Comunicação Organizacional PDF

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 Instrumento para o Desenvolvimento Organizac ional de PME´s - Programa Leonard o da Vinci © Fátima Jorge & Paulo Silva – Univ. de Évora (Portugal) Pág. - 39 CAPÍTULO 3 - COMUNICAÇÃ O, LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1. - Comunicação organizacional Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de comunicação e de transmissão de informação. É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer contactos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc. Este sistema ocorre sempre que alguém procura dar a conhecer uma determinada informação ou dado e os envia através de códigos convencionados por um canal de transmissão para uma segunda ou terceira pessoa. Como se pode depreender o sistema de comunicação possui quatro características fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informação, utiliza um canal de transmissão, para chegar a um receptor através de um código convencionado e aceite pelo canal de transmissão. Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do que é e do que tem de fazer. No quadro desta realidade desenvolveu-se nos últimos anos o conceito de Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de referência comum da organização, visando a promoção e consolidação da identidade da organização, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma, promovendo-a e consolidando o posicionamento identificativo da organização - o logotipo, a marca, entre outros, por outro lado. Para que exista comunicação devemos garantir um conjunto de princípios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicação deve ser: clara

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CAPÍTULO 3 - COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA ECULTURA ORGANIZACIONAL

3.1. - Comunicação organ izacional

Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os

membros de um grupo existe um processo mais ou menos formal de

comunicação e de transmissão de informação.

É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer

contactos, exprimir os seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos, etc.

Este sistema ocorre sempre que alguém procura dar a conhecer uma

determinada informação ou dado e os envia através de códigos convencionados

por um canal de transmissão para uma segunda ou terceira pessoa.

Como se pode depreender o sistema de comunicação possui quatro

características fundamentais: exige um emissor, uma fonte de informação,

utiliza um canal de transmissão, para chegar a um receptor através de um

código convencionado e aceite pelo canal de transmissão.

Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para

que duas ou mais pessoas se entendam, para que as pessoas interajam umas

com as outras e para que a sociedade tenha um sentido de conhecimento do

que é e do que tem de fazer.

No quadro desta realidade desenvolveu-se nos últimos anos o conceito

de Comunicação Organizacional que visa desenvolver o quadro de referênciacomum da organização, visando a promoção e consolidação da identidade da

organização, por um lado, e criar e definir uma imagem externa da mesma,

promovendo-a e consolidando o posicionamento identificativo da organização -

o logotipo, a marca, entre outros, por outro lado.

Para que exista comunicação devemos garantir um conjunto de

princípios que nos garantam a qualidade da mesma. Assim, a comunicação

deve ser:• clara

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• coerente

• adequada

• oportuna

• distribuível• adaptável

• interessante

Para garantir estes princípios devemo-nos precaver relativamente aos

constantes ruídos que surgem no processo de comunicação e que afectam a

qualidade da mesma. Os ruídos que surgem podem ocorrer em simultâneo ou

de uma forma inidividualizada em todos os momentos do processo decomunicação, na fonte da comunicação, no emissor, no feedback  da

comunicação, no conhecimento por parte do emissor que o receptor recebeu a

informação.

  Assim, os ruídos mais vulgares que encontramos em cada fase do

processo de comunicação são os seguintes:

• na fonte (emissor): ambiguidade na formulação da mensagem, falta de

clareza, codificação errada da mensagem e várias fontes concorrentes aenviar mensagens semelhantes;

• na transmissão: distorsão dos intermediários, canais sobrecarregados,

prioridades em choque, codificação não consentânea com os sistemas de

emissão e recepção;

• no receptor: avaliação prematura, desatenção, má interpretação,

informação desinteressante e inoportuna; e

• retroinformação (feedback ): o mesmo tipo de ruídos que ocorre na

transmissão.

Desta forma, os principais obstáculos à comunicação, como

contraponto aos princípios de qualidade da mesma, podem ser resumidos nos

seguintes aspectos:

• emprego de código não adequado

• falta de clareza

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• mensagens não desejadas

• várias fontes concorrentes

• factores psicológicos e sociais

• limitações da capacidade do receptor• distracção

• má interpretação

• canal inadequado

• canais sobrecarregados

• distorção por intermediários

Como podemos verificar existem sempre situações em que o ruídoimpede uma boa comunicação, criando obstáculos a uma boa compreensão das

decisões e das acções que são desenvolvidas na empresa, condicionando assim

a interacção e a inter-influência positiva.

Desta forma, num processo de comunicação é essencial que se procurem

respostas para um conjunto de questões, antes de se definir qual o sistema de

comunicação mais adequado à realidade da empresa, tais como:

• Que tipo de acção se pretende ?• Qual o principal objectivo ?

• Quem vai receber a mensagem ?

• Qual a atitude ou reacção provável do destinatário ?

•  Até onde deverá o destinatário ser informado ?

• É este o momento adequado ?

• Qual o assunto principal ?

• Os pontos fundamentais estão claros ?

• O tipo de linguagem é o apropriado ?

• Estará a informação suficiente ou exageradamente pormenorizada ?

• Fica clara qual a acção pretendida ?

• O destinatário sabe o que esperar ?

• Existe alguma ambiguidade ?

• Os factos foram verificados ?

• Será necessário o gestor acompanhar a sequência do processo ?

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• Qual o melhor meio de transmissão da mensagem: «memo», telefone,

reunião ?

 A resposta a estas questões permitirão definir a arquitectura da políticade comunicação que deve ser desenvolvida em torno de quatro sub-sistemas

(DIONÍSIO et alli., 1992):

• a comunicação de identificação, ou seja, construir uma identidade

corporativa através do logotipo, símbolo, linhas gráficas - o objectivo é ser

reconhecido para ser conhecido;

• a comunicação de pertença , ou seja, a forma como gerimos as nossas

relações públicas e visa melhorar a imagem, a credibilidade, a relação comos media, a informação e a motivação - comunicar para partilhar valores e

interesses comuns;

• a comunicação comercial , dirigida a clientes e engloba meios de

massa, publicidade, marketing directo - pretende comunicar para vender;

• auditoria e controlo , visa detectar situações de crise, estudar a

comunicação e organizar toda a retroacção da informação.

Como se pode verificar, a informação serve para gerir, criar e definir a

identidade e a imagem da organização porque ela tem uma função estratégica -

legitima a empresa no meio - e uma função de mobilização interna - adesão à

missão e ao projecto de empresa.

Em resumo, temos, perante a realidade, duas vias de comunicar a

organização:

• a comunicação interna como factor de mobilização e motivação dos

trabalhadores;

• a comunicação marketing, como factor de valorização dos produtos,

serviços ou marcas face aos clientes.

