Conflito Como Fator de Desenvolvimento No Grupo
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*Augusto Cesar Stein – Bacharel em Turismo formado pelo Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE - Campus Foz do Iguaçu em 2003. Especializado em Marketing e Vendas pela UNIVEL e IMPRAPE.Consultor de Projetos de Cooperação Internacional do SEBRAE/PR. Aluno da Pós Graduação em Dinâmica dos Grupos SBDG/FATO. E-mail: [email protected]
Joice Maria Roncaglio – Empresária, formada em Gestão de Pessoas pela Facinter, Curitiba/Paraná no ano de 2008. Trainee do Empretec/SEBRAE, Trainee do Dale Carnegie em Relações Humanas, Trainee do Eneagrama e aluna da especialização em Dinâmica dos Grupos – SBDG/FATO. Email: [email protected]
Jussara Ramos Chagas - Psicóloga formada pela UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte – Campus Natal, em 2008. Consultora de programas e projetos na área organizacional e de gestão de pessoas. Aluna da Especialização em Dinâmica dos Grupos – SBDG/FATO. E-mail: [email protected]
Conflito como fator de desenvolvimento no grupo: estudo de caso
Augusto Cesar Stein Joice Maria Nervis Roncaglio
Jussara Ramos Chagas*
Resumo - Este artigo relata, através de um estudo de caso, como o conflito pode promover
melhoria nas relações intragrupais e que elementos o tornam um fator de desenvolvimento
para o grupo. Visa também demonstrar que o modo como o grupo lida com seus conflitos se
relaciona diretamente com as fases da interação grupal e que estas podem influenciar o
comportamento do grupo. Através da aplicação de um questionário, o estudo revelou que o
conflito é considerado um fator de desenvolvimento para o grupo.
Palavras-chave - Conflitologia. Fases do Grupo. Organizações. Desenvolvimento de grupo.
Conflict as a development factor to the group: a study case.
Abstract – This article relates, through a study case, how conflict can promote better
intragroupal relations and what elements make it a factor for the group development. It also
aims to demonstrate that the way the group deals with his conflicts is directly related to the
groupal interaction phases, wich can affect the group’s behavior. Through a survey
application, this study revealed that conflict is a development factor to the group.
Keywords – Conflictology. Group stages. Corporations. Group development.
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1 INTRODUÇÃO
O conflito interpessoal é tão antigo quanto o surgimento dos primeiros
agrupamentos humanos. Ainda assim, somente recentemente o tema tem ganhado
destaque como um fenômeno de grupo importante.
A diversidade de ideias cada vez mais presente nas organizações faz delas
cenário fértil para o surgimento dos conflitos. E uma vez que eles fazem parte da
vida organizacional, gerenciar os conflitos interpessoais de forma produtiva se
tornou uma necessidade.
O objetivo central deste trabalho é investigar que elementos tornam o
conflito um fator de desenvolvimento para o grupo. Para isto, a pesquisa investiga se
o conflito pode ser considerado um fator de desenvolvimento; como o conflito se
relaciona com as fases de interação grupal e ainda propõe estratégias a ser
utilizadas pelos grupos para que o conflito possa ser gerenciado de modo a
alavancar seu amadurecimento.
Esta pesquisa pretende contribuir com este tema no sentido de investigar
alguns aspectos do conflito enquanto um fenômeno grupal.
O conflito é um fenômeno inerente a qualquer tipo de grupo. O desafio é
compreender como gerenciá-lo e utilizá-lo como potencial fator de aprendizagem e
desenvolvimento para o grupo.
Will Schutz (1989) aborda o desenvolvimento grupal considerando três áreas
de necessidades interpessoais. Esta pesquisa pretende averiguar as fases de um
grupo específico e correlacionar à situação observada possíveis conflitos existentes
no grupo. Além disto, investiga se o conflito é considerado um fator de
desenvolvimento pelo grupo.
2 COMPREENDENDO O CONFLITO
O termo conflito vem do latim conflictus, que significa choque, embate, luta
(HOUAISS, 2009).
Segundo Marquis e Huston apud (Dantas, 2009, p.16), o conflito interpessoal
significa “discordâncias internas resultantes de diferenças quanto ideias valores e
sentimentos, entre duas ou mais pessoas.”
3
Outra definição de conflito é a ocorrência de discordâncias interindividuais
sobre estrutura, políticas e procedimentos organizacionais. (WALTON,1972).
O conceito de conflito utilizado para nortear este trabalho será: discordâncias
interindividuais quanto a ideias, valores, sentimentos e ações. O termo discordância
no sentido de diferença, distinção.
Neste estudo, serão abordados os conflitos interpessoais, ou seja, aqueles
caracterizados pelo envolvimento de duas ou mais pessoas, deixando de tratar de
outras modalidades.
