Comunicação e Sustentabilidade

Especialização em Gestão da Comunicação

CCA – ECA – USP

Professores: Armando Levy e Luci Ferraz

Coordenadora: Maria Cristina Castilho Costa

1. Introdução

A sustentabilidade tornou-se o tema do momento. Costa assinala:

“Responsabilidade social das empresas, filantropia, organizações não governamentais, marketing cultural, mecenato, ações sem finalidade lucrativa são alguns dos conceitos que passaram a fazer parte do jargão de quem trabalha com administração de empresas, com iniciativas de caráter social e até com políticas públicas. Dizem respeito, com pequenas diferenças, a uma série de iniciativas que compõem o chamado Terceiro Setor – ou seja, uma área da sociedade que não é eminentemente pública nem privada, mas que se caracteriza por formas de atuação conjunta de agentes, instituições, empresas e organizações de natureza particular e pública, com recursos materiais privados e finalidade pública ou social”.1

Essa legião de expressões surgidas para qualificar práticas de negócios ou públicas parecem mesmo

evidenciar que o tema sustentabilidade ainda carece de certa legitimação científica, algo que vem

sendo tentado com maior ênfase nas últimas décadas. Segundo Bursztyn e Drummond:

“Sustentabilidade é uma idéia ainda recente. Ela surgiu dentro de um processo de discussão que inspirou doutrinas, teorias e políticas desde que a revolução industrial deu margem a preocupações sistemáticas com o desenvolvimento. Essa revolução acelerou o crescimento econômico, diversificou as atividades produtivas e criou sociedades mais complexas e dotadas de problemas sociais e ambientais novos. A disseminação desigual das atividades industriais e a subordinação de atividades extrativas, agrícolas e pecuárias aos imperativos da produção industrial criaram distinções e desigualdades não apenas entre o conjunto de nações e regiões, mas dentro das próprias nações e regiões mais industrializadas. “Sustentável” é uma entre várias palavras ou expressões cunhadas ao longo de muitas décadas para indicar direções preferenciais para o desenvolvimento – “integrado”, “autônomo”, “social”, “endógeno” e “territorial”, entre outras.2

Para esses autores, o século XIX foi marcado pela aceleração da produção e da produtividade

econômicas, abrindo o caminho para a aplicação sistemática da ciência e da tecnologia às atividades

produtivas, bem como a introdução frenética de novos setores produtivos e de infra-estrutura como

a grande siderurgia, indústrias químicas, de máquinas de grande porte, navegação a vapor, ferrovias,

veículos motorizados, que promoveram, inclusive, a modernização de antigas atividades como a

agricultura e pecuária.

Já no século XX, passou-se a pensar em uma certa dimensão social associada à dimensão produtiva,

basicamente em função da compreensão de que não basta aumentar a produção e o volume de

negócios, pois é necessário, também, melhorar as condições de vida da população em geral,

1 Costa, Maria Cristina Castilho (Org). Gestão da Comunicação: Terceiro Setor, Organizações Não Governamentais, Responsabilidade Social e Novas Formas de Cidadania. Atlas: São Paulo, 2006.

2 Bursztyn, M e Drummond, J.A. (Editores) Desenvolvimento sustentável: uma ideia com linhagem e legado. (Apresentação do dossiê “Sustentabilidade, regulação e desenvolvimento”), in Sociedade e Estado, Brasília, V, 24, n° 1, jan/abr 2009, p.11-15. Pode ser acessado no endereço http://www.scielo.br/pdf/se/v24n1/a02v24n1.pdf, como visto em 03/04/2010.

inclusive de grandes parcelas dos habitantes dos próprios países ricos. Essa nova visão, acreditam

Bursztyn e Drummond, teria levado à formulação do Estado de Bem-Estar Social.

E, no século XXI, estaríamos testemunhando a maturação de uma nova percepção, que seria a

constatação de que a dimensão ambiental é indissociável das dimensões econômica e social.

Bursztyn e Drummond assinalam que as pressões crescentes da moderna vida industrial e pós-

industrial sobre os meios de suporte naturais do planeta como água, minérios, atmosfera, fauna e

flora evidenciaram os limites existentes para a expansão contínua da produção e dos estilos de vida

a ela associados, o que teria cristalizado o conceito de desenvolvimento sustentável.

Em pouco mais de 20 anos desde o seu lançamento, acreditam esses autores, o conceito de DS se

espalhou e se enraizou substancialmente no tecido institucional (público e privado), sensibilizando a

mídia e moldando o universo das decisões públicas. Para eles, na academia, após um estranhamento

inicial, o tema alcançou impacto e legitimidade, propagando-se em dois sentidos: como tema de

interesse de diferentes disciplinas e como área interdisciplinar, entroncamento de diversos campos.

Segundo Tenório, os primeiros estudos teóricos sobre a responsabilidade social empresarial, que

mais tarde começa a ganhar o charmoso nome de “sustentabilidade”, datam de 1950 e foram

desenvolvidos a partir de pressupostos conceituais da sociedade pós-industrial, uma sociedade

fragmentada, onde valores como produção em massa já são amplamente questionados.

“Nesse contexto, Preston e Post (apud Borges, 2001:40) desenvolvem um estudo onde propõem o termo responsabilidade pública, pois entendem que a responsabilidade social é uma função da gestão das organizações no contexto da vida pública. O principal argumento dessa definição é o reconhecimento de que as companhias têm impacto e interferem na sociedade ao desenvolverem suas atividades (o que se convencionou chamar de externalidades), porém há grande dificuldade em se definir onde é o limite entre o público e o privado no campo da atuação empresarial”.3

Em um artigo publicado em 2002, o economista Paul Singer assinala que a retomada do liberalismo

econômico, especialmente a partir dos anos 80, nos EUA, intensificou problemas sociais como

desemprego crônico, o que promoveu o crescimento do número de organizações não

governamentais e a consolidação do chamado “terceiro setor”. Assim, ele acredita, estas entidades

surgiram como uma forma de “defesa” da sociedade contra a voracidade das empresas e do

mercado. Costa verificou um fenômeno semelhante, ao lembrar que muitas entidades assistenciais e

sociais em países latino-americanos surgiram como resposta a um Estado absolutista e controlador,

que determinava, inclusive, as liberdades individuais permitidas em determinados períodos

históricos.

3 Tenório, Fernando Guilherme (Org). Responsabilidade Social Empresarial. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

“O predomínio neo-liberal ressuscitou o desemprego em massa e de longa duração, excluindo suas vítimas do gozo dos direitos sociais. Além disso, substituiu o assalariamento pela subcontratação e privatizou, onde pode, redes de seguridade social. Os sindicatos de trabalhadores se debilitaram à medida que o capital, liberado dos controles do Estado nacional, pode transferir gradualmente milhões de postos de trabalho para países e regiões em que nem direitos sociais nem o gasto social do Estado oneram a compra do trabalho. Em resposta a esta crise social surgiram organizações não-governamentais para atender e mobilizar os sem-trabalho, os sem-teto, os sem-escola, os sem-saúde. A mobilização política não desapareceu, mas hoje convive com formas de auto-ajuda coletiva das comunidades carentes, fomentadas pelo esforço solidário de militantes. Mas, este esforço nem de longe atende as necessidades dos empobrecidos pela crise do trabalho, o que exige, no final das contas, o apoio do erário público para que a economia solidária – assim como a defesa do meio ambiente, das populações indígenas, a luta contra o racismo – possa atingir parcelas significativas das populações marginalizadas, dos recursos naturais ameaçados e assim por diante”.4

Segundo Tenório, as implicações do surgimento do neo-liberalismo nos anos 80, com a crescente

desregulamentação da economia e do trabalho, levou ao surgimento do conceito de que a

responsabilidade social empresarial é parte integrante do desenvolvimento sustentável, segundo

definição do World Business Council for Sustainable Development:

“Nesta abordagem, o desenvolvimento sustentável é composto pelas dimensões econômica, ambiental e empresarial. O objetivo é obter crescimento econômico por meio da preservação do meio ambiente e pelo respeito aos anseios dos diversos agentes sociais, contribuindo assim para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Dessa forma, as empresas conquistariam o respeito e admiração de consumidores, sociedade, empregados e fornecedores, garantindo a perenidade e a sustentabilidade dos negócios no longo prazo”.5

Tempos Modernos – Quase 30 anos após o início desses debates, como anda a questão da

sustentabilidade nas empresas, governos e sociedade? Avançamos? Como era de se esperar, muito

embora muitos não o esperassem, o tema “sustentabilidade” ganhou ares de “negócio”, tornando-se

uma “grande preocupação das empresas, organizações e sociedade” em função, essencialmente, de

aspectos relacionados a “imagem”.