No quadro do IDOP só nos iremos preocupar com a comunicação interna

procurando identificar as fases que nos devem conduzir à elaboração e

definição da política de comunicação, dos instrumentos de comunicação que

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existem e do potencial que devemos desenvolver para usar bem o processo

comunicacional.

Desta forma, as organizações necessitam desenvolver e dedicar uma

especial atenção ao sistema de comunicação interna para que se crie umaordem interna, uma coordenação das actividades, uma integração das acções a

desenvolver e uma linha orientadora de consolidação do papel que todos têm

na organização.

Nas organizações, a comunicação interna não deve ser vista somente

como a circulação de informação para dar a conhecer o que deve ser feito,

como deve ser feito e quem faz o quê. Ela deve ser entendida e vista como o

processo de criação de um sistema de interacções entre vários emissores ereceptores que se interligam, se inter-influenciam e partilham significados

simbólicos.

Com base neste processo de comunicação é possível criar e construir o

Projecto de Empresa e divulgar a Missão e a Cultura da Empresa. Neste

sentido, a Comunicação Organizacional deve ter um papel estratégico na

definição do papel que as Pessoas têm na organização, contribuindo para o

bem estar e o desenvolvimento dos Recursos Humanos.  Apesar deste papel essencial que a comunicação tem para o

desenvolvimento das organizações é vulgar encontramos alguns obstáculos

organizacionais à definição do sistema de comunicação, que se resumem nos

seguintes:

• estratégia de poder: a ânsia de poder é condicionadora da

racionalidade das acções que se desenvolvem o que pode provocar

distorções do papel da comunicação;

• hierarquia: o assumir que a hierarquia é detentora de toda a verdade e

conhecedora do que é essencial impossibilitando a criação de um sistema

aberto e com um circuito de baixo para cima e de cima para baixo;

• pressão temporal: a urgência de dar respostas às solicitações que

permanentemente se colocam à empresa é um facto dissuasor da

construção do sistema interno de informação; e

• centralização : quando se centralizam todos os processos de decisão na

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criação do sistema de comunicação global, não havendo lugar à

participação, cumprindo-se apenas o que a direcção decide fazer.

Estes obstáculos impossibilitam qualquer tentativa de criação de umsistema de comunicação e informação interno, visto que não se reconhece

qualquer papel à comunicação como factor de desenvolvimento organizacional

e, consequentemente, como factor de participação e motivação das Pessoas.

Para que as empresas sintam a importância de um bom sistema de

comunicação é necessário demonstrar qual o papel que ele pode ter no

desenvolvimento dos negócios e das actividades da empresa. Contudo, para

que possamos elaborar e definir a política de comunicação e de informaçãointerna é necessário planificar o sistema de comunicação através das

seguintes fases (PERRETI, 1997):

FASE 1: RECOLHER AS NECESSIDADES

• diagnóstico do terreno que rodeia a organização

• compreender a identidade e a personalidade da empresa (história,

perspectivas futuras, forças, fraquezas, estilos de gestão, etc)

• localizar os pontos de tensão e de conflito

• fazer repositório dos meios de informação e comunicação existentes

• reunir as apreciações formadas sobre estes meios de informação e

comunicação (forma, conteúdo, divulgação, penetração)

• detectar tudo o que possa ser um obstáculo (clima social,

centralização,...) ou facilitar a comunicação (confiança, ...)• evidenciar e clarificar as preocupações e as aspirações da direcção e

dos empregados, face à informação e comunicação

FASE 2: DEFINIR OS OBJECTIVOS

• facilitar a autonomia das equipas de trabalho e desenvolver a sua

capacidade de inovar

• reforçar a coesão de uma empresa e a adesão das pessoas

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• oferecer perspectivas de promoção, dar um sentido às coisas

possibilitando a esperança e não eliminando a capacidade do sonho

• evitar que a empresa seja uma fortaleza de segredos

FASE 3: ESCOLHER OS MEIOS

• adoptar um estilo convincente

• evitar o excesso de informações

•  jogar com o efeito multiplicador permitido pela utilização conjugada de

diferentes suportes

Com base neste processo de planificação é possível construir o sistema

de comunicação interna como política essencial de desenvolvimento das

capacidades da empresa, das capacidades pessoais de cada um e da

manutenção do espírito de empresa.

Desta forma, é necessário identificar quais os meios que devem ser

desenvolvidos para se construir este sistema. Os meios de comunicação que

devemos utilizar são essenciais para facilitar a compreensão da realidadeorganizacional e para desenvolver o quadro de referência comum de todos

aqueles que fazem parte da empresa.

Existem actualmente uma gama muita variada de possíveis meios que se

podem usar isolada ou conjuntamente. Esses meios, por outro lado, devem ser

estruturados de forma a serem usados nas situações mais adequadas, ou seja,

nem todos os meios são bons em determinados momentos ou situações e nem

todos satisfazem as necessidades e as realidades das empresas.O conjunto de meios que a empresa usa devem ser pensados de forma a

responderem às finalidades das situações ou acções que se têm de desenvolver

e que podemos agrupar nos seguintes grupos: ent revistas, reuniões, acções

de orientação, acções de divulgação, mensagens e acções de

diagnóstico . Para cada um destes grupos é necessário procurar o que temos

de fazer e como o devemos fazer, ou seja, temos que procurar os meios mais

adequados para desenvolver as acções de comunicação nos seguintes grupos

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de intervenção: em reuniões, na criação do espírito de empresa e na

definição das políticas de comunicação escrita.

O conjunto de meios que estão ao dispor das empresas para criar um

sistema de comunicação interna são: memorandos, ofícios, circulares,notas de serviço , relatórios de actividade , cartas de princípios, manual

de acolhimento, folheto da empresa , fixação de posters , boletim

informativo , jornal da em presa , mailings internos, vídeo institucional,

painéis de fixação ou luminosos, circuitos internos de TV  e correio

electrónico .

Para um bom processo de comunicação deverá existir um mix de meios,

ou seja, a empresa deverá, em função das diferentes necessidades, escolherqual o meio mais adequado a cada momento (mesmo que tenha que utilizar

mais do que um destes meios), que deverão suportar-se em:

• reuniões formais ou informais,

• confraternizações (almoços/jantares, aniversário da empresa, etc.),

• conversas individuais ou de grupo (acompanhamento, orientação,

diagnóstico de situações, etc.),

• inquéritos de opinião/sondagens,• entrevistas,

• caixa de sugestões,

• concursos/campanhas de criatividade e sugestões,

• cartas abertas,

• troca de experiências,

• criação de círculos de qualidade e/ou melhoria contínua e

• criação de comissões de higiene e segurança.

