CONTABILIDADE PÚBLICA · Web view10.4.1 Vantagens e desvantagens da utilização da APO 18 10.5 O...

Casa Branca, SP - 2.007ADMINISTRAÇÃO I

ADMINISTRAÇÃO I

ÍNDICE

1. ADMINISTRAÇÃO......................................................................................................................................................4

1.1 ORGANIZAÇÕES.......................................................................................................................................................41.1.1 Razões para a existência das organizações....................................................................................................41.1.2 Características das organizações...................................................................................................................4

1.2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS.............................................................................................................51.2.1 Ambiente organizacional.................................................................................................................................51.2.2 Ambiente externo (ou macroambiente)...........................................................................................................6

1.3 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS...................................................................................................................................7

2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO...................................................................................8

2.1 FILÓSOFOS DA ANTIGÜIDADE..................................................................................................................................82.2 FILÓSOFOS DA IDADE MODERNA.............................................................................................................................82.3 IGREJA CATÓLICA....................................................................................................................................................92.4 ORGANIZAÇÃO MILITAR...........................................................................................................................................92.5 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL........................................................................................................................................92.6 OUTROS ECONOMISTAS E ESTUDIOSOS....................................................................................................................92.7 PIONEIROS E EMPREENDEDORES............................................................................................................................10

3. CIÊNCIAS QUE CONTRIBUÍRAM PARA A ADMINISTRARÃO....................................................................10

3.1 PSICOLOGIA...........................................................................................................................................................103.2 SOCIOLOGIA...........................................................................................................................................................103.3 PSICOLOGIA SOCIAL...............................................................................................................................................103.4 ENGENHARIA.........................................................................................................................................................113.5 ECONOMIA.............................................................................................................................................................113.6 MATEMÁTICA E ESTATÍSTICA................................................................................................................................11

4. ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS...................................................................................................................11

5. A “ARTE” DE ADMINISTRAR...............................................................................................................................12

6. AÇÕES BÁSICAS.......................................................................................................................................................12

6.1 PLANEJAMENTO.....................................................................................................................................................126.2 ORGANIZAÇÃO.......................................................................................................................................................136.3 DIRIGIR..................................................................................................................................................................136.4 CONTROLAR...........................................................................................................................................................136.5 DESENVOLVIMENTO...............................................................................................................................................13

7. PROCESSO ADMINISTRATIVO............................................................................................................................13

7.1 EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVAS...........................................................................................................137.2 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS..........................................................................................................................14

8. PAPÉIS DOS ADMINISTRADORES......................................................................................................................15

9. PREMISSAS BÁSICAS PARA A BOA ADMINISTRAÇÃO................................................................................15

10. FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO..........................................................................................................16

10.1 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO............................................................................................................1610.2 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS.................................................................................................................................1610.3 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS.........................................................................................................................1710.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)...............................................................................................................17

10.4.1 Vantagens e desvantagens da utilização da APO.........................................................................................1810.5 O PLANEJADOR......................................................................................................................................................18

11. DECISÕES...............................................................................................................................................................19

11.1 ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL........................................................................................................................1911.2 CONDIÇÕES PARA A TOMADA DE DECISÃO............................................................................................................2011.3 O TOMADOR DE DECISÃO.......................................................................................................................................2011.4 PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO....................................................................................................................21

ADMINISTRAÇÃO I 2

11.5 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO E DECISÕES.............................................................................................................21

12. ORGANIZAÇÃO....................................................................................................................................................24

12.1 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO.................................................................................................................................2412.2 MUDANÇA..............................................................................................................................................................24

13. DIREÇÃO................................................................................................................................................................25

14. Controle.....................................................................................................................................................................28

ADMINISTRAÇÃO I 3

1. ADMINISTRAÇÃOPara conseguir realizar adequadamente o objetivo de administrar, não basta apenas boa vontade. Também são necessários conhecimentos teóricos sobre como as organizações se estruturam, como surgiram os conceitos por elas utilizados e quais são eles.

A administrarão é uma ciência relativamente recente, pois ganhou ‘corpo’ como ciência no final do século XIX e surgiu oficialmente a partir dos estudos de Frederick W. Taylor entre 1.903 e 1.911, embora sempre tenham existido manifestações individuais ou de grupos, no sentido de tentar ‘inventar’ uma forma ideal de administrar.

Várias abordagens administrativas compõem a teoria administrativa, mas é importante salientar que administração é uma ciência humana, isto é, sofre influências do comportamento humano e, portanto, a abordagem administrativa que serve muito bem para uma determinada organização pode não ser tão conveniente para outra e vice-versa. Cabe ao bom administrador, como tomador de decisões, implantar a forma mais adequada de administrar a sua organização, sem deixar de lado a teoria, que serve para evitar erros e fortalecer acertos.

1.1 OrganizaçõesAdministrar é gerenciar e coordenar organizações, que por sua vez, são unidades sociais criadas intencionalmente para atingir objetivos comuns às pessoas que as criaram ou que delas participam.

1.1.1 Razões para a existência das organizações

- Sociais, já que o ser humano é um ser gregário, isto é, vive em comunidade na maioria das vezes não porque quer, mas porque necessita. No caso das organizações, ele procura pessoas com quem conviver, sentir-se orgulhoso em perceber que algo que ele produziu está sendo útil, entre outras coisas.

- Materiais, pois possibilitam o aumento das habilidades humanas através da especialização profissional e troca de experiências, a acumulação do conhecimento conseguida com o aprendizado de técnicas, a troca de experiências e a sinergia na produção, tudo isso, resultando na recompensa através da renda (salário, honorários, pró labore e lucro).

1.1.2 Características das organizações

Divisão do trabalho: Segundo a teoria administrativa, cada elemento da organização deve possuir atividades claramente definidas para que possa se especializar nessas atividades e se responsabilizar por seus resultados.Cooperação: Embora cada indivíduo tenha suas atividades, ele deve conhecer as atividades dos demais indivíduos dentro da organização no sentido de poder colaborar para atingir os objetivos organizacionais e perceber a importância de sua participação no resultado final.Continuidade: As organizações surgem para ‘ficar’ e, embora possam vir a deixar de existir por diversos motivos, os seus integrantes devem sempre trabalhar com a idéia de que eles passarão, mas a organização ficará. Baseando-se nesse princípio, todos trabalharão para que ela continue atendendo os objetivos que levaram à sua criação.

Para funcionarem adequadamente, as organizações precisam formular objetivos, metas e determinar a finalidade organizacional, tudo isso, em consonância com os valores e normas grupais, já que o trabalho dos indivíduos que delas participam é um conjunto de condições materiais, sociais e culturais, podendo a organização atingir plenamente ou não as necessidades desses indivíduos. Capital e Trabalho encontram-se em posições antagônicas, gerando ambigüidades nos respectivos grupos de trabalho e nas organizações como sistemas. O direcionamento técnico e administrativo em muito contribuirá para a efetiva valorização do trabalho e do trabalhador, permeado por condições originadas do capital, visando a eficiência e eficácia organizacionais.

ADMINISTRAÇÃO I 4

Saiba mais: Sinergia é o resultado positivo obtido quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando

separadamente.

1.2 Organizações como sistemas abertos

Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados. Sistema aberto é o sistema que desenvolve interações com o meio em que está inserido.

As organizações são sistemas abertos e, como tais, desenvolvem interações internas e externas.

Veja abaixo, como as organizações se posicionam na sociedade:

Obs.: A colocação de bens e serviços no mercado gera um feed-back (retroalimentação), na medida em que o comportamento do consumidor perante esses produtos se torna uma nova informação a ser utilizada no

processo produtivo.

1.2.1 Ambiente organizacional

É o conjunto de atividades da organização através de suas diversas funções, envolvendo desde o relacionamento interno entre indivíduos e setores da organização, até o relacionamento externo dessa organização com seus ‘parceiros’ (consumidores, fornecedores, concorrentes e agentes regulamentadores). Nessas relações deve ocorrer intensa troca de informações formal ou informalmente.

As interações internas acontecem respeitando a estrutura organizacional. Para entendermos o que é estrutura organizacional, vamos comparar as organizações ao corpo humano, que é formado por diversas partes, sustentadas por uma estrutura óssea, sem a qual o mesmo seria apenas um amontoado de músculos e órgãos.

Assim, também as organizações necessitam de uma estrutura para que possam se manter ‘em pé’. O organograma, que representa a estrutura organizacional, mostra como uma organização está montada em cima de cargos e atividades que possibilitam que ela possa se manter ‘em pé’.

A estrutura organizacional apresenta duas dimensões básicas, a horizontal e a vertical. Os níveis hierárquicos são verticais. O número de níveis aumenta a medida em que a organização cresce, no entanto não devem ser muitos níveis pois a informação que vai da alta administração para os níveis inferiores pode sofrer desvios ocasionados por problemas de interpretação.