A proposta desta disciplina é compreender como avança a questão da sustentabilidade na sociedade,

inclusive dos aspectos relacionados a comunicação, basicamente por meio da análise crítica de

pesquisa promovida pelo Massachussets Institute of Technology (MIT) sobre o tema junto a 1500

empresas com atuação em todo o mundo em 2009, em parceria com o Boston Consulting Group

(BCG), uma consultoria global de empresas com atuação em mais de 40 países.

4 Singer, Paul. A atualidade de Keynes. Valor Econômico, Rio de Janeiro, 14/11/2002, Caderno EU&, p.14.5 Tenório, Fernando Guilherme (Org). Responsabilidade Social Empresarial. Rio de Janeiro: FGV, 2004. p. 25

2. Os negócios da Sustentabilidade 6

2.1 Os autores da pesquisa

A pesquisa divulgada pela revista MIT Sloan Review foi produzida em parceria entre o MIT e o

Boston Consulting Group. Os autores são:

− Maurice Berns, diretor do escritório de Londres do BCG;

− Andrew Townend, chefe geral do BCG Dallas;

− Zayna Khayat, diretor geral do BCG Toronto;

− Balu Balagopal, sócio sênior e diretor geral do BCG Houston;

− Martin Reeves, diretor geral do BCG Nova York;

− Michael Hopkins, editor chefe do MIT Sloan Management Review e

− Nina Kruschwitz, editora de sustetnabilidade da publicação.

2.2 O que é o MIT?

O Massachussets Institute of Technology é uma das principais instituições de ensino com foco

intensivo em tecnologia. Em sua “missão”, o MIT destaca:

“O Instituto tem o compromisso de gerar, difundir e preservar o conhecimento, visando suportar os grandes desafios do mundo. O MIT é dedicado a fornecer a seus alunos uma educação que combina estudo acadêmico rigoroso e a excitação da descoberta com o apoio e estímulo intelectual de uma comunidade diversa. Procuramos desenvolver em cada membro da comunidade do MIT a habilidade e paixão para trabalhar de forma inteligente, criativa e eficaz para o aperfeiçoamento da humanidade”.7

O Instituto admitiu seus primeiros alunos em 1865, quatro anos após a aprovação de sua carta de

fundação. A inauguração premiou o esforço prolongado de William Barton Rogers, cientista natural,

que sonhava em estabelecer um novo tipo de instituição educacional independente, algo importante

para uma América cada vez mais industrializada. Rogers enfatizava o “pragmatismo viável”. Ele

acreditava que a competência profissional melhora com o ensino, exigindo das instituições de 6 Pesquisa desenvolvida pelo MIT em parceria com o Boston Consulting Group, que pode ser acessada no endereço

http://sloanreview.mit.edu/sustainability/, conforme visto em 20/03/2010. O site do MIT pode ser visto em www.mit.edu

7 Como visto no site do instituto, em www.mit.edu, em 02/02/2010.

ensino atenção total ao mundo real. Para este fim, ele foi pioneiro no desenvolvimento do

laboratório de pesquisa como parte integrante do meio educacional.

2.3 O que é o BCG?

O Boston Consulting Group (ou BCG) é uma consultoria global e, segundo seu próprio site8, líder

mundial em estratégia de negócios. A consultoria apoia seus clientes em praticamente dos os setores

da economia no sentido de ajudá-los a identificar oportunidades de grande valor, solucionando seus

mais críticos desafios e “transformando seus negócios”. A consultoria assinala que tem uma

metodologia de trabalho customizada, compreendendo profundamente a dinâmica da empresa e seu

mercado, por meio de uma colaboração muito “próxima” com “todos os níveis da companhia”.

“Isto assegura que nossos clientes vão alcançar vantagens competitivas sustentáveis, criando

organizações mais competentes e assegurando resultados duradouros”, afirma sua missão.

O BCG é uma companhia privada com 69 escritórios em 40 países.

“Buscamos ser agentes de mudança, para nossos clientes, nosso povo e a sociedade de modo geral”,

ressalta.

Segundo a entidade, seus principais compromissos são:

• Criar vantagens competitivas por meio de soluções únicas, criativas e inovadoras

• Construir competências e mobilizar organizações

• Direcionar impactos sustentáveis

• Prover oportunidade de crescimento para as pessoas sem precedentes

• Alcançar o sucesso em conjunto com a empresa com paixão e confiança

2.4 Objetivos da pesquisa

Uma entidade educacional, que se diz pragmática, orientada para a produção de conhecimento

técnico, que acredita que o conhecimento deve ser orientado para a “soluções de problemas” que

impedem o crescimento das empresas, associa-se a uma consultoria global, que visa tornar os

8 w ww.bcg.com , acessado em 01/04/2010

clientes “mais competitivos”, por meio de ações que garantam a “sustentabilidade do negócio”,

promovem uma parceria visando a compreensão do “fenômeno da sustentabilidade”.

Os objetivos manifestos da pesquisa são:

“O negócio da sustentabilidade: resultados e ideias da Primeira Pesquisa Anual sobre o Negócio da

Sustentabilidade”.

Nesse sentido, os autores da pesquisa definem claramente o campo da pesquisa, enfatizando a

sustentabilidade como “um negócio”.

Na breve apresentação da pesquisa, os autores assinalam:

• O tema da sustentabilidade está conquistando a atenção do público.

• O tema aparece com destaque nas agendas dos legislativos da maioria dos governos

• A cobertura da midia sobre o tema tem sido cada vez mais intensiva

• O tema está relacionado às preocupações com o futuro da humanidade

• No entanto, as implicações da sustentabilidade para os negócios merecem uma análise

mais profunda

• As questões que surgem são se a sustentabilidade vai mudar o cenário competitivo,

ameaçando a sobrevivência de algumas empresas?

• Se sim, como?

• O quanto isso preocupa os empresários e empresas no que diz respeito aos resultados

financeiros?

• O que as empresas estão fazendo para capitalizar mudanças orientadas para a

sustentabilidade?

• Quais estratégias as empresas estão adotando para posicioná-las competitivamente no

futuro?

• Para começar a responder estas perguntas, o MIT e o BCG promoveram esta pesquisa

• Este relatório apresenta as descobertas de alto nível alcançadas com as entrevistas e “oferece

interpretações” e “análises” dos resultados

• Esperamos que elas “alimentem” os pensamentos dos executivos enquanto eles consideram

como levar seus esforços pela sustentabilidade a novos patamares

• Para saber mais sobre a pesquisa, acesse: http://sloanreview.mit.edu/sustainability/.

2.5 Metodologia da pesquisa 9

Esta pesquisa é parte da Iniciativa de Sustentabilidade da Sloan Review do MIT e foi desenvolvida

em três partes. Em primeiro lugar foram realizadas uma série de entrevistas com especialistas em

disciplinas muito variadas no MIT10, incluindo engenharia civil, energia, estratégia de gestão,

estudos urbanos e outras, além de entrevistas com peritos do Boston Consulting Group. Estas

entrevistas serviram para nortear os principais temas que seriam objeto de análise da pesquisa junto

a empresas de todos os segmentos com atuação em vários países.

Em segundo lugar, foram realizadas entrevistas com mais de 50 “líderes de pensamento”11 sobre o

tema da sustentabilidade, que ajudaram a definir claramente as questões mais importantes e que

deveriam integrar o estudo. Entre estes entrevistados estiveram executivos de empresas que estão no

centro dos questionamentos sobre negócios sustentáveis como Shell (poluição), GE (poluição,

competição desleal), Nike (uso de trabalho infantil) e British Petroleum (poluição).

Por fim, informados pelos conjuntos de entrevistas, foram desenvolvidas 20 questões que foram

aplicadas de modo eletrônico, cujo formulário ficou disponível via Internet em área sob o controle

do BCG, entre março e abril de 2009. Mais de 2.000 entrevistados foram convidados por e-mail a

participar da pesquisa, recebendo senhas de acesso exclusivas.

Os dados e análises no relatório refletem as respostas de 1.560 líderes de empresas com fins

lucrativos e outros 462 executivos, acadêmicos e funcionários de governo. A pesquisa está

disponível em http://sloanreview.mit.edu/sustainability/.

