Comparativo entre conceitos e sistemas de produção

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN- COMPARATIVO ENTRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO -

Jose Donizetti Moraes - 12/11/2014 BETIM , MINAS GERAIS, BRASIL

“ENTENDENDO A REALIDADE”

* REFLEXÃO *



O objetivo desta reflexão, é expor ao leitor os conceitos utilizados na gestão de

uma produção, de forma bem resumida e com comentários provenientes de um

profissional com 30 anos de experiência vividos na indústria automotiva e com

um ponto específico fora da mesma que lhe serviu como base deste trabalho.

Muito se fala, se ouve e se vende como solução para melhorar a gestão

industrial nas empresas, entretanto, entre a teoria e a prática existe um buraco

cheio de paradigmas, falta de conhecimento e excesso de valorização as

ferramentas e conceitos difundidos.

“A espécie que se adapta melhor às mudanças é a espécie que não é extinta.”Prof. Hajime Yamashina



Independente de qual sistema de produção sua empresa adota, existe alguns

princípios básicos que são seguidos pela maioria das empresas, de forma

consciente ou não.

O sucesso ou não das empresas, depende de como a mesma encara seu

modelo de produção. Muitas desenvolvem um modelo próprio que pode lhe

gerar grandes resultados econômicos frente a uma demanda e mercado que as

inviabilizam de ver suas perdas pois o resultado econômico é muito favorável.

Outras perdem tanto, não conseguem identificar suas perdas e não sabem por

onde começar a trabalhar para reverter a situação e quebram já nos primeiros

anos.

“A Identificação de perdas depende dos seus olhos... as pessoas melhoram seus olhos tal como elas aprendem.”Prof. Hajime Yamashina



OS 6 PRINCÍPIOS DE UM SISTEMA IDEAL DE PRODUÇÃO

1- Livre de Defeitos

CQA

2 - Tamanho de Lote = 1

3 – Fornecer sob demanda (versões) 4 – Entrega Imediata

5 – Sem desperdícios (Mat./M.O./Energia/etc.)

6 – Ambiente Seguro para Funcionário

FATAL

SEVERE

LWDC

FAI

NEAR MISSES

UNSAFE CONDITIONS

UNSAFE ACTS



Baseado nestes seis princípios, vamos abordar os principais modelos de gestão

difundidos pelo mundo, onde o slide seguinte define de forma bem resumida

com quais fundamentos os mesmos estão atrelados e em seguida teremos um

comentário individual de cada sistema, considerando aqui experiências vividas

com cada modelo.

Espero que esta reflexão lhes permita identificar de forma clara os vários

modelos aplicados nas empresas ou departamentos, sim empresas ou

departamentos, pois muitas vezes os aplicamos de forma inconsciente em uma

área ou processo mas não na empresa como um todo.

“O ótimo é inimigo do bom e esta muito próximo do ruim.”Jose Donizetti Moraes



Programa Lean Manufacturing Teoria das Restrições Seis Sigmas TPS (Toyota) TPM TQM WCM (Fiat)

Teoria Eliminar o desperdício. Lidar com as restriçõesReduzir a variação no

processoMelhoramento Contínuo.

Extração da excelência nas máquinas.

Ampla organização do sistema.

Maximização da manufatura.

Diretrizes de Aplicação

1) Identificar valor2) Identificar corrente de valor

3) Fluir4) Puxar

5) Aperfeiçoar

1) Identificar restrição2) Explorar restrição

3) Subordinar processos4) Melhorar restrição

5) Repetir ciclo

1) Definir2) Medir

3) Analisar4) Melhorar5) Controlar

1) Fazer mais com menos2) JIT e JIDOKA

3) Maneira Toyota: Respeito de pessoas e Kaizen

1) Apoio a produção2) Participação de todos

3) Produtividade4) Eficiência

5) Propositiva

1) Planejamento2) Controle 3) Liderança

4) Comunicação5) Qualidade e Manutenção

1) Áreas Modelo2) Pilares técnicos e

gerenciais3) Sete passos de

implementação

Foco Foco no fluxo Restrições dos sistemas Foco no problemaProdução por Takt Time,

prevenção na saída de defeito e foco no cliente

Manutenção autônoma. Melhoramento das pessoas.Performance mundial em

produção.

Pressuposto

A não eliminação do desperdício eliminará o desempenho do

negócio.Várias pequenas melhorias são

melhores do que grandes rupturas.

Ênfase na velocidade e volume.Utiliza os sistemas existentes.

Interdependência de processos.

