Comunidades de Prática: conceitos, resultados e métodos de gestão

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©TerraForum Consultores 1

�� Discute e conceitua as Comunidades de Prática (CdP) no contexto organizacional, sob a ótica da Gestão do Conhecimento, aponta seus resultados e benefícios, e princípios para o desenvolvimento e gestão de Comunidades de Prática.

�� 1. Introdução Comunidades de Prática (CdP) são conhecidas e estudadas há muito tempo em um contexto mais histórico, econômico-social e antropológico. CdP no contexto da gestão é um fenômeno bem mais recente. O conceito de CdP é, entretando, essencial na Era do Conhecimento. O conhecimento humano não faz sentido sem o contexto de comunidades. O conhecimento humano evolui a partir do reconhecimento e validação de nossos pares nas comunidades das quais participamos. Parte do que “sabemos” vem, ademais, da nossa aceitação do conhecimento validado por outras comunidades que respeitamos, mas das quais não fazemos parte e nem mesmo entendemos seus mecanismos de geração e validação de conhecimento. O conceito de CdP foi originalmente cunhado pelo teórico organizacional Etienne Wengeri. CdPs consistem em pessoas que estão ligadas informalmente, assim como contextualmente, por um interesse comum no aprendizado e, principalmente, na aplicação prática. CdPs

podem ser vistas também como sistemas de referência: o conhecimento tem um caráter social e nossa identidade é formada a partir das múltiplas comunidades que, ao mesmo tempo, validam o nosso conhecimento individual e se renovam com nossos inputs individuais. Neste sentido, CdPs bem desenvolvidas desenvolvem sua própria linguagem permitindo aos seus membros uma melhor comunicação e afirmação tanto da identidade da própria CdP, como dos indivíduos que dela participam. “Comunidades de Prática” é um termo que se refere às maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente. Ele reconhece e celebra o poder das comunidades informais de colegas, sua criatividade e recursos para resolver problemas, e sua habilidade de inventar maneiras melhores e mais fáceis de resolver seus desafios. O que mantém os membros da CdP juntos é um sentido comum de propósito e uma necessidade real de saber o que os outros membros sabemii. Ao oferecer um ambiente de aprendizado forte, baseado em trocas de informação

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sincronizadas ou assíncronas, as CdPs se tornam um conceito bastante atraente, tanto para os funcionários como para as organizações. É no contexto de suas múltiplas CdPs (formalizadas ou não) que o conhecimento organizacional se desenvolve. Neste sentido, ao apoiar ou institucionalizar CdPs de relevância estratégica (que são formadas em torno de domínios de conhecimento estratégicos), as organizações estarão promovendo o aprendizado coletivo e a inovação organizacional. É um fato conhecido que as conexões significativas levam os indivíduos a níveis de criatividade bem além daqueles que eles alcançariam isolados. O aprendizado é um ato socialiii! 2. Comunidades de Prática no Contexto Organizacional. Embora um dos conceitos e práticas mais emergentes no contexto da Gestão do Conhecimento, CdPs são também um dos mais promissores, pois se referem à institucionalização e apoio de algo que já ocorre nas organizações. O imperativo crescente de gerar novos conhecimentos, compartilhá-lo e inovar rapidamente torna o conceito de CdP cada vez mais relevante. O compartilhamento de conhecimento faz muito mais sentido no contexto da estrutura social e temático de uma CdP, do que no amplo contexto da organização, com suas múltiplas identidades e domínios do conhecimento. Pessoas com interesses comuns de aprendizado sempre encontram meios para de alguma forma se encontrarem e trocar experiências em suas áreas de prática (domínios) com pessoas com as quais elas se identificam do ponto de vista de conhecimento. As CdPs vão além dos limites tradicionais dos grupos ou equipes de trabalho. Estas

