Como realizar seu potencial - PwC Brasil · O desafio da área de finanças não mudou muito ao...

Como realizar seu potencial Estudo sobre benchmark da performance da função financeira

As funções financeiras de melhor desempenho estão sendo cada vez mais requisitadas a desempenhar novos papéis. Além de suas atividades tradicionais de contabilidade e elaboração de relatórios, os modernos departamentos de finanças agora precisam gerar conhecimentos e ideias com base em dados diversificados, liderar parcerias de negócios e assumir um papel mais central na estratégia corporativa. Mas como essas áreas estão evoluindo para enfrentar esses desafios?

SumárioIntrodução ..............................................................................................................4Visão geral ...............................................................................................................7O apoio da função financeira ao negócio ..................................................................8Ideias de negócios .................................................................................................12Talento humano ....................................................................................................18Tecnologia .............................................................................................................26A chave para a evolução financeira futura ..............................................................34A conexão entre ideias, eficiência e talento humano .............................................. 41O modelo de sucesso .............................................................................................44

1Como realizar seu potencial

Apresentação

O que diferencia as funções financeiras de melhor desempenho das outras? A sua capacidade de execução. Além das atividades tradicionais de contabilidade e apresentação de relatórios, elas conseguem ser mais bem-sucedidas em estabelecer parcerias eficientes com as áreas de negócios e em oferecer informações relevantes para o planejamento estratégico das empresas.

Com modelos de operação mais ágeis e eficazes, essas áreas usam a tecnologia de forma inovadora para agregar dados de diferentes departamentos e desenvolver sua inteligência de negócios para apoiar a administração na tomada de decisões.

Neste quinto relatório anual sobre a função financeira, publicamos as últimas conclusões da análise de mais de 200 empresas que participaram de nossos projetos de benchmarking. O estudo se baseia em dados detalhados dessas organizações e em observações sobre as práticas que impulsionam as funções financeiras de melhor desempenho.

Apresentamos também o resultado de algumas conversas que tivemos com executivos do setor para entender o que eles estão fazendo para se diferenciar, o que conseguiram conquistar e quais são os seus planos para o futuro. Esperamos que esse trabalho seja útil para ampliar as perspectivas da sua empresa e prepará-la para os desafios de um cenário de negócios mais competitivo.

Fernando AlvesSócio-presidentePwC Brasil

Luiz ViottiSócioLíder de Consultoria em FinançasPwC Brasil

2 Estudo sobre benchmark da performance da função financeira 2013

Estudos de casos e ideiasPG&E – Gerando ideias úteis .............................................................................................10BD – Líderes de negócios, não só parceiros ........................................................................14Enfrentando desafios de adaptação ..................................................................................16Descobrindo e desenvolvendo talentos .............................................................................21Inteligência sobre a força de trabalho: essencial para elevar o ROI dos talentos .................22British American Tobacco – Desbloqueando tempo e valor ................................................24Skandia – Racionalizando o sistema .................................................................................29A esperança por trás da computação em nuvem ................................................................30Jaguar Land Rover – Planejamento integrado ...................................................................32Corning – Levando serviços compartilhados para a China .................................................36Capturando oportunidades em tesouraria - Uma abordagem para empresas globais em mercados emergentes .................................................................................................38Sistema lean em finanças – Um modo diferente de conduzir a função financeira ...............42


O custo da função de finanças em empresas

de desempenho médio é mais de 60% maior do que nas de alto desempenho.

Os tempos médios de elaboração de relatórios

orçamentários melhoraram cerca de 14% no último ano.

80% dos profissionais de finanças informam que a exatidão das previsões é essencial para o seu negócio.

Mas apenas 45% acreditam que as previsões das suas empresas são confiáveis.

Apenas 1 em cada 3 organizações indica que os planos de desenvolvimento dos colaboradores são padronizados.

Empresas de alto desempenho automatizaram duas vezes mais o número de controles-chave do que as empresas comuns.

Somente 6% dos líderes de finanças ouvidos recentemente pela PwC dizem estar confortáveis com o status atual da sua tecnologia financeira.


Introdução

Apresentamos “Como realizar seu potencial: Estudo sobre benchmark da performance da função financeira 2013”, quinto relatório anual de benchmarking da PwC sobre essa área. O documento descreve as recentes constatações de nossa análise de mais de 200 empresas que participaram de projetos de benchmarking. O relatório se baseia em dados detalhados dessas organizações e em observações sobre as melhores práticas adotadas pelas funções financeiras de alto desempenho. Os dados confirmam que as funções de alto desempenho apresentam diferenças em relação às restantes e oferecem ideias mais valiosas para o negócio. Elas gerenciam o talento de modo mais efetivo e contam com as pessoas certas nas funções certas. Além disso, gastam menos tempo para reunir dados, e assim podem se dedicar mais a entender o que eles significam. Seus custos também são muito menores do que a média.

Luiz Viotti Sócio-líder de Consultoria em Finanças +55 (11) 3674 3843 [email protected]

Humberto Linaris Sócio +55 (11) 3674-3826 [email protected] Luciana Medeiros Sócia +55 (11) 3674-3577 [email protected] Anderson Ramires Sócio +55 (21) 3232-6138 [email protected]

O desafio da área de finanças não mudou muito ao longo dos anos. Fornecer mais por menos, racionalizar e reduzir os custos das transações, oferecer uma estrutura de controle eficaz e ajudar a empresa a tomar as decisões certas para melhorar o desempenho do negócio – sabemos de tudo isso. O desafio está sendo superado. Os dados de benchmarking da PwC confirmam que as equipes financeiras que se destacam estão obtendo resultados muito diferentes do padrão. Neste relatório, damos ênfase a organizações que estão realizando mudanças e melhorias significativas.

As oportunidades para que a área de finanças assuma um papel mais central na estratégia de negócios corporativa e no planejamento são quase ilimitadas, mas as barreiras para uma parceria plena são muitas. Empresas sobrecarregadas por tecnologia obsoleta e baixa qualidade de dados se esforçam para cumprir papéis tradicionais da área financeira de uma maneira eficiente, o que deixa pouco tempo livre para a geração de ideias. Muitas também têm dificuldade em definir as competências necessárias para atividades de valor mais elevado. Encontrar profissionais qualificados para assumir esses papéis em constante evolução (ou retreinar o pessoal existente) continua a ser um desafio real.

Ao mesmo tempo, com a rápida evolução na coleta e na análise avançada de dados, o profissional de finanças é desafiado a racionalizar e transformar uma enorme quantidade de dados em informação útil para clientes, tanto internos quanto externos.

Essa complexidade é agravada pela globalização crescente de organizações e por novos desafios de integração e gestão de riscos.

Este relatório reúne as tendências que observamos nos dados de benchmark, e identifica as práticas que sustentam o alto desempenho. Também conversamos com líderes financeiros de várias organizações para entender o que eles estão fazendo para se diferenciar, o que foram capazes de conquistar e quais são os seus planos futuros. Incluímos algumas dessas entrevistas no estudo deste ano.

As organizações retratadas neste relatório têm feito progressos reais em uma série de áreas. Seus desafios e êxitos são exclusivos de suas realidades. Existem muitos caminhos diferentes para o sucesso, mas também é possível identificar questões comuns. As organizações financeiras mais bem-sucedidas estão oferecendo parcerias e inteligência de negócios mais eficientes.

Elas estão mudando seus modelos de operação para serem ágeis e eficazes. E estão usando a tecnologia de maneiras inovadoras para fornecer informações mais úteis e romper silos de dados mantidos por departamentos. As empresas também estão reavaliando suas estratégias em mercados emergentes – que agora representam oportunidades de negócios valiosas, em vez de apenas partes da cadeia de suprimento.

Este relatório analisa como a área de finanças está respondendo a esses desafios e projetando os modelos de operação financeira adequados ao futuro.

“A transformação bem-sucedida começa com uma referência medida e uma avaliação da oportunidade. Inclui ainda priorização do que é importante para que a área de finanças apoie melhor a estratégia de negócios.”

– Andrew McCorkell, PwC EMEA, diretor de Benchmarking


Como classificamos as funções de finançasNo momento em que as funções financeiras procuram acompanhar o ritmo das crescentes demandas regulatórias e de negócios, nossa análise de benchmarking pode fornecer uma avaliação clara dos pontos fortes, fracos e das áreas de melhoria – uma base a partir da qual será possível medir o progresso. A análise combina uma avaliação qualitativa com métricas comparativas nas dimensões complementares de business insight, eficiência, compliance e controle.

A dimensão de business insight considera algumas avaliações, como uma comparação do tempo gasto em análise e coleta de dados e uma análise de processos de orçamento e previsão e da qualidade dos seus resultados.

Eficiência analisa processos transacionais com base em uma gama de indicadores-chave, como a complexidade dos sistemas e o tempo de fechamento/relatório.

Compliance e controle examina áreas como cumprimento das obrigações fiscais, tesouraria, auditoria e gestão de riscos.

Na análise resultante, comparam-se essas classificações com a de empresas-pares, mas também procura-se avaliar se a área está operando em equilíbrio e se está cumprindo os objetivos globais do negócio. Por exemplo, a ênfase em custo pode, em algumas empresas, inibir a capacidade da função de proporcionar ideias e valor.

