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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
LIZANDRA MÁRCIA PEREIRA ABNAR
ORIENTADOR: CARLOS ALBERTO CEREJA DE BARROS
RIO DE JANEIRO
2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
OBJETIVOS: Tem como proposta básica, demonstrar que a comunicação exerce um extraordinário poder para o equilíbrio, desenvolvimento e expansão das empresas.Conscientizar profissionais e dirigentes, que a comunicação de
maneira estratégica, age como forma de impulsionar e assessorar a administração na conquista de melhores resultados.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus pela persistência, capacidade e força de vontade para a confecção deste trabalho, pois sem isso nada poderia fazer.Aos
professores do “Projeto A Vez do Mestre”.
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais Carlos e Marli Abnar por todo o incentivo e apoio dedicado.E aos profissionais que se utilizam da comunicação com o objetivo de uma melhor qualidade de vida e relacionamentos interpessoais.
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METODOLOGIA
Este projeto foi elaborado com o propósito de oferecer aos profissionais
de administração, estudantes ou apenas pessoas interessadas sobre o assunto, instrumentos efetivos para análise ou, simplesmente entendimento da comunicação dentro das empresas.
O exame de tais questões derivou-se basicamente da prática dos administradores de empresas e analistas organizacionais que expuseram suas experiências para proveito de outros profissionais. A coleta dessas informações, com enfoque estritamente teórico, deu-se através de conceitos científicos fundamentados a partir de pesquisas em livros relacionados ao tema escolhido; revistas de circulação empresarial interna, revistas de edição quinzenal. A sua leitura pode seguir a ordem proposta, ou ainda, ser iniciada em qualquer uma das partes, sem o prejuízo da leitura.O propósito do seu conteúdo não foi apresentar uma idéia definitiva do assunto, e, sim, examinar os diferentes aspectos da comunicação empresarial.
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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 1. Comunicação ponto fundamental do entendimento 9 2. O ciclo de vida das empresas e a comunicação empresarial 11 2.1. Estágio empresarial 11 2.2. Estágio de coletividade 11 2.3. Estágio de formalização 12 2.4. Estágio de elaboração 12 3. Tipos de comunicação 13 3.1. Comunicação para baixo 13 3.2. Comunicação para cima 13 3.3. Comunicação lateral 14 4. Como aprimorar a comunicação 15 4.1. Dissemine a informação 15 4.2. Portas abertas 16 4.3. Promova discussões 16 4.4. Otimizar o tempo 16 4.5. Quem não se comunica... 16 4.6. Evite lutas “políticas” 16 5. Redes e canais de comunicação 18 5.1. Rede peão 18 6. Foco no cliente interno 20 7. O líder transmite sua visão de forma clara 22 8. Estudo sobre gerentes: Um enfoque funcional 23 8.1. Henry Mitzberg 23 8.1.1. Monitor 23 8.1.2. Disseminador 23 8.1.3. Porta-voz 24 8.2. Fred Luthans 24 9. Papel do RH 26 10. Caso CSN: Companhia Siderúrgica Nacional 27 11. Caso PETROBRÁS: “Conversando com o presidente” 28 12. Caso BANCO DO BRASIL: BB INTRANET 31 13. Dificuldade de comunicação nas empresas 33 14. As tão delicadas relações interpessoais: Profissionais de RH falam sobre o assunto 34 CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA 36
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RESUMO
Através desta pesquisa, procuramos conscientizar sobre a importância
da comunicação, ou seja, da clareza nas relações interpessoais dentro das
organizações.
Talvez, a mais antiga das artes seja a do relacionamento humano e com
o passar dos tempos essa arte foi se aprimorando, pois o homem notou que
existia a necessidade de estrutura-la e dar-lhe formas.
Mudanças se fizeram e com a decorrência das atividades comerciais,
industriais e administrativas tornou-se mais forte a necessidade de se aprimorar
a habilidade de lidar com pessoas.
O objetivo desse projeto é demonstrar que as empresas para vencer
deverão deixar de lado a distância social entre chefes e subordinados,
consolidando essa relação sem a qual há prejuízos no clima organizacional,
desconfiança e desmotivação em todos os níveis, resultando no mau
funcionamento organizacional.
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INTRODUÇÃO
Partindo da premissa de que pessoas desmotivadas e insatisfeitas não
produzem bens ou serviços com qualidade e como essa qualidade passa,
necessariamente, pela qualidade das pessoas, chegamos à conclusão do
quanto as organizações precisam valorizar seus colaboradores.Ainda mais no
mercado de hoje onde a competitividade é grande e esse diferencial acaba
sendo estratégico para a permanência nesse mercado, e claro, obtenção de
maiores lucros.
Ainda assim, encontramos gerentes que andam na conta - mão das
modernas práticas de gestão de pessoas, onde em sua maioria não se
aproxima suficientemente das pessoas que dirigem.Freqüentemente, existe
uma “parede invisível” - entre direção e subordinados; às vezes por complexo
de superioridade, outras vezes por medo de que seja descoberta uma
personalidade não condizente com sua posição.
Um corpo funcional valorizado, consciente do quanto seu serviço é
importante para a organização e sabedor de qual direção a empresa está
seguindo sente-se realizado, confiante e transforma-se num parceiro com quem
a alta administração sempre poderá contar.
Sendo assim, a comunicação planejada com ética e competência
favorece o clima organizacional, motivando a cooperação em todos os níveis.O
relacionamento interpessoal pressupõe integração, convivência e a prática de
“feedback” sem a qual a organização não sobrevive.