Ao longo da história, a visão de conflito foi ganhando diferentes matizes.
Para Robbins (2002, p.374) há 3 diferentes paradigmas sobre o conflito: a visão
tradicional, das relações humanas e interacionista.
A visão tradicional corrobora com vários dos significados negativas
atribuídos ao conflito, conforme apontam Marquis e Huston (1999, p. 346):
No início do século XX, entendia-se o conflito como um indicador de uma administração deficiente na organização, sendo considerado destrutivo e evitado de todas as formas. Quando ocorria, era ignorado, negado ou administrado imediatamente e de maneira ríspida. Os teóricos deste período acreditavam que os conflitos poderiam ser evitados se aos funcionários fosse ensinada uma única maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos funcionários fosse imediatamente recebida com desaprovação.
Em geral, os conflitos em grupos de trabalho são percebidos de forma
negativa. Uma hipótese é que esta visão seja gerada pelo fato de poucas pessoas
aprenderem, ao longo de suas vidas, a lidar com conflitos de modo produtivo.
Na visão de relações humanas, o conflito é tratado como um fenômeno
inerente à existência de um grupo ou organizações. Ele é parte do processo do
grupo e uma consequência natural da sua existência, e dependendo de como é
gerenciado, traz benefícios ao desempenho dos grupos. Esta visão predominou nas
teorias sobre conflitos do final de 1940 a meados da década de 70 (ROBBINS,
2002).
Rocheblave-Spenlé (1974, p. 139) corrobora com esta visão ao expor que os
conflitos interpessoais são normais, e evitá-los forçosamente pode impedir o
progresso do grupo e paralisar as relações.
4
A terceira abordagem, a da visão interacionista, não somente aceita a
existência de conflitos como os encoraja, afirmando que são necessários à
produtividade de um grupo (ROBBINS, 2002).
Ursiny (2007, p. 87) afirma:
A maioria de nós pensa que o conflito é uma experiência negativa. A
verdade é que sem conflitos não teríamos relacionamentos íntimos e
estaríamos provavelmente menos motivados a dar o melhor de nós. Sem
ele, é provável que nunca mudássemos de opinião sobre nada!
O conflito em si não é bom ou mau. Ele pode ter consequências funcionais
ou disfuncionais dependendo da sua intensidade, estágio de evolução, contexto e
modo como é gerenciado. Ele previne a estagnação advinda do equilíbrio gerado
pela constante concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio,
revela problemas e demanda a sua solução. Funciona como raiz das mudanças
pessoais, grupais e sociais (MOSCOVICI, 2009).
Neste trabalho, partiu-se do pressuposto, também utilizado por Vieira (1997),
que é possível que duas ou mais pessoas possam ter afeto e admiração uma pela
outra, e ainda assim discordarem quanto aos seus pontos de vista e opiniões.
3 CLASSIFICAÇÃO E FATORES MOTIVADORES DE CONFLITO
Para uma compreensão mais abrangente do tema é importante classificar os
conflitos e elucidar alguns de seus fatores desencadeadores.
Dantas (2009) divide os fatores que motivam os conflitos interpessoais em
duas categorias básicas, conforme a figura a seguir:
Figura 01- Fatores que motivam os conflitos interpessoais
5
Fonte: adaptado de Dantas (2009, p. 29).
Os fatores relacionados com o objeto de estudo deste trabalho são os
interpessoais e relacionados à organização.
4 O CONFLITO E O GRUPO
Desde sua formação, um grupo passa por diversas fases, em função das
necessidades relacionais dos indivíduos. Ao longo do desenvolvimento seus
participantes transitam entre estas fases de integração grupal, que são,
respectivamente: inclusão, controle e afeto (SCHUTZ, 1989).
A inclusão geralmente ocorre com a primeira questão interpessoal de um
grupo. Nesta fase, cada membro está decidindo implicitamente o quanto de si
dedicará ao grupo e que importância ele terá neste contexto (SCHUTZ, 1978).
Na dimensão da inclusão, um comportamento é determinado pelo modo
como o membro de grupo se sente a respeito do seu autoconceito. Se o indivíduo
tem a auto-estima baixa e julga-se sem importância, o seu comportamento no grupo
é subsocial. Ou seja, o membro de grupo se torna introvertido e retraído, desejando
manter distância dos outros membros e não querendo misturar-se a eles.
Inconscientemente este indivíduo deseja a atenção, mas como acredita-se
6
desprovido de valor, decide não correr o risco de ser ignorado, isolando-se por conta
própria (SCHUTZ, 1989).
De acordo com Schutz (1978), outra expressão deste sentimento de menos-
valia inconsciente, na fase da inclusão, é o comportamento supersocial. O membro
de grupo com este comportamento possui os mesmos receios do subsocial, mas seu
comportamento público é exatamente o oposto. É um membro que busca atenção
dos demais incessantemente, fazendo com que o notem. Este indivíduo parte do
pressuposto inconsciente de que, apesar de não ter valor, fará com que lhe deem
atenção.