Para se utilizar eficazmente todos estes meios e seleccionar o suporte

mais adequado, é essencial que os gestores possuam um conjunto de requisitos

comunicacionais, relacionais e organizacionais. Caso os gestores não possuam

estes requisitos estaremos numa situação em que os obstáculos pessoais e

organizacionais ao processo de comunicação prevalecem.

Desta forma, é essencial que cada pessoa, e cada decisor em particular,

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possua requisitos e capacidades de comunicação (propriamente dita), de

desenvolver os subordinados, de relacionamento com os outros, de tomar

decisões, de gerir conflitos, de planeamento, de gestão e de liderança. Com

estas capacidades será possível definir, de uma forma clara, qual o sistema decomunicação mais adequado a cada momento e a cada situação, em função

das finalidades e dos objectivos da empresa, da estratégia e do

desenvolvimento dos recursos humanos.

3.2. Liderança

«  Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados

milhares de estudos empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer

claramente e sem equívoco o que distinge os líderes dos não líderes e,

talvez mais importan te, o que distingue os líderes eficazes dos líderes

ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes» (SYROIT, 1996).

Estamos perante uma realidade complexa e multifacetada que terá de

ser analisada sob diversos prismas enfatizando as variáveis contingenciais

(situacionais) não se limitando apenas ao tipo de subordinados e situação de

trabalho. Variáveis como: a) configurações organizacionais diferentes; b) ciclo

de vida das organizações; c) culturas organizacionais e nacionais diferenciadas;

d) vários níveis a que a liderança é exercida; terão que ser tidas em

consideração.

Face a esta diversidade e complexidade de estudos, como definir

Liderança?

 As definições de Liderança devem ser entendidas no contexto do estado

da ciência, e especialmente da psicologia e no tempo. Ainda antes de

passarmos à apresentação de algumas definições de Liderança, achamos útil

proceder a uma reflexão prévia sobre a evolução do estudo desta importante

problemática, para melhor entender as ideias enfatizadas nas diversas

definições.  Antes da 2ª Grande Guerra, a liderança era definida em termos das

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características de personalidades do Líder - Teoria dos Magos. A solução para

resolver o problema da eficácia era a selecção natural dos líderes.

Mais tarde, a abordagem comportamental definiu a liderança em termos

dos comportamentos capazes de distinguir os líderes dos não líderes. Oproblema da eficácia da liderança podia ser resolvido através da formação dos

líderes.

Em quase todas as definições encontra-se implícita a ideia de que um ou

mais membros de um grupo podem ser identificados como líderes, e que estas

pessoas diferem em certas características, dos restantes membros do grupo. Os

outros membros são chamados seguidores ou subordinados, o que implica uma

estrutura grupal hierárquica.Em muitas definições é ainda assumido que a liderança é um processo

interactivo entre os membros do grupo e que os líderes influenciam os seus

seguidores. Muitas definições contêm a noção de orientação para objectivos.

  Apesar da quantidade e diversidade de definições de liderança,

seleccionámos três, cuja leitura conjunta nos permite entrar nos principais

enfoques das teorias que desenvolveremos de seguida.

"Liderança organizacional é um conjunto de actividades de um

indivíduo que ocupa um a posição hierarquicamente superior, dirigidas

para a condução e orientação das actividades dos outros membros,

com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo". (SYROIT,

1996)

"Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e

dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de

um ou diversos objectivos específicos". (TANNENBAUM, 1970, in

CHIAVENATO, 1984, P. 433)

"Liderança é o processo de exercer influência sobre o indivíduo ou um

grupo de indiv íduos, nos esforços para a realização de objectivos em

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determinada situação".

Desta definição, conclui-se que o processo de liderança é uma função do

líder, do seguidor e de variáveis da situação:L=f(l,s,v) (HERSEY/BLANCHARD, 1977)

Pensamos ser interessante debater a necessidade de liderança no

contexto actual das nossas organizações. Segundo Syroit a necessidade de

liderança justifica-se por quatro motivos:

1) Carácter imperfeito do design organizacional relativamente à regulação docomportamento.

O design e as regras são generalizações, há que interpretá-las e conferir-

lhes criatividade, é precisamente este o papel dos líderes.

2) Relação entre a organização e a sua envolvente.

 A liderança tem uma função de fronteira.

3) Necessidade de mudanças sistémicas. A Liderança é fundamental como

motor de criatividade e inovação. Por outro lado, é necessário fazer face ao

aumento de diferenciação e complexidade com novos mecanismos de

coordenação.

4) O equilíbrio da organização. A inclusão dos membros não é mais que uma

inclusão parcial, uma vez que existe um movimento permanente de entrada

e saída de pessoas. Os papéis têm que ser aprendidos pelos membros que

chegam à organização, as pessoas que permanecem na organização têm

que se adaptar constantemente. Os líderes têm o papel fundamental de

manter este equilíbrio, por vezes difícil, da organização.

 Algumas abordagens mais recentes têm questionado a necessidade de

liderança não defendendo a liderança associada a uma posição hierárquica.

Segundo estes autores a ideia de liderança pode ser substituída ou neutralizada

por outros mecanismos. Um grupo de trabalho coeso é um substituto do

comportamento da liderança de apoio.

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TEORIAS DE LIDERANÇA

Classificação em quatro grupos:1) Teorias de traços de personalidade ( até aos anos 40)

2) Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (até aos

anos 60)

3) Teorias situacionais/contingenciais da liderança (desde os anos 50

até ao final da década de 70)

4) Nas últimas duas décadas tem-se assistido a um certo retorno a

aspectos da teoria dos traços e da teoria do carisma.

1) Teoria de traços de personalidade

 As teorias baseadas em traços específicos do líder são as mais antigas

sobre liderança e foram as teorias dominantes até aos anos 40. A 1ª teoria foi

defendida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por Teoria do "grande

homem". Segundo este autor os grandes avanços e progressos da humanidadedeveram-se a determinados homens com traços personalísticos muito

específicos.

Este tipo de teorias agrupa em 4 os traços que um líder deve possuir:

1. Traços físicos: energia, aparência e peso;

2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e auto-

confiança;

3. Traços sociais: cooperação, capacidade de relacionamento

interpessoal e de gestão;

4. Traços relacionados com a tarefa: capacidade de realização,

persistência e iniciativa.