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CAPÍTULO 1 – COMUNICAÇÃO : PONTO FUNDAMENTAL
DO ENTENDIMENTO
Como você se sente quando é mal entendido ?Que tipos de sentimentos
surgem dentro de você?De solidão? Ressentimento ?
Peter Drucker, “o pai da administração americana”, afirma que sessenta
porcento de todos os problemas de administração são resultado da falta de
comunicação.E essa estatística elevada não se restringe somente a níveis
empresariais; um especialista em aconselhamento conjugal diz que pelo menos
metade dos divórcios é resultado de comunicações imperfeitas entre os
cônjuges, e ainda criminologistas nos falam que acima de noventa porcento de
todos os criminosos têm dificuldade de comunicação com outras pessoas.A
comunicação é, realmente, fundamental ao entendimento.
O princípio da natureza humana mais profundo é a necessidade de ser
valorizado, porém, depois de analisar várias experiências descobriu-se que o
mais forte descontentamento de trabalhadores em relação aos seus chefes são
os seguintes:
Falha em informar sobre mudanças na organização
Falha em considerar sugestões
Falta de encorajamento
Falha em comunicar ao empregado seus progressos em relação à
organização e desta em relação ao mercado
Um dos motivos mais fortes é a falta no querer ouvir às pessoas.Existe
uma diferença entre ouvir e escutar e o ouvir é querer escutar.
E essa falta de comunicação se deve na maioria das vezes ao fato de
que pessoas ao ganharem mais autoridade desenvolvem uma falta de
paciência para ouvir àqueles que consideram inferiores.Quando pessoas assim
assumem cargos de gerência, acham que com quanto mais autoridade
exercerem, menos serão forçadas a ouvir os outros.Elas esquecem que ouvido
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surdo é o primeiro indício de uma mente fechada e que quanto mais estiverem
“longe da linha de fogo”, ou seja, dos níveis operacionais, mais dependerão de
terceiros para obtenção de informações precisas.
“Comunicar-se é um desafio complexo e fascinante que
interfere significativamente na qualidade de vida pessoal
e profissional de todas as pessoas.Na empresa, a
competência em lidar com a comunicação vai determinar
o sucesso na definição,socialização e concretização das
metas, junto ao público interno.Além disso, possibilita a
criação e manutenção da imagem institucional que será
veiculada para os consumidores, colaboradores e
governo.”
(PIMENTA,Maria A.2002)
A imagem do produto e da empresa(como instituição) formam seu maior
patrimônio, que deve ser construído e preservado, tendo como base a ética, a
organização e a competência.Essas imagens são representações que fazemos
da realidade, em função de nosso repertório de experiências, de nossa história
de vida.A experiência, boa ou ruim, que se tem com determinado produto ou
empresa vai definir a formação de uma imagem, positiva ou negativa, sobre
eles.A qualidade da imagem, certamente influenciará em um momento de
escolha.Neste sentido, criar e preservar a imagem de uma empresa e seus
produtos é um investimento de grande retorno.
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CAPÍTULO 2 – O CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS E A
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Empresas geralmente têm uma forte propensão para crescer ocupando
maior espaço no mercado, envolvendo maiores recursos, atraindo gerentes de
qualidade e maiores investimentos.Por outro lado, o crescimento da empresa
não é simplesmente a ampliação das instalações e de sua escala de
atividades.Durante seu crescimento, as empresas passam por certos estágios:
amadurecendo, enfrentando crises e, em alguns casos, falindo.Isso acontece
porque não conseguem lidar com as novas necessidades de ajustes no projeto
organizacional, sobretudo no que diz respeito à coordenação e à comunicação.
2.1. ESTÁGIO EMPRESARIAL
Os fundadores são empreendedores, com alto potencial criativo, que
apostaram na sua idéia, aceitaram os riscos e se dedicam totalmente ao
trabalho
Poucos procedimentos são formalizados e padronizados
O controle é centralizado e o ambiente interno é extremamente informal
A comunicação é freqüente, intensa e caótica
As formas de comunicação são basicamente: face a face e reuniões não
programadas
2.2.ESTÁGIO DE COLETIVIDADE
Depois de estabelecer uma forte liderança, a empresa começa a
elaborar metas e diretivas claras, hierarquia de autoridade,
entendimento mútuo e canais de comunicação definidos
Cria-se, assim um senso de coletividade que ajuda a aumentar o
envolvimento e a motivação dos empregados, levando a um sucesso
comum
Porém, outra crise pode chegar, devido a necessidade de delegação
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Isso acontece quando os gerentes dos níveis mais altos tendem a
atribuir o êxito da empresa somente aos seus próprios
esforços.Esses gerentes não admitem a necessidade de delegar
responsabilidades de cima para baixo, mudando o papel principal da
cúpula para a coordenação e deixando o papel de supervisão direta
2.3.ESTÁGIO DE FORMALIZAÇÃO
Estabelecimento de normas, regras, sistemas de controle
Comunicações são menos freqüentes e mais formais
A alta administração se dedica mais às questões estratégicas, deixando
a rotina operacional para os profissionais
O principal risco nesse estágio é uma formalização excessiva que pode
gerar uma nova crise
Os sistemas e os programas estabelecidos podem inibir a iniciativa dos
empregados e a comunicação livre – que poderia ajudar a identificar os
problemas, a criar novas idéias e a evitar conflitos
2.4.ESTÁGIO DE ELABORAÇÃO
Solucionando a crise de formalidade, a organização pode adquirir um
sentido mais profundo de colaboração, gerando uma autodisciplina e um
controle social
É estabelecida e valorizada uma comunicação horizontal eficaz e
diversificada
A maturidade da empresa parece ser atingida, mas, por sua vez,
surgem novas crises, em certos períodos de declínio temporário,
revelando as necessidades de revitalização e inovação
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CAPÍTULO 3 – TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Em uma estrutura organizacional existe três tipos de comunicação
baseadas em sua direção : a comunicação para cima, para baixo e para os
lados.