redes de trabalho podem se estender bem além dos limites de uma organização. Membros de CdPs podem fazer parte de um mesmo departamento, serem de diferentes áreas de uma companhia, ou até mesmo de diferentes companhias e instituições. Eles podem criar “clubes” semi-abertos, onde a participação se baseia em relações de forte confiança e na contribuição que cada um traz para a comunidade ou rede. Assim como quando os conceitos de trabalho baseado em equipes e projetos foi mais fortemente introduzido, discutido e teorizado nas décadas de 70 e 80, o conceito de CdP também se apresenta, de uma certa forma, como uma novidade no contexto organizacional. Neste sentido, estamos nos estágios iniciais de aprendizado sobre como inseri-las e gerenciá-las no contexto organizacional. As CdPs oferecem não uma alternativa às estruturas formais, mas um complemento às mesmas. A existência das CdPs em função de seu caráter voluntário, não hierárquico e de auto-gestão e, na maior parte dos casos, sem objetivos e métricas bem definidas representa um enorme desafio para sua instalação e para a necessidade latente de controle existente no corpo gerencial das organizações. CdPs tendem a florescer em organizações onde há um elevado grau de confiança entre gestores e colaboradores, pois nestas organizações prevalece o diálogo entre a estrutura formal e as CdPs, não o controle das mesmas. Existem várias diferenças entre os membros de CdPs e aqueles de forças-tarefas/equipes: Talvez a principal é que participação em CdPs normalmente é voluntária. Isso significa que embora a participação seja aberta em muitos casos, ela só é verdadeira se as pessoas atingem um certo nível de participação

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(mesmo “ouvir” ativa e atentamente). Muito importante também é o fato do tipo de liderança exigida é bem distinta: o principal papel do líder em uma CdP é empreender esforços para manter a comunidade com um alto nível de energia. Lideres de CdPs não podem ter uma atitude controladora ou voltada essencialmente para a realização de tarefas. É importante entender que em CdPs, a comunicação tende a ser ampla e inclui tópicos que não estão necessariamente diretamente relacionados com a tarefa ou projeto de trabalho. Uma liderança ativa focada na Gestão do Conhecimento organizacional facilitará o caminho para que indivíduos descubram e se envolvam as novas comunidades,

mantenham-se informados sobre as atividades, e entrem e saiam sem problemas das comunidades que escolherem. A habilidade de organizar, capturar, e disseminar o conhecimento de uma CdP em especial por toda uma organização está no centro de esforços de uma Gestão do Conhecimento de sucesso. Cada vez mais, a habilidade de uma companhia de sobreviver e se tornar competitiva exige a ligação contínua de CdPs distintas e a síntese do conhecimento coletivo e da organização. Membros de CdPs podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Os encontros podem ser ou não regulares, em locais fixos, ou terem agendas estruturadas. Eles podem ser encontros reais ou virtuais. As CdPs podem ser

efêmeras ou durar um bom tempo. As CdPs acabam por reunir pessoas que, no curso normal de trabalho, jamais se encontrariam. Há, ademais, um reconhecimento crescente de que as pessoas “trocam de chapéu” enquanto trabalham, indo de projeto para projeto, trabalhando dentro ou fora dos limites da organização. Isso também significa que as pessoas podem participar em diferentes comunidades, com diferentes níveis de intensidade. Eles podem ser líderes em algumas delas, fazerem parte do grupo mais ativo em outras, ou simplesmente entrar de vez em quando para saber o que está acontecendo. Algumas organizações já aprenderam o valor da CdPs para os objetivos da organização e já têm processos bem

sistematizados para fomentá-las, institucionalizá-las e de ligá-las ao seu plano estratégico. De fato, CdPs podem ser encontradas (dentro de uma mesma organização inclusive) com diferentes graus de formalização, estruturação e suporte, dependendo do valor estratégico para a organização. Elas podem existir informalmente mesmo sem o reconhecimento da estrutura formal ou assumirem responsabilidades bastante específicas no contexto dos imperativos estratégicos da organização. Algumas organizações que são intensivas em conhecimento, como companhias de consultoria (como a McKinsey, Bain e Ernst & Young, por exemplo), têm promovido o desenvolvimento de CdPs globais há muito tempo. Entretanto, a