9 Segundo apontado pelos autores.10 Massachussets Institute of Technology11 “Líderes de pensamento em sustentabilidade”, segundo os autores da pesquisa, são consultores, professores,

pesquisadores e executivos de empresas líderes em ações de sustentabilidade, que têm ampla visão da questão.

3. Análise crítica dos resultados

3.1 Pesquisas não são neutras

Como vão afirmar Maria Immacolatta Vassalo de Lopes12, Jesus Martin Barbero13 e muitos outros,

as pesquisas não são neutras:

“Uma vez que os aspectos ou fatos da realidade não são dados, estes, quando obtidos por meio de técnicas de investigação, já implicam supostos teóricos”, assinala Lopes.

“Métodos de pesquisa não podem ser ensinados dissociados da história dos problemas e das disciplinas que os engendram”, alerta Barbero.

Nesse sentido, é muito importante compreender, previamente, as relações entre os autores da

pesquisa e seu objeto:

3.1.1 O BCG e a Sustentabilidade

“Sustentabilidade é uma prioridade para o BCG e nossos clientes. Criamos uma rede global de sustentabilidade que reúne múltiplas práticas orientadas para as áreas de Energia e Ambiente e suportadas pore expecialistas da indústria de bens, setor público, assim como outros segmentos. Nossos modelos abrangentes ajudam os clientes a desenvolver estratégias e as melhores práticas para criar vantagens competitivas e fazer da sustentabilidade algo relacionado ao mundo dos negócios”.14

3.1.2 O MIT e a Sustentabilidade

“Comunicar e colaborar para um mundo sustentável. Toda a tecnologia e as grandes ideias no mundo não podem alcançar a sustentabilidade por si só. Este seminário promovido pelo MIT centra-se na comunicação e colaboração necessárias para tornar a sustentabilidade uma realidade. Os participantes do evento irão aprender e praticar métodos inovadores para criar um diálogo eficaz em prol da sustentabilidade. A Conferência parabeniza todas as pessoas interessadas na sustentabilidade, incluindo estudantes, engenheiros, líderes empresariais, gestores de instituições sem fins lucrativos, acadêmicos, ativistas e funcionários públicos”.15

12 LOPES, M. Pesquisa em comunicação. São Paulo: Loyola, 2003.

13 MARTÍN-BARBERO, J. Tecnicidades, identidades, alteridades: mudanças e opacidades da comunicação no novo século, in MORAES, D. (Org). A Sociedade Midiatizada. Rio de Janeiro: Mauad X, 2006.

14 Como visto no site da empresa, em http://www.bcg.com/expertise_impact/capabilities/sustainability/default.aspx, em 01/04/2010

15 Como visto no site do MIT, em http://sustainability.mit.edu/, em 01/04/2010

Essas visões da sustentabilidade evidenciada pelas entidades responsáveis pela produção e análise

da pesquisa explicam o viés mercadológico da investigação, o que pode ser percebido no título: “O

negócio da sustentabilidade”.

Mais ainda, revela, especialmente, o fato de o relatório ser um convite para a ação, uma ação que

pode ser viabilizada tanto no aspecto educacional (MIT), quanto no aspecto operacional (BCG).

Com estas constatações em mente, podemos passar para o passo seguinte, que é a análise dos

resultados mais importantes da investigação.

3.2 Perfil dos respondentes

O Quadro 1 nos dá uma clara ideia do perfil dos respondentes da pesquisa:

• 86% são chefes ou gerentes sênior, as mais altas posições nas organizações

• 87% têm alguma ou muita experiência em sustentabilidade

• 27% são profissionais globais, ou seja, atuam não apenas localmente, mas em várias partes

do mundo – esta é a categoria mais expressiva, seguida de perto pelos que atuam

exclusivamente na América do Norte (26%)

• 69% atuam em empresas com menos de 10 mil empregados

• o maior grupo está em empresas de tecnologia e telecomunicações (18%), seguido de perto

por serviços financeiros (11%) - os de comunicação e entretenimento são apenas 3% da

amostra

Chefes, com alguma experiência ou informação sobre sustentabilidade, profissionais globais, que

atuam em empresas com menos de 10 mil empregados, de telecomunicações ou finanças. Este perfil

é importante para compreender muitas das visões sobre sustentabilidade que esta pesquisa nos

mostrará.

Quadro 1

Embora a pesquisa não nos aponte a faixa etária dos respondentes é fato de que as chefias e

lideranças sênior na maioria das organizações são integradas por profissionais com faixa etária

média entre 45 e 55 anos, como apontam pesquisa realizadas pela Associação Brasileira de

Recursos Humanos. Cargos como estes são ocupados por profissionais com formação superior em

áreas específicas como Administração de Empresas, Engenharia, Direito. Uma pesquisa da Revista

exame, divulgada em maio de 2009, com as 500 maiores empresas do Brasil, vai evidenciar que

49% dos presidentes dessas empresas tiveram formação em engenharia, o que evidencia, ainda, de

forma clara, os ecos da Era Industrial, com especializações claras, profissões fragmentadas, foco em

departamentalização, divisão do trabalho, mensuração de desempenho.

3.3 Como as empresas definem sustentabilidade?

Há um forte consenso de que o tema sustentabilidade está tendo – e continuará a ter – impacto

concreto no modo como as empresas pensam e agem:

− Mais do que 92% dos respondentes disseram que suas empresas estão preocupadas com o

tema sustentabilidade de alguma forma

− Há um forte consenso de que o tema sustentabilidade, para as empresas, é muito complexo,

inter-relacionado a outras questões e que as empresas terão papel importante na solução

desses problemas de modo global

− No entanto, a maioria das empresas acredita que as preocupações relacionadas à

sustentabilidade hoje em dia, nas empresas, são decisivamente impulsionadas por aspectos

legais, ou seja, por questões relacionadas a legislações mais duras definidas por governos

que visam atender demandas ou expectativas de eleitores

Quadro 2

Um dado é muito importante nesta questão está no fato de que:

• Para 24% dos respondentes, a melhor definição de sustentabilidade é “garantir a

viabilidade do negócio”.

Esta porcentagem é praticamente igual aos que acreditam que sustentabilidade é algo que tem a ver

com o clima ou, como diz a Comissão de Brundtland, atender as necessidades da geração atual sem

comprometer o atendimento das necessidades das gerações futuras. Em vários sentidos, o que

vamos notar nesta pesquisa é uma certa confusão, talvez deliberada, quanto à profundidade mesmo

da palavra “sustentabilidade”. Estamos falando de atividades empresariais sustentáveis, visando

preservar o planeta, ou estamos falando da sustentabilidade do negócio, da empresa, do

empreendimento? Clarear estas definições é de fundamental importância, pois elas implicam em

resultados muito distintos para a sociedade.

De acordo com a pesquisa, acadêmicos e executivos mais experientes têm uma visão da

sustentabilidade muito mais ampla do que a maioria dos executivos de empresas e essa visão

limitada da questão abre oportunidades no que diz respeito à conquista de vantagem competitiva por

aquelas empresas que aprofundam seus conhecimentos:

− Os executivos menos familiarizados com os debates sobre sustentabilidade tendem a

considerar o tema dentro do “silo” do ambientalmente responsável. Já aqueles com visão

mais ampla do problema, tendem a incluir no debate aspectos econômicos, sociais e de

relações de trabalho

No entanto, quando convidadas a explicar suas principais “ações de sustentabilidade”, os resultados

apontam para o inegável caráter funcionalista da visão destes executivos, revelando que seu

conceito de sustentabilidade é, de fato, a “sustentabilidade do negócio”:

Quadro 3

O quadro evidencia algo ainda profundo e complexo: o que vemos são empresas usando a

“estratégia” da sustentabilidade para reduzir custos com energia e insumos, por meio de ações de

“sensibilização da empresa para o tema”. Até mesmo algumas atividades de comunicação aparecem

aqui sustentando esse viés, ou seja, quando as empresas assinalam como “estratégia” de

sustentabilidade o trabalho de “evidenciar o tema na marca”, algo que, nós sabemos, se dá

exclusivamente por meio de ações de propaganda junto a veículos de comunicação de massa.

3.4 Os paladinos da sustentabilidade nas empresas

De modo geral, as empresas, especialmente as de grande porte, já consideram como “seus públicos

de interesse” não apenas os acionistas e clientes, mas também os governos, fornecedores,

empregados e “sociedade em geral”, onde se pode incluir a imprensa, organizações não

governamentais e representações das comunidades locais onde atuam.