Quando o membro apresenta problemas de inclusão, ele pode transitar entre
o comportamento subsocial e o supersocial. Já quando a inclusão está bem
resolvida para o membro do grupo, ele sente-se bem com ou sem a presença e
atenção de outros. O indivíduo sente que tem valor e que é importante, pode se
envolver profundamente e evitar se envolver, se achar que é o melhor a ser feito,
sem se sentir ansioso (SCHUTZ, 1989).
Na fase do controle, os comportamentos estão relacionados à de tomada de
decisão em conjunto. Em geral, as questões de controle são subsequentes aos de
inclusão em um grupo. Neste momento o membro procura definir qual é o seu papel
no grupo, o nível de influência e questões relativas a poder (SCHUTZ, 1978).
Na dimensão do controle, o comportamento do membro de grupo está
relacionado à percepção da sua competência, sente-se capaz ou não de enfrentar o
mundo, se é adequado e capaz de estar à altura de outras pessoas. Se o indivíduo
julga-se inferior ou incompetente, ele tem o comportamento abdicrata: abdica do seu
poder e aceita uma posição subordinada na qual não tenha de assumir a
responsabilidade pela tomada de decisões, não controla os outros mesmo quando
isto é conveniente (SCHUTZ, 1989).
Outra expressão da sensação de incompetência é o comportamento
autocrata. O membro de grupo compensa esta sensação ao agir de modo
extremamente dominador e competidor, tentando continuamente provar que é capaz
e assumir responsabilidades grandes demais (SCHUTZ, 1978).
Quando o membro lida bem com o controle, sente-se bem tanto dando
ordens quanto não dando, seguindo ou não ordens de outros, dependendo do que
for mais apropriado para a situação, por se considerar competente e confiante de
que outras pessoas acreditam na capacidade de tomar decisões (SCHUTZ, 1989).
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Na fase do afeto, os comportamentos estão relacionados aos sentimentos
de intimidade. É uma relação que ocorre entre pares, diferentemente das relações
de inclusão e controle, que ocorrem entre pares ou ente o indivíduo e o grupo
(SCHUTZ, 1978).
Por ser embasada na construção de vínculos emocionais, o afeto é
geralmente a última fase a emergir no desenvolvimento de uma relação humana ou
de um grupo (SCHUTZ, 1989).
O comportamento do membro de grupo relacionado à questão do afeto, é
ligado à sensação de merecer e poder ser amado. Se o indivíduo se considera
incapaz de ser amado ou não merecedor do afeto de outras pessoas, ele se
comportar de modo subpessoal. Ou seja, o membro de grupo evita elos íntimos com
outros. Ele procura manter um distanciamento emocional dos demais, se
relacionando de modo superficial (SCHUTZ, 1989).
Outra manifestação da incapacidade de ser amado é o comportamento
superpessoal. O membro busca se aproximar o máximo possível dos outros e deseja
que os outros se aproximem dele. Apesar da sensação inconsciente da
incapacidade de ser amado, busca proximidade afetiva para evitar ser rejeitado, Ser
apreciado e querido é uma necessidade para este membro (SCHUTZ, 1978).
Quando o membro de grupo lida bem com o afeto, sente-se bem em um
relacionamento mais íntimo tanto quanto em uma condição que exige
distanciamento emocional. Não ser querido por alguém isso não significa
necessariamente ser uma pessoa incapaz de ser amada (SCHUTZ, 1989).
Uma vez que os grupos são formados por pessoas com experiências de vida
e necessidades diversas, e que cada fase traz uma questão básica a ser
respondida, as respostas podem ser diferentes para cada indivíduo, podendo gerar
conflitos específicos de cada fase.
Com base na própria experiência, relacionando-a à bibliografia utilizada, os
autores propõe a seguinte correlação:
Quadro 1 - Correlação Conflito / Fases do grupo
Fase do Grupo Fatores que podem ocasionar conflitos
Inclusão
• Diferentes percepções sobre o comprometimento no grupo
• Pontualidade
• Ausências
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• Diferentes percepções sobre a importância que cada membro atribui
ao grupo
• Baixa participação de alguns membros
• Participação intensa de alguns membros
Controle
• Membros que assumem muitas responsabilidades
• Membros que evitam assumir responsabilidades
• Questionamentos à autoridade do líder/ membros que assumam a
liderança
• Questionamentos à competência do líder/ membros que assumam a
liderança
• Tentativa de membros em estabelecer um relacionamento especial
com a liderança ou com membros mais influentes
• Membros que buscam direcionar as ações do grupo
• Membros que se rebelam diante das tentativas de direcionamento
• Definição de procedimentos e papéis
• Modo como a tomada de decisão ocorre no grupo
Afeto
• Desejo de afeto não correspondido
• Desejo de distanciamento não correspondido
• Ciúmes dos membros que se tornam mais próximos
• Tentativa de “agradar a todos”
• Expressões públicas de afeto
Fonte: os autores
Com base no conceito de conflito proposto, é importante ressaltar que nem
todos conflitos são manifestos.