3.1. COMUNICAÇÃO PARA BAIXO
Modalidade de comunicação predominante em organizações
autoritárias e burocratizadas; acontece da alta cúpula no sentido dos níveis
operacionais, levando informações sobre aspectos relativos à produção e ao
desempenho da própria organização, bem como as expectativas da
administração junto a seus funcionários.
Geralmente de caráter diretivo, baseia-se em ordens, informações
políticas ou modificações que devem ser realizadas na linha de produtos e
métodos de trabalho.É bom salientar que alguns métodos de comunicação para
baixo procuram estimular a comunicação para cima.
Isso pode acontecer através de reuniões e memorandos onde o
administrador pede, às pessoas dos níveis operacionais, sugestões e opiniões
sobre determinado assunto.
3.2. COMUNICAÇÃO PARA CIMA
Na comunicação para cima, temos diferentes conteúdos; seguem para
cima os relatórios sobre o desempenho e eventos dos níveis operacionais,
como informações sobre produção e desempenho.Além disso, este tipo de
comunicação pode levar para cima sugestões e atitudes desses funcionários.
Visando a coleta dessas informações encontramos a pesquisa de
atitudes, onde existe a preocupação em identificar o que sentem e pensam os
funcionários a respeito dos diversos aspectos da organização, apontando
atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação a esses aspectos e ao
desempenho.
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Conseqüentemente na posse dessas informações, a administração
poderá consertar os aspectos problemáticos e criar um clima favorável ao
desempenho de seus funcionários.
3.3. COMUNICAÇÃO LATERAL
Acontece entre as unidades de trabalho do mesmo nível ou níveis
diferentes, mas que se situam em hierarquias diferentes.Esse canal de
comunicação lateral permite o funcionamento dos processos
interdepartamentais e a tomada de decisão que envolve diferentes unidades de
trabalho.
Pode ser triangular, quando um funcionário comunica-se com seu chefe,
que se comunica com outro chefe, que se comunica com seu funcionário e
acontece, com freqüência, em organizações burocratizadas e hierarquizadas.
É importante dizer que nas organizações de tipo orgânico a comunicação
tende a fluir de maneira mais livre e em todos os sentidos e direções.Elas dão
maior ênfase ao sistema social e às pessoas, diminuindo a formalidade e
impessoalidade.A autonomia dessas pessoas é maior, assim como a ênfase na
comunicação informal.
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CAPÍTULO 4 – COMO APRIMORAR A COMUNICAÇÃO
Como temos provado, a ausência de comunicação dentro das empresas
constituem um dos piores problemas a serem resolvidos pelos gerentes.É
necessário ter muito cuidado com que é transmitido aos colaboradores e
verificar se as mensagens geram motivação quando recebidas.
Para fortalecer à comunicação, lance mão dos mais diversos meios;
comunique os fatos internos com rapidez; encoraje a equipe a participar das
decisões; converse com a equipe, não se limitando apenas em cumprimenta-la;
sempre envolva a equipe em decisões que irão afeta-la.
Pode parecer algo complicado, mas iremos dar algumas dicas para
tornar a comunicação de sua empresa eficiente.
4.1. DISSEMINE A INFORMAÇÃO
No que se refere à comunicação, a situação ideal é todos saberem a
respeito do que os afeta direta ou indiretamente, em detalhes e de modo
completo, o mais rápido possível.Ainda idealmente, o excesso de dados
costuma ser melhor do que a falta deles.Selecione as informações pelas quais
sua equipe demonstrou maior interesse - atender a pedidos é motivacional -,
além daquelas que você deseja transmitir aos colaboradores.Depois faça
atualizações regulares.O fornecimento periódico de informações é o melhor
antídoto contra boatos.
4.2. PORTAS ABERTAS
O sistema aberto de gerenciamento incentiva a troca de informações e
de pontos de vista, além de permitir que superiores e colaboradores atuem
juntos de modo criativo.Pode-se discutir os problemas e chegar a conclusões
de modo rápido e fácil.Para isso, deixe espaço para que as pessoas se
manifestem, a fim de estimular a colaboração.Quando possível deixe a porta de
sua sala aberta e fique disponível para falar com as pessoas; ou então faça
reuniões com o grupo.
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4.3. PROMOVA DISCURSSÕES
O gerenciamento motivacional instiga e conduz as discussões para obter
maior envolvimento e contribuições.Para convém realizar conversas abertas
com a equipe além das reuniões habituais.Estimule a discussão em grupo
apresentando problemas e pedindo opiniões.Trate os pontos de vista contrários
ao seu com todo respeito sempre que discordar da posição de alguém
explicando os motivos.
4.4. OTIMIZANDO O TEMPO
A comunicação e a discussão são importantes atividades no
gerenciamento motivacional.Por isso, reserve um tempo para esses contatos –
evite que o turbilhão de tarefas o impeça de realiza-los.Registre suas atividades
de modo a avaliar sua semana de trabalho.Elimine ou reduza as tarefas
possíveis, de modo a restar mais tempo para a discussão em equipe.Tente
agendar conversas semanais com as pessoas.Lembre-se de que para motivar
os colaboradores é preciso mostrar-se presente, acessível e disponível para o
diálogo.
