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Curso de Administrao

PROJETO CONSULTOR JUNIOR: DIAGNSTICO ESTRUTURAL DE UM CONDOMNIO RESIDENCIAL EM BELO HORIZONTE.

Anderson ClaytonAparecido Donizete ServadioRonaldo Xavier Araujo

Belo Horizonte2015Anderson ClaytonAparecido Donizete ServadioRonaldo Xavier Araujo

PROJETO CONSULTOR JUNIOR: DIAGNSTICO ESTRUTURAL DE UM CONDOMNIO RESIDENCIAL EM BELO HORIZONTE.

Projeto apresentado disciplina de Consultoria Organizacional do 6 semestre do Curso de Administrao da Faculdade Novos Horizontes, como requisito parcial para aprovao na mesma.

Professora: Eliane Bragana

Belo Horizonte2015SUMRIO1. SUMRIO EXECUTIVO3

2. OBJETO DE CONSULTORIA42.1 Histrico42.2 Estrutura5

3. DIAGNSTICO63.1 Mtodos utilizados6

4. CONCEITOS E TCNICAS PESQUISADAS74.1 A Consultoria74.2 A Consultoria no Brasil94.3 O papel do Consultor104.4 A Comunicao nas Organizaes.124.4.1 Objetividade da Comunicao144.4.2 Vantagens e Desvantagens da Comunicao Interna15

5. RECOMENDAES E PROPOSTA DE INTERVENO19

6. CONSIDERAES FINAIS21

REFERNCIAS22

1. SUMRIO EXECUTIVO

Este projeto teve por finalidade elaborar consultoria para um condomnio residencial localizado em Belo Horizonte com 144 unidade autnomas, relatando sua estrutura e histrico.Inicialmente realizou-se um diagnstico, identificando a precria comunicao entre seu sndico e os demais moradores, como a causa do problema para o desenvolvimento e reestruturao do condomnio, objeto desta consultoria.Para a abordagem do problema foram necessrios estudos bibliogrficos com principais autores sobre temas relacionados a consultoria; o papel do consultor e as formas de comunicaes nas organizaes.Diante disso elaborou-se recomendaes e propostas de interveno para a melhoria na comunicao, propondo entre as principais sugestes a reativao do site e a elaborao de novos informativos relatando os principais acontecimentos e obras realizadas dentro do condomnio, trazendo assim assuntos de interesse dos moradores, objetivando uma maior interao entre sndico e moradores.Por fim conclui-se que a implantao de novos mtodos de comunicao possam contribuir para a melhoria na administrao, vertendo resultados futuros positivos a curto e a mdio prazo. Desta forma ser possvel melhorar a imagem do condomnio no entorno onde est situado e tambm a pessoas interessas e sobre tudo a novos proprietrios.

2. OBJETO DE CONSULTORIA

O presente projeto de consultoria tem como objeto para consultoria um condomnio construdo no bairro Jardim Amrica em Belo Horizonte no final dos anos 90 pela empresa MRV Engenharia e Construo e concludo em 1999, portanto com 16 anos de construdo. 2.1 HistricoO mesmo possui 9 blocos com 16 apartamentos cada totalizando 144 unidades em um terreno de 9.000 m, sendo cinco blocos com unidades de trs quartos e sute e quatro blocos com unidades de dois quartos sem sute. Cada bloco possui um sndico e sub sindico com uma assembleia independente possui ainda um sndico geral, mas sem sub sindico geral.Para a manuteno o condomnio possui funcionrios prprios (trs faxineiras). No h porteiro e tambm no h vigias diurno ou noturno. Contem duas entradas e duas sada para automveis e pedestres. Somente cinco blocos tm gs encanado. Cada bloco possui um padro independente para gua da Copasa. No h medidor de gua individual nos apartamentos, no entanto o Condomnio Geral possui um padro de gua no utilizado. As tomadas externas de energia pertencem ao Condomnio Geral, mas cada bloco possui o seu padro para a Cemig.Em relao s garagens de automveis as mesmas so cobertas e descobertas. Todas pertencem a suas respectivas unidades, constando da escritura, portanto as mesmas no pertencem ao condomnio, mas individualmente a cada unidade. As garagens esto distribudas de formar desordenada pelo condomnio devido a problemas de espao para acomodar as mesmas em seus respectivos blocos. No h no condomnio rea de lazer ou local para uso de brincadeiras para as crianas. Existem tambm trs depsitos espalhados pelo condomnio, onde inicialmente seriam destinadas ao acondicionamento de lixo, mo so utilizados para o escritrio da administrao geral; depsito de material de pedreiro e depsito de materiais em geral. Os servios de jardinagem, manuteno das caixas de gordura e manuteno dos portes de garagem para execuo mensal, so terceirizados. O condomnio geral possui um contador que pago mensalmente para executar os servios relacionados a funcionrios e NF. O Possui um departamento jurdico externo contratado para executar aes de cobrana judiciais referentes inadimplente dos blocos.2.2 EstruturaO condomnio est estruturado em:a) Condomnio Geral com: Assembleia Geral Sndico Geral Conselho Consultivo (noves sndicos de bloco)