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maioria das organizações nunca prestou atenção nas CdPs. Isso está mudando. A partir da segunda metade da década de 90, algumas organizações líderes (por exemplo, Xerox, World Bank, ONU, IBM, Clarica, HP, Siemens, Shell, Texaco, etc.) começaram a reconhecer a contribuição que estas redes podem dar para a criação e difusão de conhecimento, e começaram a apoiar formalmente as CdPs. No Brasil, algumas organizações como o SERPRO, o IPT, a Camargo Correa, a EMBRATEL a PETROBRAS (principalmente na sua área de prospecção de águas profundas), a PROMON, a ABIPTI e a EMBRAPA já têm esforços sistematizados de apoio ao desenvolvimento de CoPs. De acordo com a firma de pesquisa Gartner, em 2004 as CdPs com apoio formal prevalecerão em mais de 50% das grandes empresasiv. A circulação de conhecimento, entretanto, é mais eficiente quando as pessoas trabalham juntas nos grupos focados das CdPs. Isto certamente é bom para geração de conhecimento. Entretanto, alguns riscos devem ser evitados. Sabe-se que o conhecimento desenvolvido localmente é difícil de se comunicado/transferido para outras áreas da organização. Em outras palavras, o conhecimento compartilhado dentro de uma CdP em particular freqüentemente não é compartilhado além dos membros da CdP. Dorothy Leonard Bartonv pesquisou o impacto do compartilhamento de conhecimento, e como comunidades isoladas tendem a se estagnar, com as competências principais se transformando em rigidez principal. Sua pesquisa descobriu que são necessários estímulos culturais externos para ajudar a levar uma CdP ou uma cultura corporativa para frente. É muito fácil para as comunidades de prática ficarem cegas pelos limites de sua própria visão limitada. Ao ligar

diversas comunidades, com diferentes sistemas de crenças e práticas de avaliação, as organizações podem desafiar os sistemas de crença estreitos de cada comunidade individual e garantir que o conhecimento seja espalhado. 3. CdPs: Benefícios e Resultados Esperados É evidente que as CdPs custam tempo e dinheiro para as organizações que as promovem e apóiam seu desenvolvimento. E para pessoas e executivos, acostumados a um grau de controle típico da Era Industrial, as CdPs parecem ser um pouco fluídas e orgânicas em demasia, sem medidas evidentes para calcular o retorno sobre o capital investido. Típicas perguntas realizadas pelos mais céticos são as seguintes: Comunidade não é “sinônimo” de discussões sem fim, sem objetivos concretos? As pessoas não deveriam estar trabalhando ao invés de perder tempo nas comunidades? Esta não é simplesmente uma nova moda? Se as discussões e trocas de informações ali realizadas são importantes por que não marcar simplesmente uma reunião? Como posso controlar o que está sendo discutido nas comunidades?

• Quanto tempo demora para as comunidades mostrarem algum tipo de resultado tangível?

• Assim, é importante entender

quais os típicos resultados (nem todos quantificáveis) normalmente associados com empresas que adotam o conceito de Comunidades de Prática. Em seus estudos inovadores, Etienne Wenger identificou que

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as comunidades agregam valores às organizações de diversas formasvi:

• Elas ajudam a dirigir a estratégia; • Elas dão início a novas linhas de

negócios; • Elas resolvem problemas

rapidamente; • Elas transferem as melhores

práticas; • Elas desenvolvem habilidades

profissionais; • Elas ajudam a companhia a

recrutar e reter talentos. Baseados em nossa experiência e em vários relatosvii, acrescentamos as seguintes contribuições comuns:

• Elas podem agilizar a detecção e registro de sinais de novas tendências no mercado;

