Confiabilidade Fabricante Materiais Esportivos

MAPEAMENTO DE PROCESSO COMO

FERRAMENTA DE AUXLIO NA IMPLANTAO DO

TQM: APLICAO EM UMA EMPRESA

FABRICANTE DE MATERIAIS ESPORTIVOS

SANDRELI ALVES MARQUIOTI VEIGA - [email protected]

CENTRO UNIVERSITRIO DA FUNDAO EDUCACIONAL GUAXUP - UNIFEG

WASHINGTON LUIS MOREIRA BRAGA - [email protected]

CENTRO UNIVERSITRIO DA FUNDAO EDUCACIONAL GUAXUP - UNIFEG

Resumo: NO CONTEXTO EMPRESARIAL ATUAL, COM A INTENSA

GLOBALIZAO E ACIRRADA COMPETITIVIDADE ENTRE AS

EMPRESAS CADA VEZ MAIS FREQUENTE A BUSCA DE NOVAS

ABORDAGENS E TCNICAS PARA AUXILIAR NO APRIMORAMENTO DA

GESTO DE OPERAES, A FIM DE ALCANARR A EXCELNCIA E

AUMENTAR SIGNIFICATIVAMENTE A LUCRATIVIDADE DA EMPRESA.

UMA DESTAS ABORDAGENS A TQM (TOTAL QUALITY

MANAGEMENT), QUE INOVOU A VISO DA QUALIDADE NO MEIO

EMPRESARIAL. A GESTO DA QUALIDADE, QUE ANTES ERA VISTA

COMO UMA FORMA DE PREVENO DE ERROS PASSOU A SER VISTA

COMO UM MODO DE GERENCIAR PROCESSOS, OPERAES E SE

TORNOU UM REQUISITO ESSENCIAL PARA QUALQUER AO DE

MELHORIA. O PRESENTE TRABALHO, NA FORMA DE ESTUDO DE

CASO, TEVE COMO OBJETIVO IDENTIFICAR ATRAVS DA APLICAO

DA TCNICA DE MAPEAMENTO DE PROCESSO ATUAL AS POSSVEIS

FALHAS, LOCALIZAR SUAS CAUSAS, PROPOR SOLUES E VERIFICAR

DE QUE MODO O MESMO INFLUI NA IMPLANTAO DA GESTO DA

QUALIDADE TOTAL, BUSCANDO ATRAVS DA JUNO DESSAS DUAS

FORMIDVEIS FERRAMENTAS REPROJETAR AS ATIVIDADES DA

ORGANIZAO, REDUZINDO CONSIDERAVELMENTE SEU TEMPO DE

PROCESSO, CONSEQUENTEMENTE AUMENTANDO SUA QUALIDADE,

CONFIABILIDADE E RAPIDEZ DE ENTREGA DO PRODUTO FINAL,

CONQUISTANDO ASSIM A PREFERNCIA DO CONSUMIDOR EM

RELAO AO SEU CONCORRENTE, POIS O QUE GARANTIR A

SOBREVIVNCIA DA EMPRESA.

Palavras-chaves: GESTO DA QUALIDADE TOTAL; MAPEAMENTO DE PROCESSO;

ESTUDO DE CASO; FLUXOGRAMA.

rea: 2 - GESTO DA QUALIDADE

Sub-rea: 2.4 - CONFIABILIDADE DE PROCESSOS E PRODUTOS

XXI SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO As Demandas de Infraestrutura Logstica para o Crescimento Econmico Brasileiro