O benchmarking é um componente importante dos projetos da PwC e envolve a coleta (em total sigilo) de uma base completa e precisa de métricas de eficiência e eficácia relacionadas à função financeira do cliente. Em cada caso, trabalhamos com os clientes processo a processo para entender como esses resultados são alcançados. O benchmarking de

finanças é parte de uma gama mais ampla de serviços de benchmark da PwC, que abrangem várias áreas de suporte integradas. Além do benchmarking de finanças, a PwC também fornece serviços de benchmarking específicos para:

• Despesas de vendas, administrativas e gerais

• Recursos humanos

• Tecnologia da informação

• Compras

• Suprimentos

• Inovação

Se você quiser realizar uma avaliação de benchmarking ou discutir qualquer um dos pontos levantados neste relatório, entre em contato com seu representante local da PwC.



Modelo de avaliação da função financeira da PwC

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Processos padrão de finanças da PwC

Business insightEstratégia e planejamento

Eficiência transacionalContas a pagar

Compliance e controleTesourariaAuditoria internaControles de processo e complianceContabilidade fiscal e compliance

Viagem e despesasContas a receberContabilidade geralRelatórios financeiros/externosRelatórios gerenciais

Orçamento e previsãoAnálise de negóciosProjetos de aprimoramento de desempenho

Você tem uma estratégia ideal de contratação de fornecedores?

Você tem o modelo de governança certo para ser parceiro do negócio?

Como você se posiciona em relação ao negócio para oferecer um mecanismo eficaz de gestão de desempenho e desafio?Business insight

ControleComo você garante o balanceamento adequado de controles robustos sem afetar o negócio?

© 2013 PricewaterhouseCoopers LLP. Todos os direitos reservados

Como você equilibra as demandas concorrentes de ideias, eficiência e controle?

EficiênciaQue iniciativas você poderia empreender para aumentar a eficiência e a eficácia de seus processos?

Com que eficiência você usa a tecnologia?

Org

aniza

ção

Pessoal

Tecnologia


Visão geral

Os ganhos potenciais que podem ser obtidos com a sinergia entre uma área de finanças totalmente evoluída e o negócio como um todo são atraentes. Realizar esse potencial é uma tarefa que exige atenção a vários componentes críticos. As empresas aptas a liderar essa evolução provavelmente obterão eficiência de custos, previsões mais oportunas e precisas, relatórios de gestão realmente informativos e ganhos operacionais significativos por meio de um processo aprimorado de tomada de decisão e de uma parceria real entre a área de finanças e as unidades de negócios. Alcançar esse alto desempenho não significa necessariamente que as despesas da área precisam crescer. O custo da função financeira como porcentagem da receita se estabilizou em 2013 após vários anos de crescimento (ver Figura 1), mas ainda continua sendo um importante investimento para as empresas.

As que registram desempenho mediano apresentam custos 60% maiores para a área do que as empresas com alto desempenho. Eficiências organizacionais, como serviços compartilhados e de outsourcing, continuam a pressionar para baixo o custo da área, ao mesmo tempo que abrem oportunidade para ampliar o foco na parceria com o negócio e na geração de ideias.

Ganhos também estão sendo obtidos com a geração de relatórios oportunos e eficientes. Os tempos médios de elaboração de relatórios orçamentários caíram cerca de 14%, e pequenos avanços também foram registrados no ciclo de previsão (ver Figura 2). Esses ganhos se devem, em grande parte, a avanços incrementais nas áreas de tecnologia e automação. É significativa a diferença entre funções de desempenho mediano e superior (que normalmente têm tecnologia mais avançada e sistemas ERP). Ao longo dos anos, as empresas com melhor desempenho exibem tempos de relatório semelhantes – que representam limiares ou metas estáveis para as empresas que buscam um desempenho de alto nível.

O custo da função financeira em empresas típicas é

mais de 60% maior que o registrado pelas que têm desempenho superior.

Figura 1: Custo da área financeira como porcentagem da receita

0.0%

0.2%

0.4%

0.6%

0.8%

1.0%

1.2%

2012-132011-1220102009

0.82%

1.02%

0.54% 0.56%0.61%

0.56%

0.93% 0.93%

Médio

Fonte: Dados de benchmark de finanças da PwC

Superior

Figura 2: Ciclo de orçamento e previsão (dias)

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20

40

60

80

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120

140

2012–132011–122012–132011–12 20102010

120

Médio

Orçamento Previsão

Superior

94

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103

20

719

717

7

90



O apoio da função financeira ao negócio

As funções financeiras atuais, em geral, estão tendo sucesso em seu papel tradicional de apoio ao negócio. Os profissionais de finanças e os clientes de seus serviços dentro das empresas avaliam que esses departamentos são fortes em suas funções padrão de contabilidade geral (ou seja, reconciliar e consolidar informações financeiras corporativas) e comunicação externa (ou seja, preparar informações financeiras consolidadas para cumprir regulamentações externas). Três em cada quatro empresas também acreditam que as estratégias de finanças e negócios compartilham dos mesmos objetivos e estão bastante alinhadas.

No entanto, as funções de finanças estão se esforçando em duas áreas importantes relacionadas à visão de negócios. Isso é revelado, por exemplo, nos projetos de benchmarking da PwC, nos quais os profissionais de finanças e seus “clientes” em toda a empresa são solicitados a classificar os diferentes serviços que a a área oferece em termos de importância e desempenho. “Relatórios de gestão que fornecem informações para a tomada de decisões” são classificados como um dos mais importantes serviços financeiros. Mas o desempenho nessa área tem classificação muito menor (ver Figura 3).

O segundo serviço de finanças com diferença significativa entre importância e desempenho é “fornecer análise e apoio aos parceiros de negócios”. De forma consistente, os profissionais de finanças e seus clientes classificam como alta a importância desse serviço, mas o desempenho é menor. Os clientes internos da área veem uma necessidade significativa de melhor desempenho na formulação de uma estratégia financeira e no desenvolvimento do plano estratégico de negócios da organização.

“A diretoria executiva e os líderes das linhas de negócios estão pedindo que a sua área financeira desempenhe um papel mais estratégico no plano de negócios global da empresa, avaliando e recomendando mudanças nos modelos de negócios e buscando maneiras inovadoras de melhorar a rentabilidade.”

– Carol Sawdye, vice-presidente e CFO da PwC EUA

Embora ganhos tenham sido feitos, especialmente entre as funções de alto desempenho, a centralização e a distribuição de dados financeiros e não financeiros ainda não apresentam a eficácia e a eficiência que poderiam ter. Em muitas organizações, seja por deficiências na tecnologia ou por silos funcionais, a informação não flui tão livremente ou rapidamente pela empresa como precisaria. Avanços adicionais

nessa área alimentariam a contínua evolução do departamento em prol da eficácia global do negócio. Algumas organizações já estão fazendo progresso real para lidar com esses dados e desafios tecnológicos, e elas têm uma visão clara do rumo que estão seguindo. Mais adiante neste documento, leremos relatos em primeira mão sobre como algumas empresas estão atuando de forma proativa para enfrentar esses desafios.

Figura 3: Classificações sobre a importância e o desempenho dos profissionais da área financeira

Relatórios de gestão que fornecem informações para a tomada de decisão.

Relatórios de gestão que fornecem informações para a tomada de decisão estão no alto da lista de prioridades dos profissionais de finanças.

Mas o desempenho nessa área tem uma classificação muito menor.

Desempenho MELHORPIOR

Importância MAISMENOS

16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1



A transformação de um serviço de apoio em uma alavanca de mudançaA área de finanças tem servido tradicionalmente como uma função de suporte corporativo, reagindo às necessidades táticas da empresa, em vez de agir como força criativa por trás de ideias e mudanças. Em muitas empresas, no entanto, esse departamento tem assumido um papel mais ativo em relação ao desempenho e à estratégia do negócio. Cerca de duas em cada cinco (42%) empresas veem a área de finanças como facilitadora no processo de planejamento estratégico, e não apenas como apoio. Ao mesmo tempo, cerca de metade (53%) dos clientes de benchmarking avaliam que a área trabalha em estreita colaboração com o CEO no desenvolvimento da estratégia de negócios da empresa.

Os departamentos financeiros estão migrando de um foco em contabilidade para elaboração de orçamento e planejamento avançados. Por dominar as tarefas necessárias de fechamento contábil e aumentar a velocidade e a precisão, a área foi convidada a abordar questões mais amplas, como: “Quais são os melhores KPIs para medir o sucesso?” e “Como vincular o processo de orçamento e planejamento às necessidades do cliente?”

Além disso, as organizações estão percebendo que não podem gerir o negócio de modo eficaz apenas por meio de métricas financeiras. Muitos conjuntos de dados adicionais estão sendo disponibilizados (tanto dentro quanto fora das empresas). Funções financeiras mais esclarecidas estão usando cada vez mais dados não financeiros (como a satisfação dos clientes e informações sobre o produto) para identificar áreas nas quais o desempenho da empresa pode ser melhorado ou os custos podem ser reduzidos. A equipe de finanças de um cliente inovador da PwC prevê o tráfego do call center e utiliza a informação como um dos fatores para otimizar o total de funcionários. Outros clientes inovadores rastreiam a preferência dos consumidores e usam modelagem para identificar os fatores que podem melhorar a sua classificação.