b) Condomnio de Blocos com: Assembleia de Bloco Sndico de Bloco Subsndico de Bloco

3. DIAGNSTICO

Em levantamento realizado pelos consultores foram identificados alguns pontos problemticos que dificultam a resoluo dos mesmos. A administrao geral tem dificuldades para resolver determinados problemas uma vez que cada bloco tem um sndico. Cada bloco se v como um condomnio independente, no interage entre si. Existe um conselho consultivo composto pelos nove sndicos de blocos onde a comunicao entre seus membros feito de forma deficitria, impossibilitando a escolha das melhores solues para as resolues de problemas internos no condomnio. Cada bloco tem um valor diferenciado para cobrana da taxa de condomnio de seus moradores. No existe a troca de informaes sobre despesas e receitas entre os blocos devido as falhas existentes na comunicao entre os sndicos. Na nova conveno condominial feita em 2011 institui-se o sndico geral como representante legal de todo o condomnio. Devido a essa exigncia no possvel o controle de todos os moradores e tambm de prestadores de servios internos nos blocos, pois as informaes no chegam corretamente ou em tempo para o sndico geral.Diante disso conclui-se que o maior problema existente est na falta de comunicao entre sndico geral, sndicos de bloco e moradores uma vez que informaes importantes no chegam ao seu destino corretamente ou muitas vezes as mesmas no so geradas.3.1 Mtodos utilizadosPara o diagnstico do problema utilizou-se a leitura da conveno do condomnio facilitando assim a compreenso sobre a sua funcionalidade do condomnio. Foram feitas diversas conversa com o sndico geral ouvindo do mesmo sobre a falta de comunicao para a resoluo de problemas importantes para o condomnio.

4. CONCEITOS E TCNICAS PESQUISADAS

Neste tpico ser abordado a Consultoria Organizacional; a Consultoria no Brasil; o papel do Consultor e um entendimento sobre a comunicao nas organizaes. 4.1 A Consultoria

A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma das mais remotas atividades do mundo, considerando a origem da palavra, que vem do latim consultare que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e tambm ser aconselhado. (PEREIRA, 1999).Pereira (1999) ainda afirma que j na antiguidade, baseados na observao sistemtica e inteligente dos fenmenos naturais desenvolviam os primitivos consultores a base de seu saber, citando como exemplo os Magos Chineses. Conclui-se, portanto que consultoria no uma palavra nova, podendo atuar em diversas reas do conhecimento: tecnologia da informao, recursos humanos, gesto empresarial, econmica, entre outras. O termo consultoria, segundo Mancia (2004), tem sido definido sob diferentes perspectivas para explicar uma relao de interao que envolve uma atividade de ajuda para a soluo de problemas. Essas diferentes perspectivas podem ser observadas quando Schein (1972, p. 8) conceitua consultoria, com um enfoque voltado para processo, sendo descrita como: um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.Empresas de consultoria em gesto podem ser definidas como um servio de aconselhamento fornecido por pessoas altamente treinadas e qualificadas, que so contratadas para auxiliar, de maneira objetiva e independente, a organizao cliente a identificar problemas de gerenciamento, analisar tais problemas, recomendar solues a esses problemas e programar solues (FLEURY E FLEURY, 2001)