Há um problema.Gráfico e números são

valorizados.Os resultados do sistema

são melhorados se a variação em todos os

processos será reduzida.

Produzir a quantidade certa na hora certa e com a qualidade

certa através do autocontrole.

Colocar a Manutenção no centro das atenções e

entendida como uma parte fundamental do

negócio.

Criar uma estratégia de administração orientada a

formação de consciência de qualidade em todos os

processos organizacionais.

Capturar de maneira eficaz a essência das mudanças

fundamentais que acontecem na industria através da busca pelas

melhores práticas.

Efeito Principal

Agregar Valor. Melhoria da saída do processoResultado uniforme do

processoEliminar desperdícios e ligação

direta com o cliente.Eficiência produtiva das

máquinas.Satisfação do cliente e

consumidorAumento da qualidade em

todos os setores.

Efeito Secundário

Menor variações;Resultados uniformes;

Menor estoque;Qualidade melhorada;

envolvimento dos funcionários e colaboração funcional.

Menos estoque e desperdício.Contabilidade dos custos do

processo.Sistema de medição do

desempenho.Qualidade melhorada.

Menos desperdícios.Melhor saída do processo.

Menos estoque.Qualidade melhorada.

Flutuação e avaliação pelos gerentes.

Agregar valor ao produto;Menor estoque;

Maior qualidade ao produto;Sequencia na produção;

Organização; Envolvimento dos funcionários e colaboração

funcional

Qualidade de trabalho;Satisfação do cliente;Redução de custos;

Prevenção de avarias;Equipe de manutenção

focada nos maiores problemas;

Mudanças culturais;Melhoramento continuo;Capacitação das pessoas;

Potencialização das pessoas;Maximização da qualidade;Grande análise estatística.

Satisfação do cliente;Redução da dispersão;

Redução da variabilidade;Redução zero em

desperdício, defeito, parada e inventário.

Críticas

A análise estatística não é valorizada.

Análise demorada por especialistas remotos é

desvalorizada.

Influência mínima do trabalhador.

Analise de dados não valorizada.

A interação do sistema não é considerada.

Os processos são analisados

independentemente.

Quando ocorre um defeito, toda a linha de produção para ate que

seja resolvido o mesmo.

Desvalorização do sistema pelo meio onde

deveria ser aplicado ocorrendo ineficiência na

produção.

Bloqueio cultural, intervindo nas mudanças, gerando

dificuldade na implantação.

Dificuldades em aplicar com rapidez o método

em todas as áreas e investimento com

organização e Gestão a Vista.



Lean Manufacturing:

Atualmente em moda, onde a venda de consultorias se alastrou saturando o mercado mas semresultados sistêmicos as empresas.

Observa-se projetos pontuais em uma determinada área ou processo, partindo-se da avaliação de umaVSM (Value Stream Map) – Mapa do Fluxo de Valor, onde infelizmente muitos gestores de primeiro nívelnem sabe como avaliar um respectivo mapa, além de que muitos técnicos a fazem por fazer, a fazempara se livrar rapidamente da solicitação mediante um consultor ou chefia imediata.

Sistema de difícil expansão, onde melhora-se uma respectiva área ou processo que possui uma vidacurta ou longa mas com um fim, e que dependendo do comportamento de mercado, os ganhosesperados não ocorrem.

Difunde-se a aplicação do 5S como premissa, mas muitas empresas falham na manutenção do conceito.

Os dados coletados são mensurados antes e depois mas seu monitoramento ao longo do tempo mostraa perda dos conceitos aplicados nos projetos nas maiorias das empresas.

A cultura não se mantem e não sobrevive as mudanças de comando nas empresas, a cada novo gestor,novas metas são definidas e novas prioridades elencadas.



Teoria das Restrições:

Atualmente esquecida nas escolas e nas empresas, leve lembrança ocorre somente quandonecessitamos aumentar o out put de um determinado processo.

Pautado sobre a necessidade de se quebrar os gargalos de produção, este sistema visa identificar osgargalos nas empresas e promover ações para fazer com que um fluxo continuo seja mantido. Muitasempresas se enganam e frente a uma situação de mercado aquecido, parte já para quebrar gargalos emseus processos, algumas até investimentos fazem e depois quando o mercado se restabelece, sofremcom peças em estoque ou ociosidade nos processos.