4.5. QUEM NÃO SE COMUNICA...
Para motivar integrantes da equipe, envolva-os em discussões que
possam afeta-los, em vez de apenas comunicar as decisões tomadas.Caso as
pessoas mostrem-se preocupadas com alguma política nova, pergunte como
pode tranqüiliza-las.Esclareça quaisquer pontos obscuros e informe-os como
pretende agir.Ao envolver a equipe desde o início, você mostra, na prática, que
a participação deles faz diferença.
4.6. EVITE LUTAS “POLÍTICAS”
Conflitos “políticos” são comuns no trabalho.Uma equipe pode se dividir
em facções, que disputam poder espalhando boatos e intrigas.Não se envolva
nessas contendas e, sempre que puder, desencoraje-as.Qualquer vantagem
pessoal que se venha ganhar com elas pode ter alto custo a longo prazo, pois a
energia se desvia dos objetivos profissionais.O gerente motivacional deve se
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concentrar na comunicação clara dos objetivos e em impedir qualquer desvio de
comportamento que possa prejudicar a empresa.
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CAPÍTULO 5 – REDES E CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Nas empresas funcionam duas redes de comunicação: a formal e a
informal.Na primeira, circulam as mensagens oficiais e legitimadas pela
estrutura da empresa, utilizando os canais(veículos) formais.Na segunda,
conhecida como rádio-peão ou rádio corredor, circulam todas as mensagens
consideradas inadequadas para circulação na primeira.Devido a sua
importância e peculiaridades, seu funcionamento será detalhado num capítulo a
parte.
Os canais são recursos ou instrumentos utilizados para a comunicação
na empresa.Os mais utilizados são:
Visuais
a. Escritos: circulares; manuais; quadro de avisos; jornais e revistas; etc.
b. Pictográficos: pinturas; mapas; diagramas; etc.
c. Escritos-pictográficos: cartazes; diplomas e certificados; etc.
d. Simbólicos: luzes; bandeiras e flâmulas; insígnias
Auditivos
a. Diretos: conversas; entrevistas; reuniões; conferências
b. Indiretos: telefone; rádio; intercomunicadores automáticos; etc.
c. Simbólicos: sirenas; sinos; apitos; etc.
Audiovisuais
a. Filmes; demonstrações; vídeo; videoconferência; videofone
5.1. RÁDIO PEÃO (RÁDIO CORREDOR)
A rádio peão ou rádio corredor é um meio de comunicação que vem
sendo muito valorizado nas empresas.Há administradores que consideram sua
existência como maléfica para a organização, uma extensão ou herança das
fofocas entre vizinhos.Outros aceitam com naturalidade e até procuram utilizá-la
para ampliar sua percepção e compreensão dentro da empresa.
O que certamente não pode ser esquecido é que sendo impossível
extinguir ou controlar a rádio peão, os administradores devem cuidar dos
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processos de comunicação para diminuir as chances de especulações.Para
isso é necessário ter uma atitude que assegure aos funcionários que eles estão
recebendo informações suficientes e honestas sempre.Os administradores
devem tirar o maior proveito desse canal fazendo com que este se transforme
diferencial estratégico na organização.
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CAPÍTULO 6 – FOCO NO CLIENTE INTERNO
Nunca se falou tanto na importância do cliente interno nas organizações,
porém todo esse discurso para a maioria delas continua só em palavras.As
empresas que não tiverem seus clientes internos como um de seus focos
principais, estarão perdendo ótimas oportunidades de crescimento, pelo fato da
opinião deste ser crucial ao aprimoramento da qualidade na organização,
aumentando seus ganhos.
Os três principais fatores para se medir o desempenho de um
negócio são a satisfação dos clientes externos, a satisfação dos funcionários e
o fluxo de caixa.Embora as empresas contem com mecanismos eficientes para
medir a satisfação de seus clientes externos e o fluxo de caixa, o mesmo
interesse não acontece com seus clientes internos, onde o que impera é a falta
de informação.
E isto acontece porque a cultura gerencial no ocidente, baseada
nos princípios de Taylor, é de natureza piramidal, ou seja, as administrações se
voltaram para a gestão de processos, não sobrando espaço para o cliente
interno expressar suas sugestões, embora como já foi dito, não exista ninguém
mais apto do que ele para fornecer informações, podendo ser o principal
construtor da qualidade de produtos e serviços.
Ouvir a voz do cliente interno é mais do que processo,é um
indicador eficaz de uma mudança de mentalidade empresarial, onde o
funcionário não é visto apenas como um cumpridor de ordens, mas com aliado
de cuja competência e empenho depende o sucesso do negócio.
“As organizações bem-sucedidas
da atualidade possuem tríplice sustentação – semelhante
a um banco de três pernas.As três pernas do banco são:
clientes fãs incondicionais, funcionários Gung
Ho(entusiasmados) e poderio financeiro.Todas as três
pernas precisam ser resistentes para que o banco
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permaneça em pé.Se você se concentrar em apenas
uma perna, o banco cairá.Mesmo que se concentre em
duas pernas e esqueça a terceira, o banco cairá.”
(BLANCHARD,1998,P.41)
O funcionário dispõem de um manancial de informações que jamais
devem ser desconsiderados, porém para que essas informações sejam
passadas de modo preciso a alta administração deve ver o corpo funcional não
como, somente, um grupo capaz de cumprir ordens, mas sim como
colaboradores para a qualidade de produtos e serviços.