PG&E – Gerando ideias úteis

A área de finanças da Pacific Gas and Electric (PG&E) evoluiu do papel de gerar relatórios baseados em transações para oferecer ideias de negócios úteis. Jason Wells, vice-presidente de Finanças, conversou conosco sobre essa transformação e sobre os benefícios que a PG&E está obtendo com ela.

A PG&E é uma das maiores empresas de energia nos Estados Unidos. Cerca de 20 mil funcionários estão envolvidos em sua atividade principal – a oferta, a transmissão e a distribuição de energia. A empresa presta serviços de fornecimento de gás natural e energia elétrica para aproximadamente 15 milhões de pessoas em uma área de 180 mil quilômetros quadrados no norte e no centro da Califórnia.

A PG&E conta com uma área de finanças qualificada que começou a colher os frutos de sua evolução para além de questões de governança e relatórios e realizou os benefícios da verdadeira parceria com o negócio para melhorar o desempenho da empresa. Jason Wells explica que, há vários anos, a PG&E percebeu que a área financeira estava gastando muito tempo com atividades transacionais, relatórios mensais, orçamentos anuais e previsões. Isso prejudicou o fornecimento de ideias para a organização.

Wells descreve como a empresa começou a simplificar seu processo de planejamento há dois anos. A PG&E fez uma atualização para um novo produto SAP e, em seguida, reformulou o processo de planejamento. A empresa passou um ano e meio cuidando do desempenho e da estabilização do sistema para fazer com que os processos e a tecnologia trabalhassem de forma mais rápida e mais eficiente. Com essa transformação, explica Wells, os avanços mais importantes foram orientados pelos processos, e não pela tecnologia. A PG&E considerou o que estava sendo monitorado, e como.

Por exemplo, a área de finanças identificou que havia dedicado um tempo considerável para prever alguns itens em um nível muito detalhado. No entanto, as previsões não eram precisas, nem tão essenciais à tomada de decisão. Fazer previsão em um nível menos detalhado era muito simples, além de mais preciso e mais adequado para a tomada de decisão. Wells listou vários processos aos quais essa questão do detalhamento se aplicava: ele é mais indicado para orçar projetos em um “nível de ordem de planejamento”

do que no nível detalhado de “ordem de trabalho”; e é melhor prever os custos gerais acessórios relacionados a empregados, mas não itens como custos de estacionamento no nível específico dos empregados. A equipe financeira mudou o grau de detalhamento de suas previsões e usou o tempo economizado para desenvolver mais ideias sobre os fatores que afetam os custos.

Wells explica que a PG&E continuou a investir nessa decisão e reuniu sua equipe de finanças em um centro financeiro de excelência. Isso reduziu custos e aprimorou o compartilhamento de melhores práticas. A empresa continua a evoluir, realizando novos avanços em finanças, rapidamente, com a ajuda desse centro. Wells destaca que, apesar da centralização, a equipe de finanças é incentivada a manter uma relação sólida com o restante da organização por meio de visitas de campo, rondas e viagens para conhecer usinas e subestações. Isso mantém a equipe conectada ao resto da empresa e melhora a compreensão sobre as atividades, o que apoia a evolução da área como parceira de negócios.

A PG&E também ajustou as práticas de contratação e treinamento, já que a diretriz para fornecer ideias para o negócio exigiu dos funcionários um novo conjunto de habilidades. Além de indivíduos com o núcleo básico de conhecimentos financeiros tradicionais, a PG&E começou a contratar funcionários de diferentes disciplinas, criando uma equipe mais diversificada. Profissionais com experiência em TI e pesquisa de operações foram contratados para fornecer um foco mais orientado a dados, bem como indivíduos experientes em melhoria de sistemas e identificação de métodos mais eficientes de geração de relatórios.

A organização também criou uma cultura voltada para o desenvolvimento de recursos humanos, a fim de ajudar os funcionários a realizar suas aspirações de carreira. Foram oferecidos treinamentos em áreas como ética, gestão e avaliação de funcionários para toda a empresa. Além disso, a PG&E também desenvolveu e ofereceu


treinamento orientado a competências técnicas financeiras e a habilidades como a comunicação de vastos volumes de dados de forma concisa e para exercer uma influência efetiva. O treinamento se destinou a funcionários de todos os níveis da organização e ganhou complexidade à medida que os indivíduos avançaram no programa. Esse foi um investimento significativo para a PG&E, mas permitiu a melhoria contínua da função financeira.

A área financeira como parceira estratégicaEssas mudanças em toda a área de finanças permitiram que ela se tornasse uma parceira mais estratégica das unidades de negócios. Com o tempo, a função se volta cada vez mais para a gestão de desempenho e se afasta da simples apresentação de resultados financeiros. Em consequência, a área financeira da PG&E evoluiu de um papel transacional para outro focado na geração de ideias úteis. Inicialmente,

Um dos primeiros projetos envolveu o benchmarking externo para identificar áreas nas quais a PG&E não estava contratando fornecedores de forma eficaz. Isso permitiu que a empresa negociasse condições mais favoráveis quando os contratos atingiram a fase de renovação. A área de finanças também conseguiu ajudar a orientar a consolidação de contratos para melhorar o poder de compra. Com esse esforço, a PG&E eliminou US$ 50 milhões em custos anuais. O sucesso do projeto permitiu que as unidades de negócio passassem a ver a área de finanças como parceira, e não como simples geradora de relatórios financeiros.

Outros projetos bem-sucedidos envolveram a otimização do tempo de viagem para as equipes de manutenção, a unificação e a otimização de custos do trabalho rotineiro, como substituição de postes elétricos, solução de problemas de satisfação do cliente e obtenção de um melhor entendimento do tempo não faturável. Para esse último projeto,

excesso de detalhes. Eles trabalharam com os profissionais no campo para ajudá-los a ver que partes do seu tempo não faturável funcionavam como um obstáculo à eficiência do seu trabalho. Os novos códigos também levaram à geração de dados melhores. Agora, as unidades de negócios e a área de finanças estão mais capacitadas a controlar a produtividade, a determinar o que a prejudica, solucionar esses problemas e melhorar a eficiência.

A gestão de riscos também tem sido um foco importante da nova área de finanças. Há três anos, o processo de elaboração de orçamento da empresa foi criticado por ser muito focado em finanças e por não levar em conta totalmente os riscos operacionais. A área de finanças empreendeu esforços para reformular seu processo orçamentário, incorporando mais formalmente os debates sobre estratégia operacional e de riscos. Hoje, há um processo orçamentário formalizado que examina cuidadosamente o risco operacional bem antes da discussão técnica anual sobre o orçamento. Quantificar e reduzir riscos, e ajudar a fundamentar uma priorização de recursos com base em riscos, representaram avanços importantes para a PG&E.

Com seus esforços nas áreas de organização, automação e desenvolvimento de funcionários, a PG&E deixou de ser uma simples geradora de relatórios de resultados financeiros para se tornar provedora de ideias úteis. Em consequência, a organização obteve ganhos significativos em eficiência operacional, priorização estratégica e receitas. No entanto, Wells destaca que o processo de melhoria do departamento continua, à medida que a organização aplica esses princípios a outras áreas. Eles avançaram bem, mas ainda há muito trabalho a ser feito.

explica Wells, o departamento financeiro precisou reorientar sua imagem como uma área com foco básico em governança para a de uma parceira capaz de gerar ideias valiosas para apoiar o negócio. Foi preciso ajudar os stakeholders a entender os objetivos operacionais e também explicar que a área estava considerando todas as possibilidades para ajudar seus parceiros nas unidades de negócios. Isso levou tempo, mas a credibilidade foi construída lentamente. A conquista foi possível graças a projetos-piloto com unidades de negócios receptivas. Os primeiros sucessos levaram a outros e ajudaram toda a organização a ver a área de finanças de forma diferente.

a área de finanças observou que as equipes de manutenção tinham cerca de meio bilhão de dólares em tempo não faturável por ano. No entanto, o sistema existente de controle de tempo permitia apenas a captura de conhecimento de cerca de 35% desse tempo. Mais de 65% foram alocados em uma categoria chamada “Outros”. A área de finanças ajudou a empresa a estabelecer códigos de controle de tempo melhores. Parceiros da área de finanças dedicaram seu tempo, em cada divisão, a entender melhor o equilíbrio ideal entre a necessidade de criar códigos para capturar atividades sem sobrecarregar os funcionários com

A área financeira da PG&E evoluiu de um papel transacional para outro focado na geração de ideias úteis.


Ideias de negócios

Os CFOs atuais precisam ir além das atividades de orçamento e controle e assumir um papel como diretores de desempenho – tomando para si a responsabilidade por impulsionar o desempenho da empresa e fornecer análises estratégicas para os principais stakeholders, tanto internos quanto externos à organização.

Em uma publicação recente da PwC, intitulada Temas financeiros: O futuro da função de finanças, observamos que os líderes financeiros precisam criar condições para uma navegação eficaz, o que significa que, em vez de atuar como suporte, os departamentos de finanças devem impulsionar a organização de modo ativo em direção ao seu destino escolhido, agindo ao mesmo tempo como mediadores de um conjunto mais amplo de stakeholders, com pontos de vista variados e expectativas diferentes.1

O benchmarking da PwC mostra um movimento na direção desse ideal, mas alguns desafios persistem. Como mencionamos antes, mais de dois em cada cinco profissionais de finanças atualmente encaram a área como facilitadora do planejamento estratégico e não como estando relegada a uma função de simples elaboração de relatórios ou execução do fechamento contábil mensal. Mesmo assim, existem ainda claras oportunidades não realizadas de maior coordenação entre a função financeira e a empresa em geral, com ganhos potenciais nas áreas de estratégia corporativa de alto nível e na alavancagem de eficiências adicionais dentro do próprio departamento. Mais de dois em cada cinco (43%) profissionais de finanças pesquisados em uma amostra de aproximadamente 1.500 participantes do benchmarking acreditam que melhorar a colaboração em processos financeiros internos pode ajudar a torná-los mais eficientes.