Bauru, SP, Brasil, 10 a 12 de novembro de 2014

2

PROCESS MAPPING AS AN AID TOOL IN THE TQM

IMPLANTATION: APPLICATION IN A

MANUFACTURE COMPANY OF SPORTS MATERIAL

Abstract: IN THE CURRENT BUSINESS ENVIRONMENT, WITH INTENSE

GLOBALIZATION AND FIERCE COMPETITION BETWEEN COMPANIES

IS INCREASINGLY COMMON THE SEARCH FOR NEW APPROACHES

AND TECHNIQUES TO ASSIST IN IMPROVING THE MANAGEMENT OF

OPERATIONS, IN ORDER TO ACCHIEVE EXCELLENCE AND TO

SIGNIFICANTLY INCREASE THE COMPANYS PROFITABILITY. ONE OF THIS APPROACH IS THE (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) TQM,

WHICH INNOVATED QUALITY VISION BUSINESS. THE QUALITY

MANAGEMENT, WHICH WAS ONCE SEEN AS A WAY OF MANAGING

PROCESSES, OPERATIONS, AND HAS BECOME AN ESSENTIAL

REQUIREMENT FOR ANY IMPROVEMENT ACTION. THE CURRENT

WORK, IN THE FORM OF CASE STUDY AIMED TO IDENTIFY THROUGH

THE APPLICATION OF THE CURRENT TECHNIQUE OF MAPPING

PROCESS POSSIBLE FAULTS, LOCATE THEIR CAUSES, PROPOSE

SOLUTIONS AND TO CHECK HOW IT AFFECTS THE IMPLEMENTATION

OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT, SEARCHING THROUGH THE

JUNCTION OF THESE TWO FORMIDABLE TOOLS TO REDESIGN THE

ORGANIZATIONS ACTIVITIES, CONSIDERABLY REDUCING YOUR PROCESSING TIME, THEREBY INCREASING THEIR QUALITY,

RELIABILITY AND SPEED OF DELIVERY OF THE FINAL PRODUCT,

THUS WINNING CONSUMER PREFERENCE OVER ITS COMPETITOR, IT

IS WHAT ENSURE THE COMPANYS SURVIVAL.

Keyword: TOTAL QUALITY MANAGEMENT, PROCESS MAPPING, CASE

STUDY, FLOWCHART.



3

1. Introduo

Atualmente, frente ao cenrio empresarial cada vez mais capitalista, tornou-se comum

o uso de abordagens e tcnicas tanto para sobreviver perante as novas exigncias de mercado

quanto para se destacar perante os concorrentes. Uma destas abordagens a TQM (Total

Quality Management) ou Gesto da Qualidade Total, que modificou a viso da qualidade

no meio empresarial. A gesto da qualidade, que antes era vista como a preveno de erros,

passou a ser vista como um modo de gerenciar processos, operaes e se tornou um requisito

essencial para qualquer ao de melhoria.

Segundo Villela (2000), para fazer a anlise de um processo, deve-se sempre levar em

conta os requisitos do cliente (interno ou externo), pois atender suas necessidades e

preferncias de suma importncia para o sucesso da organizao como um todo e como

sugerido na abordagem TQM, o processo deve comear e terminar no cliente, pois tudo o que

no agregar valor para o mesmo ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda,

resultando em reduo de competitividade, o que justificaria uma abordagem de mudana.

onde entra o mapeamento de processo, uma das principais tcnicas para a elaborao de um

novo projeto de processo, adequando o mesmo realidade organizacional, e tornando-o o

mais otimizado possvel de modo a diminuir o retrabalho e o tempo de processamento,

levando assim a uma significativa elevao dos nveis de qualidade da organizao como um

todo, de modo a satisfazer imensamente os requisitos de seus clientes.

Foi feita uma pr-avaliao da empresa onde se planejava fazer a implantao do

TQM e notou-se que a produo muito demorada, gerando inmeros atrasos na entrega do

produto final ao cliente e consequentemente, insatisfao. Para tentar reduzir este problema,

os gestores pressionavam os colaboradores para produzirem mais rapidamente, gerando

inmeros defeitos nos produtos atravs da ansiedade para a finalizao do pedido. Suspeita-se

que este problema seja causado pela falta do mapeamento adequado dos processos

organizacionais. Portanto, esta pesquisa ser realizada com o objetivo de verificar a

importncia da ferramenta mapeamento de processo no auxlio da implantao do TQM e

consequentemente, para a satisfao dos clientes.

