades da empresa. Dificilmente sero encontrados gastos suprfluos oudesperdcios, pois a crise de capital de giro naturalmente j os deve ter eliminados.

8.1.8. Substituio de passivos

A poltica de substituio de passivos consiste em trocar uma dvida por outra de menor custo

financeiro. Por exemplo, uma empresa de grande porte poderia adotar esta soluo, atravs dolanamento de ttulos no exterior ou mesmo fazendo um lanamento de aes. Entretanto, as empresasde pequeno e mdio porte no tm essa opo.

Numa situao extrema, as pequenas e mdias empresas poderiam trocar passivo exigvel porpassivo no exigvel (capital), atravs da admisso de novos scios. Sem dvida, esta seria uma soluoa ser adotada em ltimo caso.

SOLUO DEFINITIVA

evidente que existe um forte entrelaamento entre a administrao do capital de giro daempresa e sua administrao estratgica.

Por isso, a soluo definitiva para o problema do capital de giro consiste na recuperao dalucratividade da empresa e a conseqente recomposio de seu fluxo de caixa.

Esta soluo exige a adoo de medidas estratgicas de grande alcance que vo desde olanamento de novos produtos ou servios e a eliminao de outros, adoo de novos canais de vendaou at mesmo a reconfigurao do negcio como um todo.

Desse modo, a soluo dos problemas de capital de giro de uma empresa requer muito mais doque medidas financeiras. Estratgias, operaes e prticas gerenciais, entre outras, precisaro serrepensadas para que o capital de giro volte ao estado de normalidade.


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9. ORAMENTO DE CAIXA

O instrumento bsico para execuo do planejamento e do controle financeiros a curto e a mdioprazo da empresa, o oramento de caixa. O oramento de caixa no indicar apenas o total dosemprstimos necessrios manuteno das operaes da empresa, como tambm o perodo em quedevero ser obtidos. Alm disso, o oramento de caixa serve como um ponto de referncia em ralao ao

qual os valores realizados podem ser comparados.

Defasagens significativas podem indicar que os pequenos programas da empresa no estoocorrendo segundo o planejado, mostrando que devero ser tomadas medidas corretivas e/ousaneadoras. Alternativamente, essas defasagens podem informar que os programas daempresa se tornaram irreais, em vista da ocorrncia de acontecimentos imprevistos e incontrolveis.

O oramento no nada mais do que um plano descrito, expresso em termos de unidades fsicase/ou monetrias. A complexidade do processo oramentrio e os seus detalhes de elaborao poderovariar de empresa para empresa, porm na sua essncia so semelhantes.

Para um melhor gerenciamento das atividades da empresa, um fator importante a ser considerado o oramento empresarial, composto pelos oramentos operacional e de investimento . O oramento o instrumento que descreve um plano geral de operaes e/ou de investimentos, orientados pelosobjetivos e pelas metas traadas pela alta cpula diretiva para um dado perodo de tempo. Um oramentopode ser estudado em vrios estgios dependendo da tica que se quer desenvolv-lo, masprincipalmente, do tipo de atividade econmica e da parte da empresa em que ser implantado eimplementado. Entre os principais estgios temos: o operacional, o estratgico e o ttico.

9.1. OBJETIVOS

O principal objetivo do oramento de caixa ser dimensionar para um dado perodo, se haver ou

no, recursos disponveis para suprir as necessidades de caixa da empresa. Atravs do nvel projetado decaixa pode-se orar a parte de recursos que devero se capitados e a melhor destinao dos possveisexcedentes de caixa. Justifica-se esta preocupao, porque na atual conjuntura, se o dinheiro no estivercorretamente aplicado, tornar-se- antiprodutivo para a empresa, na proporo do tempo em que estiverocioso.

Desta forma, o oramento o instrumento que permite ao administrador financeiro saber,antecipadamente, se haver problemas de liquidez ou no, em termos operacionais e no operacionais,considerados os aspectos de solvabilidade e de rentabilidade da empresa, para o perodo analisado.

Assim, em termo hbil, a empresa ir projetar a necessidade de levantar emprstimos para cobrirdficit de caixa, analisando as fontes internas e externas, o custo financeiro de operao, asreciprocidades que devero ser oferecidas instituio de crdito.

Por outro lado, na aplicao devero ser considerados o volume de recursos que serocomprometidos, o tempo, o risco, a liquidez e a rentabilidade do investimento.


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9.2. MTODOS DE ELABORAO DO ORAMENTO DE CAIXA

Para elaborar-se o oramento de caixa da empresa, podero ser utilizados trs mtodos: direto,lucro ajustado e diferena do capital de giro, de acordo com o conceito contbil.