 As teorias de liderança baseadas apenas nos traços de personalidade do

líder ao identificarem as características universais dos líderes descurando outras

variáveis como as características dos subordinados e o contexto em que se

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exerce a liderança (tipo de tarefas, tipo de objectivos a ser alcançados, situação

de estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e

redutoras da complexidade que envolve esta importante variável do

comportamento organizacional que é a liderança. O determinismo das teoriasde traços de personalidade cuja premissa é "A liderança ou subordinação é

inata" foi contestado através da realização de diversos estudos empíricos,

levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que fundamentaram

as Teorias sobre Estilos de Liderança.

2) Teorias sobre estilos de liderança

  A ruptura com a anterior visão de liderança deve-se a Kurt Lewin que

depois de várias experimentações em grupos naturais chegou à conclusão que

o comportamento do líder é função da personalidade do líder e da situação:

C=f(P,S)

  A preocupação dominante nas várias teorias que foram desenvolvidas

foi a de definir o estilo de comportamento do líder mais eficaz. Enquanto aabordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos

de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de

comportamento para liderar.

Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois

modelos de referência quando se apresentam os principais estilos de liderança:

a) Estilo de liderança autocrática, liberal e democrática

Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o

impacto causado por três diferentes estilos de liderança (autocrática,

liberal e democrática) em crianças de 10 anos, orientados para a execução

de tarefas, divididos em quatro grupos, que de seis em seis semanas

foram submetidos a um dos três estilos de liderança referidos chegou às

seguintes conclusões:

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Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior

quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal os resultados

ficaram aquém do esperado quer em termos de quantidade, quer em

termos de qualidade do trabalho. Com a liderança democrática, os gruposapresentaram uma produção inferior à conseguida com a liderança

autocrática, no entanto a qualidade do trabalho foi inegavelmente

superior.

Quadro 7 – Os Três Estilos de Liderança

 A A A uuuttt oooccc rrr ááá ttt iiicccaaa DDDeee mmmoooccc rrr ááá ttt iiicccaaa  LLL iiibbbeee rrr aaa lll 

((( lllaaa iiisss sss eee zzz --- f f f aaa iiirrr eee )))  

  Apenas o líder fixa asdirectrizes, sem qualquerparticipação do grupo.

 

 As directrizes são debatidase decididas pelo grupo,estimulado e assistido pelolíder.

 

Há liberdade completa paraas decisões grupais ouindividuais, com aparticipação mínima dolíder.

 

O líder determina asprovidências e as técnicaspara a execução dastarefas, cada uma por suavez, à medida que se

tornam necessárias e demodo imprevisível para ogrupo.

 

O próprio grupo esboça asprovidências e as técnicaspara atingir o alvo,solicitando aconselhamentotécnico ao líder quandonecessário, passando estea sugerir duas ou maisalternativas para o grupoescolher. As tarefasganham novas perspectivascom os debates.

 

  A participação do líder nodebate é limitada,apresentando apenasmateriais variados aogrupo, esclarecendo que

poderia fornecerinformações desde que aspedissem.

 

O líder determina qual atarefa que cada um deveexecutar e qual o seucompanheiro de trabalho.

 

  A divisão de tarefas fica acritério do próprio grupo ecada membro temliberdade de escolher osseus companheiros detrabalho.

 

Tanto a divisão das tarefascomo a escolha doscompanheiros ficam acargo do grupo. Absolutafalta de participação dolíder.

 

O líder é dominador e"pessoal" nos elogios e nascriticas ao trabalho de cadamembro.

 

O líder procura ser ummembro normal do grupo,em espírito, semencarregar-se muito dastarefas. O líder é"objectivo" e limita-se aos"factos" nas suas criticas eelogios.

 

O líder não faz nenhumatentativa de avaliar ou deregular o curso dosacontecimentos. O lídersomente faz comentáriosirregulares sobre asactividades dos membrosquando questionado.

  Adaptado de: Ralph White e Ronald Lippitt, "Comportamento de Líder e Reacção dos Membros em Três ClimasSociais", em Dorwin Cartwright e Alvin Zander (orgs.), Dinâmica de Grupo: Pesquisa e Teoria , São Paulo, E. P. U.,1975, vol. 2, p. 658, in Chiavenato, op. cit., p. 439.

Tendo por base esta experiência começou a defender-se intensamente o

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estilo de liderança democrática em que os subordinados são encorajados a

participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade.

Fig. 10 – As diferentes ênfases de correntes dos diferent es estilos de l iderança

 Adaptado de Keith Davis, Human Relations at Work: the dinamics of organizational behavior, New York, McGraw-Hill,

1967, p. 106, in CHIAVENATO, 1994, p. 440.

b) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas

Inspirados nos dois tipos de liderança definidos por Likert (liderançacentrada na tarefa versus liderança centrada nos empregados), Blake e

Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos

líderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais

utilizado na formação de líderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua

acção para dois aspectos fundamentais:

Ênfase na produção - preocupação com os resultados dos esforços

dos subordinados, isto é, com os resultados da tarefa.Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas, sejam

subordinados, colegas ou chefes. Há uma grande atenção para com as

pessoas, atendendo às suas necessidades e às suas expectativas.

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores

apresentam a "managerial grid", grelha gerencial, que é uma tabela de dupla

entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas

Líder

Subordi-nados

Líder

Subordi-nados

Líder

Subordi-nados

Estilo

Autocrático

Estilo

Democrático

Estilo

Liberal

Ênfaseno líder

Ênfase no lídere subordinados

Ênfase nossubordinados

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pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção". Os autores

colocam nos principais pontos de interacção das duas ênfases (nos quatro

cantos e no centro da grelha), os cinco principais estilos de liderança,

identificados em função da orientação para a tarefa ou para o relacionamento:

Fig. 11 – Grelha de gestão de B lake e M outon

Robert R. Blake e Jane Srygley Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing, 1964.

Blake e Mouton consideram que é bastante importante que cada gestoraprenda a observar o seu estilo de liderança através da grelha, a fim de

melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o

seu estilo com o estilo 9.9 que é o estilo ideal, em que se dá grande

importância quer à produção quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.