A pesquisa buscou revelar quais públicos da empresa defendem com mais ênfase a adoção de

práticas sustentáveis e os resultados revelam, entre outras coisas importantes, o peso do perfil do

público respondente:

Quadro 4

Neste tópico, a interferência do público respondente nos resultados da pesquisa se torna

escancarada, o que nos permite pressupor muitas outras interferências. Solicitados a apontar os

“públicos que mais pressionam por ações sustentáveis”, a liderança sênior aparece em primeiro

lugar. No entanto, como vimos no perfil dos respondentes, esta “liderança sênior”, que inclui as

chefias, corresponde a nada menos do que 86% dos respondentes, daí porque este dado precisa ser

colocado sob suspeita.

Excluindo esta resposta, temos, a seguir, por ordem:

• Consumidores – 18%

• Empregados – 12%

• Governos e agências reguladores - 12%

• Investidores e acionistas – 8%

Os consumidores surgem como a força que mais pressiona por ações sustentáveis, seguidos de

empregados, governos e agências reguladoras e investidores e acionistas. Vamos precisar analisar

este quadro em relação a outro, que veremos adiante, quando a pesquisa busca avaliar os principais

impactos de certos temas sobre sustentabilidade na organização, mas vale a pena refletir um pouco

sobre o papel dos empregados nesse processo.

Os empregados – Um dado para reflexão que a pesquisa começa a evidenciar com mais força tem

sido o papel dos empregados na defesa e difusão de práticas sustentáveis. Este dado pode ser

encarado simplesmente como “aumento da consciência social e ambiental” dos trabalhadores ou, de

forma mais realista, como o uso do tema da sustentabilidade por parte dos empregados – e

eventualmente dos sindicatos - para impor outras agendas às empresas como melhores condições de

trabalho, melhores remunerações, flexibilidade de horário, trabalho à distância, combate ao assédio

moral, entre outros.

Nesse sentido, esta pesquisa aponta um ramo promissor para seu desenvolvimento, que é o de como

os empregados podem estar usando a agenda da sustentabilidade para conquistar benefícios e

vantagens que a velha luta sindical já não consegue mais proporcionar.

Cabe destacar, ainda, que, na visão dos empresários e executivos, a imprensa é a “força social” que

“menos pressiona por práticas sustentáveis”, o que nos remete, diretamente, a questões como

“democracia”, “cidadania”, “representação social”. Quem a imprensa representa, de fato? A

sociedade ou os anunciantes?

A pesquisa parece evidenciar que a ação da imprensa ao denunciar problemas ambientais se limita,

na maioria dos casos, a divulgar casos “policiais” como vazamento de petróleo, destruição

ambiental, poluição ou morte de peixes, mas nunca questionamentos preventivos que possam

evidenciar de modo negativo empresas que, em muitos sentidos, bancam o custo de se fazer um

jornal.

É importante ponderar o quadro anterior com este quadro a seguir, que buscou compreender, na

opinião dos respondentes, quais ações seriam capazes de provocar maior impacto nas empresas no

que diz respeito a práticas sustentáveis. Ao tratar do tema “impacto”, a pesquisa termina por revelar,

também, “públicos” e, neste caso, as respostas mostram outro cenário:

Quadro 5

Ainda que a maioria dos executivos acredite que a busca da sustentabilidade terá um impacto em

seus negócios, a maioria disse, também, que as empresas não estão agindo decisivamente no sentido

de explorar oportunidades ou amenizar os riscos que a sustentabilidade acarreta. Isso porque a

maioria absoluta das ações pró-sustentabilidade promovidas pelas empresas dizem respeito à

adoção de normas regulatórias definidas pelos governos.

Em segundo lugar, temos a pressão dos consumidores e “maior interesse dos empregados”, como se

os “empregados” fossem, por si só, uma força independente da empresa, que tivesse o poder de

impor diretamente, sem constrangimentos, sua própria agenda. No entanto, é importante refletir

sobre os “temas de sustentabilidade” que podem impactar a organização na opinião dos

respondentes:

• Mudanças na lei promovidas pelos governos – 67%

• Pressão dos consumidores16 - 58%

• Iniciativas dos empregados – 56%

• Necessidade de combater questões como a poluição ambiental – 51%

• Necessidade de garantir acesso a insumos não renováveis – 50%

Estes cinco “motores” da sustentabilidade nas organizações evidenciam que, de fato, as empresas

estão sendo “empurradas” para a ação. Nenhuma destas iniciativas evidencia ações espontâneas em

função da compreensão dos problemas ambientais causados pelas operações das empresas, ou

externalidades. Entre estes motores, “o maior interesse por parte dos empregados” parece ser uma

forma sutil de colocar uma questão ainda mais complexa, que pode ser o uso da sustentabilidade

para alavancar melhorias nas relações de trabalho. Apenas esta hipótese já justificaria aprofundar

essa compreensão, algo que a pesquisa do MIT está longe de fazer.

3.5 Ferramentas ou seres humanos: quem cuida da sustentabilidade?

A sustentabilidade está se tornando importante elemento da estratégia de negócio e os riscos de

fracasso em função da falta de uma ação decisiva estão aumentando, especialmente se

considerarmos os públicos que demandam mudanças efetivas por parte das empresas como

governos, consumidores e empregados.

De modo geral, os respondentes reconhecem os riscos. Para eles:

16 Por “consumidor” não devemos entender o consumidor final, o individuo. Um exemplo de “pressão” de consumidor é a desenvolvida por compradores de café no Japão, que passaram a exigir a documentação dos produtos químicos usados no cultivo do café que eles compram, o que fez com que as empresas que negociam café tivessem que investir na certificação do produto.

− A sustentabilidade tem o poder de afetar vários aspectos das operações das empresas, do

desenvolvimento de produtos à produção, passando pelas vendas às ações de suporte ou

manutenção

− A sustentabilidade pode afetar de modo radical todo projeto de criação de valor

realizado pelas empresas, tanto a curto quanto a longo-prazo

− Raramente um fator social teve o poder de impactar os negócios de forma tão abrangente

quanto a sustentabilidade

− Há uma pressão crescente sobre os públicos envolvidos nas empresas empresas no sentido

de que eles devem agir. Estes públicos são: empresários, empregados, clientes, parceiros de

negócios, competidores, investidores, financiadores, seguradores, organizações não

governamentais, imprensa, governos e sociedade

− As soluções para as questões da sustentabilidade são interdisciplinares, daí porque

transcendem áreas como as de operações, marketing ou finanças e exigem uma colaboração

efetiva entre todos aqueles que vivem ao redor de uma organização

− As decisões relativas à sustentabilidade têm que ser adotadas em meio a um cenário de

grande incerteza, uma vez que inúmeros fatores complicam a capacidade de compreender o

que está se passando. Entre esses fatores estão a intervenção dos governos na questão,

eventos geopolíticos (guerra do petróleo) e até as demandas de clientes e de empregados

Por essa razão, assume importância a visão dos empresas sobre como caminhar rumo à

sustentabilidade, mas as respostas não são muito animadoras, pois revelam um viés tecnocrático de

algo que exige uma abordagem transdisciplinar.

Os respondentes concordam que:

− As práticas sustentáveis vão exigir das empresas novas novas capacidades e características,

incluindo a habilidade de atuar com vários sistemas, bem como o desenvolvimento de

processos colaborativos tanto internos quanto externos

− As empresas terão que mudar radicalmente suas culturas, encorajando e recompensando as

ações de longo prazo

− As empresas terão que aprender a mensurar resultados nessa área, especialmente

considerando o fato de que se trata de uma área onde os resultados nem sempre são tangíveis

− Terão que redesenhar processos, modelos financeiros e apresentação de resultados

− Precisarão investir em processos de comunicação mais amplos, voltados para a sociedade

Quando questionados sobre as “ferramentas” mais valiosas para levar a organização rumo à

sustentabilidade, as respostas evidenciam claramente a visão tecnicista do público:

Quadro 6

Mas quando perguntados sobre quem seria o responsável pela implementação de ações de

sustentabilidade, a resposta revela:

Quadro 7

E, neste campo, uma questão sobre “competências”, um termo que, no mundo dos gestores de

Recursos Humanos, tem significado equivalente a “programação de pessoas”, pois as competências

são habilidade necessárias para o desenvolvimento de determinadas tarefas, que podem ser

aprendidas por meio de cursos, especialmente os de caráter “técnico”.