9.2.1. ORAMENTO DE CAIXA ATRAVS DO MTODO DIRETO

Este mtodo consistir nas projees de ingressos e de desembolsos operacionais ou no,resultantes de vendas ou compras estimadas de itens do ativo imobilizado, assim como parcelasindicativas de aumentos ou redues de contas credoras ou devedoras da empresa.

o mtodo mais simples, til e apropriado para elaborar o oramento de caixa para perodoscurtos. Utilizado pela maioria das micro, pequenas e mdias empresas.

Projetando com a devida ateno e considerando as etapas expostas, o oramento de caixa,

atravs do mtodo direto, resultar de uma estimativa bastante satisfatria dos ingressos e dosdesembolsos de numerrio em um dia, uma semana, um ms ou um trimestre.

Consideraes

As projees dos ingressos e dos desembolsos de caixa podero ser dirios, semanais oumensais. O relacionamento das entradas e das sadas estimada para cada dia ser conveniente, no casoda empresa necessitar de um rigoroso controle do oramento de caixa, ou para os administradoresfinanceiros que queiram ter uma viso detalhada da tendncia dos desembolsos, cujo volume sejasuficientemente grande para influir no nvel de caixa dos perodos em que devero ser devidos. J asestimativas mensais e trimestrais destinar-se-o a um planejamento e um controle geral da movimentaode numerrio.

A segurana do oramento de caixa depender, principalmente, do grau de exatido dooramento de vendas. Qualquer erro significativo na projeo do faturamento resultar na correspondentediscrepncia entre as receitas realizadas e as oradas, com possibilidade de exigir reduo das comprase alterao dos programas de reduo.

No que diz respeito s receitas, o item mais representativo costuma ser o das duplicatas areceber. De acordo com os prazos de pagamento, normalmente concedidos, o resultado das cobranasrealizadas em cada ms correspondente, em geral, a determinado percentual de faturamento mdiomensal.

Quanto aos pagamentos, as projees tambm dependero muito dos faturamentos orados, poisas estimativas dos custos operacionais se baseiam no volume das compras e nos prazos concedidospelos fornecedores.

Ao elaborar-se o oramento de caixa, haver a necessidade de acompanhar de perto asatividades dos responsveis por departamentos ou reas, que passaro nas finanas da empresa, comofolha de pagamento, propaganda, seguros, impostos e taxas, etc. Assim como tomar conhecimento , emtempo, de toda despesa eventual no includa no oramento, cujo valor seja capaz de afetar a posio decaixa da empresa.


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9.2.2. ORAMENTO DE CAIXA PELO MTODO DO LUCRO AJUSTADO

A elaborao do oramento de caixas pelo mtodo de lucro ajustado, tambm denominado delucro direto, ser feita das projees do resultado econmico e das variaes dos elementos patrimoniais.

Deve-se primeiro projetar todo o plano geral de operaes da empresa para o perodooramentrio, a fim de que se possa apurar o lucro ou o prejuzo da unidade econmica.

De acordo com esse mtodo, o ponto de partida para sua projeo ser o lucro ou o prejuzolquido orado com base nas estimativas do Demonstrativo do Resultado de Exerccio projetado. Estemtodo, considerar alm dos elementos de resultados projetados para o perodo oramentrio, tambmser ajustado em funo dos elementos patrimoniais, como por exemplo: duplicatas a receber e a pagar,estoques, fornecedores, etc.

A elaborao do oramento de caixa pelo mtodo de lucro ajustado ser bem consistente, porquerelacionar todos os fatos operacionais e no operacionais da empresa para o perodo futuro.

Ser mais abrangente do que o mtodo direto anteriormente apresentado, pois parte do lucrolquido projetado da empresa para o perodo englobar todas as atividades do sistema oramentrioglobal.

O oramento de caixa poder ser elaborado com relativa exatido e ter em vista vriasfinalidades. A principal ser indicar as necessidades de numerrio para atendimento dos compromissosque a empresa costuma ter com prazos certos para serem saldados. Com isso, o administrador financeiroestar apto a estimar, com a devida antecedncia, os problemas de caixa que podero surgir devido sredues cclicas das receitas ou aos aumentos dos volume de desembolsos e, em decorrncia, anecessidade de obter emprstimos de instituies financeiras.