Segundo Robbins, 2007 apud (GUERRA, 2009, p.21):
Esse é o estágio denominado de comportamento [conflito manifesto],
instante da visibilidade dos conflitos. É neste momento que ocorrem as
reações explícitas dos indivíduos envolvidos na situação conflitante.
Entretanto, os comportamentos expressos formalmente podem, às vezes,
não refletir as intenções determinantes do conflito em evidência,
acarretando conseqüências desastrosas ou evidenciando a falta de
habilidade na condução do embate. No momento em que a maioria das
pessoas pensa em conflito, remete-se a esse estágio.
5 GERENCIANDO CONFLITOS: UM DESAFIO POSSÍVEL
9
Consideramos que não há um estilo de gestão de conflitos único e ideal, e
sim conjuntos de táticas e ferramentas que procurem resolvê-los ou gerenciá-los de
modo eficaz, de acordo com o ambiente e a situação onde ele ocorre.
Moore (1998) ilustra através da figura abaixo as diferentes opções para a
resolução de disputas:
Figura 2 – Possibilidades de resolução de conflitos
Fonte: Adaptado de Moore (1998, p. 21).
Para Moore (1998), quando a evitação dos conflitos não é mais possível,
prevalecem tentativas de resoluções informais, onde grande maioria desses
desacordos são finalizados, seja pela resolução da situação ou pela desistência de
uma das partes.
Outra maneira comum de administrar é através da negociação. Essa ocorre
com o diálogo e troca de informações voluntária entre as partes, buscando assim
uma resolução através da concordância mútua. Em negociações de maior
complexidade, pode-se utilizar-se de uma terceira parte, um agente externo ao
problema para fazer a mediação do conflito (MOORE, 1998).
A mediação envolve a interferência de uma terceira parte, que tem um poder
de tomada de decisão limitado ou não autoritário, com objetivo de levar as partes a
chegar de forma voluntária a um acordo mútuo aceitável (MOORE, 1998, p. 22).
Dentro de processos grupais, o mediador aparece na figura do coordenador
ou facilitador do grupo. Além do poder instituído para tal, esse ator tem teoricamente
maior habilidade para conduzir os envolvidos à resolução satisfatória.
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Outra técnica utilizada dentro das organizações, é a decisão administrativa
ou executiva, onde a terceira parte tem o poder de tomar decisão direta sobre o
conflito. Porém, nem sempre a decisão será imparcial, visto que interesses da
organização também serão considerados no processo de tomada de decisão.
A arbitragem é “um processo voluntário em que as pessoas em conflito
solicitam a ajuda de uma terceira parte imparcial e neutra para tomar uma decisão
por elas” (MOORE, 1998, p. 23).
Partindo para as formas mais drásticas e complexas de gestão de conflitos,
existem a abordagem judicial e a abordagem legislativa. Ambas alteram o processo
de privado para público, a partir de figuras formalmente constituídas para atuarem
no processo e chegam a um resultado do tipo ganha/perde. Na primeira, as partes
utilizam-se de advogados. Na segunda, utiliza-se o recurso da lei e ocorre quase
sempre para a resolução de desacordos envolvendo grupos maiores (MOORE,
1998).
Por último, Moore (1998) aborda a categoria extralegal, podendo ser a ação
não violenta e/ou violenta. Por vezes são processos não aceitáveis socialmente e de
forte coerção.A ação não violenta não envolve atos físicos mas sim desobediência
civil, além de muitas vezes ir contra normas legais e sociais. Greves de fome e
protestos públicos são exemplos clássicos.
Para Moscovici (2009) há dois conjuntos de táticas empregados: luta / fuga e
táticas de diálogo. A tática de luta interpessoal pode ser a mais danosa dentre todas
dentro de um processo grupal. Entende-se nesse caso que a existência do conflito
está clara para todos. Nessas situações, sequelas são quase que inevitáveis após a
confrontação, alterando o relacionamento entre as partes e influenciar no rumo do
desenvolvimento do grupo ao qual pertencem.
A tática de fuga compreende duas técnicas: repressão e evasão. A primeira
delas consiste em reprimir o desentendimento através da imposição da força, da
autoridade. Não se traduz eficiente, pois cedo ou tarde a situação volta à tona. A
segunda consiste no afastamento de uma das partes para que a ausência do
convívio e da comunicação impeça a continuidade do embate. Da mesma forma da
repressão, a evasão também não sem mostra sustentável, pois a tática tende a
postergar um conflito eminente.