Para poder dar fluxo à troca interna de informações, existem na organização, três níveis de poder que devem ser claramente definidos:

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Nível institucional: decisões administrativas

Nível intermediário: técnicas e interpretação

Nível operacional: execução

SOCIEDADE ORGANIZAÇÕES

Recursos humanos, físicos, financeiros e

informacionais.

Produtos (Bens e Serviços)

No sentido horizontal, não existem níveis hierárquicos, mas a departamentalização.

Vejamos abaixo, alguns tipos de organograma representando estruturas organizacionais:

Existem diferentes tipos de estruturas, de acordo com as características de cada organização. Podemos ter, por exemplo, em uma organização pequena, uma estrutura como a que se segue:

Portanto, mesmo não possuindo uma grande área, muitos funcionários, ou qualquer outra demonstração de grandeza, todas as organizações têm que desempenhar as quatro funções administrativas (marketing, produção, RH e financeira) e, se for uma organização maior, pode dividir essas funções em diversas áreas (setores, departamentos, etc.).

1.2.2 Ambiente externo (ou macroambiente)

É o conjunto de variáveis externas à organização, complexamente relacionadas com alto grau de interferência nas atividades e decisões organizacionais. São as variáveis:- Política, que interfere nas organizações através das atitudes provenientes da ideologia do núcleo social

responsável pela condução do país, estados e municípios. Atua, geralmente, se transformando em outra variável, especialmente a econômica e a legal.

- Econômica, representada pelos resultados da atividade econômica do país, através de índices e taxas, como a inflação, indicadores de produção e consumo, reajustes salariais, etc.

- Legal, que são as leis, normas e regulamentações.- Social. As crenças, hábitos e valores da sociedade em que a organização está incluída e que interferem

em seu desempenho, quer seja pelo consumo ou pela produção.- Demográfica. São os aspectos gerais da população, representados por dados quantitativos e qualitativos

que deverão ser levados em consideração. Por exemplo, na tomada de decisão sobre o local onde a organização deve atuar levando em conta a concentração de mão-de-obra especializada, mercado consumidor com renda, etc.

- Ecológica, representando os fenômenos naturais e ecológicos que influenciam na atividade da organização e no nível de consumo de seus produtos. Ex.: poluição, clima, etc.

- Tecnológica, que representa o modo, a forma de fazer as coisas acontecerem o mais adequadamente possível. É a única variável macroambiental que também pode surgir no interior das organizações.

ADMINISTRAÇÃO I 6

Organização

Ambiente organizacional

Macroambiente

Variável política Variável ecológica

Variável socialVariável legal

Variável econômica

Variável tecnológica

Variável demográfica

FornecedoresConcorrentes

Consumidores Agentes regulamentadores

A ud it or ia Ex te rn a

Re cr u ta m en t o e se leç ã o

Ca rg o s e sa lá rio s

D ep a rt ae n to d e Re cu r so s Hu m a n os

Pla n eja m e n to e C on tr o le da P ro d u çã o

Pe sq u isa e De se n volv im e nt o

De p a rta m e n to d e Pr od u çã o

Re g ist ro s Co nt á be is

An ál ise F in an c eir a

D ep a rt am en to de F in a n ça s

Pe sq u isa d e M e rc ad o

C om po st o P r om oc ion a l

De p ar ta m e n to d e M a rk et ing

Direto r P resi dente

E s critó r io C on tá b il

S a le tee m p reg ad a

A p arec id oem p reg ad o

João da S ilvaP ro p rie tá rio

1.3 Funções organizacionais

Para se organizar internamente, as organizações necessitam desenvolver alguns setores ou departamentos. Tais divisões se dão a partir das funções primordiais de toda e qualquer organização. Essas funções são 4 (recursos humanos, marketing, produção e financeira) e é delas que surgem todos os setores ou departamentos das organizações e existem desde organizações com um indivíduo até multinacionais.

- Função Recursos Humanos (RH), responsável pela coordenação da força humana de trabalho disponível com o objetivo de conseguir máxima eficiência individual e, consequentemente, organizacional.- Principais atividades:

- Descrição e análise da função: cada membro da organização deve saber exatamente quais suas atividades, que por sua vez devem ser constantemente avaliadas para identificar necessidades de mudança.

- Recrutamento interno ou externo e seleção: captação da melhor equipe de profissionais para atingir os objetivos da organização.

- Manutenção, treinamento/desenvolvimento e avaliação do desempenho: relação organização/trabalhador, atualização do pessoal a novas tecnologias e verificação dos resultados obtidos.

A função recursos humanos pode ser dividida em diversos setores ou departamentos, tais como: recrutamento e seleção de pessoal (recrutamento seleção e psicologia), movimentação de pessoal (admissão e cadastro, relações trabalhistas e folha de pagamento), cargos e salários (classificação de cargos, estatística de salários, estudos de pessoal e avaliação de desempenho), desenvolvimento pessoal (programação e controle, avaliação e ‘treinamento’), entre outros.

- Função marketing (MKT), onde se concentram os esforços para aproximar as ações e o comportamento da organização das necessidades e desejos (interesses) de seus clientes/usuários/consumidores.- Principais atividades:

- Utilização do marketing instrumental, fornecendo informações mercadológicas (pesquisas, por exemplo).

- Utilização do marketing operacional no planejamento e desenvolvimento do produto, criação da demanda (procura), venda, canais de distribuição, transporte e pós-venda (garantia, assistência técnica, atendimento ao consumidor).

A função marketing pode ser dividida em diversos setores ou departamentos, tais como: desenvolvimento do produto (planejamento), comunicação (propaganda e relações públicas), distribuição (planejamento, controle e expedição), estudos de mercado (planejamento e informações mercadológicas), vendas, entre outros.

- Função produção é aquela onde são executadas atividades que visem transformar fatores de produção e recursos informacionais (tecnologia e marketing) em bens e serviços, utilizando as perguntas da Lei da escassez da economia: o que, como, quanto e para quem produzir, especialmente o como e o quanto produzir.- Principais atividades:

- Planejamento: definição da localização, seleção da área física e capacitação organizacional.- Programação: desenvolvimento de métodos, técnicas e soluções para problemas como o da

demanda flutuante e o da dependência de terceiros.- Controle: verificação da qualidade dos componentes do produto (matéria-prima), implantação de

programas de inspeção e definição de padrões de qualidade para os produtos acabados.- Produto: desenvolvimento da engenharia, pesquisa e viabilidade econômica dos produtos, bem

como o desenvolvimento de desenhos e modelos dos mesmos.- Processo: definição do lay out da organização (distribuição de máquinas, equipamentos, etc.),

desenvolvimento de atividades auxiliares, administração do almoxarifado/estoques, manutenção dos bens da organização, etc.

A função produção pode ser dividida em diversos setores ou departamentos, tais como: planejamento e controle da produção ou PCP (planejamento, controle e programação da produção), engenharia do produto (desenvolvimento e especificação do produto e desenvolvimento do processo de produção), entre outros.

- Função financeira é o conjunto de atividades que objetivam tornar eficientes a aquisição e a utilização do capital pela organização, utilizando-se de informações internas (orçamentos, planos e objetivos organizacionais) e externas (economia, política, etc.).- Principais atividades:

ADMINISTRAÇÃO I 7

- Elaboração do fluxo de caixa para a visualização da real situação financeira da organização no curto, médio e longo prazo.

- Decisão sobre financiamento para definir qual a melhor estrutura de capital (próprio ou de terceiros) e por quanto tempo.

- Decisão sobre investimento tentando maximizar os rendimentos dentro dos limites das necessidades de caixa da organização, avaliando rentabilidade e liquidez.

- Distribuição dos lucros, através da determinação sobre como se dará o pagamento dos lucros e dividendos da organização.

- Registros contábeis.- Cálculo de custos.- Orçamento

A função financeira pode ser dividida em diversos setores ou departamentos, tais como: controladoria (contabilidade geral, custos, controle orçamentário e auditoria), tesouraria (relações bancárias, contas a pagar e a receber, caixa, fluxo de caixa e financiamentos e aplicações), entre outros.

Administrar, portanto, é fazer interagir as tarefas, pessoas, tecnologia, ambiente e estrutura como veremos no decorrer do nosso trabalho e como é definido pelo gráfico a seguir:

2. Antecedentes históricos da administraçãoA administração é uma ciência relativamente nova que se serviu de outras ciências para sua formação. Ela se diferencia da maioria das demais ciências, na medida que não existia previamente, isto é, foi totalmente criada pelo ser humano (a biologia, por exemplo, sempre existiu. O ser humano apenas identificou suas leis e formulou sua teoria). Portanto, antes de conhecermos as abordagens administrativas que explicam melhor o gráfico acima, vamos analisar como, desde os primórdios, os seres humanos se preocupam sobre como administrar e como, através dessa preocupação, contribuíram para a administrarão contemporânea.

Os principais personagens e acontecimentos históricos que influenciaram na formação da teoria administrativa através de seus feitos, obras e escritos são:

2.1Filósofos da Antigüidade

- Sócrates - considera a administrarão como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.Administrador é um só tanto para o setor privado quanto para o setor público – o mal administrador não serve nem para um nem para outro setor.