9.3. As principais vantagens de elaborar-se o oramento de caixa na empresa:

a) visa demonstrar ao administrador financeiro o momento adequado para as retiradas de caixa, semcontudo acarretar problemas financeiros para empresa;

b) faculta ao administrador financeiro meios de pr em funcionamento suas disponibilidades de caixa demaneira mais racional e lucrativa possvel, sem comprometer a liquidez da empresa;

c) permite a utilizao mais lucrativa do caixa, quando for do interesse da empresa o pagamento decontas dentro do perodo de desconto, visto que isso poder aumentar a reputao da empresa paraefeito de crdito, poupando simultaneamente, o desembolso de considervel soma emdinheiro se a compra realizar-se vista;

d) auxilia verificar os perodos em que a empresa ter excedentes de caixa, alm de estimar os valoresdos saldos de caixa e os perodos em que eles iro ocorrer;

e) possibilita a escolha de investimentos, da parcela ociosa, de recursos financeiros, do mesmo modo queas informaes relativa aos dficit de caixa sero usados para a seleo de instrues de crdito capazesde atender as necessidades da empresa;

f) atravs do oramento de caixa podero destacar-se os pontos vulnerveis e os pontos positivos,antecipando ao administrador financeiro a postura, em termos, das medidas cabveis para cada situaoprojetada para a empresa;

m) como o oramento de caixa estabelecer os objetivos e as metas a atingir pela empresa, permitir aseleo de alternativas mais eficazes para suprir eventuais insuficincias de caixa.


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Nota-se que o sucesso dos empreendimentos passa, necessariamente por um rgido controle dasfinanas e suas polticas de gerenciamento, onde, o oramento de caixa, que vai definir os rumos, quantoa administrao das entradas e sadas de recursos, como vistas a evitar estrangulamentos financeiros efazer com que a organizao incorra em custos desnecessrios e realizados sem condies deplanejamento, que muitas vezes resultam em gastos que poderiam ser evitados.

ANOTAES:


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10.FINANAS APLICADAS AO PLANEJAMENTO PESSOAL

"Uma pessoa se torna adulta quando comea a gastar mais do que o que ganha."Millor Fernandes

O oramento familiar ou pessoal uma previso de receitas (renda, juros, aluguis, etc.) e

despesas num determinado perodo de tempo (ms, trimestre, ano, etc.).

Esta previso permite que a pessoa visualize de forma organizada como esto suas contas hojee como elas ficaro num determinado perodo de tempo frente.

As pessoas costumam ter um oramento que pode ser escrito ou no. Um oramento escritoindica a existncia de um maior interesse pela sua utilizao e fornece informaes de melhor qualidade.Se o oramento no est escrito (apenas na memria da pessoa), fornecendo-lhe informaes sem umamaior preciso, sua efetiva utilidade ser bem menor.

Ter um oramento escrito e formalmente organizado apenas uma condio necessria para seter um planejamento financeiro satisfatrio. Muitas pessoas chegam a elaborar um oramento mas

desistem ao verificar que ele no funciona a contento.

Um bom planejamento financeiro pessoal comea pela criao de um oramento pessoalconfivel, o que significa previses com um satisfatrio grau de preciso.

Para algumas pessoas, as previses mais incertas so as de renda. Entre essas se destacamaquelas cuja renda formada principalmente por comisses ou bnus. Nesses casos, o melhor a fazer trabalhar com trs hipteses de renda anual: a provvel, a otimista e a pessimista. Assim, as despesasobrigatrias ficariam atreladas previso pessimista. Um valor mais elevado de gastos seria realizadocaso se confirmassem as previses provvel ou otimista.

Quanto s despesas, se h um oramento detalhado e disciplina na sua execuo, no haveria,

na maioria dos casos, porque haver surpresas nos valores realizados.

A falta de disciplina na execuo do oramento ocorre principalmente com as compras porimpulso. Algumas pessoas adotam solues especiais para este problema, como por exemplo sair decasa sem tales de cheque ou cartes de dbito ou crdito, no passar em determinados lugares etc.Outras a evitam levar crianas para as compras.

A observao de um princpio simples pode dar bons resultados: os dissabores das comprasfeitas por impulso costumam ser bem mais fortes e duradouros do que a satisfao por elasproporcionada.

Muitas pessoas se deparam com o fato de que as despesas projetadas so sempre superadas.Isto acontece, geralmente, porque o oramento de despesas foi elaborado de modo incompleto. Convmlembrar um princpio bsico: sem planejamento cuidadoso, nossos gastos sero sempre maiores do queimaginamos.

Uma pessoa pode ter um oramento bem elaborado, sem maiores dificuldades com as projeesde renda e despesas e ainda assim enfrentar srios problemas na administrao de suas contas. Istoacontece quando existe um descasamento temporrio entre renda e despesa.

A pessoa pode ter uma renda anual compatvel com sua despesa. Entretanto, em determinadosmeses, a renda menor do que a despesa e em outros acontece o contrrio. Neste caso, preciso que apessoa tenha, alm do oramento, uma projeo de entradas e sadas de dinheiro, ms a ms ao longodo ano. Seria o seu oramento de caixa.


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ANOTAES:

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