Figura 4: Porcentagem de FTEs de finanças na parceria de negócios

0%

5%

10%

15%

20%

2012-132011-1220102009

Médio Nível superior

19% 19% 19%

11%11%

13%13%

18%


No entanto, a intenção está geralmente muito longe da realidade para a maioria das empresas. A proporção de FTEs (equivalentes a tempo integral) voltados para parceria de negócios manteve-se relativamente inalterada ao longo dos últimos cinco anos (ver Figura 4). É evidente que algumas empresas de alto desempenho estão muito à frente nessa tendência. As que apresentam nível superior na nossa pesquisa alocam 30%-40% mais FTEs para a parceria de negócios do que as empresas típicas. Mas a compreensão do que significa parceria de negócios está evoluindo.

Apesar dos ganhos recentes, as áreas financeiras continuam a se atolar em tarefas padrão ou “crises do momento”, em vez de se concentrar nos fatores de longo prazo que impulsionam o desempenho dos negócios. Os analistas ainda estão gastando (em média) quase dois terços do seu tempo com coleta

de dados, em vez de analisá-los (ver Figura 5). Essa figura não mudou muito em relação aos últimos anos, apesar da promessa de processamento automático como meta organizacional permanente. Mas algumas organizações conseguiram se tornar muito eficientes, adotando medidas positivas para reduzir o tempo de coleta de dados a praticamente zero.

Menos de uma em cada cinco (18%) empresas participantes do benchmarking informa que sua organização tem uma Equipe de Melhoria de Desempenho. E quando existe, essa equipe geralmente

é criada para um projeto ad hoc, não como uma estrutura permanente. Sem esforços específicos e concentrados para supervisionar e conduzir a melhoria contínua de eficiência e qualidade de análise, as ações para avançar nessas áreas geralmente não vão adiante.

Apesar dos esforços para aumentar a eficiência, normalmente

as empresas gastam aproximadamente duas vezes mais tempo com coleta de dados do que com análise.

1 ‘Temas financeiros: o futuro da função de finanças”, publicado pela PwC, 2013.


Desde 2009, a porcentagem de tempo alocada a atividades com foco na geração de ideias aumentou quase 40% (ver Figura 6). Também há um abismo crescente entre as empresas que evoluem no sentido de um modelo de parceria maduro e aquelas que estão paralisadas na tradicional elaboração de relatórios. As empresas de alto desempenho atualmente gastam quase um terço (32%) do seu tempo em atividades relacionadas à geração de ideias.

As equipes de finanças

dedicam 25% dos seus esforços a atividades com foco na geração de ideias –

um aumento de 40% desde 2009.

Em Temas financeiros: o futuro da função de finanças, a hipótese apresentada é que, até 2030, as empresas de nível superior não gastarão tempo com a coleta de dados. Os dados financeiros estarão disponíveis para todos os stakeholders em tempo real e com base em uma fonte de dados robusta.2

2 “Temas financeiros: o futuro da função de finanças”, publicado pela PwC, 2013.

Figura 5: Porcentagem de tempo gasto em coleta x análise de dados

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SuperiorMédio SuperiorMédio SuperiorMédio

Coleta de dados Análise

36%

64%

48%

52%

40%

60%

50%

50%

36%

64%

47%

53%

2012–132011–122010


Figura 6: Porcentagem do esforço financeiro

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2009

2010

2011–12

2012–13

Eficiência Controle

60% 15% 25%

70% 14% 16%

61% 16% 23%

67% 15% 18%

Ideias



BD – Líderes de negócios, não só parceiros

A função financeira na Becton Dickinson and Company (BD) evoluiu para além da parceria de negócios e assumiu a liderança do negócio na organização. Análises dos fatores de geração de valor para o acionista orientam seu foco. Recentemente, como reação a um ambiente de crescimento mais lento, a área se concentrou em métricas de caixa. Suketu Upadhyay, vice-presidente sênior de Finanças, conversou conosco sobre o papel da área na BD, o impacto positivo da liderança financeira da equipe e as reações de Wall Street.

A BD é uma empresa global de tecnologia médica voltada para aprimorar a administração de medicamentos, o diagnóstico de doenças infecciosas e cânceres e a descoberta de novas drogas. A empresa desenvolve, fabrica e vende suprimentos e dispositivos médicos, além de instrumentos de laboratório, anticorpos, reagentes e produtos de diagnóstico em seus três segmentos: BD Medical, BD Diagnostics e BD Biosciences. Ela atende instituições de saúde, pesquisadores na área biomédica, laboratórios clínicos, indústria farmacêutica e o público em geral.

Em uma entrevista recente para a PwC, Suketu Upadhyay descreveu a liderança da área de finanças e a estreita parceria com as unidades de negócios. Upadhyay explicou que a função financeira na BD é muito comprometida com a parceria de negócios e trata esse relacionamento com a empresa de forma bastante cuidadosa. A área elabora vários relatórios dinâmicos para as unidades de negócios, além dos relatórios padrão. Ela também adapta os relatórios para atender às necessidades das seis unidades de negócios e oito regiões globais da BD. O departamento financeiro desfruta de muita credibilidade na organização, o que foi conquistado após um excelente trabalho de várias décadas.

Agora, declara Upadhyay, os profissionais de finanças precisam ser líderes de negócios, não só parceiros. Eles têm um papel a desempenhar na condução da estratégia da empresa. Sua função não é apenas fornecer ideias, mas também formular opiniões e estratégias, e ajudar a guiar a empresa com base no entendimento básico das finanças e de

como elas estão vinculadas ao retorno para os investidores. Com isso em mente, a equipe de finanças da BD passou o último ano analisando os fatores que impulsionam o retorno total ao acionista no negócio. Os profissionais observaram relações casuais e correlacionais e fizeram análises de regressão em uma tentativa de vincular métricas organizacionais ao valor total da empresa. O objetivo foi dar à BD a capacidade de se concentrar nos KPIs corretos para, em última instância, elevar o valor ao acionista.

Antes, quando a empresa crescia rapidamente, o foco da área de finanças não era a gestão de caixa. Agora, porém, em um ambiente de crescimento mais lento, as análises da área sobre fatores de geração de valor ao acionista revelaram alguns resultados surpreendentes: o crescimento da receita e do rendimento por ação está menos relacionado com o valor ao acionista do que métricas de caixa como retorno sobre o capital investido (ROIC, na sigla em inglês) e retorno sobre os ativos totais. Com essas análises, a área descobriu que o ROIC está fortemente correlacionado com o valor global da empresa (R2 > 0,90). Para adotar medidas em relação a essa questão, a área de finanças da BD trabalhou para identificar os fatores que alavancam o ROIC. O objetivo era saber o que cada unidade de negócio poderia fazer para melhorar o desempenho. Assim, os profissionais de finanças dissecaram os principais fatores e se associaram às unidades de negócios para determinar ações que os funcionários poderiam tomar para melhorar essas métricas. Os profissionais de finanças então trabalharam para comunicar a toda a empresa por que o ROIC é importante e que todos têm um papel a desempenhar no seu aperfeiçoamento.


Upadhyay explica que, há um ano, os funcionários nem tinham ouvido falar de ROIC. Hoje, a maioria deles sabe o que é ROIC e que o caixa está relacionado ao valor ao acionista. Na verdade, o vice-presidente afirma que a maioria é capaz de dizer quais são os principais fatores que liberam caixa para investimento. A BD aprimorou seus relatórios, aumentou a transparência deles e até incorporou métricas de fluxo de caixa no sistema de incentivo aos funcionários.

Upadhyay acredita que, para conduzir com êxito a mudança organizacional em uma escala tão grande, é preciso

saber evangelizar, criar um senso claro de que a iniciativa é algo que a empresa precisa fazer e adotar uma comunicação transparente e disseminada. É preciso dar à equipe de liderança e aos principais funcionários os dados que fundamentam a iniciativa e apresentar continuamente essas informações a eles. Upadhyay afirma que é preciso saber contar a sua história de uma forma atraente e que faça sentido e que é preciso contá-la em todas as chances que tiver.

Você também precisa usar “surround sound” para que os funcionários-chave ouçam a mensagem de várias fontes. Para isso, Upadhyay afirma que é necessário contar com a participação

dos principais membros da equipe de gestão, o CEO e o CFO logo no início do processo. Criar o estado de necessidade de mudança é um primeiro passo essencial. Além disso, é crucial trabalhar na gestão da mudança em toda a organização. Sem ela, haverá uma resistência geral que, em última instância, diminuirá a eficiência ou até a viabilidade de qualquer iniciativa de transformação financeira.