2. Referencial terico

2.1 Qualidade

Martins (1998) afirma que para melhor compreender o conceito da qualidade

necessrio perceber a forma como este evoluiu ao longo do tempo. Segundo o autor, a



4

evoluo desse conceito foi dividida em 4 fases, so elas: adequao ao padro, adequao ao

uso, adequao ao custo, adequao s necessidades latentes. Os mtodos de gesto da

qualidade evoluram de modo a fazer com que a organizao acompanhasse as tendncias do

mercado.

Segundo Soares et al (2013), atualmente qualidade tem sido vista como um elemento

essencial, tanto no ramo da manufatura quanto dos servios. De acordo com o autor, saber

oferecer qualidade um diferencial que afeta a confiabilidade da empresa e est diretamente

ligada com a satisfao dos clientes.

Campos (1992) afirma que a qualidade no mais apenas a ausncia de defeitos, a

conquista da preferncia do consumidor em relao ao seu concorrente, pois o que garantir

a sobrevivncia da empresa hoje e no futuro. Para o autor, um produto ou servio confivel

aquele que bem projetado de forma a atender perfeitamente s necessidades dos clientes, de

forma confivel, acessvel, segura, no prazo, local e quantidades corretas.

De acordo com Goi (2010), quando uma empresa melhora a qualidade de seus

servios ou produtos, sua reputao se eleva consideravelmente, bem como a satisfao dos

seus clientes.

2.2 Gesto da Qualidade Total

Stevenson (2001) afirma que Gesto da Qualidade Total refere-se uma busca pela

qualidade envolvendo todos os membros da organizao, atravs da utilizao de duas

filosofias-chave: a melhoria contnua e a satisfao do cliente. Deste modo, a abordagem

TQM descrita como uma forma de identificar as necessidades dos clientes, buscar atend-las

ou mesmo exced-las; fazer o projeto de um processo de produo que busque fazer a coisa

certa da primeira vez, evitando a ocorrncia de erros; fazer o acompanhamento de resultados e

us-los para planejar a melhora contnua no sistema; estender estes conceitos para os

fornecedores e distribuidores.

Para Oakland (1994) TQM uma abordagem que propicia a melhoria da

competitividade, da eficcia e da flexibilidade da organizao como um todo, de forma a

planejar, organizar e compreender cada atividade existente nela. Segundo o autor, existem dez

pontos a serem adotados como fundamentos do modelo de TQM, so eles:

a) Comprometimento de longo prazo da organizao para melhoria contnua;

b) Adotar a filosofia de zero defeitos e mudar a cultura para fazer certo da primeira

vez;



5

c) Treinar o pessoal para compreender o relacionamento cliente-fornecedor;

d) No comprar produtos ou servios analisando somente o preo, levar em conta o

custo total;

e) Reconhecer que o melhoramento de sistemas precisa ser administrado;

f) Adotar mtodos modernos de superviso e treinamento, eliminando o medo;

g) Eliminar barreiras departamentais atravs do controle de processo melhorar a

comunicao e trabalho em grupo;

h) Eliminar: metas sem mtodos, padres baseados apenas em nmeros, barreiras ao

orgulho pelo trabalho profissional, fico e dedues sem analisar os fatos;

i) Instruir e retreinar constantemente desenvolver especialistas na organizao.

j) Desenvolver uma abordagem sistmica para gerenciar a implantao do TQM.

2.3 Processo

Ritzman e Krajewski (2004) definem processo como um conjunto de atividades que

possibilita transformar insumos (que incluem recursos humanos, capital, materiais e servios

adquiridos, imveis e energia) em produtos ou servios direcionados aos clientes, sejam eles

internos (colaboradores que dependem de insumos provenientes de processos anteriores para a

execuo de processos em outro departamento ou instalao) ou externos (usurios finais ou

intermedirios que compram produtos da empresa). Segundo o autor, os processos podem ser

divididos em subprocessos, que so processos dentro de um processo e que podem ainda ser

desmembrados em uma quantidade ainda maior de subprocessos.