- Platão - expõe a forma democrática de administrarão pública (governo) e de negócios públicos – A República.

- Aristóteles: Expõe a forma democrática de governo. Estuda a organização do Estado. Em seu livro (Política). Distingue três formas de administração pública:Monarquia - governo de uma só tendência a transformar-se em tirania.Aristocracia - governo de uma elite, tendência a transformar-se em oligarquia. (poucas pessoas dominando o governo).Democracia - governo do povo, tendência a transformar-se em Anarquia.

2.2Filósofos da Idade Moderna

- Francis Bacon: 1561-1626 - Fundador da lógica moderna baseada no método experimental e indutivo – separa o essencial do acidental.

ADMINISTRAÇÃO I 8

pessoas

tecnologia

ambiente

estrutura

tarefas

Organização

- René Descartes: 1596-1650 - Fundador da filosofia moderna (trabalha com a lógica). Criador das coordenadas cartesianas. Autor do livro: O discurso do Método (método indutivo e dedutivo).

Princípio do método cartesiano

1. Princípio da dúvida sistemática – não aceitar coisa alguma como verdadeira enquanto não se souber com evidência, ou seja, clara e distintamente aquilo que é realmente verdadeiro. 2. Princípio da análise de decomposição - dividir e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes for possível e necessário à sua melhor adequação e solução e resolvê-las cada uma separadamente. 3. Princípio da síntese ou da composição – condução ordenada do pensamento e do raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de reconhecer para passar aos mais difíceis. 4. Princípio da Enumeração ou de verificação – recortar, verificar e revisar em tudo, de maneira que se torna segurança de nada ter sido omitido ou deixado de lado (auditoria, perícia).

- Thomas Hobes: 1588-1679 - Desenvolveu a teoria da origem do Estado. O homem passou da primitividade à sociedade através de um processo lento e de um pacto entre todos (relações humanas entendimento).

O Estado se agiganta, toma, dimensões de dinossauro e ameaça a todos. (o Estado deveria nos proteger, mas nos ameaça).

- Jean Jacques Rosseau – 1712 – 1778 - O contrato social: O Estado surge de um acordo entre as partes. (acordo de vontades). "O homem é bom e afável, a vida em sociedade o deturpa" (o transforma em homem canibalizador).

2.3Igreja católica

- Hierarquia de autoridade;- Estado maior (assessoria);- Coordenação funcional;- Unidade de comando.

2.4Organização militar

- Unidade de comando;- Hierarquia (linha);- Centralização do comando com descentralização da execução;- Estado maior (staff);- Direção.

2.5Revolução industrial

- Estrutura social;- Mecanização da indústria e da agricultura;- Força motriz (vapor/eletricidade);- Artesão/oficina => operário/fábricas e usinas;- Divisão e especialização do trabalho;- Transportes e comunicações;- Ciência e tecnologia;- Automóveis e aviões;- Capitalismo;- Fusões;- Propriedade X direção

2.6Outros economistas e estudiosos

- Adam Smith (livro: a riqueza das nações)- Princípio da especialização do operário;

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- Princípio da racionalização da produção;- Princípio da divisão do trabalho;- “Mão invisível do mercado”

- James Mill (Elementos de economia política)- Sugeria medidas para o estudo de tempos e movimentos para maior obtenção de incremento da

produção (executado depois por Taylor).

- John Stuart Mill (Princípios de E. Política).- Conceito de controle para evitar furtos na empresa.

- David Ricardo (Princípio de E. Política e Tributação).- Enfoca como item de custo: o capital, o salário, a produção, os preços, os mercados. - Assinala as funções administrativas: planejamento, arranjo, condução das diferentes processos de

produção (racionalizar – melhor utilização de recursos).

- Karl Marx (o capital) e Frederich Engels (o manifesto comunista).- Surgimento do socialismo e do sindicalismo;- Criaram – socialismo científico, materialismo histórico;- Analisaram os regimes econômicos e sociais (soc. Capitalista);- Afirmaram que o capitalismo é um modo de produção transitório, sujeito a crises econômicas cíclicas.

(transformação, crise, conflitos).- Teoria da mais-valia, com base na teoria valor / trabalho (fator excelente sem contrapartida – fator de

enriquecimento do capitalista). – Marx – o capital (trabalho a mais da obrigação sem ser remunerado).

- Marx considera que o valor de toda a mercadoria é determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessário para produzi-la (o trabalho tem que ser valorizado de acordo com que produz).

As idéias dos economistas liberais eram que a vida econômica deveria se afastar da influência de Estado porque o trabalho e a mão-de-obra sugerem princípios econômicos e a livre concorrência que e o postulado do liberalismo. Na metade de século XIX foi enfraquecido pelo capitalismo o socialismo foram os novos focos de influência.

O Capitalismo entrou em processo de aperfeiçoamento de todos os setores de produção e da remuneração justa e a administrarão passa a ser enfoque sobre uma série de aspectos, cada um deles gerou uma teoria conforme o aspecto que era abordado.

2.7Pioneiros e empreendedores

- Estradas de ferro (1.820);- Impérios petrolíferos, do aço, das conservas, do cobre e do alumínio (1.865 - 1890);- Empreendedores X organizadores.

3. Ciências que contribuíram para a administrarãoA administrarão recebeu a contribuição de diversas ciências na sua formação. São elas:

3.1Psicologia

- Mede, explica e modifica o comportamento humano (treinamento, supervisão, estilo de liderança, necessidades, forças motivacionais, desempenho, medidas de atitude e melhoria do comportamento dos indivíduos).

3.2Sociologia

- Sistema social onde cada indivíduo desempenha seu papel (o ser humano em relação aos demais seres humanos, dinâmicas de grupo, teoria da organização formal, autoridade, comunicação, poder e conflito)

3.3Psicologia social

ADMINISTRAÇÃO I 10

- Comportamento interpessoal (indivíduo em relação ao grupo)3.4Engenharia

- Definição de tarefas e normas de trabalho, condições físicas, localização, fluxos e diminuição da fadiga.

3.5Economia

- Previsão, tomada de decisão, otimização de recursos, custos e retorno.

3.6Matemática e estatística

- Quantificação, avaliação de sistemas e controle.

4. Abordagens administrativasCom o surgimento da administração científica, vários teóricos criaram e divulgaram suas teorias sobre formas de administrar. Essas teorias são chamadas de abordagens administrativas e se dividem em abordagens tradicionais e novas abordagens. É bom esclarecer que nenhuma abordagem administrativa é unanimidade e que o administrador pode lançar mão de mais do que uma para poder agir adequadamente.

Teoria Clássica

Teoria das Relações Hu-

manas

Teoria Neo-clássica

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

TeoriaComporta-

mental

Teoria dos Sistemas

Teoria da Contingência

Ênfase Tarefas e estrutura

organizacio-nal

pessoas Ecletismo: tarefas,

pessoas e estruturas.

Estrutura organizacio-

nal

Estrutura e ambiente

Pessoas e ambiente

Ambiente Ambiente e tecnologia,

sem desprezar as

tarefas, as pessoas e estrutura.

Abordagem da organização

Organização formal

Organização informal

Organização formal e infor-

mal

Organização formal


mal


mal

Organização como um sistema

Variável de-pendente do ambiente e

da tecnologiaConceito de organização

Estrutura formal como conjunto de

órgãos, cargos e tarefas.

Sistema social como conjunto de

papéis

Sistema social com objetivos a alcançar

Sistema social como conjunto de

funções oficializadas

Sistema social

intencional-mente

construído e reconstruído

Sistema social

cooperativo e racional

Sistema aberto

Sistema aberto e sistema fechado

Principais representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth,

Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Mayo, Follett, Roethlisberge

r, Dubin, Cartwright,

French, Zalesnick,

Tannenbaum, Lewin

Drucker, Ko-ontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier,

Scheh, Dale

Weber, Merton,

Selznick, Gouldner, Michels

Etzioni, Thompson, Blau, Scott

Simon, McGregor, Barnard, Argyris,

Likert, Cyert, Bennis,

Schein, La-wrence, Sayles,

Lorsch, Bec-khard, March

Katz, Kahn, Johnson,

Kast, Rosenzweig, Rice, Church-man, Burns, Trist, Hicks

J. D. Thomp-son,

Lawrence, Lorsch, Perrow

Características básicas da

Administração

Engenharia Humana /

Engenharia de Produção

Ciência Social Aplicada

Técnica social básica é a

Administração por Objetivos

Sociologia da Burocracia

Sociedade de Organizações e Abordagem

Múltipla

Ciência Com-portamen-tal

Aplicada

Abordagem Sistêmica:

Administração de Sistemas

Abordagem Contingencial Administração Contingencial

Concepção do Homem

Homo Economicus

Homo Social Homem Orga-

nizacional e Administrativo

Homem Orga-

nizacional

Homem Orga-

nizacional

Homem Administrativo

Homem Funcional

Homem Complexo

Comporta-mento

organizacional do Indivíduo

Ser isolado que reage

como indivíduo

(Atomismo Tayloriano)

Ser social que reage como membro de grupo social

Ser racional e social voltado

para o alcance de objetivos

individuais e organizacio-

nais

Ser isolado que reage

como ocupante e

cargo e posição

Ser social que vive dentro de organizações

Ser racional tomador de decisões quanto à

participação nas

organizações

Desempenho de papéis

Desempenho de papéis

Sistema de incentivos

Incentivos materiais e

salariais

Incentivos sociais e

simbólicos

Incentivos mistos, tanto

materiais como sociais.