• Elas ajudam a melhor servir clientes existentes;

• Elas ajudam a desenvolver relacionamentos mais fortes com clientes;

• Elas reduzem as barreiras culturais entre áreas funcionais e localidades distintas;

• Elas podem desempenhar um papel em atividades de fusão e aquisição;

• Elas melhoram o capital social da organização;

• Elas ajudam a preservar conhecimento estratém de ser prioritárias e/ou não têm mais indivíduos dedicados funcionalmente na organização;

• Elas servem como fórum para apoio a decisões tomadas em consenso;

• Elas ajudam a definir blocos de conhecimento carregados por funcionários onde vale a pena se

investir na codificação de conhecimento tácitogico de linhas de negócio que deixa.

Logicamente, a lista acima é bastante extensa e requer múltiplos métodos para avaliar os resultados efetivamente conseguidos. Neste sentido, uma das abordagens que vêm ganhando base teórica e sendo efetivamente implementada por grandes organizações é o “Storytelling”. Stephen Denning, um dos primeiros Diretores Mundiais de Gestão do Conhecimento (trabalhando por muitos anos para o Banco Mundial) e responsável pela criação de dezenas de comunidades de prática, escreveu, por exemplo, o livro : “The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations”viii. A abordagem de “contar estórias” sobre como as CdPs geraram valor para as organizações vêem ganhando o apoio de vários autores, inclusive Etienne Wenger e grandes empresas como a Siemens, Shell e Texaco publicam estas estórias freqüentemente (online e offline). A Shell, em particular, publica um relatório anual chamado: “The State of the CoPs”. CdPs, por outro lado, só trazem os resultados acima se houver uma efetiva participação das pessoas. Por isso, é preciso entender como as CdPs podem gerar benefícios para as pessoas que participam das mesmas. Embora a perspectiva mais óbvia é que as comunidades de mais sucesso têm um forte fator de “o que isso traz para mim” envolvido, é possível argumentar que inúmeras razões mais psicológicas também desempenham um importante papel para vários indivíduosix. Podemos, de fato, listar uma série de benefícios para a participação individual em CdPs:

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• Em várias empresas com experiência em CdP, ser um “membro de equipe” e um “indivíduo com bons contatos” são critérios chave para contratar ou promover funcionários.

• As CdPs oferecem ambientes de aprendizado confiáveis e a oportunidade de entrar em contato com outros indivíduos com interesses, projetos, desafios e/ou motivações similares.

• As CdPs oferecem aos funcionários filtros que ajudam a lidar com o excesso de informação

• Aprender com especialistas e colegas mantendo-se atualizado na área de atuação pessoal.

• As CdPs apelam para a necessidade humana de socializar, pertencer e se identificar com um grupo de pessoas.

• Ampliar a Capacidade de resolução de problemas complexos (capacidade de utilizar a inteligência coletiva da CdP, ao invés de depender do próprio conhecimento);

• Melhorar os elos com colegas de outros locais e organizações;

• Desenvolver perspectivas mais amplas da organização e do ambiente;

• Desenvolver redes pessoais de longo prazo;

• Receber reconhecimento por habilidades e conhecimentos específicos, não diretamente relacionados à descrição principal do próprio cargo;

• Novos funcionários podem identificar mais rapidamente as principais fontes de

conhecimento, pessoas importantes, experts e atuais prioridades organizacionais;

• CdPs oferecem o espaço ideal para auto-realização e a busca de paixões pessoais.