A atual iniciativa focada em ROIC na BD tem sido muito bem-sucedida para a empresa até o momento. Upadhyay descreve como os gestores da BD conversaram com analistas de

investimento sobre suas novas métricas de remuneração baseadas no ROIC e como Wall Street está entusiasmada com elas. “A ação da BD se valorizou este ano. Embora isso não possa ser atribuído diretamente ao novo foco em ROIC, se a BD continuar a superar seu grupo de pares, essa tendência acabará se traduzindo em expansão da capitalização de mercado.” Além disso, os principais concorrentes e pares da BD começaram a falar a língua do ROIC.

Há uma consciência crescente em Wall Street sobre a importância das métricas de fluxo de caixa, e Upadhyay acredita que as iniciativas de finanças da BD posicionaram bem a empresa para se sobressair nessa área.

Tradicionalmente, os profissionais de finanças são treinados para adquirir habilidades de análise que, em conjunto com o conhecimento contextual, permitem tomar as decisões importantes para as suas organizações. Esses desafios organizacionais, que são resolvidos via aplicação de conhecimento e análise de dados, são conhecidos como desafios técnicos.


Enfrentando desafios de adaptação

Mark Dawson, sócio da PwC no Reino Unido, enfatiza a distinção entre desafios técnicos e adaptativos. Ele afirma que, com a evolução da função financeira, os profissionais estão ficando diante de desafios adaptativos com mais frequência do que diante de desafios técnicos. Tradicionalmente, os profissionais de finanças são treinados para adquirir habilidades de análise que, em conjunto com o conhecimento contextual, permitem tomar as decisões importantes para as suas organizações. Esses desafios organizacionais, que são resolvidos via aplicação de conhecimento e análise de dados, são conhecidos como desafios técnicos.

No entanto, mais e mais, especialmente entre os níveis superiores dos departamentos financeiros, os profissionais precisam tomar decisões sobre situações para as quais não existem dados ou, quando existem, são contraditórios ou em enorme quantidade. Esses profissionais precisam extrapolar os dados, às vezes tomando importantes decisões estratégicas, com base em sua experiência e intuição para escolher uma solução ideal entre uma série de possíveis alternativas, algumas ligeiramente melhores e outras piores. Eles precisam aprender a enfrentar esses desafios adaptativos – para gerenciar a incerteza e encontrar um nível de conforto na tomada de decisão na ausência de dados sobre a empresa.

Em um evento recente da PwC, o CFO de um fabricante global de motores descreveu um desafio adaptativo que enfrentou há mais de uma década: apresentar uma proposta para um contrato de motores da próxima geração de aviões de grande fuselagem. Vários aspectos de incerteza tornaram a decisão de participar da concorrência um desafio adaptativo de alto risco. Em primeiro lugar, na época, os fabricantes de aviões estavam fazendo uma forte pressão para reduzir preços. Eles solicitavam valores aos fornecedores de motores que, de acordo com as técnicas analíticas tradicionais, pareciam não deixar margem para lucro. Além disso, exigiam garantias de que os motores (que estavam na fase de projeto e, portanto, não existiam) cumprissem alguns padrões de desempenho. E mais: precisariam financiar as compras das companhias, o que exigia projeções sobre os mercados financeiros com várias décadas de antecedência.

O desafio adaptativo era incorporar mudanças tecnológicas incertas aos perfis de custo e risco para oferecer o melhor preço possível. Além disso, as tendências da indústria sugeriam que, se deixasse de entrar no segmento de grande fuselagem no início da transição para o design da próxima geração de aviões, a empresa ficaria fora do setor de mais rápido crescimento do seu mercado por décadas.

Apesar da falta geral de dados que permitissem uma análise tradicional, a organização avaliou que esse contrato tinha extremo potencial de sucesso e lucratividade a longo prazo. Ela foi em frente com a proposta e venceu a disputa. Hoje, seus motores lideram o mercado de grande fuselagem, e a organização gerou bilhões em fluxo de caixa para os investidores graças a essa corajosa decisão.

Mark Dawson confirma que os CFOs atuais precisam ter habilidades diferentes para lidar com os desafios adaptativos. “É um paradoxo que tenhamos dados mais bem organizados e em maior quantidade do que em qualquer outra época, mas que a natureza das grandes decisões exija que os CFOs extrapolem o uso de dados para encontrar respostas. É óbvio que os dados são fundamentais para apoiar o julgamento, mas esse julgamento geralmente procura conciliar elementos conflitantes ou incompletos. A função do CFO é fazer chegar à mesa de reuniões dos executivos a intuição mais bem fundamentada e tornar explícito o processo de tomada de decisão de toda a equipe.”

Mark Dawson é sócio de Consultoria da PwC no Reino Unido. Ele presta serviços a conselhos de administração e CEOs de empresas que fazem parte do índice FTSE 100 e a líderes globais dos setores financeiro, de óleo e gás e de varejo que buscam alinhar a estratégia e a liderança a processos e práticas de negócios e RH.

17Como realizar seu potencial 17Como realizar seu potencial


Talento humano

Para se basear em dados e relatórios confiáveis e transformá-los em insights reais, as empresas precisam de profissionais experientes, criativos e altamente qualificados. E elas estão se esforçando para encontrar e manter o mix certo de pessoas à medida que a função financeira evolui. Os salários na área de finanças continuam a crescer (ver Figura 7), ao menos parcialmente, porque esses departamentos têm um número crescente de pessoas em cargos de mais impacto e remuneração. Esse investimento maior em funções de alto nível enfatiza a importância de garantir que as vagas sejam preenchidas pelos indivíduos certos. Profissionais capazes de extrair ideias de grandes volumes de dados e de se comunicar de modo eficaz com uma ampla variedade de públicos são raros. Esforços significativos devem ser feitos para identificar e treinar as pessoas certas.

Há uma forte demanda por equipes de finanças com boas ideias e habilidades de colaboração – organizações inovadoras estão competindo por talento, buscando perfis não tradicionais, programas de treinamento avançados e aumentando o uso de serviços compartilhados.

Figura 7: Custo médio por FTE de finanças (em libras)

0 20 mil 40 mil 60 mil 80 mil

2009

2010

2011–12

2012–13 60 mil

52 mil

57 mil

55 mil


Entre os 1.500 profissionais de finanças pesquisados como parte das nossas atividades de benchmarking, o item “a área de finanças conta com as habilidades e os recursos certos” foi classificada como tendo a maior importância. Além disso, quando perguntados sobre o desempenho real, os profissionais de finanças atribuíram uma classificação muito baixa às habilidades e aos recursos de suas áreas. Os clientes internos do departamento concordam com os profissionais de finanças – há uma grande lacuna entre a importância e o desempenho da área (ver Figura 8).

Além disso, 57% dos profissionais de finanças pesquisados acreditam que aprimorar as habilidades e competências das pessoas envolvidas com a área é uma forma essencial de tornar os processos financeiros mais eficazes (atrás apenas do avanço tecnológico).

Embora seja aparente a lacuna entre os recursos que os departamentos de finanças atualmente possuem e o que eles precisam ter, o compromisso com a eliminação dessa diferença não é. Somente um em cada três (34%) organizações pesquisadas em nosso benchmarking indica que os planos de desenvolvimento de funcionários são padronizados e vinculados às metas do gerente ou do departamento.


Figura 8: “Clientes de finanças” – Rankings de importância e desempenho

A área de finanças conta com os “recursos certos” (ou seja, pensamento crítico, habilidades técnicas, habilidades gerenciais, disciplina organizacional etc.).

Os clientes da área acreditam que existe espaço significativo para que ela melhore suashabilidades e seus recursos.

Desempenho MELHORPIOR

Importância MAISMENOS

19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Desenvolver talentos internos para enfrentar os desafios de uma análise mais sofisticada é uma meta difícil, e, sem um roteiro cuidadosamente desenhado, ela é praticamente impossível. As organizações precisam avaliar o conjunto de habilidades exigido, e olhar além do tradicional modelo de profissional de finanças, não em busca de habilidades e experiências contábeis específicas, mas de indivíduos que sejam bons analistas, curiosos intelectualmente e bons na construção de relacionamentos.

Algumas organizações com foco específico em melhoria contínua (por exemplo, Coca-Cola e Diageo) estão criando Academias de Treinamento em Finanças que ajudam os profissionais com funções financeiras tradicionais a desenvolver habilidades nas áreas de

colaboração de negócios e geração de ideias. Outra técnica para melhorar o entendimento e as habilidades dos principais profissionais de finanças é a distribuição de funcionários pela firma. Por exemplo, em uma empresa, um tesoureiro regional participou de

Embora o desenvolvimento de talentos internos possa ser um fator importante na solução de problemas de pessoal, muitas empresas descobriram que tentar redirecionar contadores para funções de analistas pode ser difícil e até contraproducente. As organizações estão reconhecendo que muitos contadores públicos tradicionais não têm o dom natural para a Análise Financeira e o Planejamento (FP&A, na sigla em inglês), pois são normalmente treinados para seguir regras e estruturas, em vez de pensar de forma original, como um recurso qualificado de FP&A. Algumas avaliações de transformação de finanças da PwC detectam que 60% dos profissionais que trabalham na área não são adequados para os novos papéis que o departamento está sendo desafiado a desempenhar.