Os processos possuem uma hierarquia dentro da empresa, composta por:

Macroprocesso, Processo, Atividades e Tarefas. O Macroprocesso o nvel mais alto do

processo, e influi significativamente no modo de funcionamento da organizao. Processo

um conjunto de subprocessos ou atividades interligadas que obedecem a uma sequncia

lgica, de forma a atingir um determinado objetivo. Atividades so conjuntos de tarefas,

operaes pequenas realizadas por uma pessoa ou departamento visando atingir uma meta.

Por fim, tarefa a menor parte do processo, localizada na parte mais baixa da hierarquia, est

ligada a forma de um componente realizar uma misso caracterstica.

Segundo Oliveira (2006) os processos determinam o modo como agregado valor aos

insumos de modo a atender os requisitos dos clientes e os objetivos organizacionais. Portanto,

essencial fazer uma constante anlise e reavaliao dos processos para verificar se esto

atendendo os principais objetivos, de modo a propiciar melhorias constantes, otimizando a



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utilizao dos recursos da organizao e atendendo cada vez melhor as necessidades dos

clientes. A escolha dos processos a serem adotados define a empresa, pois quanto mais

dinmicos, efetivos e eficientes forem os processos, mais dinmica, efetiva e eficiente ser a

empresa.

2.4 Mapeamento de processo

Mapeamento de processo consiste em um mtodo de descrio do processo produtivo

atravs da utilizao de mapas visuais ou fluxogramas que possibilitam uma viso geral dos

processos, subprocessos, atividades, tarefas e as interligaes entre cada um deles,

identificando aes que agregam ou no valor organizao, alm de localizar debilidades e

potencialidades, objetivando desafiar os processos existentes, possibilitando melhorias de

desempenho organizacional.

De acordo com Graves et al (2010), a construo de um mapa de processo pode ser

feita atravs de etapas simples. Inicialmente h a necessidade de definir os limites do

processo, arranjar as etapas em sequncia, verificar para ver se h a integralidade e

finalmente, construir os mapas de processo, que podem ser feito de incio a um nvel de um

processo expandido, para depois ser feito o detalhamento de pontos especficos de

importncia.

Segundo Correia et al (2002) mapeamento de processo uma ferramenta imensamente

reconhecida por realizar uma funo essencial: ajudar na compreenso da estrutura do fluxo

de trabalho, de modo a avaliar a eficincia e a eficcia do mesmo, possibilitando reprojetar as

atividades.

Existem variadas tcnicas para se realizar o mapeamento de um processo, para este

estudo foi utilizado o fluxograma no padro ASME, que se utiliza da legenda abaixo:

TABELA 1 Simbologia de representao de fluxogramas

Fonte: ASME (American Society of Mechanical Engineers)



7

3. Metodologia de Pesquisa

O estudo apresenta os seguintes mtodos: Quanto abordagem: dedutivo, pois busca-

se a confirmao da hiptese levantada; Quanto aos procedimentos: estudo de caso, o que de

acordo com Lakatos e Marconi (2009) um levantamento minucioso e no generalizado de

dados, de um determinado caso especfico. O tipo de pesquisa utilizado nesse trabalho foi:

Quanto a abordagem do problema: Qualitativa, sendo os pesquisadores instrumentos chave

para a analisar os fenmenos e atribuir-lhes significado; Quanto a natureza: aplicada, ou seja,

visa a criao de conhecimentos que possam ser aplicados na prtica para a resoluo de

problemas; Quanto aos objetivos gerais: descritiva.