Considerando os resultados apenas razoáveis e temporários das táticas de
luta e fuga, os grupos podem optar por formas mais construtivas para gerenciar seus
11
conflitos. Apesar de demandarem uma maior habilidade na condução das situações,
as diferentes táticas de diálogo se mostram mais eficientes.
Mesmo não resolvendo a questão de forma definitiva, o apaziguamento pode
e deve ser empregado se uma terceira parte mostra-se apta a conduzir um diálogo
entre os competidores. As partes expressam suas mágoas e motivos para tal
desentendimento e tenta-se chegar a uma conclusão que dirima a situação ou dê o
encaminhamento para uma resolução futura gradativamente.
Em situações similares, pode-se também empregar a negociação. Nesse
caso, é fundamental que o processo não se inicie durante ou logo após a
confrontação. Também é primordial o diálogo expresso e aberto entre as partes,
buscando assim a melhor resolução entre as opções discutidas, seja de forma
parcial ou total. O sucesso da negociação é um resultado final de consenso entre as
partes.
Caso tanto os envolvidos quanto um agente externo mediador apresentem
maior disposição e habilidade de negociação, pode-se optar pela confrontação.
Nesse caso, o terceiro elemento deve gozar da confiança total dos envolvidos na
disputa para que seja criado assim um ambiente adequado para a auto-exposição
durante a confrontação entre as partes.
Outra tática avançada de negociação com base no diálogo é a resolução de
problemas, que é realizada em duas etapas: diferenciação e integração. A primeira
parte é a fase onde deve ser dada maior atenção e tempo aos envolvidos. As partes
expressam suas percepções e utilizam esse espaço como um desabafo. Em caso
de sucesso dessa etapa, o passo seguinte, a integração, será conduzida de modo
participativo, para que a situação conflituosa seja reformulada e que possam ser
elencadas formas de resolução dos problemas em questão. Caso tanto os
envolvidos quanto um agente externo mediador apresentem uma maior disposição e
habilidade de negociação, pode-se optar pela confrontação. Nesse caso, o terceiro
elemento deve gozar da confiança total dos envolvidos na disputa para que seja
criado assim um ambiente adequado para a auto-exposição durante a confrontação
entre as partes.
Outra tática avançada de negociação com base no diálogo é a resolução de
problemas, realizada em duas etapas: diferenciação e integração. A primeira é onde
é dada maior atenção e tempo aos envolvidos. As partes expressam suas
percepções e utilizam esse espaço como um desabafo. Em caso de sucesso dessa
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etapa, a integração será conduzida de modo participativo para que a situação
conflituosa seja reformulada para que possam ser elencadas formas de resolução
dos problemas em questão.
6 METODOLOGIA DA PESQUISA E CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO
PESQUISADO
A pesquisa caracteriza-se como descritiva, exploratória, com predominância
qualitativa.Os dados foram obtidos através da aplicação de um questionário com um
grupo de 16 (dezesseis) colaboradores de uma empresa do segmento financeiro,
especificamente uma cooperativa de crédito.
A seguir, o perfil do grupo pesquisado:
Tabela 1 – Perfil do grupo pesquisado
1. Faixa Etária 3. Formação escolar: a) < de 20 anos 0% a) Ensino Fundamental 0%
b) de 20 a 29 anos 50% b) Ensino médio 0%
c) de 30 a 39 anos 44% c) Graduação 69%
d) de 40 a 49 anos 0% d) Pós- Graduação 31%
e) Acima de 49 anos 6% e) Mestrado 0%
f) Doutorado 0%
g) Pós-doutorado 0%
2. Gênero: 4. Função na Empresa
a) Masculino 38% a) Novato estagiário ou trainee 13%
b) Feminino 63% b) Funcionário sem cargo de chefia 50%
c) Supervisor 6%
d) Gerência ou Diretoria 31%
O instrumento de coleta utilizado foi um questionário individual, anônimo,
desenvolvido pelo próprio grupo e baseado nos referenciais teóricos utilizados neste
trabalho, com 35 questões buscando identificar três fatores principais:
− Fase em que o grupo encontra-se, baseado na percepção individual de cada
membro sobre o próprio comportamento;
− Comportamento individual frente a situações de conflitos;
− Percepção sobre resultados dos conflitos para o grupo.
13
As questões referentes às fases do grupo utilizaram como base teórica
referencial de Schutz (1978, 1989). Cada indivíduo avaliou a frequência com que
sente uma determinada necessidade, e a partir das respostas fornecidas, os
pesquisadores delimitaram como o grupo está de acordo com as fases de integração
do grupo.