Vale lembrar aqui por exemplo o caso da Toyota que quase faliu aplicando este sistema lhes mostradopelos ocidentais na recuperação do Japão. Ela teve carros demais e mercado de menos, foi depois dissoque nasceu o TPS (Toyota Production System), em nossas empresas, a cada vez que somosquestionados quanto ao atendimento de uma demanda, antes de partirmos para quebrar gargalos,devemos avaliar todas as nossas possibilidades pois os custos envolvidos em atividades para se quebrargargalos, não são todos mensuráveis em um primeiro momento, precisamos de uma visão futura daempresa, e muitas opções de gestão podem resolver um problema de demanda.

Este sistema não pode mais ser usado como definição para um Sistema de Produção, mas sim comouma ferramenta de desenvolvimento dos processos e cadeia produtiva.



Seis Sigmas:

Nos últimos anos este sistema esteve também em moda, gerando por exemplo as certificações BlackBelt, Green Belt, Etc... Tivemos muita comercialização deste sistema por consultorias, atualmente umpouco esquecido pelas empresas e também pelas consultorias, este sistema não é mais tão comum asempresas.

Pautado sobre estudos estatísticos, este sistema visa avaliar processos, produtos ou empresas, detectaranormalidades nos processos e na gestão das mesmas e propor projetos para recuperação econômica aconta de resultado operativo.

Atualmente, muitas empresas possuem até uma função denominada e remunerada com estasnomenclaturas, entretanto, a maioria das empresas ligadas ao setor automotivo por exemplo, nãopossuem tempo para um sistema deste tipo, onde um projeto demora muito tempo entre analise esolução para um problema. Sabemos que os resultados serão robustos mas o tempo e a vida curta denossos produtos ou processos, não nos permite este luxo.

Outro fator crítico é a nossa falta de cultura em assimilar a necessidade de mensurarmos tudo o quefazemos, e o mensuramento de tudo é a essência deste modelo, tudo deve ser medido e monitorado comações de contramedidas tomadas para restabelecimento da normalidade.

Em teoria, isso é ótimo e deveria ser seguido por todos, mas até isso tem um custo que deve ser medido.



TPS (Toyota Production System):

A muito, o modelo a ser copiado, muitas empresas tentaram ou tentam copiar este modelo e nenhuma,posso lhes assegurar, nenhuma obteve resultado completo, mesmo porque até hoje a Toyota esta aindaem evolução e este é seu princípio, a busca pelo melhoramento contínuo.

O maior impedimento para implantação deste sistema é a nossa cultura, onde disciplina e rigor não énosso forte e para os ocidentais isso é cultivado no berço. Temos sim empresas que se aproximaramdeste modelo, mas ainda sim sofrem com os mesmos problemas de uma empresa que está iniciando aimplantação.

Produzir na hora certa, na quantidade certa, com preço justo e com a qualidade certa, embora fácil de sefalar ou escrever, esta longe de se alcançar, temos problemas fora de nosso alcance e das nossasempresas que inviabilizam este pressuposto.

Para este modelo, podemos dizer que nossos clientes não pagam pelo resultado esperado. Quandocolocamos todas as nossas necessidades para se atender a este modelo, embora muitos irão dizerexatamente o contrário, nosso custo interno frente aos conceitos e ferramentas exigidos na gestão setornam um problema e acabamos nos entregando para o paradigmas e depois corremos para tentarmosa recuperação. Muitas vezes confundimos beleza com organização, muitas vezes as primeiras açõestomadas são de ordem estética e isso tem um custo não mensurado o benefício, que pode ser negativono tempo.



TPM (Total Prventive Maintenance):

Sistema um pouco abandonado pelas empresas e pelas consultorias, muito se falou no passado, poucose fez ou conquistou-se devido a complexidade de nossa cultura humana e empresarial. O custo daprevenção hoje é algo restritivo as empresas e que mesmo mensurado com dados otimistas, falta-nos osrecursos para se manter este sistema e muitas vezes as alegações estão focadas no custo da gestão enão da prevenção em si.

As poucas empresas que podem se orgulhar de ter este modelo de gestão, o utiliza única eexclusivamente no foco da Manutenção mesmo e não da gestão empresarial como um todo, onde paraeste modelo o principal objetivo é o melhor aproveitamento e ocupação das máquinas para produção, oque presume-se ter além de mercado para explorar toda a disponibilidade oferecida, deve-se ter umexcelente planejamento da produção.

O normal em nossas empresas, são máquinas compradas, linhas de montagem desenvolvidas quetrabalham em um ou dois turnos e não mais. Este sistema deve partir da premissa que a empresa iráocupar toda a disponibilidade de seu parque industrial, e infelizmente alguns que se dizem expertosneste modelo, difundem que a premissa deste modelo é ter a certeza de que a máquina irá estardisponível quando necessária e não a todo o tempo e com isso geramos ociosidade de nosso parquefabril.