Quadro 8 - Os principais estilos de liderança, segundo a grelha de Blake e M outon

Estilos Significado1.9 GESTÃO TIPO COUNTRY CLUB   A atenção cuidada às necessidades de relacionamento satisfatório das pessoasconduz a uma atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortáveis aamigáveis

9.9 GESTÃO TIPO EQUIPA    A realização das tarefas parte de pessoas activamente envolvidas: ainterpendência através de um interesse comum nos proprósitos da organizaçãoconduz a relações de confiança e respeito

5.5 GESTÃO TIPO HOMEM DA ORGANIZAÇÃO Uma performance adequada da organização é possível equilibrando anecessidade de levar um trabalho a cabo e a manutenção do moral das pessoasnum nível satisfatório

1.1 GESTÃO EMPOBRECIDA  O exercício de um esfor o mínimo ara levar a cabo o trabalho necessário e

 

5 - 5

1 - 9

1 - 1 9 - 1

9 - 9

   P  e  s  s  o  a  s

   B  a   i  x

  o

   E   l  e  v  a   d  o 9

876543210

1 2 3 4 5 6 7 8 9

TarefasBaixo Elevada

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apropriado para manter os indivíduos na organização9.1  AUTORIDADE-OBEDIÊNCIA

 A eficiência nas operações resulta de se arranjarem condições de trabalho de taforma que os elementos humanos interfiram o mínimo possível

Robert R. Blake e Jane Srygley Mouton, op. cit.

 Apesar do contributo extremamente válido das teorias sobre os estilos de

liderança e da grande receptividade do modelo de Blake e Mouton este

começou a ser questionado em termos da sua aplicabilidade à formação e

selecção de cargos de chefia. Foram realizados vários estudos, entre os anos 60

e 80, que em vez de terem como preocupação a identificação das

características genéricas e universalmente válidas do líder, centram as suas

preocupações na análise do contexto em que é exercida a liderança. Surgem,assim, as teorias situacionais ou contingenciais da liderança.

3) Teorias situacionais ou contingenciais da liderança

 As teorias situacionais ou contingenciais têm como princípio básico a não

existência de um único estilo ou característica de liderança válidos para todas

as situações, antes pelo contrário, cada tipo de situação requer um tipo deliderança diferenciado. Segundo estas abordagens, o líder eficaz é o que tem a

capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas

características sob condições extremamente variadas. Assim, as variáveis

fundamentais a ser consideradas nas teorias contingenciais da liderança são

três: o líder, o grupo, e a situação.

De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderança

destacaremos duas:

a) Cont inuum de liderança  de Tannenbaum e Schmidt

Tannenbaum e Schmidt (1958), através de um gráfico a que chamaram

continuum de  padrões de liderança apresentaram uma abordagem

contingencial da liderança com bastante interesse. Os autores sugerem um

conjunto alargado de comportamentos de liderança que o gestor tem a

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possibildade de escolher na relação com os subordinados. Cada tipo de

comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e

o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões.

No gráfico que apresentamos de seguida, o comportamento

representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de gestor que detém um

elevado controlo sobre os subordinados, por outro lado, o comportamento

representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que dá

significativa liberdade de acção aos seus subordinados. Como é óbvio, estes

dois tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos, será

ao longo do continuum de liderança com graus intermédios de autoridade e deliberdade que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderança. Há

ainda a referir que para que o líder possa efectivamente escolher qual o

comportamento de liderança mais adequado, terão que ser tidas em atenção

e avaliadas três forças: forças no líder, forças nos subordinados e

forças na situação.

Fig. 12 – Continuum de padrões de liderança de Tannenbaum e Schmidt

Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, “How to chose a leadership pattern”,Harvard Business Review, vol. 36,

Mar/Apr 1958, p. 96, in Chiavenato, 1994, op. cit., p. 448.

Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes

pressupostos:

. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente

centrada no líder, situando-se o padrão de liderança próximo do extremo

Liderança centrada

no líder

Liderança centradanos subordinados

Uso de autoridadeno Líder Área de liberdade

dos Subordinados

O Lídertoma adecisão

ecomunica-a

O Líder“vende”

a suadecisão

O Líderapresentaas suasideias e

questiona

O Líderapresentauma deci-são, sujeitaa modifi-

cações

O Líderapresenta oproblema,recebe su-gestões etoma adecisão

O Líderdefine oslimites epede ao

grupo quetome umadecisão

O Líder permiteos subordinadosfuncionam dentro

de limitesdefinidos

por superiores

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esquerdo do gráfico.

. Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um

dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as forças referidas (no líder,

nos subordinados, na situação).. Para um mesmo subordinado, o líder poderá assumir diferentes

padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard

Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de

análise da liderança com ênfase nos liderados, introduzindo uma variável muitoimportante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a eficácia da

liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade

dos subordinados. Mas como se define maturidade?

Maturidade   é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a

responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e divide-se

em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.

Maturidade no trabalho  refere-se à capacidade em termos deconhecimento e treino necessários para desempenhar o trabalho, e é avaliada

numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade;

bastante maturidade; muita maturidade.

Maturidade psicológica  refere-se ao querer ou à vontade, o que

pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de

quatro intervalos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.

O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode

assim assumir quatro estádios:

• M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas

e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir

responsabilidades;

• M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas

algumas vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mas

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carecem de competências necessárias para a realização das tarefas

e assumpção de um nível maior de responsabilidade;

• M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com

níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendofavoravelmente às solicitações do líder;

• M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e

competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado.

Tendo em atenção os estádios de maturidade dos subordinados é

possível definir quatro estilos específicos de liderança:

S1 dirigir  (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) - Olíder define os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e

como executá-las, há, por isso, uma grande ênfase no comportamento

directivo;

S2 persuadir/vender  ( alta orientação para as tarefas e alto

relacionamento com as pessoas) - O líder fornece comportamento directivo e

de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas

conforme ele as definiu e estruturou.S3 participar ( baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de

relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o

papel principal do líder, o de facilitador e comunicador.

S4 delegar  (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de

relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direcção e apoio aos

colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são

realmente capazes de desenvolverem o trabalho e têm elevados níveis de

motivação para fazer o que lhes é solicitado.

Como se pode verificar pela figura abaixo, sempre que os liderados

atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as

actividades, diminuindo também o comportamento de relacionamento. Para

Hersey e Blanchard qualquer dos estilos é eficaz, desde que adequado à

maturidade dos subordinados.

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Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof.

Correia Jesuíno, em 1987, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1 e

S2, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4 o que poderá ser indicador

de uma significativa capacidade de delegar por parte dos gestores portugueses.

Fig. 13 – Modelo situacional de de Hersey e Blanchard

P. Hersey e K. H. Blanchard, Management of Organisational Behavior: utilising human resources, Englewood Cliffs,

Prentice-Hall, 1977, in J. Correia Jesuíno, Processos de Liderança, Lisboa, Livros Horizonte, 1987.