7 METODOLOGIA DA APLICAÇÃO
Foi realizada uma explanação sobre os objetivos da pesquisa, e o conceito de
conflito utilizado neste trabalho. Também foram esclarecidos os fatores
fundamentais, como a não identificação dos questionários e a garantia do sigilo
individual. O tempo foi de trinta minutos para responder ao questionário e o aplicador
ficou a disposição do grupo para dirimir eventuais dúvidas.
8 ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados ocorreu em três grandes eixos relacionados aos
objetivos da pesquisa:
− Fase do grupo;
− Estratégias utilizadas em situações de conflito;
− Percepção do conflito como um fator de desenvolvimento.
De acordo com necessidades inerentes a cada fase do grupo, no referencial
de Schutz, foram mapeadas a frequência com a qual membros do grupo vivenciam
estas necessidades.
Com relação à inclusão, os resultados do grupo encontram-se nas Tabelas 2
e 3:
Tabela 2 – Resultados relacionados à Inclusão
Inclusão
Necessidade de receber atenção deste grupo. 24%
Necessidade de manter distância 48%
Algumas vezes as 2 necessidades 29%
14
A partir deste resultado, pode-se inferir: membros deste grupo ainda
apresentam necessidade de vivenciar aspectos da fase de inclusão. A necessidade
de manter distância é característica do comportamento subsocial, mencionado por
Schutz (1989).
Tabela 3 – Necessidades relacionadas à inclusão
Nunca ou Raramente
Algumas vezes Frequentemente
Sempre
ou Quase Sempre
a) Tenho necessidade de receber atenção deste grupo.
30% 40% 20% 10%
b) Aprecio receber atenção deste grupo.
20% 40% 10% 30%
c) É muito importante para mim não ficar isolado neste grupo.
60% 30% 0% 10%
d) Não me sinto bem se buscam meu envolvimento neste grupo.
11% 22% 44% 22%
A necessidade de manter distância predomina nos indivíduos deste grupo se
mostra de modo mais contundente ao observar os resultados nas questões acima.
No item c, 90% dos membros declararam que nunca, raramente ou algumas vezes
consideram importante não ficar isolados no grupo.
Uma hipótese para que isto ocorra é o modelo de divisão do trabalho que
predominantemente ocorre no setor bancário. Se o trabalho, de modo geral, é
realizado individualmente e não em células produtivas, significa dizer que a estrutura
não favorece o desenvolvimento das relações grupais.
Isoladamente, o fator acima não pode ser considerado determinante. O
sucesso da organização em facilitar o desenvolvimento do grupo está relacionado a
outros fatores que podem propiciar que a inclusão dos funcionários, como por
exemplo: modo de ingresso na organização, processo de integração de funcionários,
criação de espaços onde as pessoas possam interagir enquanto grupo, entre outros.
O estilo de liderança das pessoas em cargos de gerência também pode influenciar
diretamente na condição da inclusão de seus subordinados.
Com relação ao controle, os resultados encontram-se nas Tabelas 4 e 5:
Tabela 4 – Resultados relacionados ao controle
15
Controle
Necessidade de participar das decisões 36%
Necessidade de não participar das decisões 30%
Algumas vezes as 2 necessidades 39%
De modo geral, o grupo pesquisado transita com maior frequência entre as
duas necessidades, seguido pela necessidade isolada de não participar das
decisões no grupo.
Tabela 5 – Necessidades relativas ao controle (sem cargos de chefia)
Nunca ou Raramente
Algumas vezes
Frequente-mente
Sempre
ou Quase Sempre
a) Sinto necessidade de estar à frente do grupo. 40% 50% 0% 10%
b) Sinto necessidade de ter alguém que conduza o grupo. 40% 40% 0% 20%
Aprofundando nas questões relativas ao controle, observando os dados dos
funcionários sem cargo de chefia, um ponto que chama a atenção é a comparação
entre a necessidade de estar à frente do grupo e a necessidade de ter alguém que
conduza o grupo. Nas duas questões, pelo menos 80% dos membros declarou que
nunca, raramente, ou algumas vezes sentem necessidade de estar à frente do grupo
ou ter alguém conduzindo-o.
Uma hipótese para que isto ocorra está relacionada a Schutz (1989), que
afirma que se um grupo não trabalha bem as suas questões de inclusão,
provavelmente não avança satisfatoriamente para as fases seguintes. Se as
pessoas não sentem inclusas no grupo, como podem se responsabilizar
satisfatoriamente pelas decisões?
Mais uma vez, olhar a estrutura organizacional e os foros de tomada de
decisão podem fornecer mais elementos para o entendimento da condição
apresentada.
Nas questões referentes ao afeto, seguem os resultados do grupo, expostos
na Tabela 6:
Tabela 6 – Resultados relacionados ao afeto
16
Afeto
Necessidade de receber afeto 31%
Dificuldade de dar e receber afeto 20%
Algumas vezes as 2 situações 48%
De modo geral, a pesquisa revelou que o grupo em sua maioria transita
algumas vezes entre as duas situações, seguida pela necessidade de receber afeto.