Quadro 8

Estes três quadros talvez reúnam as mais importantes constatações desta pesquisa, pois evidenciam

profundas contradições. Os respondentes reconhecem que:

• As empresas têm carência de uma melhor compreensão das implicações da

sustentabilidade para seus negócios

• As práticas sustentáveis vão exigir das empresas novas novas capacidades e

características, incluindo a habilidade de atuar com vários sistemas, bem como o

desenvolvimento de processos colaborativos tanto internos quanto externos

• As empresas terão que mudar radicalmente suas culturas, encorajando e

recompensando as ações de longo prazo

• As empresas terão que aprender a mensurar resultados nessa área

• Terão que redesenhar processos, modelos financeiros e apresentação de resultados

• Precisarão investir em processos de comunicação mais amplos, voltados para a

sociedade (algo que veremos em detalhe, mais adiante)

Vamos fixar a atenção em apenas dois dos aspectos apontados pelos executivos sobre as mudanças

que as práticas da sustentabilidade estão exigindo das empresas: 1) Práticas vão exigir novas

capacidades e características, incluindo a habilidade de atuar com vários sistemas, bem como

o desenvolvimento de processos colaborativos tanto internos quanto externos e 2) As empresas

terão que mudar radicalmente suas culturas, encorajando e recompensando as ações de longo

prazo.

Taylor, Fayol, Ford e Ohno – Afirmações de que as “empresas terão que mudar radicalmente suas

culturas” são, essencialmente, promessas vazias. Trata-se de algo fácil de falar e impossível de

praticar à medida em que compreendemos que as empresas são o resultado de uma cultura

econômica, social e política que as fizeram o que são ao longo de décadas e séculos.

E boa parte dessa cultura, desse modo de enxergar o mundo, que norteia as empresas e

organizações, começou a tomar forma com a Revolução Industrial e, em seguida, com práticas

administrativas que se tornaram verdadeiras escolas de pensamento em administração empresarial.

Entre essas “escolas de pensamento” podemos nomear algumas como o Taylorismo (Frederic

Taylor), nascido em 1911 e ainda em voga em muitas organizações, inclusive as de tecnologia da

informação, alimentação e até hotelaria; o Fayolismo (Henry Fayol), nascido em 1915, que propôs

os 14 princípios gerais da administração industrial, muitos deles em pleno vigor; o Fordismo (Henry

Ford), que trouxe ao mundo a linha de montagem e massivos investimentos na adaptação do

trabalhador a processos mecânicos; e o Ohnismo (Taiichi Ohno), criador do modelo flexível de

produção, adotado por empresas como Toyota e muitas outras no segmento de tecnologia da

informação.

A estrutura industrial, comercial e de serviços instalada em praticamente todo o mundo, inclusive

em países que se pretendem “socialistas”, baseiam-se em estruturas orientadas à produção em

massa, buscando o baixo custo como premissa para alcançar grandes mercados. O exemplo mais

recente dessa realidade que parece imutável é a China e sua poderosa máquina produtiva, que

inunda o mundo com quinquilharias como lampadinhas, roupas, placas de computador, brinquedos,

trilhos de trem, móveis, calçados, tudo isto com qualidade duvidosa, mas a baixíssimo preço em

função de escalas monumentais de produção, com baixa remuneração de insumos e controle

absoluto da mão de obra em função de uma política dita “comunista” mas que, em sua essência, é

um capitalismo de estado.

Acreditar na premissa de que esta máquina produtiva, esteja ela na China, nos EUA, no Brasil, na

Indonésia, no Paquistão ou na Rússia é capaz de “mudar radicalmente sua cultura para inserir

protocolos de produção ambientalmente responsáveis” é ignorar o fato de que as máquinas são

construídas para agir de determinada forma e não podem agir de outra, a menos que sejam

substituídas.

Os princípios de Fayol e a Teoria da Burocracia – Henry Fayol, engenheiro mecânico francês,

lançou em 1915 seu livro “Administração Industrial e Geral”, até hoje uma referência em escola de

administração, onde propõe 14 princípios básicos de administração:

• Especialização do trabalho – encoraja melhorias contínuas e defende a especialização

como a principal garantia de que as pessoas serão cada vez melhores naquilo que fazem. Diz

respeito, essencialmente, à divisão do trabalho, um dos preceitos básicos do capitalismo.

• Autoridade – linhas claras de autoridade, com chefias e subordinados claramente definidos,

para garantir um fluxo “ideal” de poder, informação e comunicação.

• Disciplina – regras claras de ação, com especificação de ganhos e perdas para o caso de

descumprimento das normas.

• Unidade de comando – funcionário tem 1 e apenas 1 chefe, evitando confusões e conflitos

que podem tumultuar a operação. Esta é uma visão militar da organização, que persiste sem

grandes mudanças.

• Unidade de direção – planos simples podem ser compreendidos por todos, baseados em

regras simples, que podem ser transmitidas por comandos simples, de preferência comandos

verbais.

• Subordinação - interesses da empresa acima dos interesses individuais, o que leva as

pessoas a se submeterem a normas muitas vezes anti-democráticas, autoritárias, apenas pelo

fato de que os interesses da empresa (e daqueles que a dirigem) estão acima dos demais

interesses.

• Remuneração justa – remuneração correspondente a horas trabalhadas, de uma atividade

fragmentada e repetitiva que, em muitos casos, pode ser substituída por máquina.

• Centralização – consolidação das funções de gestão em um único núcleo, para evitar a

dispersão e fragmentação do poder. Esta visão gera entidades como o “board”, a “diretoria

executiva”, que tem poder absoluto sobre o que a organização deve ou não fazer.

• Linha de comando formal - como no Exército, com chefias claramente estabelecidas,

regras claras e exigência de resposta imediata a comando.

• Ordem – todo pessoal e material tem lugar certo e definido e devem permanecer ali, um

princípio que situa pessoas e equipamentos em um mesmo nível de valor.

• Equidade – tratamento igual, mas não necessariamente idêntico, para aqueles que têm

melhor desempenho.

• Manutenção do emprego para bons trabalhadores – promovendo os que se adaptam e

desligando os que não se adaptam e, dessa forma, promovendo a “cultura organizacional”.

• Iniciativa – entendida como a habilidade de estabelecer um plano e segui-lo.

• Espírito de corpo – a empresa acima de tudo.

Nos anos 1940, Talcott Parson utilizou parte da pesquisa de Max Weber para propor uma teoria

administrativa, que ele chamou de Teoria da Burocracia. Esta teoria buscava dar suporte estrutural

às grandes corporações que começavam a se consolidar na América, especialmente no setor

automobilístico e de máquinas. Entre os princípios propostos por Parson, estão:

• Divisão do trabalho – cada tarefa com um responsável claro e definido.

• Hierarquia – clara definição de responsabilidades hierárquicas.

• Publicação das normas – definição das normas que vão uniformizar e controlar as

atividades dos empregados.

• Impessoalidade – relações impessoais, formais, sem emoções (amizade, irmandade,

afetividade)

• Competência – a base de ascensão na carreira

A visão de Taylor não era muito diferente disto, muito embora ele focasse a melhoria contínua de

determinadas tarefas, com base em “estudos” de tempo-movimento. Ou seja, ele calculava quanto

tempo determinado empregado levava para realizar determinada tarefa e buscava simplificar esta

operação, reduzindo o tempo da atividade.

Estas visões de mundo da administração empresarial, consolidadas há décadas, que estão por trás de

boa parte das tecnologias da informação e automação que vemos avançar nas empresas, é que estão

em xeque quando os executivos afirmam que as empresas terão que desenvolver “novas

características, inclusive a capacidade de agir colaborativamente tanto dentro quanto fora da

organização”.

Esta constatação é mais útil pelo que ela tenta esconder do que por aquilo que ela “promete”. E o

que ela tenta esconder é o fato de que as empresas, de modo geral, têm processos produtivos

fragmentados, com baixa colaboração, onde avançam, inclusive, práticas como as da terceirização e

precarização do trabalho de modo global, como a China é, talvez, o mais significativo exemplo.

Muitas empresas terceirizam seus processos produtivos justamente para a China, em função de

custos, legislação ambiental precária e forte controle político, social e econômico da força de

trabalho, o que é endossado por um partido partido político monolítico, que adota o nome de

“comunista” apenas para reafirmar seu controle sobre os trabalhadores.