Tantos os benefícios organizacionais, como os pessoais listados acima são, evidentemente, benefícios apenas potenciais. A viabilização dos mesmos depende, em grande medida, da efetividade com as quais a CdPs são geridas. Sim, CdPs requerem um processo ativo de gestão para que em primeiro lugar se desenvolvam de forma estruturada e, depois, para que se mantenham ativas e gerando benefícios específicos para as pessoas e indivíduos. Se as CdPs podem gerar potencialmente todos estes benefícios, pelo menos uma parte destes deve ser passível de ser medido. De fato, argumentamos aqui que é preciso evitar atitudes do tipo: “se a organização, começar a monitorar os resultados das CdPs, ela estará intervindo demasiadamente em seu processo de auto-gestão das e isto pode arruiná-las”. Este tipo de atitude radical coloca as CdPs como estruturas desconectadas das necessidades organizacionais, quase como uma estrutura independente, com vida e objetivos muito próprios. Esta não integração e diálogo com a estrutura organizacional mais formal pode, na maioria dos casos, fazer com que as CdPs não consigam os recursos (tempo, dinheiro e infra-estrutura) e apoio institucional “energizador” que são tão necessários para que as CdPs se desenvolvam e adquiram um grau de maturidade necessário. Finalmente, outro aspecto a se destacar é que o processo de medição dos resultados das CdPs pode servir de estímulo ao contínuo

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engajamento dos próprios membros das CdPs, que passam a compreender melhor o valor e contribuição efetiva das CdPs onde são membros ativos. Isto não quer dizer que o processo de medição dos resultados efetivos das CdPs seja uma tarefa facilmente implementável. Em primeiro lugar, porque é comum uma certa “romantização” e “ideologização” do conceito de comunidades. Para alguns o

termo “Comunidades” remete a idéias de liberdade, fraternidade, ausência de disciplina e rotina, etc. Outros, ainda, associam as CdPs a um contra-ponto, um refúgio à vida “massacrante” das grandes estruturas formais e burocráticas. Este tipo de atitude, infelizmente, não tão pouco freqüente assim, é um grande risco para que as CdPs possam se estabelecer de forma relevante e estratégica trazendo benefícios efetivos para as organizações nas quais estão inseridas. 4. Gerindo CdPs Embora CdPs possam existir informalmente nas organizações, boa parte dos benéficos destacados acima só ocorrerão de maneira efetiva se a CdPs forem legitimadas, reconhecidas e financiadas como estruturas (informais e voluntárias) importantes para a organização. Como estas organizações podem estimular seu desenvolvimento?

• Fornecendo recursos (conteúdos, tempo e dinheiro) para que

pessoas em localizações físicas diferentes se encontrem;

• Aceitando a sua legitimidade informal;

• Promovendo e compartilhando os resultados práticos alcançados por tais CdPs;

• Comunicando que este tipo de atividade é bem-vindo, institucionalizando as redes (sejam formais ou informais) nos

valores da companhia; • Valorizando a participação e

iniciativa individual; • Criando uma infra-estrutura que

ajuda a facilitar a comunicação entre membros;

• Apoiando a criação de novos papéis voltados exclusivamente para a promoção e manutenção destas iniciativas (os chamados “knowledge brokers” ou moderadores de conhecimento);

• E, principalmente, dando um caráter estratégico para as CdPs integrando-as aos imperativos e necessidades estratégicas de gestão de conhecimentos estratégicos da organização.

As ações, acima, são o que definimos como “suporte estruturante” das CdPs. As CdPs, porém, são essencialmente estruturas sociais. Neste sentido, a gestão das mesmas tem um caráter orgânico, multi-dimensional e não necessariamente linear e altamente dependente de seu capital social.

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O Capital Social se refere ao conjunto e à qualidade dos intercâmbios que os indivíduos fazem/desenvolvem ao longo de seus contatos. A saúde global dessas trocas tem um grande impacto no estabelecimento de um ambiente de criação e compartilhamento de conhecimento. O Capital Social é afetado por uma série de aspectos relacionados a estes contatos como a freqüência, conteúdo, tons e canais de comunicação escolhidos pelos indivíduos, pelos pequenos grupos, pela organização e ou organizações envolvidas. CdPs com elevado Capital Social se caracterizam por níveis elevados de confiança entre seus membros e, de uma certa maneira, um conjunto de valores e percepções comuns sobre o mundo. O desenvolvimento de Capital Social, no entanto, requer tempo e motivação de um grupo amplo de pessoas, espaços coletivos (físicos e virtuais) e um certo grau de planejamento por parte de indivíduos particularmente

