Conheça Melhor o Resultado do Seu Escritório

Não basta o gestor conhecer o resultado do seu escritório como um todo – é

importante estar informado também sobre o desempenho de cada área de negócio e/ou filial. Só assim poderá identificar eventuais focos de ineficiência, assim como áreas de excelência, e montar planos de ação para corrigi-los ou

aprimorá-las. Você está preparado para responder perguntas como “o escritório é lucrativo, mas será que todas as áreas do escritório dão lucro ?”, ou “se todas dão lucro, qual é a mais rentável e por que ?”, “se alguma dá prejuízo, por que

isto acontece ?” ou “o que leva algumas áreas a terem lucro e outras não ?” O caminho para se obter tais informações passa pela segmentação de receitas

e despesas por centros de custos. Neste caso, cada área de negócios e/ou região passa a ser tratada como um núcleo operacional distinto, com demonstração de resultados e índices de desempenho individuais, que

permitem analisar sua contribuição para o resultado geral, compará-la com as demais áreas (centros de custos) do escritório e atuar de forma cirúrgica na solução de eventuais problemas.

Por outro lado, a implantação dos centros de custos leva necessariamente ao

desenvolvimento de um sistema de rateio das despesas “comuns” a duas ou mais áreas, assim como das despesas administrativas ou “indiretas”, de forma que seja possível alocá-las a cada centro de custo conforme seu grau de

utilização e chegar-se a um resultado final para cada um deles. Exemplos destas despesas seria o aluguel do escritório, as contas de luz, telefone, material de escritório, gastos com a administração central, etc.

Neste ponto, cabem duas observações. Primeiro, há uma certa polêmica em relação à nomenclatura a ser aplicada a este sistema de segmentação por área

ou departamento. Uma corrente argumenta que apenas as atividades de apoio/administrativas deveriam chamar-se “centros de custos”. As operacionais (sendo o termo “operacional” neste caso aplicado às áreas envolvidas

diretamente com a atividade fim, neste caso, a advocacia), que geram receitas e, portanto, podem ter lucro, deveriam se chamar “centros de lucro”. O fato é que o mais aceito, e que será utilizado neste artigo indiscriminadamente tanto

para os centros de “custo” como para os de “lucro” é mesmo “centros de custos”. Outro ponto é que a adoção de “centros de custos” exige que o

“software” contábil utilizado pelo escritório comporte este tipo de sistema. Se não comportar, o escritório deve considerar a aquisição de um software, pois a gama de informações gerada pelo novo sistema vai certamente superar em

muito o custo desta aquisição. Normalmente, a montagem do sistema de “centros de custos” deve

acompanhar a segmentação de negócios do escritório. Por exemplo, se oferece serviços nas áreas Cível e Societária, tendo escritórios na cidade A e na cidade B, cria centros de custos para a Cível da cidade A (CIV-A) e B (CIV-B), para a

societária de A (SOC-A) e para a societária de B (SOC-B). Deve ser criado

também um centro de custos para a administração central (ADM) ou, se quiser

dividir entre as cidades A e B, os centros de custos ADM-A e ADM-B. Desta forma, o gestor poderá identificar com mais facilidade as receitas e despesas de cada área e cidade, dirigindo as ações corretivas e atuando especificamente na

solução dos problemas verificados em cada centro de custos, e não no geral, pois algumas ações podem ser eficientes para uns centros de custos mas não para outros.

Desta forma, cada centro de custos terá despesas diretas e indiretas. Em ambos os casos, recomenda-se que sejam segregadas em três grandes grupos:

mão de obra, ocupação e despesas gerais. Evidentemente, e dependendo do nível de sofisticação analítica desejado, pode ser feito um detalhamento maior, mas na maioria dos casos esses três grupos são suficientes em termos de

informações para a tomada de decisão. As despesas diretas são aquelas incorridas única e exclusivamente por um

centro de custos. Por exemplo, no caso de mão de obra, a remuneração dos advogados, estagiários, paralegais e secretárias que trabalhem num

determinado centro de custos. Caso algumas dessas pessoas também prestem serviços para outro(s) centro(s) de custos, essa despesa deve ser rateada proporcionalmente à utilização por cada centro de custos. No caso dos

advogados e estagiários, o rateio pode se basear no número de processos, ou na folha de tempo (onde estará discriminado quanto trabalho foi realizado para cada centro de custos), ou mesmo ser rateado arbitrariamente com base numa

estimativa feita pelo advogado ou pelos coordenadores das áreas envolvidas. O mesmo critério deve ser aplicado ao pessoal de apoio direto (secretárias, paralegais, etc.).