Alguns autores como Block (1991) e Argyris e Schn (1974) citados por Pereira (1999) consideram a atividade de consultoria como um processo de interveno. Para Pereira (1999) o termo interveno descreve qualquer ao que o consultor adota em relao a um sistema do qual no faz parte e ressalta que a interveno pode ocorrer de duas maneiras: a primeira se refere a uma interveno para qualquer tipo de mudana na organizao podendo ser de natureza estrutural, poltica ou de procedimentos e a segunda pode ter como resultado final o fato de que uma ou muitas pessoas na organizao aprendem algo novo, tendo participao no processo.O processo de consultoria a construo de uma relao de ajuda, e pode ser dividido em trs partes: a definio do problema; o desenvolvimento de possveis solues e a proposta para uma recomendao final. Partindo destas definies, identifica-se que o processo de consultoria tem pelo menos dois agentes, o consultorque ir ajudar e a empresa cliente que receber ajuda (CAMPOS, 2002).De modo geral, segundo Pereira (1999) a maior parte dos clientes procura o consultor nas seguintes situaes:

Quando percebe que tem um problema e no sabe como solucion-lo; Quando necessita de uma viso isenta ou de uma parte neutra para intermediar conflitos; Quando tem necessidade de uma contribuio especfica, de natureza temporria, inexistente em seus quadros; Na introduo de novas tecnologias de produto ou de gesto; Para planejar e conduzir programas de treinamento, capacitao ou desenvolvimento; Quando necessita avaliar ou auditar a empresa ou estabelecer cenrios e prospeces; Quando deseja rever a estratgia da empresa, suas polticas, planos ou introduzir modelos de gesto apropriados ao contexto; Quando necessita modificar as estruturas organizacionais; e Quando h necessidade de incrementar o desempenho, a qualidade do produto e a produtividade.J Oliveira (2004) aponta as maiores vantagens de se utilizar os servios da consultoria externa: O consultor possui maior experincia, pois realiza o mesmo servio em vrias empresas; O consultor possui maior aceitao nos escales superiores da empresa cliente, pois sua contratao, normalmente, feita pela alta administrao; O consultor pode correr riscos (dizer e fazer coisas) e; O consultor mais imparcial, pois no est envolvido nas questes do dia-a-dia da empresa-cliente.Azevedo et al (1999) ainda ressalta que o conhecimento total dos problemas da organizao pelo consultor no garante a totalidade das aes corretivas necessrias ao desenvolvimento de um plano de consultoria, pois o trabalho de consultoria retrata as opes apresentadas pelo cliente que, conforme a sua capacidade financeira e as suas consideraes de prioridade, afirma o tipo de consultoria desejada. Por esse motivo, h sempre a necessidade de realizao de mais de um trabalho de consultoria, estando esses novos trabalhos relacionados a um plano especfico aceito e elaborados pelo consultor juntamente com a organizao.4.2 A Consultoria no Brasil

A partir de meados da dcada de 60 com o crescimento do parque industrial e com a necessidade de conhecimento atualizado e metodologias de gesto empresarial, o Brasil passou a investir em consultorias e este mercado comeou a crescer como no restante do mundo (OLIVEIRA, 2004). Nos anos oitenta iniciou uma forte ascenso das empresas de consultoria no Brasil. Os processos de fuso e aquisio, as privatizaes transferindo para os setores privados grandes empresas estatais contriburam com este crescimento (DONADONE, 2001).Com a recente insero do Brasil no mercado internacional globalizado, em que o empresariado local deseja preparar-se para a competio e concorrncia, nota-se que a maioria das empresas locais comumente adere ao discurso dominante de modernizao da gesto, aumento da produtividade, reduo de custos, e acaba importando - em grande quantidade e com pouco critrio - modelos de gesto modas e gurus modernos (WOOD Jr E CALDAS, 1999). No Brasil, o movimento das consultorias consolidou-se a partir da importao de expertise gerencial japonesa, oriunda dessa formao do mercado de consultoria e fornecedora de respaldo a possveis candidatos a esse tipo de consultoria (DONADONE, 2001, p. 33).Pesquisas realizadas por Donadone (2001) revelam uma tipologia das consultorias no Brasil: classificam-nas em consultorias multinacionais, brasileiras e universitrias. As consultorias multinacionais so aquelas provenientes das Accounting Firms e de empresas voltadas para estratgia. As consultorias brasileiras compem seu quadro com profissionais oriundos, principalmente, de cargos executivos em grandes multinacionais, contudo caracterizam-se por um campo disperso, em que no h dados estatsticos que revelem o seu tamanho (OLIVEIRA, 2004). As consultorias universitrias, por sua vez, provm do ambiente acadmico das faculdades de Administrao tradicionais, a exemplo da GV Consulting (FGV-SP) e a FIA-USP (FEA-USP).4.3 O papel do Consultor