empenhados em aumentar a conectividade e o desenvolvimento de objetivos e valores comuns entre os membros da comunidade. Como uma estrutura e sistema social, as CdPs passam por ciclos de vida em termos da intensidade das atividades e do número de membros que participam na comunidade. Etienne Wenger e aliix, analisaram detalhadamente este fenômeno de nascimento, crescimento, maturidade, declínio e morte em CdPs de várias organizações. Mais do que discutir, as fases específicas pelas quais estas podem passar, achamos mais relevantes destacar os sete princípios de gestão que estes autores propuseram para uma efetiva Gestão do Conhecimento e adicionar a estes, mais sete princípios baseados em nossa pesquisaxi e experiência prática. Estes dezesseis princípios se encontram no quadro abaixo:

Quadro 1: Quinze Princípios para o Desenvolvimento e Suporte às Comunidades de Prática Princípio Descrição 1. Desenhar a CdP pensando na sua evolução*

Permita que novas pessoas se envolvam e que novos interesses sejam explorados. Aceite que haverá diferentes níveis de atividade e diferentes tipos de apoio serão necessários durante a vida da CdP.

2. Manter o diálogo entre a perspectiva interna e externa*

Encoraje discussões entre as pessoas de dentro e de fora da comunidade sobre os resultados esperados para a CdP. Por exemplo, encoraje ligações com outras comunidades da organização.

3. Convidar para diferentes níveis de participação na CdP*

Algumas pessoas serão bastante ativas na comunidade, enquanto outras parecerão passivas. Aceite que contribuições e aprendizado ocorrem de maneira distinta dependendo da pessoa.

4. Desenvolver espaços abertos e fechados para a Comunidade*

Relacionamentos são formados a partir de eventos informais das comunidades e comunicação um-a-um. Eventos formais e organizados e espaços públicos comuns de discussão são necessários para ajudar as pessoas se sentirem parte das CdPs. Ambos tipos de abordagens são importantes.

5. Focar no valor da CdP* O verdadeiro valor da comunidade pode emergir à medida que ela se desenvolve e amadurece. Membros da comunidade

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precisam ser explícitos quanto aos valores que estão sendo gerados. No início, isto pode ser útil para ajudar os membros a compreenderem melhor as CdPs. Com o tempo, o valor gerado pela CdP precisa se tornar mais evidente e medidas concretas precisam ser buscadas e analisadas.

6. Combinar familiaridade e estimulação*

Espaços comunitários comuns e atividades ajudam as pessoas se sentirem confortáveis em participar. A introdução de novas idéias para desafiar o pensamento vigente também estimula o interesse e mantém as pessoas engajadas.

7. Criar um ritmo para a comunidade*

Eventos regulares, com uma freqüência que evite a sensação de sobrecarga, criam pontos de convergência. Eles encorajam as pessoas a continuarem a participar, ao invés de se distanciar gradativamente.

8. Valorizar também a comunicação oral**

É importante notar que até que as pessoas desenvolvam um certo grau de confiança entre elas, a comunicação oral tende a ser menos arriscada para os membros da comunidade. A comunicação escrita tem um sentido de permanência e de disseminação que nem todos os membros estão dispostos a correr.