4) Retorno às teorias do carisma

Nos anos 80, os psicólogos organizacionais começaram a interessar-se

verdadeiramente pela cultura organizacional e pela mudança cultural. Através

do trabalho de Schein (1989) começou a reflectir-se sobre a "relação dual entre

a cultura e a liderança: os líderes fazem a cultura e são fortemente

influenciados pela mesma. Segundo o autor os líderes enquanto formadores da

cultura necessitam de capacidades e perícias específicas, tais como a

persistência e a paciência, a capacidade de absorver e de conter a ansiedade,de garantir a estabilidade e a confiança emocional. Os líderes necessitam quer

S3 S2

S4 S1

Elevadoc. relac.e Baixoc. tarefa

Baixoc. relac.e Baixoc. tarefa

Elevadoc. relac.e Elevadoc. tarefa

Elevadoc. relac.e Baixoc. tarefa

   R   E   L   A   C   I   O

   N   A   M   E   N   T   O

Elevado

Baixo COMPORTAMENTO DE TAREFA Elevado

M4 M3 M2 M1

ELEVADO MODERADO BAIXO

   M  a   t  u  r  o

   I  m  a   t

  u  r  o

   M   A   T   U   R

   I   D   A   D   E

   D   O

   S

   C   O   L   A   B   O   R

   A   D   O   R   E   S

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de uma visão, quer da capacidade para a expor e para a fazer cumprir". Desta

análise do Schein resultam dois conceitos importantes: a liderança

transformacional e a liderança transaccional.

Liderança transformacional - é o tipo de liderança que se refere aoprocesso de influenciar as grandes mudanças nas atitudes e comportamentos

dos membros da organização e a criação de comprometimento com a missão e

os objectivos da organização.

Liderança transaccional - é o tipo de liderança que, para fazer as

coisas, se baseia na relação líder-subordinados. O líder transaccional dirige e

motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos,

clarificando os papéis e exigências da tarefa.

Outros psicólogos como House (1990) defendem a necessidade da

existência, cada vez em maior número, de líderes transformacionais,

defendendo por isso a teoria da liderança carismática . Para o autor o

carisma é definido como "a influência exercida ao nível das orientações

normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o líder e do

desempenho dos subordinados devidos ao verdadeiro comportamento do líder".Os líderes carismáticos têm uma elevada necessidade de poder,

elevada auto-confiança e uma forte convicção nas suas próprias

crenças e ideais.

3.3. – Cultura

O conceito de cultura tem sofrido evoluções na sua aplicabilidade à

organização. É comum encontrarmos uma relação entre cultura e estratégia,

cultura e estrutura e cultura e poder (ou liderança), que tente determinar o

conjunto de valores que são assimilados pelos membros da instituição.

 Assim, o conceito de cultura carece de um enquadramento, ou seja, o

conceito tem sentidos diversos, mas, em sentido lato, podemos dizer que acultura é a socialização dos membros de uma determinada colectividade desde

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o seu nascimento. Neste contexto, nós podemos identificar a socialização de

um determinado grupo que representa uma comunidade específica, nas quais

se incluem as organizações económicas e sociais.

 A abordagem do conceito de cultura organizacional é relativamente novano seio das organizações encontrando-se, apesar de tudo, várias abordagens.

Para Thévenet existem três níveis diferentes para a aplicação do conceito

(THÉVENET, 1989, p. 27):

- a cultura do meio em que a empresa opera;

- as sub-culturas da empresa; e

- a cultura da empresa encarada como entidade, grupo social de pleno

direito e com contornos claramente delimitados.

Estes níveis enquadram a organização dentro de três ópticas na análise

do conceito. Assim, encontramos os elementos exógenos que influenciam a

organização, os elementos endógenos que modificam a organização e os

elementos relacionais entre os membros da organização que transfiguram os

processos de comunicação.

No nível de aplicação a cultura do meio em que a empresa opera ,esta influencia a organização e traduz a identificação da visão de que a

organização é uma unidade social que está inserida num determinado espaço

geográfico que traduz uma vivência social comum à maioria dos membros

desse espaço.

No que se refere ao nível das sub-cult uras da empr esa é de salientar

que os indivíduos, como seres sociais, têm a necessidade de se unir em grupos

homogéneos que procuram satisfazer objectivos e necessidades comuns.

Por último, o nível da empresa como entidade  transmite a visão da

organização como uma unidade específica, que tem um espaço social e que

goza de direitos similares a outras tantas unidades sociais.

Com estes níveis de aplicação, a cultura organizacional depende da

cultura da sociedade onde está inserida, da cultura dos indivíduos que

pertencem à organização e da cultura dos grupos que fazem parte da mesma.

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Segundo o American Heritage Dictionary1, a cultura, no sentido

antropológico, é “a totalidade de padrões de comportamento 

transmitido socialmente pelas artes, crenças, instituições e todos os 

outros produtos do trabalho e pensamento humano que são características de uma comunidade ou população; um estilo de 

expr essão social e art íst ica peculiar de uma sociedade ou classe ”.

No que se refere à organização, a cultura é vista como (WILSON, p. 41)

 “um conhecimento transmitido socialmente sobre o que é e o que deve ser a

realidade organizacional e que é comum aos membros da organização e por

eles partilhada. Plasmada em «actos e artefactos», a cultura define o que é

bom e verdadeiro e dicotomiza a realidade organizacional segundo o que éconsiderado correcto ou incorrecto”.

Desta forma, podemos identificar a coexistência de duas abordagens de

cultura organizacional de acordo com os estudos de Barley e outros e as

opiniões de Reitter e outros. A primeira vê a cultura como um sub-sistema

interno da organização, que permite a adaptação dos indivíduos à estrutura

global e permite a adaptação da organização à sua envolvente. A segunda, vê a

organização como uma cultura, ou seja, a organização é um sistema deconhecimentos no qual cada membro interpreta-a através dos seus mecanismos

mentais.

 Assim, a cultura é “o conj unt o das hipót eses fundament ais que um 

dado grupo inventou, descobriu ou constituiu ao aprender a resolver 

os seus problemas de adaptação ao cont ext o e de int egração int erna ”.

(SCHEIN, p. 356)

 A definição da cultura de determinada organização parte da análise de

diferentes dimensões que se enquadram em diversas componentes.

Desta forma, encontramos, duma forma genérica, seis dimensões da

cultura (LOPES/RETO, 1990, pp. 33-4):

1 American Heritage Dictionary in CHORÃO, Fátima, “Cultura organizacional - um paradigma deanálise da realidade escolar”, 1992, pág. 41, GEP.