As despesas com ocupação direta (aluguel, luz, limpeza, manutenção das instalações, etc.) devem ser debitadas com base na metragem ocupada por

cada centro de custos. Caso haja pessoal que trabalhe para um ou mais centros de custos, então rateia-se a área ocupada por estas pessoas na mesma proporção utilizada para o rateio de despesas diretas de mão de obra.

Nas despesas gerais diretas, também são debitadas aos centros de custos

conforme sua utilização ou consumo direto. Estas despesas normalmente incluem correios, telefone, transporte, viagens, refeições a trabalho, aluguéis diversos (outros que não o do imóvel ocupado pelo escritório), material de

escritório, publicações, etc. O rateio das despesas indiretas, ou seja, aquelas incorridas pela administração

(“backoffice”), para os “centros de custos” operacionais geralmente obedece os mesmos percentuais de utilização das despesas diretas de cada centro de custos em relação ao total. (Obs.: a administração também constitui um centro

de custos, pois é importante saber quanto custam esses serviços e seu peso tanto em relação às despesas totais quanto às receitas do escritório – segundo uma regra mais empírica que técnica, as receitas de um escritório obedecem à

seguinte distribuição: 50% para remunerar os advogados, 30% para cobrir as

despesas e 15% para os impostos, considerando-se a opção pelo “lucro

presumido”, e os restantes 5% reservados para investimentos/contingências). Seguindo-se este procedimento, ou seja, rateando-se as despesas indiretas

conforme a percentagem das despesas diretas de cada centro de custos em relação ao total, as despesas com pessoal administrativo seriam rateadas de acordo com a participação do pessoal de cada centro de custos no total de

despesas com mão de obra direta. Exemplo: se o pessoal da CIV-A representa 25% do total das despesas diretas com mão de obra, atribui-se esse percentual às despesas com mão de obra indireta. O mesmo critério se aplica às despesas

com ocupação indireta (não somente as áreas da administração, mas também as áreas comuns do escritório como, por exemplo, corredores, hall dos elevadores, varandas, etc.).

Para as despesas gerais indiretas, devido à sua variedade, é recomendável montar-se uma matriz em que cada despesa seja rateada de acordo com um

critério específico e, ao final do processo, calcular a média ponderada dos percentuais de rateio de cada tipo de despesas, chegando-se a um percentual

único a ser aplicado ao somatório das despesas gerais indiretas. Essas despesas podem ser da administração ou comuns a todos os centros de custos. Exemplos desse tipo de despesas incluem itens que, pela sua natureza e volume fazem

mais sentido econômico serem comprados ou contratados de uma só vez e distribuídos para os diversos centros de custos, inclusive a administração. Um bom exemplo disso são os materiais de escritório. Como medida de economia,

compra-se em lotes e distribui-se conforme as necessidades de cada centro de custos. O que for distribuído diretamente para os centros de custos é despesa direta de material de escritório. A parte da administração, porém, é despesa

indireta e será rateada conforme o percentual de utilização direta de cada centro de custos.

Concluindo-se, o sistema de centro de custos e de rateio de despesas, sejam diretas ou indiretas, é extremamente útil para se compor o perfil de gastos por área operacional e/ou região, permitindo que o gestor tenha exata noção do

resultado e da eficiência operacional de cada área de negócios do escritório. Isto ajuda ao gestor identificar um problema relativamente comum, em que

apesar de lucrativo no todo, determinadas áreas do escritório são menos eficientes, gerando inclusive prejuízo, o que não é detectado por não se dispor de uma demonstração de resultado segmentada por centros de custos.

Autor: Felipe Adaime é Economista (UFRJ) com Mestrado em Administração (MBA-University of South Carolina). Foi economista-chefe da GM, vice presidente de M&A do Banco de Chicago e

diretor financeiro da American Airlines. Ocupa desde 2002 a posição de diretor no Gouvêa Vieira Advogados.