Essa carência atual de profissionais de finanças que atendam às novas necessidades das organizações de mais ideias deixou muitos CFOs descontentes com seu mix atual de profissionais. Eles veem funcionários de finanças focados em questões de governança e compliance e não em desempenho de negócios. Sua equipe tem fortes habilidades técnicas, mas geralmente não produz ideias. O mercado atual requer a identificação e o desenvolvimento de um quadro

um rodízio de funções na área de risco e auditoria do grupo a fim de obter mais experiência para entender a sua função em um contexto maior. Empresas que pensam mais nos aspectos fortes de cada empregado e menos em seu papel específico têm a oportunidade de identificar e expandir o talento internamente de modo muito eficaz.

de profissionais de finanças mais fortemente inclinado para aprendizes e realizadores e não para estrategistas e conselheiros. As qualificações ideais para um CFO também mudaram radicalmente ao longo dos últimos anos. Alguns dos melhores CFOs não têm experiências financeiras tradicionais.

Muitos contadores públicos tradicionais não têm o dom para a Análise Financeira e o Planejamento.


Enquanto isso, a terceirização de funções financeiras básicas para serviços compartilhados e ambientes offshore de menor custo continuam em ritmo acelerado, pois as organizações buscam maneiras de financiar a sua maior necessidade de geração e gestão de ideias. A necessidade de reduzir custos nunca foi tão evidente: o custo médio de um FTE de finanças no ano passado era de 60 mil libras, e o custo médio de um FTE de business insight era de 93 mil libras (ver Figura 9). Embora a mudança para os serviços compartilhados tenha significado alguns ganhos de eficiência, essa evolução não abordou a necessidade de fluxos de trabalho mais eficientes para liberar recursos. Em vários casos, a cultura de longo prazo da organização está sendo um obstáculo para essa evolução.

Muitas vezes, serviços compartilhados e terceirização podem compensar parcialmente a falta de talentos financeiros. Como o tempo é liberado para a geração de ideias, o pessoal existente pode ser transferido para essas funções. Às vezes, os profissionais com desempenho ruim estão apenas nas posições erradas e conseguem brilhar na nova função. A difícil realidade para muitas empresas atuais é que grande número de seus profissionais não está apto a atuar no novo ambiente de finanças que a empresa precisa criar.

Muitos sequer têm as habilidades fundamentais necessárias para evoluir na nova função. Algumas organizações de vanguarda estão empregando análise de capital humano para prever necessidades internas de talento e identificar conjuntos de competências não existentes. Algumas áreas de finanças bem-sucedidas estão fazendo investimentos em indivíduos com

experiência em pesquisa de operações, análise de dados e até TI tradicional. Esses profissionais geralmente têm maior proficiência na identificação de oportunidades ocultas tanto em planilhas financeiras quanto em outros conjuntos de dados da organização, o que pode levar a verdadeiros avanços para o negócio.

Figura 9: Custo médio por FTE de business insight de finanças (em libras)

0 80 mil60 mil40 mil20 mil 100 mil 120 mil 140 mil

2009

2010

2011-12

2012-13115 mil

Nível superiorMédio

93 mil

91 mil

103 mil

83 mil

97 mil

77 mil

114 mil



Descobrindo e desenvolvendo talentos

Com a evolução da função financeira, as organizações ficaram sob pressão crescente para atrair, reter e motivar seus principais talentos. Hoje, não basta que as equipes de finanças tenham fortes competências contábeis e transacionais. Elas precisam estar aptas a extrair ideias úteis de dados, comunicar-se bem com líderes de negócios e parceiros nas unidades de negócios e envolver outros grupos no apoio à gestão da mudança em toda a empresa. Os CFOs precisam aprender como encontrar as pessoas certas e motivá-las para as demandas que elas enfrentarão na função financeira à medida que ela evoluir.

Uma pesquisa sobre pessoal realizada em 2011 detectou que os cargos em finanças e contabilidade estavam entre os 10 mais difíceis de preencher nos Estados Unidos, segundo os empregadores. Os CFOs afirmam que um dos maiores desafios é encontrar candidatos com conhecimento de negócios e habilidades de comunicação. A contratação na área de finanças tornou-se mais difícil devido a demandas complexas de rápido crescimento, aquisições e novas regulamentações financeiras. Além disso, as equipes dos CFOs estão sobrecarregadas com os fundamentos financeiros de processamento de transações, compliance e controle. Elas geralmente apoiam negócios excessivamente complexos, estruturas de relatórios legais e de gestão que talvez precisem ser simplificados. Além disso, espera-se que o departamento de

novos profissionais pertencem à geração do milênio e têm aspirações de carreira e atitudes sobre trabalho e conhecimento de novas tecnologias muito diferentes daqueles das gerações mais velhas.

Por fim, para criar uma forte equipe financeira é preciso começar pelo CFO. Segundo Percival, um CFO “forte” é proativo, procura estabelecer uma comunicação sólida com outras áreas da empresa, desde o chão da fábrica até o escritório do diretor-executivo – de formas que exponham claramente as expectativas de negócios da área de finanças. “Atualmente, o CFO não espera que o CEO ou o gerente da unidade diga: ‘Temos um problema. Gostaria que vocês fizessem uma análise’”, diz Percival. “O CFO precisa decidir (por sua própria conta) quais são os problemas e apresentá-los dizendo: ‘Não discutimos essa questão, mas ela diz respeito a um aspecto importante do nosso futuro e precisamos conversar sobre ela. Apresento uma análise e algumas possíveis soluções.” O CFO também precisa reforçar um senso de missão em toda a sua equipe.Os CFOs bem-sucedidos fornecem uma visão que estimula as pessoas a trabalhar. Um senso de propósito geralmente motiva as pessoas mais do que o dinheiro, e o CFO é o responsável por fornecê-lo. O professor de administração da Wharton, Adam Grant analisou o que motiva as equipes em vários ambientes ao longo dos últimos anos e concluiu que os profissionais que sabem que o trabalho deles tem um impacto positivo e significativo sobre os outros não são apenas mais felizes do que aqueles que não sabem – eles são muito mais produtivos também.

Ed Ponagai é sócio da prática de Eficiência Financeira da PwC. Sua atuação se concentra em Transformação Financeira e em ajudar os CFOs a operacionalizar as prioridades de transformação. Este artigo se baseia em um documento publicado pela PwC e pela Knowledge@Wharton, intitulado ‘People Performance: How CFOs can build the bench strength they need today... and tomorrow.’

finanças atual gaste mais e mais tempo fora de sua atividade-fim, emprestando seus conhecimentos para promover a estratégia e o crescimento da empresa.

Por causa da preocupação permanente com as deficiências de talento, as equipes de finanças precisam se concentrar no desenvolvimento do staff. Especialistas em recursos humanos costumam mencionar uma regra de ouro: 70% do aprendizado ocorrem no trabalho diário; 20%, no aprendizado informal e no coaching; e 10% através de aulas formais. A boa notícia é que há várias abordagens de aprendizado que podem ser adaptadas à equipe de um CFO – e os CFOs podem delegar algumas responsabilidades para outros membros da equipe. O coaching prático no desempenho da função, por exemplo, pode ser fornecido no aprendizado em equipe – como ter profissionais iniciantes como “sombras” dos gerentes seniores.

Os CFOs também devem trabalhar para encontrar os talentos certos para as funções a serem preenchidas. São necessários profissionais capazes de estabelecer relações de confiança e coleguismo com toda a empresa, diz John R. Percival, professor adjunto de finanças da Wharton. A equipe precisa ser “tecnicamente muito boa e pensar além dos aspectos contábeis do negócio, pensar sobre o futuro e lidar com questões como crescimento orgânico versus aquisições”.

Os departamentos financeiros mais atraentes para essa geração conseguem fornecer um novo mix de remuneração financeira e não financeira – inclusive horário de trabalho flexível, rápido avanço de carreira e rodízio de funções, até mesmo fora da área de finanças. As organizações e seus funcionários estão se tornando também mais globais, o que leva a novos desafios. Os gestores da área precisam promover o rodízio de seus recursos humanos de forma global e considerar o talento internacional como parte de sua estratégia de pessoal. Os CFOs também precisam atender às necessidades de um conjunto diversificado de empregados. Muitos


Inteligência sobre a força de trabalho: essencial para elevar o ROI dos talentosA inteligência sobre a força de trabalho está prestes a oferecer algo que os líderes financeiros sempre desejaram: uma maneira de gerenciar, medir e demonstrar o retorno sobre o investimento naquele que é o seu maior custo – os recursos humanos.

Em nossa experiência, um programa de inteligência sobre a força de trabalho bem-sucedido exige construir a capacitação por meio de uma série de soluções cada vez mais sofisticadas, que seguem um modelo de curva de maturidade (ver Figura 10). Para promover a sustentabilidade real dos seus talentos, você deve começar sistematicamente no início da curva e trabalhar para alcançar uma inteligência total sobre a força de trabalho. Funções financeiras maiores e mais complexas enfrentam vários desafios, inclusive de qualidade de dados, sistemas fontes, normas e governança, processos relacionados a talentos, disponibilidade global, capacidade de parceria de negócios, credibilidade do business case, inércia do departamento de RH, expectativa da operação, e muito mais.