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 “- a organização como lugar da produção de valores compartilhados;

- a organização como lugar da criação de fins supra-ordenados;

- a história de uma organização gera maneiras específicas de resolver os

problemas;- a cultura da empresa enquanto síntese de valores, fins e atitudes pode ser

mudada e gerida;

- os líderes fundadores desempenham um papel ímpar enquanto referente

estável da cultura da empresa; e

- os líderes sucessores num contexto de mudança têm de se apresentar

como «reinterpretando» a cultura originária”.

Estas dimensões são enquadradas em várias componentes que definem

o conteúdo e o funcionamento da cultura organizacional. Assim, encontramos

como componentes as crenças, os valores e as normas prevalecentes no grupo,

os mitos e a história da organização, os seus ritos e os seus respectivos tabus.

  As componentes ajudam a organização na definição de qual é a sua

percepção em relação ao ambiente organizacional (das suas práticas e dos seus

procedimentos), qual é a sua dinâmica (que nos explica a situação real deevolução da organização), qual é a avaliação que se faz do contexto

organizacional (com a determinação dos valores normativos de referência e dos

fins da organização), qual é a identidade da organização (constituída pela

percepção das características da organização) e qual é a orientação do

comportamento organizacional (pensando a organização no futuro próximo e

não somente na interpretação do passado).

Com o que acabamos de afirmar é possível distinguir que as

organizações são locais onde se produzem diferentes sub-culturas que

caracterizam uma sub-parte da organização, mas partilham entre si os mesmos

problemas globais. Isto justifica-se pelo facto de a cultura ser uma

manifestação da aprendizagem acumulada e partilhada por determinado grupo

que integra os comportamentos, as emoções e os elementos cognitivos dos

elementos que compõem o grupo.

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Desta forma, Lopes e Reto tipificaram as sub-culturas da seguinte forma

(LOPES/RETO, 1990, pp. 63-4):

1. cultura de élite versus sub-culturas de base, quando nas

organizações do tipo burocracia profissional a sub-cultura direcção édominante face às outras sub-culturas (segundo Van den Hove);

2. sub-culturas resultantes da divisão departamental da empresa ,

como produto da burocracia e da racionalidade técnica (baseado em H.

Mintzberg);

3. sub-culturas resultantes da divisão horizontal e das categorias

profissionais (segundo R. Sainsaulieu);

4. sub-culturas resultantes das unidades autónomas (segundo G.Hofstede, D. Bollinger);

5. sub-culturas derivadas da modernização tecnológica (segundo Van

Maanen e R. Bradley);

6. sub-culturas resultantes da diferença ideológica (segundo Van

Maanen, R. Bradley e Morgan);

7. sub-culturas resultantes do ciclo de vida das organizações 

(baseado em E. Schein).

Baseando-se nestas sub-culturas e nas componentes já referenciadas é

possível definir diferentes tipos de cultura organizacional que não são mais que

abstracções da realidade e reflectem tipos ideais, tendo sido vários os autores

que as tipificaram.

Segundo Quinn e McGrath (QUINN/McGRATH, p. 67-8) existem quatro

tipos de culturas que se baseiam nas crenças reveladas pelas interacções entre

os actores organizacionais, ou seja, estas culturas baseiam-se nas formas de

comunicação e de governação e relacionam a orientação do sistema

organizacional com a distribuição do poder. Assim, é possível definir estes

quatro perfis culturais (Figura 14 – HOY/MISKEL, p. 69) analisando (Quadro 9)

as finalidades organizacionais, os critérios de execução dos recursos, o locus da

autoridade, as bases legítimas de poder, as orientações relativas à tomada de

decisão, o estilo de liderança e a conformidade, avaliação e motivação.

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Quadro 9 – Perfil de quatro culturasCulturaRacional

CulturaIdeológica

CulturaConsensual

CulturaHierárquica

Missão

organizacional

Prossecução de

objectivos

Finalidades gerais Manutenção de

grupos

Execução dos

regulamentosCritério deexecução

Produtividade eeficiência

 Apoio externo eaquisição deserviços

Coesão moral Estabilidade econtrolo

Localização daautoridade

Chefe Carisma Associação Regras

Base de poder Competência Valores Status informal Conhecimentotécnico

Tomada dedecisão

Pronunciamentode decisõesinfalíveis

Decisões porintuição

Participação Análise factual

Estilo de

liderança

Directivo porobjectivos

Inventivo, risco Apoio/preocupação

Conservador ecauteloso

Conformidade   Acordo contratual Comprometimento com valores

Comprometimento derivado doprocesso

Controlo,vigilância

Culturaconsensual

Culturade

desenvolvimento

Culturahierárquica

Culturaracional

ORIENTAÇÃO DO SISTEMA

   D   I   S   T   R   I   B   U

   I   Ç    Ã   O

   D   O

   P   O   D   E

Descen-tralização

Centrali-zação

 

Fig. 14 - Tipologi a de culturas baseada em transacções sociai s  

Por sua vez, Sethia e Glinow (SETHIA/GLINOW) tipificaram quatro

culturas (Figura 15) baseando-se em duas dimensões:

- a preocupação com as pessoas, ou seja, os comportamentos queindicam a prevalência dos sentimentos de amizade, confiança e respeito

mútuo; e

- preocupação com a realização , ou seja, os comportamentos do líder

referentes à determinação clara e precisa dos métodos de gestão, aos limites

relativos à intervenção na tomada de decisão, aos canais ... de comunicação

formal, entre outros.

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Cultura deconsideração

Cultura deintegração

Culturade apatia

Cultura desucesso

PREOCUPAÇÃO COM A REALIZAÇÃO

   P   R   E   O   C   U   P   A   Ç    Ã   O

   C   O   M 

   A   S   P   E   S   S

   O   A   S Elevada

Baixa

Baixa Alta

 

Figura 15 - Tipologia de culturas baseada na o rientaçãorelativamente aos recursos hum anos 

Como se pode verificar, são identificados diversos factores que afectam o

tipo de cultura organizacional, entre os quais se destacam: as relações que se

estabelecem dentro dos sub-grupos, os diferentes tipos de gestão, a formação e

a informação dos membros e os equilíbrios internos entre as várias unidades.

 Apesar da grande diversidade de tipologias de culturas organizacionais,

gostaríamos de encerrar este capítulo com a apresentação do modelo de

Charles Handy, apresentado no seu livro "Deuses da Gestão", pela sua

originalidade e sentido metafórico da organização.