Para Pereira (1999), pode-se chamar de consultor todo aquele que, em qualquer tempo, cultura ou condio, desenvolveu uma relao de ajuda capaz de solucionar problemas ou facilitar a tomada de decises de outras pessoas. O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor que se dedica totalmente a uma organizao chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta), e aquele que presta servios ocasionais chamado Consultor Externo ou Autnomo.Para Block (1991), consultor uma pessoa que est tentando exercer alguma influncia sobre um grupo ou uma organizao, mas que no tem o poder direto de fazer as mudanas acontecerem ou implementar os programas de melhorias. Bellman (1993) enfatiza que o consultor pode ter vrios papis: educador, conselheiro, apoiador e orientador na tomada de decises empresariais. O consultor pode ser definido como um agente de mudanas, um sistematizador de informaes e do conhecimento, um redutor de incertezas. Para o autor, o consultor deve ser um mediador da transio do cliente de um estado atual para outro estado desejado por ele, ou seja, um agente de mudanas.As expectativas geradas em torno do papel do consultor podem ser grandes e de grande responsabilidade poltica, econmica e social para este. O consultor deve ajudar o cliente a ter uma viso do todo, pensar globalmente e agir localmente onde os fatos esto ocorrendo. Deve ajudar o cliente a conseguir os especialistas para os casos especficos, dentro do contexto global (BLOCK, 1991). De acordo com Oliveira (2004), a consultoria pode ser a consultoria pode ser considerada uma profisso, mas muito fcil uma pessoa se aventurar neste setor. Basta intitular-se consultor, mas se estabelecer como consultor depende principalmente de vocao e competncia. Para o autor, nenhum profissional se mantm no setor de consultoria apenas com a fora de trabalho. Esta a diferena entre ser consultor e estar consultor.Nos estudos de Oliveira (2004) foram identificados algumas caractersticas do consultor que podem ser entendidas como competncias necessrias para a atuao do mesmo no mercado. Para o autor (2004, p. 146) existem algumas caractersticas que so essenciais para o consultor organizacional, estando agrupadas em trs grupos:a. Caractersticas comportamentais: Ter atitude interativa perante as diversas situaes que as empresas colocam em sua frente; ter uma atitude racional; fazer parte do mundo; ter adequado relacionamento com as pessoas; ter dilogo amplo e otimizado; ser negociador, ter valores culturais consolidados, ter interesse pelo negcio da empresa-cliente; ter nfase nas pessoas; desenvolver clima de confiana; saber trabalhar com erros; ter comprometimento das pessoas e ter lealdade empresa-cliente, empresa de consultoria e s pessoas. b. Caractersticas de habilidade: estar voltado para o processo de inovao; ter adequado processo de auxlio na tomada de decises e de estabelecimento de prioridades; ter processo adequado de autocontrole administrativo e estratgico; ter pensamento estratgico; ser um agente de mudanas; ter intuio; transmitir otimismo e segurana; saber trabalhar em equipe; trabalhar com realismo; saber trabalhar com aspectos quantitativos e qualitativos; saber assumir responsabilidades; ter respeito; ter capacidade de resolver conflitos; saber administrar o tempo; ter viso abrangente, ser tico, ter adequados focos de ataque e saber trabalhar com elemento surpresa. c. Caractersticas de conhecimento: ter elevado conhecimento na sua especialidade em consultoria; ter conhecimento de administrao; desenvolver situaes alternativas interessantes; ter viso de longo e curto prazo; saber pensar grande; ser generalista com forte especializao; trabalhar em tempo real; estar voltado para as necessidades de mercado; ter raciocnio lgico; saber buscar e consolidar informaes, ter inteligncia empresarial; possuir conhecimentos de economia e poltica internacional; saber transformar o impossvel em possvel; criar condies para que o trabalho seja gratificante, no apenas do ponto de vista financeiro.Diante de todos os conceitos encontrados na literatura e da diversidade de atividades que podem ser desenvolvidas pelo consultor organizacional a questo das competncias e de seu desenvolvimento vem complementar o conhecimento sobre esta atividade em ascenso no mercado.