Para a obteno de dados foi utilizada inicialmente a tcnica de pesquisa referente

observao, que segundo Cervo e Bervian (2002) o que atribui valor s outras ferramentas

utilizadas, pois sem esta tcnica, a anlise da realidade seria feita de suposies e conjecturas.

Logo em seguida foi realizada medio de tempos e movimentos, alm de entrevista com

colaboradores e gestores da organizao e posterior anlise do contedo coletado.

4. Ambiente situacional da organizao em estudo

4.1 A empresa

Esta pesquisa foi realizada em uma microempresa no ramo de produo de artigos e

mochilas esportivas em geral, localizada no interior do estado de So Paulo, caracterizada

como empresa familiar, onde os membros da famlia ocupam o topo da estrutura hierrquica

organizacional. A empresa em questo est em atividade h 12 (doze) anos e possui 10 (dez)

colaboradores. Possui como pblico-alvo o setor de vendas esportivas em toda a regio, tendo

como pblico secundrio as empresas que desejam distribuir mochilas personalizadas a seus

colaboradores e clientes, alm dos estudantes e esportistas locais.

5. Preparao para Implantao do TQM

Tendo como foco a preparao para a implantao do TQM na empresa, foi

inicialmente feita uma conscientizao dos colaboradores para a necessidade de mudana,

atravs de vrias reunies rpidas entre gestores e colaboradores, onde cada um exps suas

opinies e foram expostas informaes convincentes sobre a importncia da gesto da

qualidade total e da colaborao das partes envolvidas para seu xito, definindo o papel de

cada um nessa nova perspectiva. Houve certa resistncia mudana, porm atravs da



8

abertura de linhas comunicao entre departamentos, e da mudana de mentalidade dos

gestores para a necessidade de se encontrar a origem dos erros ao invs de encontrar os

culpados pelo erro, foi possvel gerar grande motivao entre todos.

Aps a conscientizao, houve uma sequncia de treinamentos, acompanhados pelos

gerentes para a adaptao dos colaboradores nova realidade organizacional atravs da

criao de uma poltica qualidade na organizao que foi comunicada a todos os nveis

organizacionais e define os seguintes pontos:

a) Atender requisitos de clientes internos e externos;

b) Prever problemas com antecedncia atravs da anlise de acontecimentos

anteriores, suas causas e consequncias;

c) Propiciar a melhoria contnua da qualidade;

d) Disseminao ampla de ideias e de conhecimento para possibilitar novas

perspectivas e solues;

e) Engajamento positivo de todos os colaboradores com a qualidade, de forma a

desempenhar suas funes de forma a corresponder aos padres exigidos.

Foram atribudas responsabilidades a cada uma das partes envolvidas, definindo suas

funes na criao da nova qualidade esperada. Foram identificados os objetivos principais

para a implantao do TQM, sendo:

a) Procurar focalizar no atendimento dos requisitos explicitados pelos clientes, bem

como prever as necessidades no declaradas;

b) Inspeo mais rigorosa da matria-prima a fim de reduzir falhas e retrabalho;

c) Melhoria do processo produtivo a fim de reduzir tempo de produo;

d) Houve um determinado incentivo ao trabalho em grupo, componente essencial para

a gesto da qualidade total. Foi feito tambm um programa de melhoramento contnuo, onde

buscou-se manter o foco no cliente, a compreenso de todo o processo produtivo, bem como o

comprometimento de todos os colaboradores da empresa.

Aps a realizao de todos os requisitos principais para a implantao do TQM, notou-

se a necessidade de fazer o melhoramento do processo produtivo, que encontrava-se pouco

eficiente e totalmente desordenado. Foi quando surgiu a necessidade de melhor analisar o

processo produtivo, e a tcnica que se mostrou mais vivel neste caso foi o mapeamento de

processos.