Charles Handy recorreu à mitologia grega, utilizando quatro deuses,

Zeus, Apolo, Atena e Dionísio para (HANDY, 1991) "simbolizar as várias

maneiras de gerir que se podem descobrir nas organizações, ou, por outras

palavras, as várias culturas que existem nas organizações. Os padrões e

modelos são simbolizados pelos deuses e representam culturas organizacionais

diferentes. Complementam aquilo a que poderíamos chamar Teoria da

Correlação Cultural a qual diz que aquilo que interessa é obter a cultura certa

no local certo e para a finalidade certa".

Handy defende as organizações plurais, com o respeito pelas várias

culturas, uma vez que "as organizações necessitam quase sempre de

uma m istura de culturas para poderem executar as várias tarefas mas

cada uma dessas culturas deverá compreender e respeitar as outras.

Muitas organizações deixam que uma cultura domine, l imitando as

outras. Tornar-se-á claro que cada cultura, ou cada deus, funciona a

partir de pressupostos bastante diferentes sobre as fontes de poder einfluência, sobre aquilo que motiva as pessoas, a forma como estas

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pensam e aprendem, como se poderão mudar as coisas. Estes

pressupostos resultam em estilos muito diferentes de gestão,

estruturas, processos e sistemas de recompensa. Cada um deles irá

resultar bem em certas situações mas se colocarmos o deus errado nolocal errado surgirão problemas".

Tendo por base estes pressupostos Handy apresenta quatro tipos de

culturas tendo por referência a personalidade de quatro deuses gregos: cultura

existencial (Dionísio), cultura de tarefa/projecto (Atena), cultura de atribuição

de papéis (Apolo) e cultura de clube (Zeus).

De uma forma sucinta apresentamos as principais características dos

quatro tipos de culturas:

Cultura Existencial (Dionísio) - O símbolo desta cultura é um amontoado de

estrelas individuais, separadas mas unidas por um círculo. Dionísio é o Deus do

vinho e das canções e representa esta cultura porque é ele que simboliza a

ideologia existencial entre os deuses.

Neste tipo de cultura não é o indivíduo que está subordinado à

organização, esta existe para ajudar os indivíduos a atingirem a sua finalidade.

Este tipo de cultura é a mais adequada quando o recurso fundamental da

organização é o talento ou a capacidade do indivíduo. É a cultura preferida dos

profissionais liberais (ex. médicos, advogados, artistas, consultores…).

Cultura de Tarefa/Projecto (Atena) - O símbolo desta cultura é uma rede

porque esta vai buscar recursos às várias partes do sistema organizacional de

forma a concentrá-los num determinado nó ou problema. O deus desta cultura

é uma jovem mulher, Atena, a deusa guerreira, protectora de Odisseu, aquela

que resolve problemas, os problemas dos artesãos e dos capitães pioneiros.

Esta cultura reconhece apenas os conhecimentos como base do poder ou

da influência. A juventude, energia e criatividade associadas a Atena adaptam-

se muito bem à cultura de tarefa ou de projecto. É uma cultura onde é bom

trabalhar, desde que a pessoa saiba aquilo que tem de fazer.

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Cultura de Atribuíção de Papéis (Apolo) - O símbolo desta cultura é um

templo grego porque este ia buscar a sua força e beleza aos pilares. Apolo é o

deus patrono deste tipo de cultura porque é o deus da ordem e das regras.

É uma cultura que se baseia na definição de papéis ou trabalho adesempenhar, não na personalidade das pessoas.

O estilo Apolo é o mais adequado quando se pode partir do princípio de

que o dia de amanhã será igual ao de ontem. A estabilidade e a previsão são

assumidas e encorajadas.

Cultura de Clube (Zeus)  - O símbolo desta cultura é uma teia de aranha,

porque numa organização deste tipo as linhas cruciais são aquelascircundantes, as que rodeiam a aranha que está no meio , porque estas são as

linhas do poder e da influência e que vão diminuindo de importância à medida

que se vão distanciando do centro. Zeus é o deus patrono deste tipo de cultura,

era o rei dos deuses, por isso, era receado, respeitado e, por vezes, amado,

simbolizava o poder patriarcal e o carisma.

Historicamente, este tipo de cultura é mais frequente na pequena

organização empresarial.

 A cultura de clube é excelente no que diz respeito à rapidez de decisão.

Qualquer situação em que a rapidez seja vital irá beneficiar com este estilo de

gestão. A qualidade da decisão depende do perfil (estilo de liderança,

competência) do Zeus (Dirigente).

Estas culturas são “clubes” de pessoas que pensam da mesma forma,

que trabalham numa base de afinidade e confiança em vez de ligações e

estruturas formais. São culturas onde é bom trabalhar desde que se pertença

ao “clube”, porque valorizam o indivíduo e recompensam os seus esforços.

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CULTURAS ORGANIZACIONAIS TIPOSCULTURA DE PAPEL (APOLO)  

8DEFINIÇÃO DE PAPÉIS8ORDENS/REGRAS8ESTABILIDADE E PREVISIBILIDADE8INDIVÍDUO = 1 ELEMENTO8 ATINGIR OBJECTIVOS FIXADOS8

PODER NA CÚPULA8COMITÉS

CULTURA DE TAREFA/PROJECTO(ATENA )

8RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS8RESULTADOS8INTERCEPÇÃO DE MALHAS8CAPACIDADE = FONTE DE PODER 8

CRIATIVIDADE/ENERGIA8FRACOS CONFLITOS PESSOAIS8EQUIPAS

CULTURA DE CLUBE (ZEUS) 

8DIVISÃO TRAB. SEG. PROD. OU FUNÇÃO8PODER CENTRADO NAS PESSOAS8CARISMA/EMPATIA8INFORMALIDADE

CULTURA EXISTENCIAL (DIONÍSIO) 

8ORGANIZAÇÃO VISTA COMO UM MEIO DOINDIVÍDUO REALIZAR OS SEUS DESEJOS

8TALENTO INDIVIDUAL8ORGANIZAÇÃO = SOMATÓRIO DEINDIVÍDUOS

 Após esta breve, mas, esperamos, clara exposição da teoria de Charles

Handy gostaríamos que tivesse ficado suficientemente inspirado para reflectir,

tendo como guião o questionário que lhe apresentamos neste Cd-Rom, sobre o

tipo de cultura dominante na sua organização.

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA:

Quadrantes Culturais de Charles Handy

Cultura da atribuição de papéis Cultura da Tarefa

Cultura do Clube Cultura existencial

Apolo Atena

Zeus Dionísio

Elevada Formalização

Baixa Formalização

   E   l  e  v  a   d  a   C  e  n   t  r  a   l   i  z  a  ç   ã  o

   B  a   i  x  a   C  e  n   t  r  a   l   i  z  a  ç   ã  o

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OUTRA BIBLIOGRAFIA:

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