4.4 A Comunicao nas Organizaes.Na sociedade e nas organizaes, a comunicao tarefa de todos e est presente em todos os momentos. Onde existir vida humana, existe a comunicao, ento, a comunicao de fundamental importncia nas relaes de trabalho dentro das organizaes. Para Brum (1994, p. 22), a comunicao a ao de tornar comum uma ideia, uma vivncia, um sentimento entre pessoas, portanto, a comunicao humana social. A comunicao, com qualidade, facilita o alcance dos objetivos da empresa, resolvem problemas, evita conflitos, cria interao na organizao, tanto horizontal quanto vertical, assim, a relao entre funcionrios, lderes e diretores solidifica-se. Para Chiavenato (1997, p. 181), [...] comunicao a troca de informaes entre indivduos. Por isso, constitui um dos processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. Para o autor a comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de um sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. O autor conclui que a falha da comunicao dentro da organizao dolorosa para as pessoas envolvidas e pode ser o fracasso para a empresa, pois gera desperdcio de recursos que podem ser vitais para sua sobrevivncia. De acordo com Chiavenato (1997, p. 182), a comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: proporcionar informaes e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas; proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, a cooperao e a satisfao nos cargosDe acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 388), o tempo de administrar gasto em grande parte na comunicao, face a face, eletrnica ou telefnica, com subordinados, pares, supervisores, fornecedores ou clientes. Portanto, o processo de comunicao deve ser organizado e pensado de forma estratgica, pois contribui, fundamentalmente, para o alcance das metas estabelecidas pela empresa.Muitos problemas que ocorrem dentro das organizaes devem-se falta de comunicao, bem como pelas distores que acontecem ao longo do processo de comunicao, porque a mesma deve ter clareza, e na medida em que houver alteraes, ela deve ocorrer novamente, para que todos tenham a mesma informao.Pimenta (1995) destaca a comunicao interna como fator importante para a estruturao e desenvolvimento das organizaes. Pode ser considerada como uma forma de comunicao entre a instituio e seu pblico interno. Pimenta (1999, p. 75) diz que a comunicao deve produzir integrao e um verdadeiro esprito de trabalho em equipe. De acordo com Brum (1994, p. 79), a comunicao interna desenvolve-se no longo prazo e por meio de inmeras aes, pois um processo vivo que se utiliza de certo nmero de elementos em ao. Todos esses elementos, por estarem associados e integrados, so essenciais no desenvolvimento do processo.De acordo com Nassar (2005, p. 47), os gestores so os principais artfices da boa comunicao interna, os lderes responsveis pelo pensamento estratgico que leva a organizao a crescer e desenvolver-se. Todos devem estar comprometidos com o sucesso da organizao, devem saber as metas da empresa, mas, para que isso acontea, os gestores devem retransmitir as informaes e decises aos seus funcionrios, independentemente de hierarquia, todos exercem papel de importncia dentro do contexto da empresa.Segundo Nassar (2005, p. 48), a comunicao interna promove o fluxo de informaes; cria, nas pessoas, o sentimento de pertencer; ajuda a construir o futuro da organizao. A empresa cresce e se mantm no mercado, se o pblico interno estiver integrado aos objetivos e s metas da organizao.4.4.1 Objetividade da Comunicao

A comunicao dentro das organizaes tem o objetivo de melhorar a cooperao e coordenao, tornando assim eficaz a produtividade nas empresas. Os problemas de comunicao numa organizao no podem ser separados de outros problemas como compensao, condies de trabalho, qualidade de superviso, estrutura organizacional e mtodos de trabalho, (GIL, 2001).Para o autor torna-se indispensvel elaborao de uma estratgia de comunicao eficiente que leve em conta as variveis internas e externas da empresa. Para que realizem as reformas necessrias, preciso fazer um diagnstico prvio dos sistemas de comunicao e a maneira como a mesma desenvolvida dentro das organizaes. Diante disso, a comunicao eficiente fundamental para o sucesso da organizao, um fator humanizador das relaes de trabalho e consolida a identidade da organizao junto ao seu pblico.Gil (2001) destaca que a comunicao deve ser direcionada a todos os participantes de um grupo, pois, assim, haver uma homogeneidade nas interpretaes e concluses, onde o grupo poder obter ganhos positivos nos resultados e objetivos a serem alcanados.A comunicao na empresa, segundo Silva (1983) tem por fim encaminhar as informaes, ou seja, transmitir o pensamento. Os suportes desse pensamento, os seus modos de expresso acontecem por meio de linguagem. A informao oral mais viva e tambm mais humana, a informao escrita, por sua vez, apresenta a vantagem de deixar um trao. A palavra a forma de comunicao mais rpida e, por isso, a mais utilizada na indstria, como na vida corrente. Para o autor h vrios canais atravs dos quais a comunicao pode ocorrer havendo assim, uma adequao meio conforme o uso da mesma e os custos dependidos para a sua realizao. Esses canais podem ser: canais descendentes orais e visuais; discursos anuais, reunies, entrevistas, relaes direta, alto falante, rdio, telefone, indicadores de nmeros, informaes mensais ou semestrais, jornal da empresa, cartas direta, manuais, circulares, panfletos, boletins informativos, intranet, sites, emails, entre outros.4.4.2 Vantagens e Desvantagens da Comunicao Interna