Ferramentas – Quando questionados sobre quais “ferramentas” os executivos consideram as “mais

valiosas” para encaminhar a sustentabilidade, todo o viés taylorista, fordista, ohnista aparece com

intensidade, revelando a incapacidade dos atuais administradores das empresas de entenderem a

magnitude das mudanças necessárias para endereçar ações sustentáveis.

Para estas pessoas, as valiosas ferramentas seriam:

• Novas abordagens estratégicas – ainda que limitadas a um “plano estratégico”, que é a

maneira como estas entidades “planejam e organizam seu futuro”, uma metodologia ainda

profundamente associada à era industrial;

• Scorecard da sustentabilidade17 com métricas claras – ou seja, a velha prática de planejar

as atividades humanas em moldes similares ao definido para máquinas, com especificação

de atividades e mensuração de resultados dessas atividades;

• Ferramentas financeiras para avaliar o retorno do investimento – evidenciando o

caráter de “negócio da sustentabilidade”, algo que deve ser pensado de modo a garantir um

retorno financeiro, uma lucratividade, pois, do contrário, não será adotado

• Conceitos de Six Sigma – outra metodologia de “qualidade no trabalho”, nos moldes da

I.S.O 9001, que determina listas de tarefas que devem apresentar determinados resultados,

evidenciando o caráter mecanicista do pensamento organizacional

Contradições – Embora os executivos reconheçam que a sustentabilidade é um tema complexo,

que precisa ser pensado a partir de vários pontos de vista, tanto estratégica quanto economicamente,

suas propostas para a estruturação de ações sustentáveis recai sobre as velhas ferramentas de

controle de gestão, como planejamento estratégico, ferramentas de medição de desempenho,

ferramentas financeiras para avaliação de retorno sobre investimento.

Eles sabem que as questões da sustentabilidade são interdisciplinares, daí porque transcendem áreas

como as de operações, marketing ou finanças, mas imaginam sua implementação por meio das

mesmas estruturas organizacionais que cuidam hoje das operações do negócio.

Causam alarme constatações como, por exemplo, que os executivos reconhecem que têm poucas

informações sobre os temas mais relevantes para as suas empresas, pois suas visões são

fragmentadas e dizem respeito especificamente a suas áreas de atuação. Embora eles provavelmente

se recriminem por esta “falha”, a verdade é que a visão fragmentada da realidade é a principal

consequência de séculos de divisão do trabalho e da fragmentação das operações em áreas como

finanças, marketing, operações, rh e comunicação, uma fragmentação que termina por se tornar um

grande obstáculo a atividades que exigem integração como a sustentabilidade e a própria

comunicação.

17 Relativo a Balanced Score Card, uma metodologia de controle de atividades de pessoas, responsabilizando indivíduos e times empresariais por atividades e seus resultados.

Em certo sentido, eles compreendem que o caminho para a sustentabilidade passaria pela reversão

dessa realidade, mas não conseguem compreender a dimensão política do que estão dizendo, pois

reverter esta fragmentação exigiria, nada menos, do que repensar a organização por inteiro.

Os executivos concordam, também, que as empresas não têm uma linguagem comum para o que

vem a ser sustentabilidade, sendo que algumas pensam a questão de modo limitado e outros a

enxergam de modo mais amplo, o que evidencia, inclusive, a fragilidade teórica que dá sustentação

à sustentabilidade. Eles concordam, ainda, que os objetivos de “sustentabilidade” traçados pelas

empresas são quase sempre irrelevantes e raramente são definidos em função de um debate coletivo

na organização, até porque, como estruturas hierarquizadas que são, as organizações não promovem

debates coletivos.

Todos quem? - Para os respondentes, “todos os trabalhadores” são os responsáveis pelo

desenvolvimento de ações de sustentabilidade, mas esta afirmação se revela vazia de sentido

quando a avaliamos em relação a outras como as ferramentas que as empresas usam para promover

a sustentabilidade como planejamento estratégico (restrito a um grupo reduzido de pessoas nas

organizações) e as competências necessárias para a promoção da sustentabilidade, como o

envolvimento da alta direção, evidenciando que sem este envolvimento, nada será feito nesse

sentido, a despeito da vontade de “todos os trabalhadores”.

No entanto, é interessante notar que em pelo menos 20% das empresas participantes da pesquisa,

entre elas grandes corporações, não está claro quem é o responsável pelas ações de sustentabilidade

ou, pior, não existem ações com esse viés nas organizações.

3.6 A sustentabilidade e a comunicação

Embora não orientada a avaliar os aspectos da comunicação relacionados à sustentabilidade, a

pesquisa traz bons indicadores a esse respeito, que evidenciam claramente a visão de comunicação

do público respondente, composto em sua grande maioria de representantes do comando das

organizações.

Segundo a pesquisa, embora um certo imobilismo tome conta da maioria das empresas, dado que

70% delas, por exemplo, não têm ações claras e comprováveis de sustentabilidade, um número

pequeno de empresas, no entanto, está agindo agressivamente e “colhendo resultados substanciais

em função dessa ação”:

− Uma vez que as empresas começam a agir mais agressivamente, elas tendem a buscar mais

oportunidades de práticas sustentáveis, inclusive pensando as ações do ponto de vista

estratégico e de busca de vantagem competitiva, ou seja, procurando usar as ações de

sustentabilidade como “diferencial competitivo”

− As ações dessas empresas no que diz respeito a sustentabilidade são semelhantes, o que

fornece um referencial importante para as que querem atuar dessa forma

De acordo com a pesquisa, os investimentos em “sustentabilidade” estão sobrevivendo à crise

econômica, Como vai mostrar o quadro a seguir:

− Menos de 25% dos respondentes disseram que suas empresas diminuíram os gastos com

sustentabilidade em função da crise

− Em alguns segmentos como indústria automotiva e indústria do entretenimento a média de

investimentos em sustentabilidade aumentou

Quadro 9

Sustentabilidade e imagem – Mas, como veremos, é no campo da “imagem”, da propaganda, que

as empresas imaginam estar colhendo seus melhores resultados quando investem em

“sustentabilidade”. Esse indicador vai justificar, em muitos sentidos, os investimentos que as

empresas fazem em propaganda ou publicidade (via assessoria de imprensa), sempre com o objetivo

de evidenciar sua preocupação ambiental, sua preocupação social, sua “cidadania corporativa”.

Uma rápida análise do quadro a seguir vai evidenciar que, de modo geral, a questão da

sustentabilidade para as empresas é vista, quase sempre, sob a ótica da maximização de resultados

financeiros, o que nos mostra que a visão da sustentabilidade, para as empresas, diz respeito,

essencialmente, à “sustentabilidade do negócio”.

Chama a atenção o fato de que muitas empresas consideram que as ações de “sustentabilidade”

ajudam a reter empregados por meio de uma maior “satisfação” no emprego, o que denota que há,

de fato, o uso dessas questões como fator de negociação trabalhista.

Quadro 10

Comunicação instrumental – Para a maioria das empresas, a “comunicação com consumidores”

sobre sustentabilidade é aquela que trará “melhores resultados”. Esta constatação evidencia

tendências importantes para os profissionais de comunicação que estão pensando no tema da

sustentabilidade. Se, por um lado, as empresas tenderão, naturalmente, a pensar em investimentos

em propaganda de massa para “comunicar” suas ações, há oportunidades para ações de

comunicação que façam do consumidor parte do processo de comunicação, seja por meio das novas

mídias como, também, por meio de pesquisas onde eles possam expressar suas opiniões.

Uma análise do quadro a seguir vai permitir uma melhor compreensão sobre o eixo que orienta o

pensamento dos executivos quando o assunto é “comunicação”:

− Mostrar ao cliente que a empresa tem preocupações ambientais e sociais, visando estimular

uma escolha, uma preferência; e

− Acalmar as demandas dos empregados por melhores condições de trabalho, ambientes mais

saudáveis, relações de trabalho mais humanas, entre muitas outras demandas.

Também aqui aparece nitidamente o fato de que as empresas se comunicam mal com empregados e

sociedade, uma comunicação que, frequentemente, assume um viés instrumental, manipulador,

baseado nas premissas da propaganda. Quando afirmam que as empresas precisarão investir em

processos de comunicação mais amplos, “voltados para a sociedade”, isso significa exatamente o

que?

Esta questão é importante porque revela que parece inexistir ainda a compreensão de que

“processos de comunicação que envolvam” precisam, necessariamente, ouvir o outro lado e criar as

condições para que o outro se manifeste, algo que é ainda impensável quando analisamos as

máquinas de “atendimento a clientes” criadas pela maioria das empresas do planeta.