Explicitando ainda mais esta questão, encontrou-se no grupo os dados
apresentados na Tabela 7:
Tabela 7 – Necessidades relativas ao afeto
Nunca ou
Raramente
Algumas
vezes
Frequente-
mente
Sempre
ou Quase
Sempre
a) Sinto necessidade de ter relacionamentos mais próximos com as pessoas deste grupo.
31% 50% 13% 6%
b) Neste grupo, sinto necessidade de me relacionar com os outros de modo mais formal.
25% 56% 19% 0%
Contraditoriamente, as necessidades de ter relacionamentos mais próximos
e de se relacionar com os outros de modo mais formal possuem índices
aproximados. Isto pode indicar que os membros vivenciam um dilema: por um lado a
necessidade de se tornarem mais próximos e por outro a de manter relações mais
distantes. Alguns fatores podem influenciar: o modo como o grupo vivenciou as
fases anteriores, o ambiente mais formal presente em instituições financeiras e as
normas implícitas e explícitas da organização.
Os resultados apontam uma possível relação entre os conflitos e as fases
vivenciadas pelo grupo. A exemplo das questões “a” e “b” citadas acima, se as
necessidades vivenciadas no grupo apontam para direções diferentes e geram
comportamentos distintos, é possível que daí surjam conflitos no grupo.
Analisando as questões sobre o modo como o grupo lida com conflitos,
constatam-se diferentes padrões de comportamento, como se pode observar na
Tabela 8:
Tabela 8 – Estratégia de negociação
17
NEGOCIAÇÃO (POSIÇÃO DE CHEFIA)
Nunca ou
Raramente
Algumas
vezes
Freqüentemente
Sempre ou Quase
Sempre
a) Diante de impasses, procuro conseguir acordos entre meus desejos e os do grupo.
0% 67% 33% 0%
b) Procuro colocar claramente os meus interesses quando há situações de impasse neste grupo.
0% 67% 17% 17%
NEGOCIAÇÃO (SEM POSIÇÃO DECHEFIA)
Nunca ou
Raramente
Algumas
vezes
Freqüentemente
Sempre
ou Quase
Sempre
a) Diante de impasses, procuro conseguir acordos entre meus desejos e os do grupo.
10% 20% 40% 30%
b) Procuro colocar claramente os meus interesses quando há situações de impasse neste grupo.
10% 20% 50% 20%
Uma considerável diferença pode ser vista na quantidade de respondentes
que optam pela opção de negociação, referenciada nesse estudo com as descrições
de Moscovici (2009) e Moore (1998), que dizem que para o emprego eficaz dessa
tática de diálogo, é preciso a discussão clara e aberta entre as partes. Considerando
que a somatória das opções “freqüentemente” e “sempre ou quase sempre” das
questões “a” e “b” dos pesquisados que possuem cargo de chefia atingem apenas
33% e a mesma somatória atinge 70% com os pesquisados que não possuem cargo
de chefia, podemos supor que o primeiro grupo se faz valer do poder que o cargo
lhe oferece e, portanto, considera utilizar prioritariamente outras táticas que
empregam menor energia e maior garantia de um resultado satisfatório para si. Já
aqueles que não possuem tal força dentro da organização, obrigam-se a utilizar essa
tática.
Outro dado relevante, é a grande similaridade encontrada entre os que
possuem ou não cargos de chefia na empresa que dizem optar pela luta para lidar
com os conflitos, sendo aproximadamente dois terços dos entrevistados de ambos
grupos. Ainda segundo Moscovici (2009), essa é uma opção comum para
colaboradores com alta hierarquia empresarial, onde podem utilizar-se da
possibilidade que o cargo lhe confere para impor a força necessária na resolução
dos embates existentes, como se observa nos dados da tabela 9.
Tabela 9 – Estratégia de luta
18
LUTA (POSIÇÃO DE CHEFIA) Nunca ou
Raramente
Algumas
vezes
Freqüentemente
Sempre ou Quase
Sempre
a) Quando discordo de algo no grupo, bato de frente para deixar bem claro a minha posição. 33% 33% 17% 17%
b) Em situações de impasse, geralmente mostro-me firme para impor meu ponto de vista, mesmo que precise ser enfático.
0% 67% 17% 17%
LUTA (POSIÇÃO DE NÃO CHEFIA) Nunca ou
Raramente
Algumas
vezes
Freqüentemente
Sempre
ou Quase
Sempre
a) Quando discordo de algo no grupo, bato de frente para deixar bem claro a minha posição. 40% 30% 30% 0%
b) Em situações de impasse, geralmente mostro-me firme para impor meu ponto de vista, mesmo que precise ser enfático.