A definio dos meios de comunicao depende da dimenso da empresa e do oramento que foi disponibilizado para a execuo do plano de comunicao. Silva (1983) apresenta os meios como: orais, escritos, audiovisual e de novas tecnologias. Para o autor importante avaliar as vantagens e dos custos, antes de definir aquele que considera melhor para a empresa ou para responder a uma determinada situao, sendo:

Reunio: Vantagens: um dos meios mais eficazes para comunicar de forma ativa nas PME. imediato e transmite informao de referncia. Desvantagens: Excesso de reunies acaba por provocar desinteresse. Nota de servio Vantagens: Transmite uma informao muito precisa. Envolve as chefias e permite uma comunicao mais dirigida. Desvantagens: Custo de redao e reproduo. Vdeos de informao Vantagens: Ideal para dar a conhecer um resultado ou uma mudana. Desvantagens: Reproduo. Banners ou cartazes Vantagens: Simples, fcil gesto e adequado para todo tipo de mensagens. Indicado para informar aspectos legais e aes da empresa. Desvantagens: Custo varivel Folheto Vantagens: D a conhecer as novidades da empresa e todas as aes. Chega a toda equipa. Desvantagens: Dispendioso. Manual de acolhimento Vantagens: Apresentao da empresa e dos seus procedimentos. Facilita a integrao. Desvantagens: Leva tempo a sistematizar. Comunicao ao pessoal Vantagens: Documento assinado pelo administrador ou diretor focando aspectos importantes da vida da empresa. Dirigida e personalizada. Eficiente no combate aos rumores. Desvantagens: Pode ter interpretaes erradas, se no for objetiva. Entrevistas Vantagens: Diagnstico do clima da empresa. Permite a expresso das opinies dos colaboradores. Desvantagens: Tempo na realizao e anlise. Caixa de sugestes Vantagens: Encoraja o esprito de iniciativa, a criatividade e a participao. Possibilidade de todos os colaboradores darem sugestes. Desvantagens: Custo da aquisio da caixa e consulta das sugestes regularmente. Jornal da empresa Vantagens: Pode ser distribudo na empresa e para o domiclio de todos os colaboradores. Considerado por muitos como um canal de comunicao interno de referncia. Numa PME, a sua dimenso pode no justificar, sobretudo pelos encargos financeiros. Mas, uma verso "caseira" de algumas folhas A4 com notcias, fotocopiadas e distribudas na empresa, j possvel fazer. O mais importante quem escreve e a capacidade que tem de captar a ateno dos leitores. Desvantagens: Dispendioso. Envolvimento de recursos humanos especializados (jornalistas ou assessor de imprensa). Tempo de redao, paginao, impresso e distribuio. Intranet Vantagens: Adapta-se facilmente a empresas de pequenas, mdias e grandes dimenses. Permite a circulao rpida de informao e pode facilitar os processos burocrticos. Uma ferramenta do sculo XXI. Desvantagens: Variam consoante o grau de informatizao da empresa. E-mail Vantagens: uma ferramenta que pode ser utilizada por empresas de vrias dimenses, sobretudo por aquelas que no tm uma Intranet. um meio rpido e barato de envio de umnewsletterinterna ou uma informaoem vdeo. Desvantagens: necessria a existncia de um programa informtico que permita o acesso a toda a empresa.