Quadro 11

Comunicação e estratégia – Entre os principais “desafios” à comunicação das ações de

sustentabilidade aparece a “falta de clareza sobre o tema como parte da estratégia”. Esta constatação

é reveladora pois evidencia que sem a inserção da sustentabilidade na estratégia da empresa cria-se

embaraços significativos à sua implementação e comunicação.

Mas, o que vem a ser “estratégia”? Uma das principais referências no mundo corporativo sobre

“estratégia”, Michael Porter define assim o termo:

“Competitive strategy is concerned with how a company can gain a

competitive advantage through a distinctive way of competing”.18

Nesse sentido, as empresas estariam enfrentando dificuldades em conciliar estratégias de negócios

já consolidadas com práticas de sustentabilidade que precisam se “encaixar” nesses modelos. Outras

dificuldades apontadas são ainda mais significativas como, por exemplo, impossibilidade de

divulgar valores financeiros, um tabu antigo entre grandes corporações, que evitam divulgar valores

como lucro ou investimentos para não gerar problemas com órgãos como Receita ou acionistas, que

acompanham os lucros das empresas para demandar tributos ou renda.

18 Porter, M. Competitive Strategy, Free Press, NY, 1998. “ A estratégia competitiva diz respeito a como uma companhia pode ganhar vantagem competitiva por meio de um modo de competir distinto”.

Mais alarmante ainda é o indicador que aponta que as empresas enfrentam dificuldades para

comunicar seus feitos em sustentabilidade por “medo do patrulhamento de ONGs”, o que pode ser

explicado da seguinte forma: algumas organizações não governamentais dedicam-se a checar a

credibilidade de informações divulgadas por empresas no que diz respeito a ações de

sustentabilidade e responsabilidade social, questionando publicamente empresas que informam

dados não comprováveis. A questão, aqui, é intrigante, pois se as empresas temem ver seus dados

questionados publicamente, isto é um indicador de que esses dados não são exatamente confiáveis.

Dois outros resultados são muito importantes para os profissionais de comunicação: “não sei como

customizar mensagens para públicos diferentes” e “não entendo as necessidades dos meus

públicos”, ambas variáveis com 8% de incidência. Ou seja: em plena era da comunicação digital e

das redes sociais, ainda há executivos e empresários que alegam desconhecer os interesses de seus

públicos e, pior, não sabem como segmentar mensagens, preferindo modelos de comunicação

“única” como anúncio em revista, jornal, rádio ou televisão.

Medo de patrulhamento - Finalmente, um tópico chama muito a atenção: há um grupo

significativo de empresas que vê as ONGs como uma ameaça, como uma força “inimiga”, que

precisa ser mantida à distância e em relação à qual não é prudente “dar munição”. O temor de ver

questionadas as informações sobre sustentabilidade divulgadas pela empresa é um indicador que

precisa ser avaliado com cuidado. Como as empresas afirmam que não têm, em sua grande maioria,

um caso “claro” de sustentabilidade, é evidente que, em alguns casos, é possível imaginar alguma

“maquiagem” de resultados. No entanto, o “patrulhamento” das ONGs termina por inibir ações

desse tipo.

Assim, mais do que um “parceiro”, as ONGs são vistas por algumas empresas, de fato, como

inimigos que podem ferir a imagem da empresa, colocando-a em uma situação de ridículo ou

expondo-a negativamente. São conhecidos vários episódios como este, envolvendo, especialmente,

empresas com comportamento ético questionável, mas que investem pesadamente em propaganda,

como Shell, Wall Mart, GM, entre outras.

Quadro 12

Educação para a comunicação – A pesquisa traz ainda dados importantes que evidenciam estreita

relação entre conhecimento, educação e comunicação. Segundo o levantamento, os executivos ou

respondentes com “amplos” conhecimentos de sustentabilidade têm opiniões bem diferentes

daqueles que se consideram leigos no assunto. Este tema é bem explorado pelo MIT, que busca,

assim, evidenciar a importância do papel das universidades e dos cursos de pós-graduação no

fortalecimento do conceito:

− Enquanto 50% daqueles que têm mais conhecimentos sobre o tema dizem identificar casos

significativos de ações sustentáveis em suas empresas, apenas 10% dos leigos foram capazes

de reconhecê-los em suas empresas

− 68% daqueles com conhecimentos mais amplos acreditam que as práticas sustentáveis

passam pelo envolvimento, inclusive, de fornecedores, enquanto que apenas 25% dos leigos

pensam da mesma forma, evidenciando que os mais preparados sobre o tema compreendem

seu caráter abrangente e interdisciplinar

Caso “claro” - Algumas companhias têm dificuldades em apresentar um caso de negócios em

sustentabilidade, ou até mesmo pensar ou planejar um:

− 70% dos respondentes disseram que suas empresas não têm casos consistentes de

sustentabilidade

− Destes, 22% disseram que a falta desses casos consistentes termina por impedir que suas

empresas invistam em sustentabilidade

− Um dos principais problemas é o fato de que o planejamento estratégico da maioria das

empresas contempla prazos de 1 a 5 anos, tempo relativamente curto quando se pensa em

ações de sustentabilidade

− Outro problema é como avaliar os efeitos de investimentos em sustentabilidade em toda a

cadeia de negócios. As empresas já têm problemas suficientes para identificar, medir e

controlar todos os aspectos tangíveis de seus negócios, o que se tornaria ainda mais

complexo quando inserissem aspectos intangíveis e externalidades como as relacionadas às

questões de sustentabilidade

− Uma questão adicional é planejar em meio a uma alta incerteza, especialmente aquelas

decorrentes de regulações governamentais e preferenciais do consumidor

− Todo planejamento estratégico empresarial é dedutivo, ou seja, as empresas reúnem dados e

evidencias e tomam decisões. Mas as questões relativas à sustentabilidade exigem um novo

modo de pensar, indutivo, que praticamente não existe nas empresas

Quadro 13

Mas o que é um “caso claro de sucesso”? As escolas de negócio, de modo geral, adotam como

metodologia de ensino a “análise de casos de sucesso”. Estes casos são funcionais e são criados

segundo premissas simplistas sustentadas no tripe: problema > solução > resultado.

De modo geral, estes casos são criados por administradores e voltados para evidenciar como a

Natura “resolveu” seu problema logístico ou como a Natura “teve sucesso em sustentabilidade” ao

usar embalagens de madeira “certificada”. Se o resultado alcançado não foi satisfatório é porque a

solução proposta não foi adequada ou a leitura do problema foi equivocada.

Um “caso claro de sustentabilidade”, com ações e resultados concretos, permite sua ampla difusão

por mecanismos como cursos de administração, revistas especializadas, prêmios de sustentabilidade

e, finalmente, propaganda, o que nos remete de volta à “comunicação” como as organizações a

entendem.

Desafios à ação sustentável - Os desafios internos ao avanço da sustentabilidade são ainda mais

eloquentes e mostram relações diretas com ações de educação e comunicação. Como veremos no

quadro a seguir, para os líderes e chefes que compõem o maior público da pesquisa, as empresas

têm “modelos mentais ultrapassados”. É interessante esta visão pois ela evidencia o fato de que as

organizações, de modo geral, seguem “modelos mentais” há muito consolidados, há muito

ensinados nas escolas de administração, que repetem visões como as de Taylor, Fayol, Weber, onde

a hierarquia e a obediência ou disciplina aparecem como os grandes pilares organizacionais.

Mas outra constatação é que, para esses executivos, “as prioridades de negócio” terminam por

reduzir o tempo necessário para refletir sobre a sustentabilidade, mostrando, mais do que qualquer

outra coisa, que, para estas pessoas, a sustentabilidade é algo externo aos negócios, uma exigência

governamental ou social que deve ser acomodada e adaptada aos negócios, quando isto for possível

e no tempo que restar após atendidas as “demandas do negócio”. Mais alarmante, ainda, é o fato de

que 5% destas organizações e destes líderes organizacionais reconhecem que “simplesmente

desconhecem o caminho a seguir”.