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CAPÍTULO 7 – O LÍDER TRANSMITE SUA VISÃO DE
FORMA CLARA
Os verdadeiros e efetivos líderes devem ter habilidade para comunicar as
suas mensagens aos funcionários.Devemos lembrar que bons comunicadores
são capazes de transmitir uma forte crença a seus subordinados; há um fator
de confiança muito alto nisso.
Pode parecer insignificante, mas como transferir uma visão é algo
fundamental ao perfeito funcionamento de qualquer organização, seja ela de
pequeno, médio ou grande porte ou setor.É importante que a liderança saiba
para onde quer ir muito claramente, pois não se pode transmitir algo que não se
vê.A partir daí, essa idéia deve ser dita de maneira que as pessoas entendam e
a interiorizem como lembrança de uma meta a ser alcançada.
Bons líderes também devem ser portadores de autoconfiança e
conseqüentemente, a confiança dos outros.Confiança em si mesmo é a base,
pois pessoas que não têm confiança em si mesmas não confiam nos outros.A
autoconfiança em um líder acaba extraindo a confiança em seus subordinados
e isso lhe dá a liberdade de ser um corredor de riscos e um agente de
mudanças.
A verdadeira comunicação é produto da confiança.No entanto, a maioria
das avaliações de desempenho utilizadas nas organizações contemporâneas
geram total desconfiança.Elas estão baseadas numa mentalidade de
classificação normal que insiste que sempre deve haver vencedores e
perdedores.
Os profissionais de RH devem sempre estar encontrando maneiras de
convencer seu pessoal a se verem como vencedores ou vencedores em
potencial e de lhes transmitir a sensação de que não há intenção de prejudica-
los.Se esse procedimento for realizado dentro da organização, descobrir-se-á
que a comunicação obteve uma grande melhora
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CAPÍTULO 8 – ESTUDO SOBRE GERENTES : UM
ENFOQUE FUNCIONAL
8.1.HENRY MITZBERG
Segundo Henry Mitzberg, através de seus estudos, os gerentes
desempenham dez papéis divididos em três categorias e que o papel gerencial
é um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou
posição.Comportamentos esses que jogam por terra o fato do trabalho
gerencial ser padronizado e não seguir uma seqüência exata, como planejar-
organizar-dirigir-controlar.Esses estudos mostram a existência de vários outros
fatores onde encontramos entre eles a comunicação, o compartilhamento de
informações e a necessidade de obtê-las com integridade, como fator
motivacional.
As três categorias são papéis interpessoais, papéis de decisão e papéis
de processamento da informação.Porém, para estudo, nos ateremos à segunda
categoria: Papéis de processamento da informação.
8.1.1. MONITOR
O papel do monitor compreende às atividades que o gerente
desempenha quando recebe ou procura obter informações que lhe permitem
entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente que cerca
essa organização.Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar
com uma grande variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura
técnica até a “rádio-peão”, isto é, o que o pessoal dos níveis operacionais têm a
dizer em relação ao trabalho que executam.
8.1.2. DISSEMINADOR
O papel do monitor tem o complemento da disseminação da informação
externa para dentro da organização, e da informação interna de um
subordinado para outro.Como disseminador, o gerente é responsável pela
circulação interna dessas informações.
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8.1.3. PORTA-VOZ
Enquanto o papel do disseminador está relacionado com a transmissão
de fora para dentro, o papel do porta-voz envolve o inverso – a transmissão das
informações de dentro para o meio ambiente da organização.No papel de porta-
voz, o gerente fala, oficialmente, em nome da organização para o público
externo.
8.2. FRED LUTHANS
Luthans, através de seus estudos, faz distinção entre gerentes.Ele os
classifica em gerentes de sucesso e gerentes eficazes.
Os gerentes de sucesso, àqueles que realizam objetivos pessoais
importantes, como crescer em sua carreira, despendem mais tempo com
networking(48%) e comunicação(28%).Ao passo que, os gerentes eficazes,
mais preocupados com relações interpessoais e vendo às pessoas como
“criadores de qualidade”, despendem mais tempo com atividades de
comunicação(44%) e administração de Recursos Humanos(26%).
Esse estudo ainda concluiu que as atividades dos gerentes podem ser
classificadas em quatro categorias listadas abaixo:
Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar
Comunicação: trocar e processar a comunicação, processar
documentação
Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar
pessoal e treinar
Relacionamento(networking): manter relações pessoais, fazer políticas,
interagir com pessoas de fora da organização.
“Fale sobre os valores de sua organização; coloque-
os nos cartões de visita, nos relatórios anuais, nas placas,
nos avisos pregados na parede e no material de
trabalho.Em resumo, distribua-os por toda parte onde seu
pessoal, clientes, acionistas e outros possam vê-los.Você
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precisa fazer mais do que só falar acerca desses
valores.No entanto, falar é um passo importante no
processo.Afirmar e reafirmar até que eles façam parte da
natureza de seu pessoal lhes dará segurança e também
para seus clientes.Eles vão começar a saber o que
esperar da sua organização e, com esse tipo de
reconhecimento, você se destacará na multidão.”
(BLANCHARD,1998,P.147)
Um modo importante de motivar seus subordinados é certificar-se de que
eles têm a convicção de para onde estão indo.Atente para que os objetivos de
cada pessoa estejam claramente definidos e que ela saiba o que será
considerado um bom desempenho.Isso dará para cada uma delas um foco
nítido para sua energia e a colocará no caminho certo, para se tornar eficiente e
capacitada.