Incentivos materiais e

salariais

Incentivos mistos, tanto

materiais como sociais.

Incentivos mistos

Incentivos mistos

Incentivos mistos

Relação entre Identidade de Identidade de Integração Não há Conflitos Conflitos Conflitos de Conflitos de


objetivos orga-nizacionais e

objetivos indivi-duais

interesses; não há conflito

perceptível.

interessesTodo o

conflito é indesejável e

deve ser evitado

entre objetivos

organizacionais e objetivos

individuais

conflito perceptívelPrevalência

dos objetivos da

organização

inevitáveis e mesmo

desejáveis que levam à

inovação

possíveis e negociáveis;

relação e equilíbrio

entre eficácia e eficiência.

papéis papéis

Resultados almejados

Máxima eficiência

Satisfação do operário

Eficiência e eficácia

Máxima eficiência

Máxima eficiência

Eficiência satisfatória

Máxima eficiência

Eficiência e eficácia

Anos Teoria Abordagem1903 Administração Científica Clássica

1909 Teoria da Burocracia Estruturalista1916 Teoria Clássica Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

Humanística

1947 Teoria Estruturalista Estruturalista1951 Teoria dos Sistemas Sistêmica

1954 Teoria Neoclássica Neoclássica1957 Teoria Comportamental Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional

Comportamental

1972 Teoria da Contingência Contingencial

5. A “arte” de administrarAs atividades administrativas são as mais diversificadas possíveis, porém, uma coisa é certa: cada profissional possui um jeito único de administrar. Essas maneiras de administrar devem estar sempre focadas nos objetivos organizacionais e nas reações que irão provocar à organização administrada, aos seus sócios ou acionistas, aos seus colaboradores, aos seus consumidores, aos seus fornecedores e à sociedade em geral. Portanto, a tarefa do administrador se reveste de grande responsabilidade, já que seu sucesso ou fracasso refletirá direta ou indiretamente na vida de muitas pessoas.

O mundo contemporâneo presencia a existência de inúmeros países que possuem grandes riquezas econômicas, especialmente os recursos naturais, como é o caso do Brasil, mas que, por falhas no estilo administrativo de seus gestores políticos e empresariais, amargam o título de terceiro mundo, enquanto outros países que possuem obstáculos ao desenvolvimento por causa de problemas climáticos, entre outros, conseguem se destacar no primeiro mundo por causa das virtudes de seus gestores. É claro que tanto nos países subdesenvolvidos existem gestores responsáveis e comprometidos, como nos países desenvolvidos existem gestores desqualificados.

O administrador que consegue levar sua organização e sua equipe ao sucesso, além de cumprir uma função social (geração de emprego e renda, desenvolvimento econômico, etc.), alcança objetivos pessoais, tais como: valorização profissional, crescimento pessoal e um agradável sentimento de auto-realização. Alcançar o sucesso é sinônimo de atingir os objetivos organizacionais articulando os recursos e informações existentes através da coordenação inteligente de sua equipe de trabalho. Por esse motivo, podemos dizer que administrar é uma arte, já que não existe receita pronta, mas a utilização personalizada das habilidades técnicas (prática), conceituais (conhecimento) e humanas (relacionamento) do gestor.

6. Ações básicasAs ações básicas da administração são: planejar, organizar, dirigir e controlar, todas elas, levando ao processo de desenvolvimento organizacional.

6.1 Planejamento

No planejamento são escolhidas as tarefas a serem executadas visando atingir os objetivos organizacionais, estabelecendo como e quando executa-las. Ao planejar, o administrador deve identificar todas as eventualidades que possam ocorrer, lançando mão, para tanto, das mais diversas fontes de informação.

O planejamento pode ser de curto, médio ou longo prazo.


6.2 Organização

Aqui, organização é um verbo (organizar, preparar, arranjar), diferentemente de organização enquanto substantivo (empresa, entidade pública, entidade filantrópica).

Consiste em arranjar o ambiente de trabalho e distribuir as tarefas que foram definidas no planejamento de forma a que os objetivos possam ser atingidos a contento. Organizar é, portanto, colocar os planos em andamento.

6.3 Dirigir

Sinônimo de liderança, a direção tem como objetivo influenciar o potencial das equipes de trabalho também no sentido de atingir os objetivos organizacionais com o melhor ambiente possível, aumentando a produtividade e orientando suas atividades na direção correta, isto é, o alcance dos objetivos organizacionais traçados no planejamento.

6.4 Controlar

São as ações contínuas de comparação do desempenho obtido com o esperado e a conseqüente determinação das mudanças de rumo necessárias para alcançar os objetivos pré-estabelecidos no planejamento.

6.5 Desenvolvimento

Todo planejamento que não for colocado em prática não será útil para a organização. Um planejamento ‘meia boca’, posto em prática é melhor do que um planejamento ‘ideal’ que não sai do papel. Claro que a melhor alternativa é um planejamento ‘ideal’ posto em prática.

Colocar em prática o que foi planejado, na maioria das vezes, traz conseqüências um tanto quanto traumáticas, como por exemplo, a resistência dos colaboradores e mudanças de postura que geram algum desconforto. No entanto, para que haja crescimento, é fundamental que ocorram mudanças.

Podemos ver, portanto, que a ação de planejar é primordial para a obtenção de sucesso em todas as outras.

7. Processo administrativoAs ações básicas da administração são praticamente simultâneas, interagindo entre si. Portanto, a organização, a direção e o controle só fazem sentido se baseadas ou comparadas aos padrões do planejamento. Da mesma forma, o controle oferece informações importantes para a organização e a direção, ao mesmo tempo em que realimenta o planejamento. Temos então a seguinte relação:

7.1 Eficácia e eficiência administrativas

A utilização adequada dos recursos organizacionais: físicos, financeiros, informações e pessoas (O termo ‘recursos’, tem sido cada vez menos utilizado para se referir a pessoas. Em seu lugar têm surgido definições


Dirigir

Organizar

Controlar

Planejar

Planejar p/ organizar Organizar p/ planejarPlanejar p/ dirigir Organizar p/ dirigirPlanejar p/ controlar Organizar p/ controlar

Dirigir os planos Controlar os planosDirigir a organização Controlar a organizaçãoDirigir o controle Controlar a direção

como ‘talentos’ e ‘valores’) proporciona a possibilidade de levarem as organizações que administram à eficácia e à eficiência.

Eficácia refere-se à utilização dos recursos visando atingir os objetivos organizacionais, sendo tão mais eficazes, quanto mais se aproximarem dos objetivos.

Eficiência está relacionada ao envolvimento dos recursos, isto é, ao não desperdício dos recursos disponíveis.

7.2 Habilidades administrativas

É muito importante que um administrador possua habilidades administrativas no desenvolvimento de suas atividades. São elas:

Habilidades técnicas: saber fazer.Habilidades conceituais: conhecimento; visão global da organização e de sua interação com o ambiente.Habilidades humanas: relacionamentos (comunicação, cooperação e liderança).

A necessidade das três habilidades é comum a todos os níveis hierárquicos, no entanto, as habilidades conceituais são mais necessárias no nível institucional e as técnicas no nível operacional, enquanto as humanas são igualmente necessárias em todos os níveis.

Teste: Compreensão dos conceitos de administraçãoInstruções: leia as seguintes afirmações e indique o quanto você concorda com cada uma delas. Nº Afirmação Discord

a muitoDiscorda pouco

Neutro Concorda

pouco

Concorda

muito1 Os gerentes constituem menos de 1%

da força de trabalho.1 2 3 4 5

2 A administração é importante para a sociedade.

1 2 3 4 5

3 Não há outro significado na administração que não seja atingir objetivos.

1 2 3 4 5

4 Controle é o processo de acúmulo de informações e comparação dessas informações com os padrões pré-estabelecidos.

1 2 3 4 5

5 Se uma organização utiliza seus recursos a fim de atingir suas metas, seus administradores são eficientes.

1 2 3 4 5

6 Um administrador que atinge metas, mas desperdiça recursos é eficiente, porém ineficaz.

1 2 3 4 5

7 Os administradores, conforme galgam níveis superiores, precisam menos das habilidades humanas.

1 2 3 4 5


Sem alcançar metas e sem desperdiçar recursos

Alcançando metas sem desperdiçar recursos

Sem alcançar metas e desperdiçando recursos

Alcançando metas e desperdiçando recursos

Ineficaz Eficaz

Eficiente

Ineficiente

Pontuação: Some os números que você marcou nas questões 2, 3 e 4. Para as outras questões troque os números que escolheu: 1 = 5; 2 = 4; 3 = 3. Some os números para ter a pontuação final. Quanto mais alto o total, mais consciente do papel do administrador você está.