A eficcia na comunicao interna nas empresas ser completa com um cronograma que determine a periodicidade na qual os meios de comunicao sero executados. Bueno (2013) afirma que a escolha dos meios deve-se basear de acordo com a estrutura operacional e produtiva nas organizaes, portanto a escolha do melhor meio ser atravs de uma anlise interna realizada pelo gestor, na qual o mesmo visualizar os ganhos futuros que ter com o meio escolhido. Para o autor a periodicidade poder ser: semanal, quinzenal, mensal, semestral ou anual. Ressalta-se que a escolha deve recair sobre o meio que traga o maior ganho a empresa, cuja comunicao seja eficiente e resulte em objetivos alcanados.

5. RECOMENDAES E PROPOSTA DE INTERVENO

Diante dos problemas relatados e das anlises feitas in loco os consultores deste projeto recomendam a melhoria dos aspectos estrutural de comunicao dentro da empresa.Primeiramente dever ser feito uma nova abordagem para a imagem do sndico no condomnio. O mesmo deixa de ser um prestador de servios, ou um faz tudo para ser visto como uma pessoa qualificada e com competncias de gesto. Essa nova imagem dever ser feita por intermdio de reunies mensais com o conselho consultivo do condomnio e divulgao dos aspectos gerenciais do sndico e tambm por meio de abordagens direta com os moradores. Devero ser divulgados as competncias tcnicas do sndico e outros trabalhos tambm executados pelo mesmo que possam transmitir a imagem de gestor comprometido com o condomnio.Em seguida a comunicao no condomnio dever ser melhorada e intensificada. Todos os atos feitos pela administrao devero ser divulgados aos moradores por meio de informativos quinzenais, cartazes mensais, newsletter semestrais e o mais importante a reativao do site do condomnio. Mensalmente o sndico far a impresso de um comunicativo, conforme ANEXO A, que vise divulgar obras ou mesmo aes executadas dentro do ms anterior a entrega do informativo. Outras informaes podero constar como, por exemplo, aes comunitrias envolvendo os moradores e ou dicas de convivncias que reforaro as relaes entre moradores, sndicos de bloco e sindico geral e sero afixadas na entrada social de cada bloco. Os cartazes devero conter fotos e demais informaes que possam atrair a ateno dos moradores para os acontecimentos no condomnio.O newsletter dever ser enviado semestralmente ou em datas comemorativas, (pscoa, natal, etc.) com opes para acesso direto ao site do condomnio. O seu contedo dever ter informaes relativas a acontecimentos comemorativos e informaes para enriquecimento cultural A reativao do site um fator importante, pois todos os moradores podero em tempo real acessar as informaes sobre obras realizadas e a serem realizadas, tambm dever ser informadas atividades dentro do condomnio. Outras informaes relevantes tambm devero constar, tais como a legislao condominial, o estatuto do condomnio entre outras legislaes. Relatrios financeiros estaro disponveis aos moradores mediante senha para acesso, proporcionando assim transparncia nas prestaes de contas. A sua atualizao dever ser mensal.

6. CONSIDERAES FINAIS

O sucesso de um projeto de consultoria est intimamente ligado a assegurar que o mesmo ir satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve levantar em detalhes e especificar formalmente as necessidades explcitas e implcitas dos clientes, usurios ou outras partes interessadas. Diante da possibilidade de realizao de um estudo relacionado a consultoria nas organizaes e o papel do consultor como elo entre as empresas e as variveis econmicas, financeiras e organizacionais que compe as empresas, foi possvel elaborar um projeto especfico para a resoluo de problemas internos em um condomnio residencial.A aplicao das recomendaes deste projeto trar melhorias ao condomnio em sua estrutura administrativa em conjunto com melhorias nas relaes entre o sndico e moradores, proporcionando assim, ganhos para ambos, pois a administrao conseguir realizar obras com maior facilidade onde as comunicaes abordaro todo o desenvolvimento e o andamento das mesmas. Ser possvel aprimorar a transparncia nas prestaes de contas, propondo tambm uma participao ativa dos moradores nos assuntos relacionados ao dia a dia do condomnio.Conclui-se que a consultoria torna-se importante e com grande relevncia para o soluo de problemas nas organizaes, pois devido ao conhecimento especfico e a larga experincia por parte do consultor ser possvel elaborar planos que visem uma melhoria nas empresas.Contribuir para a aplicao de mtodos que proporcionem ganhos empresariais, faz do consultor um gestor administrativo e ao mesmo tempo um integrante a mais no setor estratgico das organizaes.

REFERNCIAS

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