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CAPÍTULO 9 – PAPEL DO RH
O sistema de recursos humanos necessita contribuir para que o
funcionário busque fixar-se e integrar-se à organização, permanentemente
motivado para o trabalho, ou seja, integrado no espírito de participação na
atividade que exerce.
E essa busca pela integração pode ser gerada pela linha intermediária
(gerentes, supervisores), aqueles mais próximos à base da organização.Esses
poderão melhorar a eficácia da empresa através de duas habilidades gerenciais
muito importantes que são o saber ouvir e o saber transmitir.
O aperfeiçoamento deve acontecer pelo fato desse sistema dentro das
empresas não ser perfeito; as informações acabam sendo transformadas ou
alteradas ao longo do processo, fazendo com que o recebedor da mensagem a
receba diferente do que foi originalmente enviado.
O RH ainda deve fazer com que esses gerentes incentivem a
comunicação aberta entre seu pessoal gerando um clima desimpedido para
colocação de idéias, sugestões e até críticas.Conseqüentemente, com um
ambiente incentivador, de comunicações abertas, há melhorias na satisfação de
cliente interno e na eficácia organizacional.
E no que se diz respeito à comunicações abertas, é estatiticamente
comprovado pelo Families and Work Institute, realizador de um estudo do
ambiente mutável de trabalho, que sessenta e cinco porcento dos funcionários
assalariados entrevistados preferem comunicação aberta como uma das razões
mais importantes para assumirem determinado cargo.
O RH constitui-se em uma espécie captadora e divulgadora dessas
técnicas e métodos de incentivo para toda a organização e ao mesmo tempo
contribuem para o aumento da qualidade e produtividade.
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CAPÍTULO 10 – CASO COMPAHIA SIDERÚRGICA
NACIONAL: REDE DE RELACIONAMENTO NA CSN
Na Companhia Siderúrgica Nacional, o acesso às informações deixou de
ser privilégio de quem detém o poder.Lá todos os funcionários estão tendo o
gostinho de poder opinar, on-line, sobre algumas medidas fundamentais para o
desenvolvimento da companhia.
A tecnologia da informação foi estendida aos operários e a companhia
utiliza a intranet para ouvir a opinião de seus mais de dez mil funcionários,
numa série de questões sobre eles mesmos.
A superintendência de RH queria fazer uma pesquisa para saber sobre a
opinião dos funcionários sobre a antecipação da participação nos lucros.Nos
computadores espalhados pelos refeitórios e outros pontos estratégicos os
funcionários entravam com nome, data de nascimento para saber o valor de
sua participação e faziam a sua opção.Cerca de noventa e sete porcento dos
funcionários respondeu à pesquisa.
E essa ênfase que a alta cúpula dá aos níveis operacionais não acontece
somente porque a comunicação é o meio primário de conduzir as atividades da
organização, mas também porque ela é a ferramenta básica para satisfazer às
necessidades básicas dos funcionários.
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CAPÍTULO 11– CASO PETROBRÁS: CONVERSANDO
COM O PRESIDENTE
Realizado há um ano e dois meses, o programa “Conversando com o
presidente” já teve a participação de 140 empregados das cinco regiões do país
e, nas duas últimas edições, também da Argentina e Bolívia.Cada mês, os 20
participantes são escolhidos por sorteio eletrônico, de acordo com três critérios:
região, segmento de negócio e nível funcional.
“Respeitamos a proporção das áreas de negócios da empresa, trazendo
pessoas de todas as unidades, uma amostra que espelhe realmente o ‘chão da
fábrica’, a companhia como ela é”, explica o diretor-gerente de Recursos
Humanos, José Lima de Andrade Neto.”Normalmente são escolhidos treze ou
quatorze empregados de nível médio e seis ou sete de nível superior.Gerentes
e supervisores não participam”, diz Tereza Cristina Torres, que, junto com
Cristiane Piomonte, coordena o programa da Gerência de Recursos Humanos.
Elogios à idéia do programa, à organização, à simplicidade e
receptividade do presidente ao ouvi-los e responder às suas questões são
algumas das manifestações mais freqüentes dos participantes, que vêem na
conversa um canal de aproximação que lhes permite acompanhar mais de perto
às mudanças e os negócios da Petrobrás.
“Para a empresa, o “Conversando com o presidente”, é excelente,
porque ajuda a perceber como as suas mensagens estão chegando lá na
ponta; como os empregados estão vendo a Petrobrás, quais as suas dúvidas,
queixas, sugestões, quais as coisas que lhe dão orgulho, satisfação.É como um
diagnóstico”, compara o diretor –gerente.Por outro lado, o presidente também
tem a oportunidade de dizer, ele mesmo, quais são as suas mensagens e o que
ele pensa sobre determinados assuntos.”É um momento raro, em que você tem
um empregado lá da ponta conversando com o número um da empresa, sem
intermediação, ’olho no olho’, com muita clareza e franqueza”, ressalta
Lima.Muitos dos convidados não acreditam quando recebem o convite.Alguns
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ficam em dúvida e até ligam para confirmar.Todos, porém ficam muito
empolgados com a novidade.”Foi uma grata surpresa, principalmente em
relação à abertura e à liberdade para expressarmos nossas idéias, nossas
questões e opiniões.Eu imaginava que o café da manhã fosse mais formal, mas
saí de lá com uma imagem muito positiva.”, disse Lisias Guerra, engenheiro de
equipamentos da Regap, que participou do sétimo encontro em Outubro.