8. Papéis dos administradoresNa execução de suas atividades de planejador, organizador, dirigente e controlador, o administrador exerce vários papéis. São eles:

Papéis interpessoais: auxiliam o administrador a manter o bom funcionamento da organização. Através dele o administrador se torna: Símbolo : É o papel através do qual o administrador a personifica organização, a representando em

jantares, festas, reuniões de negócios, etc. Líder : O administrador é o grande motivador e dirigente de seus subordinados, por isso, quando a

organização fracassa ou obtém sucesso, é o ele que recebe a culpa ou os elogios. Elemento de ligação : O administrador é o ‘elo’ entre a organização e o meio externo, fazendo alianças,

pedindo e oferecendo apoios. É ele o responsável pela rede de contatos da organização.

Papéis informacionais: exercendo esses papéis o administrador facilita a comunicação, absorção de informações e tomadas de decisões. São papéis informacionais do administrador ser: Coletor : Buscando informações dentro e fora da organização, mantendo-se sempre bem informado. Disseminador : Fazendo com que as informações importantes cheguem às pessoas da organização que

necessitem delas tomar conhecimento. Porta-voz : Falando em nome da organização para o meio externo e em nome de sua unidade de trabalho

aos acionistas. Enfim, exercendo a diplomacia.

Papéis decisórios: com base nas informações que possui, o administrador passa a ser: Empreendedor : Implementação de idéias e projetos visando o desenvolvimento organizacional é

atividade do administrador enquanto empreendedor. Solucionador de problemas : Quando algo não está de acordo com o planejado, espera-se que o

administrador, utilizando seu pensamento analítico, conceitual e global, implante soluções, mesmo que impopulares.

Alocador de recursos : É o papel através do qual o administrador distribui os recursos organizacionais da melhor forma possível, visando atingir os objetivos organizacionais.

Negociador : Dentro e fora da organização, a pessoa mais indicada para representar a organização em negociações de contratos, com clientes, com funcionários, etc., é o administrador.

Estes papéis dos administradores podem se misturar e até se confundir, o que não diminui sua importância. Ao contrário, essa complexidade aumenta a importância do administrador conhecer bem os papéis que lhe são atribuídos e exerce-los de forma a levar a organização a alcançar seus objetivos com a máxima eficiência e eficácia.

9. Premissas básicas para a boa administraçãoAtingir objetivos organizacionais a qualquer custo não é uma boa característica do administrador responsável e de sucesso. É necessário ter método e preparo e ser arrojado, contudo, não se pode deixar de ser correto, justo. O bom gestor, por isso, possui algumas necessidades básicas. São elas:

Necessidade de visão: ficar preso aos padrões existentes quase nunca leva ao desenvolvimento organizacional. Para que o desenvolvimento ocorra de fato, é necessário que o administrador possua a capacidade de enxergar a organização, seus objetivos, suas forças e fraquezas, seu mercado e macro-ambiente a curto, médio e principalmente a longo prazo, tomando decisões que resolvam problemas que ainda não ocorreram e que busquem aproveitar oportunidades antes dos seus concorrentes. Para agir assim, o administrador precisa também ser flexível, possuir capacidade de ouvir sugestões e de quebrar paradigmas.

Necessidade de ética: A cada dia que passa, tem se dado mais importância aos valores, à responsabilidade social e à ética empresarial. O administrador que utiliza a ‘lei de Gerson’ pode até obter vantagens no curto prazo, porém tende a ser um fracasso no médio e longo prazo.


Necessidade de diversidade cultural e de treinamento / desenvolvimento: Talento não é necessariamente algo nato. O bom administrador é aquele que busca aprimorar seus conhecimentos e habilidades e ampliar sua cultura geral. Isso exige esforço, dedicação e uma boa dose de disciplina, porém torna-o um melhor profissional, o que é bom tanto para si quanto para a organização para a qual trabalha.

10. Fundamentos do planejamentoPlanejar é a maneira que se estabelece onde se deseja chegar (objetivos) e de que forma isso se dará. O planejamento é uma atividade gerencial, devendo ser utilizado por todos os tipos de organização, independentemente do seu tamanho e objetivo, pois ele diminui riscos e incertezas, ao mesmo tempo em que potencializa a possibilidade de sucesso organizacional e facilita a coordenação de esforços, ampliando a possibilidade de eficácia e eficiência organizacionais.

10.1 Etapas do processo de planejamento

Definir os objetivos organizacionais: a organização que não possui objetivos não sabe para onde ir, por isso, ao iniciar um processo de planejamento, a primeira coisa a fazer é definir claramente onde quer chegar.

Enumerar formas alternativas de atingir os objetivos: Existem várias formas de alcançar os objetivos organizacionais. Deve-se relacionar todas as possíveis, independentemente de parecerem impraticáveis. Nessa etapa, o que importa é coletar idéias.

Desenvolver premissas sobre as quais cada alternativa se baseia: premissas são aspectos fundamentais para que uma alternativa funcione. Por exemplo, uma das premissas para que o planejamento funcione é a definição de objetivos.

Escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos: Nesta etapa são avaliadas todas as alternativas e as premissas para sua execução e escolhida a que melhor se ajuste à organização.

Desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida: Neste estágio são definidos os planos de longo prazo (para mais que 5 anos, estratégicos, menos detalhados), de médio prazo (entre 1 e 5 anos, táticos) e de curto prazo (até 1 ano, operacionais, mais detalhados). Sobre o desenvolvimento de planos iremos tratar adiante.

Colocar os planos em ação: Qualquer idéia, por melhor que seja, não é nada se não for implantada.

10.2 Hierarquia dos objetivos

Os objetivos organizacionais determinam o por quê dela existir, sua finalidade e ao contrário do que muitos pensam, não se resume a lucratividade, mas envolvem também: posição de mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, desempenho e desenvolvimento gerencial, desempenho e atitude do trabalhador e responsabilidade pública.

Os indivíduos, nos diferentes níveis hierárquicos possuem diferentes tipos de objetivos que, por sua vez precisam ser coordenados a fim de evitar o conflito ou a sub otimização de objetivos. Por exemplo, a área de produção estabelece o objetivo de ampliar a linha de produção, no entanto, a área financeira estabelece o objetivo de corte nos desembolsos, o que impede a compra dos equipamentos necessários. Outro exemplo: o departamento de vendas estabelece o objetivo de ampliação da área de atuação, mas o supervisor prefere o objetivo de melhorar as vendas nas áreas já visitadas.

A coordenação dos objetivos organizacionais é atividade do gestor da organização e para isso, pode utilizar como apoio a hierarquia dos objetivos, visando estabelecer as competências para cada área de atuação organizacional. Além disso, é necessário que o gestor utilize sua sensibilidade para essa coordenação.

Exemplo de hierarquia de objetivos:

Nível Estratégico: Alta gerência:Representa interesses dos acionistas (lucros de 10% ou mais)Fornece serviços aos consumidores (produtos confiáveis)Mantém o crescimento de ativos e vendas (dobrar em 10 anos)Fornece continuidade de empregos para a organização (não dispensar sem justa causa)


Nível Tático: Departamento de produção (responde à alta gerência):Mantém o custoAumenta a produtividadeDiminui rejeiçõesEstoque

Nível operacional: Gerentes de produção (responde ao departamento de produção):ReclamaçõesPadrõesRefugos

Nível tático: Departamento de vendas (responde à alta gerência):Introduz produtosParticipação de mercadoNovas áreas

Nível operacional: Gerentes de vendas (responde ao departamento de vendas):CotasVisita grandes clientes

Nível tático: Departamento financeiro (responde à alta gerência):Limita empréstimosReduz tributos

Nível operacional: Gerentes de escritório (responde ao departamento financeiro):CobrançasRelatórios

10.3 Estabelecimento de objetivos

Para definir adequadamente os objetivos organizacionais é importante seguir alguns passos:

Ouça as pessoas envolvidas no processo de atingir os objetivos: Geralmente essas pessoas têm preciosas contribuições a fazer, já que elas vivem o dia-a-dia da organização.

Estabeleça objetivos claros: Quanto mais fácil de entender, maior a probabilidade de êxito de um objetivo. A linguagem utilizada deve ser adequada ao receptor da mensagem.

Relacione objetivos a ações específicas: Isso facilita o entendimento por parte dos executores.

Estabeleça os resultados esperados: Assim os executores saberão se alcançaram o objetivo ou não.

Não estabeleça objetivos altos ou baixos demais: Essas práticas, ou frustram, ou desestimulam os executores.

Determine prazos: Isso facilita a determinação do ritmo e o controle na busca pelos objetivos.