9. Desenvolver as regras de participação para a comunidade**

Entrar em uma Comunidade, principalmente quando estas incluem um ambiente on-line é como entrar em para qualquer ambiente novo: as pessoas precisam aprender as regras de participação ou a “netiquette” da Comunidade (por exemplo, quanto, quando e como contribuir). O líder (ou os líderes) da comunidade deve reprimir qualquer atividade que seja contra os princípios ou que não pertença à comunidade

10. Desenvolver Mapas de Especialização e garantir que os Perfis dos Usuários estejam atualizados**

Mapas de especialização podem incluir bancos de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e/ou de fora da organização. Esses mapas de especialização facilitam o compartilhamento de conhecimento tácito e o desenvolvimento de comunidades, ao permitir que as pessoas encontrem e estabeleçam contato pessoal mais rapidamente umas com as outras. Perfis de usuários detalhados, precisos, atualizados e significativos ajudam a fomentar conexões e elevar o nível necessário de confiança entre os participantes. As pessoas tendem a colaborar mais com umas as outras se os relacionamentos se tornarem um pouco mais pessoais.

11. Reconhecer níveis diferentes de participação**

O reconhecimento e a identificação dos diferentes níveis de contribuição (tanto quantitativa, quanto qualitativa) de cada indivíduo são especialmente importantes para comunidades de troca de conhecimento.

12. Liderar pelo exemplo** A participação, freqüente, dos líderes de comunidade nas atividades da comunidade (especialmente se o líder também for um especialista em alguma área estratégica) certamente promoverá níveis mais altos de participação entre os membros da comunidade em geral. Em particular, no início do

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funcionamento de comunidades de prática a participação direta e visível de líderes (pessoas respeitadas, não chefes) é essencial para que as CdPs decolem. Os primeiros meses de funcionamento de uma comunidade de prática são críticos.

13. Criar, treinar e motivar um grupo central de pessoas que irão “gerir” a comunidade**

Embora as CdPs dependam da participação voluntária de muitas pessoas, com freqüência o desenvolvimento das CdPs se beneficiam da existência de moderadores formais designados (e mesmo pagos!) pelas organizações. O trabalho destes moderadores não é, porém, um trabalho solitário. Seu sucesso depende, freqüentemente, do apoio e participação direta de um grupo central de co-moderadores ou participantes centrais que estão sempre atentos às necessidades das comunidades, não deixando, por exemplo, que nenhuma questão fique sem resposta ou comentários.

14. Estabelecer um sentimento de identidade para a comunidade**

Um sentimento de identidade pode ser criado através do estabelecimento de um propósito claro, metas e objetivos específicos para a comunidade, assim como através do desenvolvimento e fomento de uma história para a comunidade. Informar aos novos membros como a comunidade teve início, quem estava envolvido no começo, etc. Também é importante criar um esforço forte de mensagem e marca (com pistas visuais adequadas). Isso desempenha um papel crucial ao lembrar os membros de sua afiliação e promover os objetivos e valores da comunidade.

15. Promover os Sucessos da Comunidade**

Líderes de comunidade astutos entendem, claramente, que na criação ou compartilhamento de conhecimento, as pessoas precisam ser voluntárias, e que os membros só podem ser encorajados, e não forçados, a participar. Conseqüentemente, promover os sucessos da comunidade (on-line ou off-line) mexe com os membros e funciona como anúncio para participantes em potencial que ainda não entraram para a comunidade.

16. Monitorar o nível de atividade e satisfação**

Líderes ativos monitoram as estatísticas sobre o nível de participação dos usuários, as áreas de conteúdo mais procuradas e visitadas, a freqüência das contribuições. Eles também fazem pesquisas on-line e off-line, de tempos em tempos, para compreender as necessidades e os níveis de satisfação dos usuários. Com este tipo de dados nas mãos, eles podem guiar suas ações para as causas dos problemas ocasionais e/ou diminuição na participação.

Fontes: *Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. , Cultivating communities of practice: a practitioner's guide to building knowledge organizations, Harvard Business School Press Book, 2002; **Experiência prática do autor e resultados da pesquisa já reportada no livro: Terra, J.C.C. & Gordon, C., Portais Corporativos: a Revolução na Gestão do Conhecimento, Negócio Editora, 2002.