Os encontros são realizados na última terça-feira de cada mês.Os
convidados chegam no Rio de Janeiro na véspera e ficam hospedados num
hotel, onde são recebidos pelo diretor-gerente de Recursos Humanos e
participam de evento de integração com a coordenação do programa.”Eles
fazem diversas perguntas.É a oportunidade de esclarecer as dúvidas mais
freqüentes, de ouvir sugestões e comentários.É quando explicamos o objetivo
do programa, anunciamos o roteiro e recebemos as primeiras impressões
deles.Na verdade, um outro evento, o Conversando com o Lima”, brinca o
diretor-gerente de RH.
No dia seguinte, todos são recebidos no Edise e encaminhados à
Presidência, onde participam do café da manhã com o presidente, que dura em
média uma hora e trinta minutos.O presidente Gros conduz a conversa de
maneira informal e franca, fala do objetivo do programa e ouve, um por um, os
participantes.Também mostra, com clareza, a sua posição sobre vários
assuntos relativos à empresa, ouve sugestões e responde às perguntas.
“O presidente foi bem aberto e nos deixou muito à vontade.Como ele
tinha estado no Urucu um pouco antes do encontro, perguntei sobre os planos
de gás e qual tinha sido a sua impressão ao visitar a unidade.Acho que a
Petrobrás está tornando a comunicação cada vez mais transparente,
aproximando os empregados da alta direção”, disse Antônio Oliveira Silva, da
área de contabilidade da UM-Bsol, um dos participantes do quinto evento
realizado em Agosto.
E essa visita não termina por aí; após o café da manhã, o grupo participa
de uma sessão de fotos, individuais e com o presidente, e recebe lembranças
do programa.A última parte do programa é uma visita ao Cerpes - Centro de
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Pesquisa da Petrobrás, quando os convidados conhecem os laboratórios de
robótica, de ensaios veiculares, de testemunhos, as plantas – piloto, os projetos
e produtos que estão sendo desenvolvidos pela companhia.Todos ficam
admirados com o centro de excelência da Petrobrás, que usa tecnologia de
ponta para estar sempre a frente na área de pesquisa e no que se diz respeito à
qualidade dos produtos que oferece.
Na visão do Presidente Francisco Gros, o programa “Conversando com o
presidente”, foi uma das iniciativas mais importantes adotadas recentemente
pela Petrobrás no plano administrativo, pois permitiu que ele tivesse contato
pessoal com dezenas de empregados, das mais diversas unidades, ao longo
dos últimos meses.Ele acredita que essa aproximação tem dado frutos no
sentido de disseminar na companhia um conhecimento mais profundo dos
negócios, muitas vezes difícil de transmitir através dos canais formais de
comunicação.Da mesma forma, os empregados têm apresentado diretamente
suas preocupações e propostas para que as questões ligadas as suas
atividades, o que tem sido muito útil, afirma Gros.Os encontros têm sido muito
esclarecedores e fortalecem o espírito de integração, fundamental para o
sucesso da Petrobrás.
Todas às questões que dizem respeito ao nosso dia a dia, vêm sendo
discutidas diretamente com os empregados, que podem levantar suas dúvidas,
dar sugestões e receber as explicações que achem necessárias sobre a
condução dos negócios da companhia.Desse diálogo permanente surgirá, com
certeza, uma Petrobrás mais forte ainda do que aquela que, nas últimas cinco
décadas, foi um dos pilares do desenvolvimento econômico e social do Brasil.
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CAPÍTULO 12 – CASO BANCO DO BRASIL: BB
INTRANET
O Banco do Brasil em 2001 mergulhou fundo no fator comunicação, e
resolveu criar uma nova maneira de acessar seu sistema de informações,
agregando novos aplicativos e conta com duas armas para facilitar o cotidiano
da empresa: sua interface gráfica, com visual moderno, de fácil navegação e
sua disposição em ambiente web, que permite acesso direto à internet.A
intranet é um portal interno e seu conteúdo está organizado para inteirar o
funcionário de tudo o que acontece na empresa e também para investir em sua
capacitação.
Com a intranet, todos têm acesso a variada gama de informações em um
único ambiente de trabalho.É uma ferramenta indicada para aplicativos ligados
à comunicação e consultas on line dos dados corporativos, como agência de
notícias, dados sobre produtos e serviços, monitoramento da concorrência e
grupo de trabalho virtual nos moldes dos “fóruns de discussão”.E essas são
algumas das opções que podem ser acessadas em tempo real.A intranet
atende, de maneira geral, às necessidades dos processos de gestão, negócio e
comunicação do conglomerado.
Embora a proposta de criar uma intranet corporativa tenha surgido no
final de 1999, desde 1996 algumas agência tinham seu próprio site.Porém
segundo Ricardo Antônio de Souza Batista-Superintendente executivo da
unidade de tecnologia, elas continuarão com suas páginas, mas irão se adaptar
a padrões mínimos de tecnologia, segurança e identidade visual.Ao mesmo
tempo podem trabalhar os dados corporativos de maneira independente, o que
facilita a disseminação da informação para toda a empresa.Essa
descentralização é necessária para que haja agilidade, mas é preciso haver um
controle para garantir a integridade da informação.
Com a implantação da intanet há muito mais agilidade na troca de dados
e maior democratização das informações.