10.4 Administração por objetivos (APO)

A Administração Por Objetivos ou administração por resultados constitui hoje em dia uma estratégia administrativa bastante difundida e plenamente compatível com o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica da administração.

Segundo Peter Drucker “Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus esforços devem ser exercidos numa só direção e suas contribuições devem combinar-se para produzir um resultado ótimo - sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária duplicação de esforços”.


O modelo de gerenciamento que temos agora é o da ópera. O maestro conta com um grande número de grupos diferentes que ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de baile, a orquestra - todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma comum.

A Administração por Objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos para o objetivo comum.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS- Eficácia - Segundo Drucker o conceito de "Missão da organização" é uma das grandes inovações da APO

frente aos clássicos, uma vez que as premissas adotadas antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo evolução constante. Não se trata apenas de vender produtos, porém afirmar para quê e porquê. "O maior desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário".

- Eficiência - uma das inovações da APO está ligada a autonomia das equipes para distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o "como", desde que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modo que maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.

- Dinâmica do Sistema - Ciclo do PDCA: Planejamento, Execução (em inglês: DO), Controle e Avaliação. Cada uma das funções do administrador (planejamento, organização, direção e controle), vistas separadamente, não passam de funções administrativas. Porém, quando vistas como um todo, formam o processo administrativo. - Planejamento - O planejamento é a função administrativa que serve de base para as demais.

Basicamente a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência, estes interligados e direcionados para a Missão da empresa.

- Execução - Basicamente, do ponto de vista operacional, a APO se diferencia das demais teorias por buscar eficiência a partir da valorização dos funcionários de todas as camadas, onde é incentivada a participação desde a diretoria até o operacional. Nesse sentido as melhorias partem tanto dos funcionários (tratados como sócios), como dos profissionais de staff (assessoria).

- Controle - A APO trabalha com alvos quantificados, pois a análise dos resultados permite avaliar o progresso. O controle é a ferramenta que assegura que a execução vai ao encontro do que foi estabelecido no planejamento. O controle não ser apenas punitivo, mas possibilitar que feedbacks sejam fornecidos, servindo como referenciais ao longo do processo.

- Avaliação - permite uma forma de revisão regular do processo através da avaliação dos objetivos alcançados, proporcionando informações para o estabelecimento de novas metas a serem atingidas no planejamento seguinte. É o momento de reavaliar o ambiente e a validade das premissas iniciais.

A APO facilita ao administrador revisar os objetivos organizacionais, estabelecer objetivos aos colaboradores, monitorar o progresso, avaliar o desempenho e dar recompensas.

As premissas básicas para a APO são: envolvimento e comprometimento da alta gerência; estabelecimento de objetivos em conjunto com os subordinados; avaliação consciente do desempenho dos indivíduos; recompensa pelos objetivos atingidos.

10.4.1 Vantagens e desvantagens da utilização da APO

Vantagens: Ênfase contínua no que deve ser feito para atingir os objetivos; Compromisso dos indivíduos com as metas.

Desvantagens: A elaboração dos objetivos consome tempo dos administradores e seus subordinados; Aumento da burocracia.

10.5 O planejador

Os planejadores devem procurar atender aos seguintes questionamentos: Onde a organização está? Para onde pretende ir? Como fazer a mudança de rumo?

Para conseguir responder a essas questões, o planejador deve possuir as seguintes qualificações: Experiência, visão ampla da organização, visão ampla do meio externo (mercado e macro ambiente) e de suas tendências e a capacidade de trabalhar com os outros, comunicando-se bem.

Além das qualificações acima, o planejador deve utilizar todo o ferramental disponível, técnicas adequadas e análise racional das informações, abandonando a subjetividade.


Um planejador está fazendo um trabalho aceitável quando: elabora o planejamento por escrito em conjunto com os subordinados e executores do planejamento; define a posição atual e desejada da organização; detecta oportunidades e ameaças e utiliza essas informações; valoriza aspectos internos e externos da organização; estabelece objetivos do curto ao longo prazo.

11. DecisõesDecisões são escolhas a serem tomadas e são utilizadas nas ações de planejar, organizar, dirigir e controlar, porém devido a sua importância no processo administrativo, vamos dar destaque a elas.

Toda a decisão envolve seis elementos: 1) Tomador de decisão; 2) Objetivos; 3) Preferências; 4) Estratégias;5) Situação e 6) Resultado.

A decisão racional ocorre quando na alternativa escolhida, os meios são apropriados para alcançar um determinado fim.

De acordo com a profundidade com a qual merecem ser tratadas e o tempo e informações disponíveis para a tomada de decisões, podemos classificá-las em programadas e não programadas:

Decisões programadas: Referem-se ao dia-a-dia da organização, a problemas repetitivos e se baseiam em padrões pré-estabelecidos. Ex.: local de armazenagem de matéria-prima.

Decisões não programadas: Demandam análise específica do tomador de decisões, pois não são rotineiras, aliás, são inovadoras. Ex.: o gestor de uma companhia de turismo necessita decidir se cria um novo roteiro para o Sul do País. Essa decisão envolve algumas considerações, tais como: ‘O público do novo roteiro será novo ou apenas os antigos turistas que iam para outras regiões do sul brasileiro?’.

De qualquer forma, independentemente de serem programadas ou não programadas, as decisões podem ser tradicionais ou modernas.

As decisões programadas tradicionais estão relacionadas à rotina burocrática da organização, seus costumes. Já as modernas se referem ao processamento eletrônico de dados e métodos contemporâneos de administração. As decisões não programadas tradicionais envolvem a intuição e a criatividade do tomador de decisões, enquanto as modernas estão ligadas à capacitação profissional e às inovações tecnológicas. Vale destacar que todas as decisões são importantes e, não raro, complementares, portanto o gestor – tomador de decisões, deve estar preparado para decidir sempre

11.1 Etapas do processo decisorial

1. Percepção da situação 2. Análise e definição do problema 3. Definição dos objetivos 4. Procura de alternativas de solução 5. Avaliação e comparação dessas alternativas 6. Escolha da alternativa mais adequada 7. Implementação da alternativa escolhida


Idéia para decisão

Identificar raio de ação do problema

Desenvolver alternativas

Selecionar umaalternativa

Implementar a decisão

Avaliar os resultados

Analisar alternativas

LimitaçõesInternas Externas

Feedback

As limitações internas na análise das alternativas de decisão estão relacionadas aos pontos fracos da organização, isto é, àqueles aspectos aos quais a organização ainda não conseguiu dar o funcionamento ideal. Podem ser relativos a:

Fatores de autoridade: Despreparo dos gestores e de seus superiores;Fatores biológicos ou humanos: Número insuficiente de profissionais ou profissionais sem qualificação necessária;Fatores físicos: Inadequação física (móveis, equipamentos, espaço);Fatores tecnológicos: Tecnologia organizacional inadequada;Fatores econômicos: Custo-benefício desfavorável à implantação da decisão.

As limitações externas na análise das alternativas de decisão são aquelas ameaças presentes no mercado e no macroambiente.

Qualquer alternativa a ser implantada não garante resultados futuros, portanto, é importante que, além das limitações externas, se considerem também as tendências externas.

Após a implantação da decisão é fundamental que os resultados sejam avaliados para saber se a alternativa implantada está sendo adequada ou se é necessário que se escolha uma outra.

11.2 Condições para a tomada de decisão

As decisões são tomadas sobre determinadas condições. São elas:

Condições de certeza total: Quando se sabe exatamente o resultado da implantação da alternativa. Ex.: um investimento financeiro com juros pré-fixados.

Condição de incerteza total: Ocorre quando não é possível prever as conseqüências da implantação da alternativa. Representam verdadeiros ‘chutes’. Deve-se evitar esse tipo de decisão e deixá-la para os que acreditam em sorte e não na ciência administrativa.

Condição de risco: É a situação intermediária entre a certeza total e a incerteza total. Com base nas informações que se pôde levantar, o gestor escolhe a melhor alternativa. Os riscos devem ser calculados, portanto, deve-se evitar aventuras.

Quanto maior a quantidade e a qualidade de informações utilizadas na tomada de decisão, mais próxima a escolha da alternativa fica da condição de certeza total.

11.3 O tomador de decisão

Os tomadores de decisão possuem orientações diversas, podendo ser:

Receptivos: Supervalorizam as opiniões de terceiros e sub valorizam suas próprias.Exploradores: Também supervalorizam as idéias de terceiros e as utilizam como se deles fossem.Acumuladores: Para manterem seu status não aceitam opiniões de terceiros.‘Marketeiros’: Tomam decisões que os valorizam e que atraem a atenção sobre eles.

À margem dessas definições, o bom tomador de decisões é aquele que considera o potencial da organização para a prática da decisão a ser tomada, utilizam seu talento de forma racional e abertos a sugestões de terceiros, valorizando-as.

De acordo com o nível hierárquico, tanto a abrangência da decisão, quanto a responsabilidade pela sua tomada aumentam. Por isso, o gestor pode, e deve, consultar seus subordinados sobre as decisões a tomar, no entanto isso não diminui a sua responsabilidade.