As questões educacionais aparecem com força quando os respondentes reconhecem que:

− As empresas têm carências de profissionais que pensem de modo integrado, holístico, com

ampla visão dos negócios da empresa e de suas implicações sociais

− Faltam pessoas que consigam planejar em meio a cenários complexos e mutantes

− Faltam profissionais que consigam mensurar e avaliar resultados de atividades que, muitas

vezes, são intangíveis

− Faltam profissionais capazes de reformatar atividades como planejamento de produção,

vendas, marketing, adaptando-as a modelos sustentáveis

− Faltam modelos de gestão de pessoas que reorientem atividades como incentivos e

recompensas por metas alcançadas

Quadro 14

Estas carências, muitas vezes creditadas à “incompetência do sistema educacional”, são, na verdade,

o resultado de um modelo industrial e organizacional que impôs, ao longo dos últimos séculos, a

fragmentação do conhecimento, a departamentalização das empresas e organizações, a

especialização como grande virtude social.

Embora seja cedo para avaliar a efetividade dos investimentos em sustentabilidade, a pesquisa

evidenciou três grandes desafios à execução desses projetos:

− O primeiro é superar o ceticismo no interior das organizações. Para muitos dos

respondentes, a sustentabilidade não passa de “um custo adicional” ou “uma utopia verde”

− O segundo desafio para a implementação é como institucionalizar a agenda da

sustentabilidade em toda a organização. Para os respondentes, o envolvimento das

lideranças e orientações do topo para a base da pirâmide são essenciais para se alcançar os

resultados esperados (será?). No entanto, a maioria das empresas não sabe dizer,

exatamente, qual área deveria ser a responsável pelas ações de sustentabilidade, o que

mostra a incapacidade das companhias de superarem o esquematismo que as engendrou

− Por fim, o terceiro desafio é o de avaliar, medir e comunicar as ações de sustentabilidade.

Este desafio é considerável quando consideramos as demandas dos consumidores por ações

mais sustentáveis e transparentes

Ignoramos o fato de que as pessoas que se encontram no comando das organizações hoje em dia,

com poder de decisão, foram formadas, treinadas e capacitadas por meio de escolas que fizeram da

especialização a razão de suas existências.

As pessoas foram preparadas para processos fragmentados, conhecimentos relativos, informações

específicas e restritas, processos de comunicação limitados e o resultado disso é que, ao se

depararem com desafios que exigem conhecimentos inter-disciplinares, elas simplesmente não

sabem o que fazer.

Mas, importante é constatar, que este não é um fenômeno restrito à sustentabilidade, pois ele atinge,

com igual força, os campos da educação e da comunicação, que são também ciências que exigem

conhecimentos interdisciplinares e que, portanto, ainda são muito mal empregadas nas

organizações.

4. Conclusão

Embora vista como uma “grande inovação do século XXI”, a sustentabilidade se insere em um

quadro histórico, econômico e social muito mais antigo e não pode ser vista de modo isolado. Como

a pesquisa produzida pelo MIT e BCG vai evidenciar, as empresas têm uma visão muito particular

do que vem a ser sustentabilidade, sendo que os empregados, muito provavelmente, a enxergam

como uma oportunidade de melhorar relações e condições de trabalho, bem como ganhos salariais.

É neste contexto que a sustentabilidade precisa ser analisada, não como algo relacionado a um

“terceiro setor”, totalmente independente de empresas e governos.

As “dificuldades” apontadas pelos executivos para compreender a questão da sustentabilidade são

muito mais antigas do que se supõe. Marx, em 1844, já assinalava que a divisão do trabalho

dificultava ao trabalhador dar outra direção à sua vida porque sua especialização determinaria o

leque de oportunidades que teria:

“A divisão do trabalho acarreta a concorrência não só dos homens,

mas também entre máquinas. Posto que o trabalhador baixou à

condição de máquina, a máquina pode enfrentá-lo como

concorrente”.19

Para Marx, o capital tem um poder de governo sobre o trabalho e os seus produtos. Assim, no

entanto, ao mesmo tempo em que exerce o poder de governo sobre o trabalho, o capital exerce o

poder de governo também sobre o capitalista, uma vez que as regras que impõe terminam por

determinar o seu negócio.20

Assim, quando os executivos ouvidos pelo MIT lamentam a existência de “modelos mentais

ultrapassados” nas empresas que eles mesmos comandam, na verdade apenas reconhecem que as

regras capitalistas da concorrência e estruturação organizacional há muito consolidadas terminaram

por definir modelos mentais que se revelam resistentes a mudanças, a despeito de todas as

“mudanças” apregoadas em nome da modernidade, pós-modernidade ou era pós-industrial.

Ao reconhecermos que as questões relativas à sustentabilidade também estão servindo como pano

de fundo a uma batalha ainda mais antiga, por melhores condições de trabalho e garantia de

emprego, apenas concordamos com Marx quando ele diz:

“Por toda a parte encontramos reconhecida, na economia nacional, a

oposição hostil dos interesses, a luta, a guerra, como fundamento da 19 Marx, Karl. Manuscritos Econômico-Filosóficos. Boitempo: São Paulo, 2004. p-2720 Idem, p-40

organização social”.21

Por fim, para aqueles que ainda acreditam em uma separação funcional entre homem e ambiente,

empresas e ambiente, natureza e ser humano, primeiro, segundo e terceiro setores, mas vai lembrar

que:

“A essência humana da natureza está, em primeiro lugar, para o

homem social; pois é primeiro aqui que ela existe para ele na condição

de elo com o homem, na condição de existência sua para o outro e do

outro para ele; é primeiro aqui que ela existe como fundamento da sua

própria existência humana, assim como também na condição de

elemento vital da efetividade humana. É primeiro aqui que a sua

existência natural se lhe tornou a sua existência humana e a natureza

[se tornou] para ele o homem. Portanto, a sociedade é a unidade

essencial completada do homem com a natureza, a verdadeira

ressurreição da natureza, o naturalismo realizado do homem e o

humanismo da natureza levado a efeito”.22

Comunicação – No campo da comunicação, a pesquisa aponta uma série de oportunidades para

profissionais que enxerguem as questões organizacionais e comunicacionais de modo abrangente e

integrado, compreendendo as conexões que ligam o tema às organizações e à sociedade.

Os executivos se queixam de que inexistem pessoas, nas empresas, que tenham a visão abrangente

necessária para entender as questões relativas à sustentabilidade e como aplicá-las ao negócio. Mais

ainda: eles assinalam que inexistem nas organizações pessoas que compreendam as demandas do

mercado.

Essas carências organizacionais evidenciam o esquematismo das empresas, que vivem uma

realidade departamentalizada, segmentada, intelectualmente empobrecida, integralmente adaptada a

processos mecanicistas de produção e de compreensão da realidade.

Mas o fato do profissional de comunicação formado na USP estar preparado para essa nova

realidade não significa que ele será ouvido pelas organizações, pois ele enfrentará fortes barreiras

organizacionais contra a mudança.

Nesse aspecto, este profissional terá que compreender a abrangência do negócio, as demandas da

sociedade, produzir pesquisas que evidenciem a importância da ação sustentável e propor às

21 Ibidem, p-6422 Ibidem, p-107

organizações mudanças progressivas, que permitam uma inserção crescente no tema, buscando uma

mudança paulatina que possibilite alcançar uma boa posição no futuro. É preciso compreender que,

nesse aspecto, mudanças radicais não serão possíveis e serão vistas como uma agressão a estruturas

de poder já consolidadas.

Currículo do professor

Armando Levy Maman

Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação Social pela ECA-USP. É também especialista em

comunicação corporativa e gestão de cultura organizacional. Formado em Comunicação Social pela

FAAP, tem pós-graduação em Gestão de Comunicação pela Universidade de São Paulo (USP) e

pós-graduação em E-Business pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). É professor de pós-graduação

em Marketing, Gestão Empresarial e Cultura Organizacional pela Universidade Metodista de São

Paulo e Centros Universitários da FEI e Fundação Santo André, ministrando aulas de Cultura

Organizacional e Tecnologia de Apoio à Decisão.

Autor de artigos como “A terceirização de marca chega ao mercado financeiro”, publicado em abril

de 2005 pela revista da Escola Superior de Propaganda e Marketing, Levy produziu também o livro

“Propaganda, a arte de gerar descrédito”, lançado pela Editora da Fundação Getúlio Vargas em

2003.

Atuou como repórter e redator de publicações como jornal O Globo, Agência Folhas e Revista

Quatro Rodas. Foi também gerente de comunicação corporativa e de Internet de empresas como

Credicard, Vésper e Banco 1, do grupo Unibanco.

Também é professor do curso de Especialização Gestão da Comunicação da ECA-USP, onde

ministra a disciplina Comunicação e Sustentabilidade.

Contato: armando@epress.com.br