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Com essa ferramenta os funcionários do Banco do Brasil são conduzidos
a terem um discurso homogêneo em relação à instituição, conseguindo obter
uma visualização holística que se traduzirá sempre através de melhores
resultados para a empresa.
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CAPÍTULO 13 – DIFICULDADE DE COMUNICAÇÃO
NAS EMPRESAS
A comunicação já é difícil entre pessoas próximas, com laços afetivos,
que predispõem à tolerância, à paciência e ao cuidado com o que vai ser falado
ou ouvido.Em uma empresa onde os laços afetivos são mais tênues ou
inexistem, a comunicação tende a ser mais difícil ainda.Entretanto, há fatores
intrínsecos às organizações que constituem barreiras à comunicação eficaz.
Níveis organizacionais: quanto mais complexa for a estrutura, cargos
e departamentos, maior distorção entre a mensagem original e a que
chega no destino final; cada nível funciona como um “filtro”,
modificando, acrescentando ou retirando parte do conteúdo da
mensagem
Autoridade da administração: necessária e inerente à organização,
ela dificulta uma comunicação livre e aberta; que possui autoridade,
em geral, tenta mostrar controle sobre a situação, evitando qualquer
comunicação que o coloque em uma situação vulnerável; por outro
lado, os subordinados tendem a manter uma aparência favorável,
evitando expressar problemas, desacordos, frustrações etc.
Especialização: tende a fragmentar a organização em vários grupos
com interesses, atitudes, maneiras de ver os fatos e vocabulário
próprios, que dificulta o intercâmbio de idéias
Sobrecarga de informações: acontece quando se privilegia a
quantidade de informações em detrimento da qualidade, que é obtida
com a seleção e análise; essa sobrecarga pode confundir e até
paralisar o funcionário
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CAPÍTULO 14 - AS TÃO DELICADAS RELAÇÕES
INTERPESSOAIS: PROFISSIONAIS DE RH FALAM
SOBRE O ASSUNTO
No atual mundo competitivo, muitas vezes o perigo mora bem ao
lado.Reestruturações, processos de fusão e outras circunstâncias de stress e
disputa acabam sendo campo fértil para atitudes de confronto, acintosas ou
mesmo hostis.Para Felipe Westim, diretor corporativo da Bristol-Mayer Squibb
Brasil, com o ambiente das empresas muito mais voltado para a atuação em
time, o trabalho hoje depende muito das relações interpessoais.”Como elos de
uma corrente, os indivíduos têm que interagir e cabe às lideranças coibir
atitudes individualistas.
Já Arnaldo Giannini, vice presidente de RH da Orbitall, acredita que as
organizações modernas, que cultivam a transparência como um valor forte e
presente, atitudes pouco edificantes em relação aos colegas de trabalho
começam a ficar sem espaço.”Mas, infelizmente, ainda há empresas que
cultivam a prática de conversas por detrás do biombo”, adverte Giannini.Quem
fala mais sobre esse assunto é Samuel Matsufugi, sócio diretor da Pyxis
Consultoria; segundo ele aquele que se comporta como inimigo nas relações
interpessoais tem muito a perder.O boicote ou o atraso na entrega de
informações, por exemplo, pode ser fatal para os resultados da empresa,
acarretando enormes prejuízos.Às vezes os impasses ocorrem não por uma
atitude negativa intencional, mas por equívocos de interpretação, por isso o
diálogo e a transparência são vitais.
Luiza Vincioni, vice presidente de RH da Aventis para a América Latina, diz
que organizações maduras privilegiam a transparência e o jogo limpo.No
mundo globalizado, as relações interpessoais e a comunicação são pontos
críticos e a palavra-chave é o networking, que só pode existir através do diálogo
e do respeito.
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CONCLUSÃO
Para que o alcance do objetivo aconteça, o líder precisa mostrar o
caminho para àqueles que o seguem exemplificando uma atitude positiva e
esperançosa.O verdadeiro líder incentiva seu time em direção ao resultado
final, relembrando aos seus subordinados o objetivo principal, a visão do todo, e
de como é importante alcançarem a meta pré-estabelecida.
Quando o líder comunica expectativas claras, conseqüentemente gera-se
nesses subordinados, a liberdade para criar.E o mais importante, comunica a
inspiração mais intensa quando ele acredita no grupo com o qual trabalha - eles
sentem e sabem que o líder acredita que eles são os melhores e a sua inteira
confiança está depositada neles.
A solução para a situação problema “funcionários informados,
trabalhadores motivados?” – acontecerá quando for do conhecimento do
funcionário: a importância do seu esforço para a organização; a implantação
das mudanças; que ele é um veículo importante para o “feedback” situacional
da organização; que ele é a empresa, e como tal, a conhece mais do que
qualquer outra pessoa.Somente com este comprometimento será possível criar
um clima de confiança, segurança e cumplicidade entre a alta administração e o
corpo funcional.
Assim sendo, conclui-se que o cuidado com a comunicação no exercício
da liderança permitirá ao administrador conhecer a visão e os valores de seus
subordinados e articulá-los com os seus.Os fatores que possibilitam ao
administrador comunicar a visão empresarial são: manutenção da mensagem
simples, utilização de estratégias que criem empatia(como as citadas no
decorrer deste projeto), coerência e honestidade, criação de símbolos visíveis
coerentes a nova visão, realimentação constante do processo.Utilizando-se
desses procedimentos, as empresas estarão inseridas no mercado obtendo
grandes lucros com produtos, bens ou serviços de alta qualidade e ainda, com
clima organizacional favorável.
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BIBLIOGRAFIA
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