Muitos gestores criam grupos de decisão, com o qual, depois de refletir, chegam a uma decisão consensual ou a um impasse. Independentemente disso, a decisão final é do gestor.

A vantagem de criar um grupo de decisão está na variedade de contribuições para a reflexão e aumenta o comprometimento da equipe. A desvantagem é que o processo decisorial se torna mais demorado e caro.


11.4 Processos de tomada de decisão

Existem algumas técnicas para auxiliar o tomador de decisões. São elas:

Brainstorming: Nessa técnica, todos os integrantes do grupo de decisão estão proibidos de apresentar objeções sobre as sugestões dos demais até que todos tenham se expressado. O líder – tomador de decisões registra ou faz com que alguém registre todas as idéias. O objetivo dessa técnica é incentivar a participação de todos os membros da equipe, ao mesmo tempo em que limita as críticas às sugestões. A vantagem desse método é que a expressão das idéias não é discriminada, o que favorece o surgimento das mais variadas alternativas. A desvantagem é que às vezes se gasta tempo com idéias impraticáveis.

Grupo nominal: Constitui-se nas seguintes etapas:1- cada membro do grupo de decisão anota suas próprias idéias sobre o problema que está sendo

discutido;2- as idéias são defendidas;3- discussão espontânea das idéias;4- votação (secreta);5- implementação.

A vantagem desse método é que, por a votação das alternativas ser secreta, não existe o constrangimento dos membros do grupo de decisão em apoiar uma ou outra idéia. A desvantagem é que não é possível saber os motivos que levaram os membros do grupo de decisão a votar como votaram.

Delphi: Questionários são distribuídos, suas respostas são tabuladas e novos questionários, refinados, são distribuídos até que se chegue a um consenso a respeito do problema sobre o qual se deseja tomar uma decisão. É utilizado quando os integrantes do grupo de decisão não tem contato direto. Suas etapas são:

1- participantes do grupo de decisão, através de respostas anônimas, devem oferecer soluções para um problema identificado;

2- as respostas são tabuladas e distribuídas ao grupo para análise;3- feita a análise, os participantes do grupo oferecem uma nova solução individual;4- repetem-se as etapas 2 e 3 até que uma alternativa seja escolhida.

A vantagem desse método reside no fato de que pode ser executado com os membros do grupo de decisão estando distantes entre si ou com dificuldades para se reunir. A desvantagem é que não existe discussão, nem argumentação sobre as idéias.

Em qualquer um dos métodos, todos os participantes do grupo de decisão opinam, o que aumenta o grau de comprometimento de cada um.

11.5 Estilos de administração e decisões

De acordo com o grau de comprometimento dos indivíduos, é possível até descentralizar o processo decisório. Douglas Mc Gregor teorizou a respeito desse envolvimento, criando as teorias X e Y, dentro da abordagem comportamental. Através dessas teorias, procura demonstrar que o comportamento das pessoas tem relação direita com as convicções e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam. As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes: - O homem é indolente e preguiçoso por natureza; - Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido; - É fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da

organização; - Persistente a mudanças; - A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: - Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização); - Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento) - Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e

necessidades da empresa); - Remuneração como um meio de recompensa.


TEORIA Y Ë a moderna concepção de administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos são: - Homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu

trabalho é tão natural quanto jogar e descansar; - As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa; - As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir

responsabilidades; - Ele não só aceita responsabilidades, também as procura; - As capacidades de imaginação e criatividade na solução de problemas são distribuídas entre as pessoas.

A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos: - É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e

desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade;- Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus

objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

A teoria X, apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salário como o único estímulo. Estas considerações têm causado que não se utilizem todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a administração deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes: - Descentralização das decisões de responsabilidade; - Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; - Participação nas decisões mais altas e administração consultiva; - Auto-avaliação do desempenho.

McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias: - Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho;- Os incentivos intrínsecos – Inerentes à própria natureza da tarefa – realização do indivíduo em o

desempenho de seu trabalho.

A estratégia proposta por McGregor é que a administração deve criar condições tais que os membros da organização, em todos os níveis , possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

TEORIA Z (William Ouchi)Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado em três instituições tradicionais e milenares, a saber emprego vitalício, remuneração por antigüidade e sindicato por empresa.

Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, é indispensável um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforços individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta três tipos de organizações: - A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa é uma identidade, e a estrutura é funcional; a organização é

descentralizada;- A estrutura Forma H (Holding). Na organização as unidades operacionais estão em atividades não

correlatadas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupações com a coordenação e colaboração com outras unidades;

- A estrutura Forma M (Multidivisional). As operações são descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas.

Sociedade M, é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.


Segundo o critério de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados: - Um claro sentido dos propósitos e crenças. Os chefes e líderes da organização devem ter habilidades de

bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso);- Um compromisso geral com a excelência. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os

padrões definidos de excelência devem ser continuamente medidos e refinados;- Uma clara estratégia de negócios. Proporcionar a racionalidade através da qual ela possa alcançar seus

objetivos e sobreviver;- Uma equipe forte voltada para a solução de problemas: Criação de uma mentalidade grupal orientada

para a solução de problemas;- Uma estrutura de trabalho e de informação: a maneira pela qual o trabalho está organizado deve ser

analisada detidamente e questionada;- Um conjunto de recompensas significativas. Combinação de objetivos organizacionais com objetivos

individuais. As pessoas necessitam sentir que estão trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que também encontram satisfação quanto aos seus objetivos individuais.

Estudo de Caso

A multinacional italiana Máquinas JP é uma organização com 350 funcionários, fabricante de máquinas de empacotamento, com faturamento anual na ordem de 50 milhões de dólares. É considerada uma empresa moderna em termos de administração moderno pelos seguintes motivos: Todos os seus gerentes são jovens e de inteligência acima da média; Adota um sistema de trabalho descomplicado e informal; A liderança praticada é democrática e livre; O nível de autonomia dado é relativamente grande; cobram-se somente resultados; O relacionamento intergrupos é excelente e de muita cooperação; Todos os controles e registros são informatizados; Todos os serviços são terceirizados; Procura admitir seus empregados com um perfil multifuncional; O quadro de pessoal é enxuto, sem nenhum ‘excesso’, e todos são treinados para resolver problemas

com uma visão holística.

Informações:1. Normalmente as empresas costumam nomear o chefe de RH como representante da empresa, atuando como presidente da comissão da CIPA.2. O supervisor de RH da Máquinas JP, no ano passado, foi nomeado pela empresa para assumir a posição de presidente da CIPA.3. Dr. Paulo, gerente administrativo-financeiro e superior hierárquico do supervisor de RH, foi contratado pela organização há seis meses. Há um mês, ele chamou o supervisor de RH e lhe disse que a sua posição na empresa não era das melhores, devido à imagem que havia sido criada pelo seu comportamento e incompetência, e acrescentou: “se eu fosse você procuraria um outro emprego...”.4. Ontem, o supervisor de RH informou ao Dr. Paulo que havia sido realizada a eleição da CIPA e que ele, supervisor, havia sido eleito representante dos empregados e, portanto, gozava de estabilidade. Informações recebidas pelo dr. Paulo dão conta que o supervisor de RH agiu de má-fé, contando, inclusive, com a ajuda de alguns empregados da fábrica e realizando uma eleição ‘meio que às escondidas’ da direção para conseguir seu intento e contar com a estabilidade para não ser demitido da empresa.

Na sua opinião, como foi possível acontecer situação tão atípica?

Que atitude você tomaria, se estivesse no lugar do dr. Paulo:

a) para que a situação não venha a se repetir;

b) com relação ao seu subordinado, o supervisor de RH?

12. Organização


À utilização racional e a combinação adequada dos recursos do sistema administrativo chamamos de organização. Neste contexto, vale ressaltar a diferença entre organização – substantivo (a pessoa jurídica) da organização – verbo (ação administrativa).

Organizar é colocar planos em ação, criando relações entre os recursos disponíveis indicando quais devem ser utilizados em que tipo de atividade e quando, de forma a que gerem sinergia orientada para os objetivos organizacionais. Dessa maneira os recursos utilizados não são desperdiçados e não ficam ociosos (eficiência) e contribuem para o atendimento dos objetivos organizacionais (eficácia).

11.6 Processo de organização

O processo de organização envolve as seguintes etapas:

Refletir sobre os planos e objetivos Estabelecer as tarefas principais Dividir as tarefas principais em sub tarefas Destinar recursos e instruções para as sub tarefas Avaliar os resultados da estratégia organizadora implementada

Esses passos acontecem de forma cíclica conforme podemos observar:

11.7 Mudança

Dentre as atividades de organização está a necessidade de mudança. A mudança organizacional é, na prática, o processo de alterar a organização existente visando melhorar a eficiência e a eficácia dos processos. Essas mudanças são provocadas por alterações tecnológicas e surgimento de oportunidades e ameaças e devem ser uma constante nas organizações, pois as tornam mais flexíveis e inovadoras.