Em consequência, você estará em situação melhor se resolver as questões básicas primeiro para criar produtos mais simples de inteligência sobre a força de trabalho e, em seguida, usar a musculatura desenvolvida com esses exercícios para abordar usos cada vez mais sofisticados das informações sobre o pessoal. Você amadurecerá para desenvolver recursos adicionais ao longo do tempo, mas os elementos mais comuns são:

Relatórios e análises – Fornecem uma lista abrangente de resultados sobre um tópico específico (relatórios clássicos sobre turnover e headcount) com resumo, detalhes e análises de causas-raiz. O relatório evolui para a análise quando há dinâmica em jogo, como a capacidade de filtrar os dados

por grupos demográficos, mostrar tendências e aprofundar detalhes. Normalmente, a mudança para a análise também requer que você adote uma “versão única da verdade”. Por exemplo, não é aceitável para diferentes stakeholders o uso de definições individuais de turnover ou que as áreas de finanças e RH informem resultados divergentes para o mesmo número.

Benchmarking – Fornece uma comparação de métricas externas (dos seus resultados com os de outras empresas) ou internas (por exemplo, comparando seu hospital com outros no mesmo sistema). A evolução na curva de maturidade de análise torna o esforço de benchmarking uma experiência valiosa para entender os seus próprios dados. A comparação com padrões de mercado geralmente expõe a falta de padrões internos e problemas de qualidade de dados que, de outra forma, não apareceriam.

Dashboards – Fornecem uma demonstração resumida dos seus

resultados para fazer uma avaliação rápida e serve como base de discussões adicionais. Em geral, os dashboards que uma unidade de inteligência sobre a força de trabalho produz são voltados para a liderança operacional e funcional da empresa.

Pesquisa e análise de pesquisa – Fornecem informações adicionais sobre os resultados da pesquisa com a sua força de trabalho que vão além do relatório padrão que a pesquisa gera. Muitas organizações encaram as pesquisas sobre engajamento, desligamento e on-boarding como atividades isoladas, quando, na realidade, elas são fontes essenciais de informações analíticas. Ao associar dados das pesquisas às métricas clássicas, você pode criar um conjunto

de informações muito mais robusto. Essas técnicas analíticas mais sofisticadas podem proporcionar os seguintes resultados:

• Melhorar os vínculos entre os resultados de engajamento e os resultados do negócio. Por exemplo, qual é o índice de engajamento das suas equipes de relacionamento com clientes, e qual é a ligação entre esse engajamento e o crescimento da receita, a satisfação dos clientes e questões do gênero?

• Realizar análise estatística de clusters segmentando grupos de funcionários essenciais com base na mentalidade ou na abordagem de trabalho deles. Por exemplo, pense em que padrões podem surgir da classificação de funcionários de call center em grupos de primeiro emprego, meio de carreira, segunda fonte de renda e pós-carreira.

• Modelar as opiniões dos funcionários ao longo de todo o ciclo de vida no emprego para identificar, por exemplo, se o descontentamento daqueles que apresentam melhor desempenho na pesquisa de engajamento equivale ao motivo alegado na pesquisa de desligamento, ou avaliar como o engajamento pode evoluir com o aumento da retenção.

Modelagem preditiva – Fornece uma abordagem estatística para modelar tendências futuras com base em resultados passados. Modelos individuais são desenvolvidos para cada resultado e ajudam a prever turnover, aposentadoria, segurança, saúde ou faltas, desempenho, engajamento, entre outros temas. Os modelos reúnem centenas de informações sobre indivíduos geralmente de várias fontes ou calculadas com base em dados originais. Por exemplo, um modelo de flutuação de pessoal de um líder financeiro pode avaliar informações como valor do bônus, classificação de desempenho, gerente, distância casa-trabalho ou salário em relação à média do mercado.

Várias análises estatísticas são realizadas nos conjuntos de dados para determinar o impacto que cada informação tem historicamente nos resultados, como a influência da distância casa-trabalho ou do tempo decorrido desde a última promoção.

Os modelos reúnem centenas de informações sobre indivíduos, que geralmente são de várias fontes ou são calculados com base em dados originais.


Depois de criado, o modelo é aplicado à população de trabalhadores para determinar a probabilidade do resultado. Os resultados podem ser exibidos em nível individual ou de grupo. Os dados da modelagem preditiva podem ser usados de algumas maneiras:

• Como parte do seu processo de avaliação e coaching de funcionários, no qual os líderes financeiros podem identificar uma lista de questões pertinentes a serem discutidas com o funcionário.

• Incorporados ao processo de planejamento da força de trabalho.

• Fornecendo ideias sobre o planejamento de ações que os seus líderes financeiros devem adotar em relação aos painéis ou à análise das pesquisas de engajamento.

Planejamento da força de trabalho – Fornece uma abordagem e uma metodologia para entender as exigências futuras da sua força de trabalho e alinhá-la à sua estratégia de negócios. Na sua forma mais básica,

um plano operacional de mão de obra determina as necessidades de pessoal para o próximo ano e fornece uma meta de contratação. O cerne do plano de mão de obra é uma avaliação da demanda futura da função financeira por profissionais e da capacidade da força de trabalho atual de suprir os talentos.

Os líderes financeiros atuais querem elevar o nível do planejamento da força de trabalho, aumentando o horizonte de planejamento de três para cinco anos. Eles devem considerar estratégias de negócios de médio a longo prazo, como o impacto de novas tecnologias, expansões e mudanças nas preferências do consumidor. Eles devem avaliar vários cenários na modelagem e opções para lidar com problemas, inclusive de desenvolvimento, estruturas alternativas de trabalho, modelos de seleção alternativos etc. Para quem busca estender o planejamento da força de trabalho, é bom saber que ele acontece de duas maneiras:

• Incorporando o impacto financeiro do plano em termos de custo de trabalho e o impacto da receita.

• Incorporando as habilidades e competências dos empregados na estrutura de modelagem.

Esse pacote completo de opções de inteligência sobre a força de trabalho representa uma série de passos para elevar a sua maturidade. Ao adotar esses programas em etapas, você pode gerar valor para a organização de acordo com uma estrutura e um cronograma viáveis.

John Karren é diretor da prática de Pessoas e Mudanças da PwC. Ele atua nas dimensões de recursos humanos da Transformação Financeira, como design organizacional, gestão de talentos e mudança estratégica.

Scott Pollak é diretor da PwC e colíder da Saratoga, a prática de análise, benchmarking e métricas da PwC. Ele trabalha com clientes para ajudá-los a projetar centros de excelência de inteligência sobre a força de trabalho e a implementar seus programas e ferramentas.

Baixa AltaUtilização da força de trabalho

Baixa

Alta

Mat

urid

ade

da

med

ição

1

2

3

4

O que aconteceu?

O que aconteceu e como fazer a comparação com um conjunto definido de métricas?

Por que aconteceu e como/onde podemos melhorar?

O que é provável acontecer e como podemos nos preparar melhor?

Métricas e relatórios ad hoc

Benchmarkingdescritivo e dashboards

Modelos de associação eanálise avançada de pesquisas

Soluções preditivas Predictive analytics

Pesquisas sobre a força de trabalho

Métricas/benchmarking

Painéis executivos

Workforce planning

PilotoCriar processos e governança

Automatizar e globalizar

Figura 10: A curva de maturidade da inteligência sobre a força de trabalho



British American Tobacco – Desbloqueando tempo e valorA British American Tobacco (BAT) está realizando uma jornada de transformação financeira que levou a empresa a estabelecer centros de serviços compartilhados de maior valor agregado como parte de uma reestruturação completa da área financeira. O objetivo final é gerar valor por meio da excelência dos serviços e liberar tempo e valor para o negócio, trabalhando de modo mais eficiente e eficaz. Terry McConnell, chefe do grupo de Transformação Financeira e Serviços Compartilhados, falou conosco sobre essa jornada e os principais componentes do sucesso da empresa.

A British American Tobacco é uma das maiores empresas de tabaco do mundo, com 13% de participação no mercado global e liderança em mais de 60 países. Trata-se de uma das empresas mais internacionais do mundo, com mais de 200 marcas vendidas em cerca de 180 mercados e mais de 55 mil funcionários. A BAT produz cigarros em 44 fábricas de 39 países e compra mais de 400 toneladas de folhas de fumo por ano de mais de 100 mil produtores contratados diretamente.

Terry McConnell explica que a jornada de transformação financeira da BAT teve início em 2007, quando a empresa procurou aumentar a eficiência de suas operações globais. Tudo começou com um estudo de benchmarking que revelou áreas importantes para possíveis avanços. Para abordar essas oportunidades, a BAT estabeleceu centros de serviços compartilhados regionais na Romênia, na África do Sul, na Malásia e na Costa Rica, além

de dois centros nacionais no Brasil e na Rússia. Todas as atividades financeiras transacionais foram depois migradas para os novos centros, e criou-se uma sólida base de serviços compartilhados.

Desde 2011, a BAT está revisando seu modelo de operação ideal, inclusive para saber como a área de finanças pode se integrar melhor e contribuir com o negócio. O modelo financeiro resultante dessa jornada inclui a criação de centros de excelência para processos financeiros que vão além do foco transacional original (ou seja, auditoria, impostos, tesouraria e controle financeiro do grupo). Os centros de serviços compartilhados também estão sendo habilitados a assumir tarefas mais avançadas.

Ao longo da atual fase de transformação, a área de finanças da empresa pretende

alcançar maior eficiência e eficácia. Ela está em busca de um caminho de melhoria contínua, que crie parcerias de negócios melhores e reduza custos. A empresa planeja fazer isso com um trabalho mais inteligente, que empregue um grau maior de automação e crie um modelo financeiro mais efetivo por meio de análise e várias técnicas de melhoria de processos.