6. Processo Produtivo



9

6.1 Diagnstico do processo

Durante a realizao deste estudo os pesquisadores focalizaram a produo de

mochilas esportivas, por ser a rea organizacional que mais possui potencial de crescimento e

cujo processo produtivo mais se encontra desestruturado, gerando um aumento de custos e

minimizao de lucros da organizao. Para facilitar a anlise foi utilizado um pedido

uniforme, ou seja, com 5 unidades de cada uma das 3 cores e 3 modelos solicitados,

totalizando 45 mochilas. O processo produtivo das mochilas composto de seis funcionrios,

que sero chamados de A, B, C, D, E e F, sendo que cada um deles executa mltiplas funes.

6.2 Mapeamento do processo produtivo de Mochilas Esportivas

Figura 1 - Fluxograma do processo produtivo das mochilas esportivas



10

6.4 Tempos de processo

TABELA 2 Tabela do tempo gasto no processo de corte

Sequncia Processo de corte de 45 mochilas

Tempo

(minutos)

1 Recebimento e inspeo da matria prima 7

2 Verificao do pedido 4

3 Colocao do nylon Cor 1 sobre a mesa 10

4 Localizao dos moldes Modelo 1 3

5

Riscagem dos moldes de 5 mochilas Modelo 1

no nylon 15

6 Corte do Modelo 1 em Kits 30


8


no nylon 15



11


no nylon 15




15


no nylon 15



18


no nylon 15



21


no nylon 15




25


no nylon 15



28


no nylon 15



31


no nylon 15




11

Total do tempo gasto no processo de corte

(min.) 515

Costura

Tempo

(minutos)

33 Recebimento de um kit completo 2

34 Costura da parte 1 da mochila 7

35 Troca de pea da mquina de costura 5







42 Juno de todas as partes da mochila 15

43 Finalizao e embalagem 7

44 Inspeo final com corte de linhas 5

45 Encaminhamento ao estoque 5

Total do tempo gasto na costura de 1 mochila

(min.) 79

Total do tempo gasto na costura de 45

mochilas (min) 3555

Tempo total do Processo 4070

Fonte: Dados obtidos atravs da medio de tempos de processo

6.5 Anlise de dados

Efetuando um estudo minucioso do Mapeamento do Processo, percebe-se que h

muitas atividades desnecessrias, a forma como so executadas e o modo como esto

ordenadas faz com que se gaste um tempo desnecessrio na produo das mochilas, levando

aos atrasos de produo, e consequentemente ao atraso na entrega do produto ao cliente.

Atravs da anlise do processo de corte, percebeu-se pelo fato de haver variadas cores

e modelos de mochila no pedido, h uma movimentao excessiva da troca de rolos de nylon

na mesa, pelo fato do Funcionrio A seguir a ordem de corte por modelo de mochila. Pelo fato

de os rolos de nylon serem pesados e o estoque de matria-prima se localizar a uma notvel

distncia da mesa de corte, se gasta um considervel tempo com essa atividade e isto impacta

infinitamente no tempo de produo final.



12

Observando o mapeamento do processo de costura das mochilas esportivas, verifica-se

que a produo extremamente individualista, de modo que cada funcionrio produz uma

bolsa completa por vez, o que cria a necessidade de troca de peas da mquina a cada etapa da

costura, alm do tempo perdido com movimentao de partes dos kits e troca de atividades.

6.6 Melhorias no processo

Frente a perspectiva observada no processo de corte, foi elaborado um novo mapa de

processo, onde o colaborador pega a primeira cor de nylon e j localiza todos os modelos de

mochilas, efetuando o corte de todas elas em uma nica vez, reduzindo significativamente a

quantidade de processos de colocao e retirada dos rolos de nylon sobre a mesa de corte.