5. Visão Prospectiva

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Comunidades de prática: impactos da atuação do moderador

Gestão do Conhecimento em Comunidades de Prática

De “Cascão à Lagartixa”

As CdPs são ainda um fenômeno recente no contexto das estruturas formais das organizações. Assim, muito do que aqui se conceituou, relatou e exemplificou é passível de importantes mudanças nos anos à frente. À medida que as CdPs deixem de ser novidade e passem a fazer parte quase natural da maneira como se organiza o trabalho (e se gerencia o conhecimento) nas empresas, é possível que surjam muitas formas de CdPs e que a teoria organizacional desenvolva tipologias e processo de gestão bem específicos para as CdPs.

* * * José Cláudio C. Terra é presidente da TerraForum Consultores. Atua como consultor e palestrante no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na França e no Brasil. Também é professor de vários programas de pós-graduação e MBA e autor de vários livros sobre o tema. Seu email é [email protected]

Referências Bibliográficas:

1 Wenger, E.C. & Snyder, W. M., Communities of Practice: The Organizational Frontier, Harvard Business Review, jan-fev., 2000, páginas. 139-145

1 Brown, J. S., & Duguid, P. Organizational learning and communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning and innovation. Organization Science, 2, 1991: pp: 40-57.

1 Brown, J. S. & Duguid, P., 2000, op. cit. 1 GartnerGroup, Communities: Broad-Reaching Business

Value, GartnerGroup Publication N. COM-13-9032, 3 de Julho de 2001

1 Leonard-Barton, D., Wellsprings of knowledge: builiding and sustaining the sources of innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1995 1 Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit. 1 Entre vários estudos podemos destacar:

- Botkin, H. and C. Seeley, The Knowledge Management Manifesto: Why KM requires community-building. Knowledge Management Review, 2001. 3(6): p. 16-21

- Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit.

1 Denning, Stephen, The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Butterworth Heinemann, Boston: 2001 1 van Winkelen, C. and P. Ramsell, Building Effective

Communities. in Henley Knowledge Management Forum Second Annual Conference. 2002. Henley Management College.

1 Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. , Cultivating communities of practice: a practitioner's guide to building knowledge organizations, Harvard Business School Press Book, 2002. 1 Terra, J.C.C & Gordon, C., Portais Corporativos: a revolução na gestão do conhecimento, Negócio Editora, São Paulo, 2002

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i Wenger, E.C. & Snyder, W. M., Communities of Practice: The Organizational Frontier, Harvard Business Review, jan-fev., 2000, páginas. 139-145

ii Brown, J. S., & Duguid, P. Organizational learning and communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning and innovation. Organization Science, 2, 1991: pp: 40-57.

iii Brown, J. S. & Duguid, P., 2000, op. cit. iv GartnerGroup, Communities: Broad-Reaching Business Value, GartnerGroup Publication

N. COM-13-9032, 3 de Julho de 2001 v Leonard-Barton, D., Wellsprings of knowledge: builiding and sustaining the sources of innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1995 vi Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit. vii Entre vários estudos podemos destacar:

- Botkin, H. and C. Seeley, The Knowledge Management Manifesto: Why KM requires community-building. Knowledge Management Review, 2001. 3(6): p. 16-21

- Wenger, E.C. & Snyder, W. M., op.cit.

viii Denning, Stephen, The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Butterworth Heinemann, Boston: 2001 ix van Winkelen, C. and P. Ramsell, Building Effective Communities. in Henley Knowledge

Management Forum Second Annual Conference. 2002. Henley Management College. x Wenger, E.C. & Snyder, W. M. & McDermott, R. , Cultivating communities of practice: a practitioner's guide to building knowledge organizations, Harvard Business School Press Book, 2002. xi Terra, J.C.C & Gordon, C., Portais Corporativos: a revolução na gestão do conhecimento, Negócio Editora, São Paulo, 2002

Comunidades de Prática: conceitos, resultados e métodos de gestão

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