Por causa da importância do processo de mudança, muitas organizações estimulam seus colaboradores a participar com sugestões, sempre questionando se é possível utilizar outra tecnologia para executar o trabalho com maior eficiência, mais segurança e menos burocracia.

Por outro lado, a organização deve utilizar a mudança com parcimônia evitando que os processos não consigam alcançar a estabilidade, isto é, não se deve confundir mudança com bagunça.

Para orientar melhor a mudança é interessante utilizar as etapas do processo decisorial que já anteriormente.

Mesmo assim, na implantação da mudança encontraremos alguns obstáculos que deverão ser superados considerando o agente de mudança, o que deve ser mudado, o tipo de mudança a fazer, os indivíduos afetados pela mudança e a avaliação da mudança, que, se observados e trabalhados adequadamente levarão conseguir o êxito da mudança.

Agente de mudança: é o indivíduo responsável pela mudança na organização. Pode ser interno ou externo a ela (consultoria). As mudanças a serem implantadas podem ser limitadas ou amplas. Esse agente necessita


Refletir sobre os planos e objetivos

Estabelecer as tarefas principais

Dividir as tarefas principais em sub tarefas

Destinar recursos e instruções para as sub tarefas

Avaliar resultados da estratégia organizadora implementada

possuir capacidade para identificar que tipo de mudança que deverá ser efetuada e habilidade para resolver os problemas físicos e humanos advindos do processo.

Determinação do que deve ser mudado e o tipo de mudança a fazer: todas as mudanças devem orientar a organização para melhorias nas suas eficiência e eficácia através de fatores humanos, estruturais (políticas e processos organizacionais) e tecnológicos interagindo entre si.

Indivíduos afetados: caso não haja apoio do pessoal afetado pela mudança, todo o trabalho pode ficar comprometido e, via de regra, costuma haver resistência desse pessoal, geralmente por medo. Para reduzir essa resistência o agente de mudança deve evitar surpresas, promover compreensão efetiva, criar um ambiente propício e propor mudanças provisórias (testes-piloto).

Avaliação: a análise de dados confiáveis sobre os efeitos causados pela mudança leva a identificar se ela alcançou os objetivos esperados, proporcionar elementos para novas mudanças se essas forem necessárias e identificar quais foram as falhas de implantação para que sejam evitadas num novo processo.


12. DireçãoTambém conhecida como influência, essa ação administrativa representa a orientação do pessoal da organização na direção dos objetivos estabelecidos. Por isso a habilidade humana dos gestores é muito importante, pois depende dela a capacidade de dirigir sua equipe.

As atividades gerenciais básicas no processo de dirigir são liderança, motivação, valorização de grupos e comunicação. Essas atividades são inter-relacionadas devendo conduzir a equipe à excelência (eficiência + eficácia).

Na década de 30 do século passado surge a Teoria das Relações Humanas nos EUA graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia, em particular a psicologia do Trabalho, sendo que Elton Mayo foi seu principal teórico.

Mayo realizou uma experiência chamada de Hawthorne que chegou às seguintes conclusões:

- Nível de Produção resultante da integração social: Se o empregado apresenta excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá influência de seu desajuste social.

- Comportamento social dos empregados: Não tratar somente individualizado, mas sim tratar os empregados como membro de grupos e sujeitos às influências sociais destes grupos.

- Recompensas e sanções sociais: A motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador, para ela são motivadas pelo reconhecimento, aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais. Daí o conceito de homem social contrapondo o conceito de homo economicus.

- Grupos informais: Definem regras de comportamento, formas de recompensas e sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

- Relações humanas: São as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Encoraja a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa se exprime de forma livre e sadia.

- Importância do conteúdo do cargo: Operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador, afetando sua satisfação e eficiência.

- Ênfase nos aspectos emocionais: Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas.

A Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrática e humanística, a Teoria Comportamental da Administração, tendo Herbert Alexander Simon (prêmio Nobel de economia – 1978) e autor, em 1947, do livro O Comportamento Administrativo. Essa teoria utilizou muitos conceitos da Teoria Humanística. Sua principais contribuições estão ligadas ao estudo da motivação humana.

A MOTIVAÇÃO HUMANA

Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade são sintomas de uma doença denominada insatisfação das necessidades egoísticas. Dessa forma, o homem frustrado está tão doente quanto o homem desnutrido. Deve, portanto a organização, preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de interagir e obter valorização profissional, poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, o ser humano possui necessidades fisiológicas, de segurança, afetividade, auto-estima e auto-realização e a satisfação de cada nível é pré-requisito para que o nível seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinâmica, já que pode num momento, ser guiado, por exemplo, pela necessidade de auto-realização (caso de um mestrando/doutorando) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se

que o mesmo indivíduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divórcio, por exemplo).

A escalada da pirâmide das necessidades não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal, através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente, portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos.

Como pontos criticáveis, pode-se citar:- a difícil articulação operacional para o gerenciamento das necessidades básicas. - a impossibilidade da padronização do comportamento humano.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores: Os Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:Salários e benefícios;Tipo de chefia;Políticas e diretrizes organizacionais.

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos) pela não-realização, contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização. Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral, contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

Abordagem de McClelland David McClelland, através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos (necessidades) que orientam a dinâmica do comportamento humano, como está demonstrado na tabela a seguir: Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou pelo Medo (McClelland)

NECESSIDADE MEIO DE SATISFAÇÃORealização - competir como forma de auto-avaliaçãoAfiliação - relacionar-se cordial e afetuosamentePoder - exercer influência

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância. Esses motivos têm relação íntima à resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados científicamente.

ESTILOS ADMINISTRATIVOS

CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAISNeste ponto os comportamentalistas indicam que o conflito entre os objetivos das organizações e os que individualmente cada participante pretende alcançar, nem sempre se deram muito bem. Os autores comportamentalistas fazem distinções entre problema, dilema, e conflito. Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de referência formulado pela organização, pelos precedentes utilizados, pela solução ou pela aplicação de diretrizes existentes; um dilema não é susceptível de solução dentro das suposições contidas explicita ou implicitamente em sua apresentação, ele requer reformulação e inovação na sua abordagem; um conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ação. Existe o conflito quando um indivíduo o grupo se defronta com um problema de decisão entre duas alternativas incompatíveis entre si ou adota uma e se contrapõe outra ou vice-versa.

Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderança diretiva e os regulamentos e controles administrativos existentes nas organizações são inadequadas para os indivíduos maduros, pelo qual, pode existir um conflito entre indivíduo e organização. Os princípios de organização formal fazem exigências aos indivíduos que as compõem.

Algumas dessas exigências são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruências. É perfeitamente possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção de uma organização; as organizações que apresentam um alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, são mais produtivos do que as outras e; ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir em grande forma para sua melhoria.

A responsabilidade pela integração de objetivos organizacionais e pessoais recai sobre a alta administração. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e da organização é imensa, seus objetivos estão unidos, em ambas partes devem contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos objetivos.

13. ControleTodas as organizações necessitam possuir controles. Essa necessidade cresce junto com a organização.

Controlar, no entanto, não está restrito ao acompanhamento dos resultados finais e sua comparação com um padrão preestabelecido, mas é uma ação que acontece durante todo o processo administrativo, fazendo com que os resultados aconteçam conforme planejado. Aliás, as informações obtidas através do controle são utilizadas num processo contínuo de planejamento e como subsídio para reorientar ações visando atingir corrigir os desvios que se verificarem.

O processo de controle consiste em três etapas principais:

medição de desempenho

comparação entre o desempenho e o padrão ações corretivas

Para a medição de desempenho há a necessidade de definir uma unidade de medida (reclamações, re-trabalho, defeitos, faturamento, etc.).

Os tipos de padrão de controle mais utilizados são rentabilidade, posição de mercado, produtividade, crescimento, desenvolvimento de pessoal, conduta e responsabilidade social.

O controle pode ser

prévio: que ocorre antes mesmo da ação. Ex.: prevenção a acidentes.

simultâneo: que ocorre durante a ação. Ex.: controle de estoques.

de feedback: que se baseia em acontecimentos passados. Ex.: lucratividade.

Para que o controle seja bem sucedido é necessário possuir enfoque nas atividades específicas da organização, ser aplicado a diferentes tipos de metas da organização, levar a ação corretiva oportuna e ter seu processo de funcionamento comunicado.

O controle às vezes não compensa e, portanto, não deve ser realizado. É o caso, por exemplo, do controle de estoques de botões em uma loja de aviamentos.

o trabalho continua

desempenho significativa-

mente diferente dos padrões

desempenho equivalente aos

padrões

ação corretiva, mudar os planos, a organização ou

a direção

tem início uma nova situação

de trabalho

medição de desempenho

comparar os padrões medidos

não é necessária

ação corretiva

Inicia o processo de

controle

CONTABILIDADE PÚBLICA · Web view10.4.1 Vantagens e desvantagens da utilização da APO 18 10.5 O...

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