Apesar da vantagem percebida pela gerncia na multifuncionalidade dos funcionrios,

os pesquisadores sugerem o uso deste benefcio apenas para revezamento de tarefas e no caso

de ocorrncia de absentesmo, pois na produo real percebe-se que o trabalho em equipe e a

diviso de tarefas reduziu consideravelmente o tempo de processo, eliminando as atividades

de troca de peas da mquina, uma vez que cada colaborador realizar apenas uma etapa de

cada kit e reduzindo a frequncia de trocas da cor de linha utilizada, j que sero cortados

todos os modelos da mesma cor na sequncia.

Figura 2 Novo Fluxograma do processo de Produo das Mochilas Esportivas

TABELA 3 Nova Tabela do tempo gasto no processo de produo



13

Sequncia Processo de corte de 45 mochilas Tempo (minutos)

1 Recebimento da matria-prima 2

2 Inspeo 5

3 Verificao do pedido 4





8 Riscagem dos 3 moldes no nylon 30

9 Corte dos 3 Modelos em Kits 75







Total do tempo gasto no processo de corte (min) 365

Costura Tempo (minutos)

16

Recebimento de 15 kits completos e diviso dos kits em

partes 4

17 Recebimento das partes divididas referentes a 15 mochilas 2

18 Costura das partes 1, 2, 3 e 4 das mochilas simultaneamente 95

19 Juno de todas as partes da mochila 220

20 Finalizao e embalagem 85

22 Inspeo final com corte de linhas 5

23 Encaminhamento ao estoque 5

Total do tempo gasto na costura de 15 mochilas

simultaneamente (min.) 416

Total do tempo gasto na costura de 45 mochilas (min.) 1248

Tempo total do Processo 1613

Fonte: Dados obtidos atravs da medio de tempos de processo

7. Concluses

A preparao para implantao do TQM na microempresa do ramo esportivo analisada

neste estudo propiciou atravs do treinamento de pessoal o envolvimento de todos os

colaboradores na busca pela melhoria contnua, eliminando barreiras entre departamentos,

buscando evitar cometer erros e gerar defeitos atravs da tcnica de fazer certo da primeira

vez. Porm para isto constatou-se a necessidade de reavaliar todo o processo produtivo, pois

suspeitava-se que a causa dos defeitos fosse a presso nos colaboradores para a finalizao



14

dos produtos gerada pelo processo produtivo lento existente na organizao. Para esta

reavaliao foi sugerida a tcnica do mapeamento de processos, por ser uma tcnica eficiente

na busca de potencialidades e debilidades no processo.

Aps fazer o mapeamento do processo, verificou-se a necessidade de reprojetar todas

as operaes, de modo a gerar um mapa de processo totalmente reformulado, contendo

anlises e melhorias em sua visualizao atravs do posicionamento das tarefas de uma forma

que resultou na reduo do tempo final de processo. Fazendo um exame do tempo gasto em

cada atividade, percebeu-se que atravs da eliminao de algumas atividades que no agregam

valor e do reordenamento de outras, foi possvel diminuir em 29,13% o tempo gasto no

processo de corte e 64,89% no processo de costura. Analisando o tempo total da produo das

mochilas esportivas, percebe-se uma reduo de 39,63 na produo de todo o pedido.

Enfim, os pesquisadores concluram que o Mapeamento de Processos uma

ferramenta essencial para a Implantao do TQM, pois conforme verificado, uma forma

totalmente eficaz de se fazer a melhoria dos processos, trazendo vantagens como a reduo do

tempo de processo, de modo que o produto fique pronto em um menor perodo de tempo, o

que impacta diretamente na satisfao do cliente, aumentando assim o nvel de qualidade

percebida e consequentemente, fazendo assim toda a diferena na Implantao do TQM, que

visa primordialmente o atendimento das necessidades dos clientes.

8. Referncias:

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Servios Ltda, 1992.

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CORREIA, K. S. A.; LEAL, F.; ALMEIDA, D. A. Mapeamento de Processo uma abordagem

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15

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OLIVEIRA, R. V. A lei de Sarbanes-Oxley como nova motivao para mapeamento de

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RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administrao da produo e Operaes. 1. ed. So

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