10% 60% 30% 0%
Outro comportamento com alto índice de frequência nas respostas, foi o de
evasão. Nesse caso, podemos observar a questão “Evito confrontos com meus
colegas de grupo, mesmo que ache importante discutir sobre uma questão”.
Enquanto 100% dos funcionários com cargo de chefia escolheram a opção “nunca
ou raramente” ou “algumas vezes”, apenas 60% daquelas sem cargo de chefia
optaram por estas alternativas. Mais uma vez, pode-se levantar a hipótese de que
aqueles com uma posição de chefia possuem uma condição em que o cargo confere
mais segurança e tendem a evitar menos o embate.
Ainda com respeito a tática de evasão, destaca-se a baixa incidência do
comportamento expressado pelo grupo em duas questões que dizem respeito a
comportamentos realizados com o único intuito de não gerar possíveis embates.
Apenas 13% dos entrevistados optaram pelas opções “freqüentemente” ou “sempre
ou quase sempre” para as questões que “Procuro não demonstrar que discordo de
algo para evitar problemas” e somente 12% escolheram estas duas opções de
freqüência na questão “Atuo como o grupo deseja, mesmo que não concorde com
isto”.
De modo geral, apesar da evasão não ser considerada um padrão dentro do
grupo, ela é considerada uma tática válida ao menos em algumas situações pela
maioria dos entrevistados, conforme dados da Tabela 10:
Tabela 10 – Estratégias de Evasão
19
Evasão
Evasão não é padrão 28%
Evasão como padrão 26%
Algumas vezes usa evasão 46%
Com base nestes resultados, pode-se observar que apesar de não ser
predominante neste grupo, a evasão ainda é uma tática utilizada. À luz da teoria de
Schutz, a evasão pode estar relacionada ao modo como os membros lidam com o
controle, uma vez que expor pensamentos genuínos de discordância podem implicar
em assumir responsabilidade pelo que foi falado.
8.1 CONFLITO COMO FATOR DE DESENVOLVIMENTO PARA O GRUPO
Na Tabela 11, a seguir, os resultados demonstram que de modo geral, este
grupo considera que o conflito é um fator de desenvolvimento em 64% dos casos.
Ao analisar os funcionários sem cargos de chefia, este valor sobe para 72%.
Tabela 11 – Conflito como fator de desenvolvimento
Percepção (todos os participantes)
Conflito desenvolveu o grupo 64%
Conflito não desenvolveu o grupo 36%
Percepção (participantes em cargos de chefia)
Conflito desenvolveu o grupo 50%
Conflito não desenvolveu o grupo 50%
Percepção (participantes sem cargos de chefia)
Conflito desenvolveu o grupo 72%
Conflito não desenvolveu o grupo 28%
No caso da chefia, o conflito é um fator de desenvolvimento em 50% dos
casos. Para detalhar ainda mais esta percepção, vejamos a tabela 12:
Tabela 12 – Conflito como fator de desenvolvimento
6.Percebo que o grupo piorou a partir das divergências.
38% 38% 25% 0%
11.Após divergências, foram tomadas decisões que beneficiaram o grupo.
6% 31% 56% 6%
19. Para mim, o restante do grupo percebe que o grupo melhorou a partir de
19% 44% 25% 13%
20
discussões e situações de divergência.
Diante dos resultados acima, observa-se que em sua maioria, os membros
em cargos de chefia percebem que o grupo melhorou a partir dos conflitos.
Entretanto, no item 19, quando perguntados sobre a visão do restante do grupo, as
chefias acreditam que estes não consideram o conflito um fator de desenvolvimento,
o que não ocorre, de acordo com os resultados anteriormente apresentados.
Uma hipótese para que esta diferença de percepção da chefia citada acima
em relação aos demais funcionários ocorra é de que a provável necessidade de
isolamento dos participantes deste grupo, observados nos resultados referentes à
inclusão, esteja dificultando a comunicação no grupo.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa apontou que o conflito é considerado um fator de
desenvolvimento para o grupo pesquisado. Com base nos resultados encontrados é
possível relacionar os prováveis conflitos existentes no grupo pesquisado às
prováveis necessidades de inclusão de seus membros.
Historicamente, as reflexões sobre temas pertinentes à dinâmica dos grupos,
como é o caso do conflito, ainda são um novo campo para pesquisas. Neste sentido,
buscou-se construir uma relação, à luz da interseção teórica entre as fases do grupo
e os conflitos.
A ousadia em abordar, interdisciplinarmente, o conflito e como ele se
apresenta na dinâmica dos grupos é, no limite das análises e discussões possíveis,
a principal contribuição deste estudo, abrindo portas para futuras pesquisas e
ampliação dos conhecimentos sobre o funcionamento dos grupos.
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