O fator humano é hoje para este modelo o maior desafio a ser conquistado frente a nossa cultura.



TQM (Total Quality Management):

Sistema também um pouco abandonado pelas empresas e pelas consultorias, muito se falou nopassado, pouco se fez ou conquistou-se devido a complexidade de nossa cultura humana e empresarial.

O custo da Qualidade hoje não é percebida pelo clientes, somente o custo da não Qualidade que vem acada ano gerando mais stress entre os profissionais. As exigências hoje são enormes e nossasrespostas um tanto evasivas para com os clientes. Na verdade, nem o custo da não Qualidade hoje énosso maior problemas, muitas vezes o reconhecemos mas o aceitamos com naturalidade.

Ter hoje um sistema de produção pautado pela Qualidade Total é quase que uma utopia, o máximo queconseguimos é administrar os clientes e muitas empresas e profissionais não compreendem bem estanecessidade, que de fato é uma realidade a ser admitida como necessidade fundamental.

Hoje temos IS0-9000, IS0/TS, QSB, VDA, Etc... Todos modelos de auditorias montados para avaliar umSistema de Qualidade montado pelas empresas e que na maioria das auditorias encontram-se nãoconformidades que se analisadas no detalhe são sempre pela falta das condições básicas de processoou de controle.

Posso dizer que tirando a parte da utopia querer ter uma empresa com este sistema de produção, estedeveria ser o buscado e na essência por todas as empresas, pois qualquer outro sistema seria atendidose este tiver sucesso.



WCM (Fiat):

Atualmente em moda junto aos fornecedores desta montadora espalhados pelo mundo todo. Temos jáalgumas consultorias vendendo este sistema de produção, entretanto como pelo mesmo fundamento doTPS pela busca do melhoramento contínuo, este busca pelas melhores práticas e isso inviabiliza a vendade consultorias pois o que é bom hoje pode não ser amanhã e isso vem sendo um ponto de conflito entremontadora e fornecedor quanto as avalições e auditorias junto aos programas de implantação. Nestecaso o melhor é aprender com a implantação.

Mesmo sendo moda hoje, existe um certo conflito entre o mentor deste sistema o Prof. Hijimi Yamashinae a própria montadora quanto os aspectos de uma implantação, onde o responsáveis pela implantação emonitoramento focam muito na organização e limpeza atrelados a um ambiente de trabalho garboso, oque fica fora da essência asiática para este aspecto, onde por exemplo no Japão, as fábricas nãopossuem áreas produtivas lindas, coloridas, com corredores largos, tudo muito bem sinalizado, lá elesfazem tudo literalmente a mão, com croquis, apontamentos manuais etc...

Depois, a estrutura humana, o número de reuniões e papeis gerados, se levantados o custo benefício,pode não ser atrativo as empresas. Vende-se que o WCM se paga, mas em quanto tempo? Muitas vezeso pay back pode não ser atrativo a um investidor ou a uma empresa e esse entendimento é sempremotivo de longas discussões, gerando assim a necessidade de projetos específicos, o que é também, umdos fundamentos do WCM, áreas modelo, primeiro uma, depois outra e depois outra até que se chegue aplanta inteira. Bom fundamento mas com muitas batalhas a serem vencidas, não é fácil como se vende.



Conclusão:

Independente de qual sistema de produção uma empresa adote, é fato que enfrentará problemas deordem disciplinar e de rigor a ser aplicado a gestão e aos resultados esperados.

Não se deve poupar agentes disciplinadores e nem ter medo da mudança, muitas decisões difíceisdevem ser tomadas e muitas mudanças deverão ocorrer até que se atinja uma equipe de gestores defato comprometidos com a empresa e com os resultados.

Uma implantação para um sistema de produção deve ser pautada pelo exemplo, todos, todos devem serexemplos multiplicadores de mudança e a gestão pela mudança sempre será em ritmo de batalha, ondehaverá sempre ganhadores e perdedores.

Administrar uma empresa hoje é um desafio muito interessante, mas ha poucos gestores capazes deenfrentar este desafio, porém o que deve ser sempre buscado é a sinergia entre os focos, não podemosmirar somente em um preceito, precisamos pensar de forma um pouco mais ampla, pois para se ter ofoco no cliente precisamos também focar em nossas pessoas, na segurança das mesmas, na qualidadede nossos produtos, em nossas entregas, em nossos custos e na conservação de nosso patrimônio.

GratoJose Donizetti Moraes

Comparativo entre conceitos e sistemas de produção

Automotive

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