Segundo McConnell, o objetivo final dos Serviços Compartilhados é liberar tempo e valor para a organização. Eles querem aumentar a facilidade e a eficiência do planejamento financeiro e dos relatórios para permitir que o resto da organização se concentre melhor em atividades de geração de valor. Ao migrar serviços de valor agregado mais alto, como planejamento e relatórios para os centros de serviços compartilhados, as equipes de finanças parceiras do negócio podem concentrar seu foco no apoio a fatores de geração de receita e produtividade. Entre eles, a alocação de recursos globais,

preços e impostos, e análise e insights sobre a cadeia de suprimentos. Os centros de excelência estão voltados para impulsionar iniciativas relacionadas ao capital de giro e à margem operacional. O estabelecimento e a formulação desses importantes fatores de geração de valor permitem que o departamento financeiro da BAT explique aos stakeholders “as áreas em que a empresa planeja concentrar seu tempo e seu foco”.

Isso também permitiu que a área financeira da BAT esclarecesse as principais métricas de negócios que o processo exige. Além disso, foi desenvolvido um conjunto de relatórios padrão a ser usado pela empresa. Atualmente, a equipe está trabalhando para desenvolver um recurso self-service para que o pessoal das linhas de negócios que precisa de informações possa acessá-las por conta própria e trabalhar diretamente no sistema.

“Acreditamos fortemente na entrega de valor por meio da excelência dos serviços.”

– Terry McConnell, BAT, chefe do grupo de Transformação Financeira e Serviços Compartilhados


Automação para o futuroMuito cedo, a área financeira da BAT percebeu que um elemento-chave da eficiência e da eficácia seria a automação de alto nível do planejamento e dos relatórios. A automação gera valor, liberando tempo para a área se concentrar nos principais focos do negócio. McConnell explica que a Malásia, que tem uma área financeira comercial forte e um centro de serviços compartilhados próximo, foi designada como piloto da nova área de finanças.

A previsão e a consolidação são realizadas por meio do sistema ERP e de uma tecnologia comum de previsão e planejamento de negócios. O foco em integração e automação permitiu que a BAT direcionasse a previsão por meio do sistema ERP com grande sucesso.

A empresa está, em última análise, trabalhando para criar um Template Global de ERP, que padronizará os dados de todas as regiões. Atualmente, os dados estão fragmentados por sistemas legados, e o Template Global permitirá que a BAT obtenha informações de maneira consistente e compartilhe-as com as regiões e a empresa de modo mais eficaz. Os dados essenciais serão transmitidos do único sistema ERP para a organização e, assim, poderão ser analisados em todo o mundo para identificar novas áreas que podem ganhar eficiência.

McConnell enfatiza que a integridade dos dados é absolutamente fundamental. Sem ela, todo o sistema desmoronaria. Na BAT, a análise de desvio padrão acabará por ser automatizada. Variações de materialidade serão incorporadas ao sistema de forma contínua. Ao longo de cada ciclo de relatórios, será possível ver o nível de alteração substancial ocorrido, e avisos serão gerados automaticamente se algo estiver fora da tolerância. Funções de integridade de dados estão incorporadas às equipes de planejamento e relatórios. Controles e verificações serão todos automatizados ou integrados aos serviços compartilhados.

As pessoas certas com as habilidades certasA área de finanças da BAT entendeu que, para alcançar seu objetivo de eficácia e eficiência, seria preciso investir nas capacitações de sua equipe financeira. Nos Serviços Compartilhados, a BAT começou recrutando pessoas com as habilidades necessárias para a nova visão de finanças e incorporando-as a mercados-piloto. Um foco acentuado também foi dado ao processo de on-boarding. Coaching, mentoria e planejamento de carreira foram reforçados para os recém-contratados assim que eles entram na empresa. Os programas de treinamento foram desenvolvidos para aprimorar o conhecimento dos produtos pela equipe de Serviços Compartilhados. Os funcionários eram levados em visitas de campo, e trabalhavam ao lado de representantes de vendas para aumentar seu conhecimento sobre o negócio.

A contratação na BAT agora está voltada para um mix de profissionais em meio de carreira, mais jovens recém-graduados ou que demonstrem grande potencial em seu histórico escolar. Indivíduos com habilidades em gestão da mudança também são altamente valorizados no ambiente em rápida evolução da BAT. A empresa trabalha para encontrar os aprendizes certos e treiná-los nas capacidades técnicas e comerciais necessárias para o sucesso. Todos os profissionais de serviços compartilhados são continuamente expostos aos conceitos de excelência de serviço e incentivados a dar “1% adicional” em tudo o que fazem.

McConnell descreveu como a BAT preenche alguns cargos importantes em termos estratégicos por meio da transferência de pessoas entre vários lugares. Alguns dos melhores profissionais nos mercados locais são transferidos para preencher as principais funções de finanças dos Serviços Compartilhados. Assim, a BAT fornece seu conhecimento sobre as operações dos mercados locais para o Centro de Serviços Compartilhados, e a equipe que trabalha no centro pode atuar como parceira do negócio.

Isso se torna cada vez mais importante à medida que o Centro ascende na curva de valor, assumindo tarefas mais complexas. Com o foco na viabilização do sistema no início do processo, muitas das tarefas antes executadas por contadores agora podem ser concluídas de forma automática. Ao mesmo tempo, explica McConnell, ficou claro que era preciso ter analistas de negócios mais capacitados. Profissionais com experiência de TI realmente capazes de entender o negócio oferecem um conjunto de habilidades diferente e são de valor inestimável para ajudar a resolver os problemas quando eles são identificados. Essas pessoas tornaram-se uma parte fundamental da organização de processos na BAT.

Status atualA BAT relata ter alcançado um grande sucesso com a transformação realizada no piloto implantado na Malásia e com o valor que a organização obteve com o trabalho realizado pelos Serviços Compartilhados. Essa estrutura está deixando de ser regional para se integrar à empresa global e está implementando um modelo de gestão de serviços de excelência e geração de valor. Além dos aspectos de finanças transacionais, os de RH e TI também migraram para os Serviços Compartilhados, e as três áreas trabalharam de forma colaborativa para aumentar sinergias.

A automação liberou tempo para que a equipe pudesse se concentrar em novas oportunidades, como analisar estratégias de compras e avaliar questões de capital de giro. Houve uma enorme transformação na área de finanças, do simples papel de elaboração de relatórios para o de análise e geração de ideias. McConnell acredita que a orientação para a excelência de serviços continuará a produzir efeito no futuro. Por ano, pode-se alcançar de 5% a 10% de economia operacional, com a descoberta de novas oportunidades de melhoria contínua a serem priorizadas. A BAT parece ter encontrado um oásis de onde obtém altos níveis de eficiência e libera tempo para que os analistas de negócios se concentrem na geração de insights e valor para a organização, e não apenas na coleta e na manipulação de dados.


Tecnologia

A maximização da eficiência pode estar restrita às ferramentas disponíveis, e os profissionais de finanças estão conscientes de que o progresso da empresa é limitado, em muitos casos, por investimentos em tecnologia (ou pela falta deles). Quando perguntadas sobre como dividiriam os recursos para promover melhorias em sete áreas, as empresas indicaram, de longe, a de dados/sistemas como preferencial. Apesar da existência de muitas plataformas projetadas para melhorar a eficiência e a acessibilidade dos relatórios, muitas organizações ainda estão sobrecarregadas por planilhas geradas manualmente. Além disso, elas se esforçam para lidar com vários sistemas legados que isolam dados essenciais. Essas limitações criam um entrave à eficiência, à sofisticação e à profundidade das informações, o que restringe grande parte dos documentos ao formato tradicional de relatórios regulatórios e de gestão, com capacidade de previsão limitada e pouca oportunidade para geração de ideias.

As organizações precisam trabalhar mais para desenvolver painéis e outras ferramentas analíticas para conseguir transformar dados em conhecimento em curto prazo e de maneira precisa e engenhosa. O aumento gigantesco das informações disponíveis está forçando a área de finanças a avançar além das simples planilhas e a recompensar aqueles departamentos que empregam uma visualização avançada. Assim sendo, apenas 17% das empresas têm um aplicativo self-service de relatórios, e quase metade ainda está carregando informações em planilhas que requerem manipulação manual.

Figura 11: Alocação preferencial de recursos

Se a empresa viesse a se concentrar em fazer melhorias em qualquer das seguintes áreas e você recebesse recursos para esse fim, como os alocaria para realizá-las?

8%

19%19%

7%6%

8%

34%

Mentalidade/cultura

Ativos humanos Processos

Direitos de decisão entre a área a empresa

Dados/sistemas

Estrutura organizacional

Métricas e recompensas de desempenho


As empresas ainda precisam se esforçar para elaborar relatórios de alta qualidade, em geral por causa de duas importantes barreiras. Primeiro, elas ainda gastam uma enorme quantidade de tempo apenas para organizar os dados. Alguns obstáculos são os desafios tecnológicos de criar interfaces com

ferramentas legadas e informações em silos. Quase dois terços do tempo dos analistas é gasto no processo de coleta de dados; apenas um terço é dedicado à análise real. Em segundo lugar, as questões de gestão corporativa geralmente dificultam a elaboração

de modelos operacionais e de dados. Práticas adotadas há muito tempo geralmente são difíceis de abandonar. Durante avaliações de transformação financeira, é comum encontrar empresas que julgam estar fazendo esforço significativo para gerar relatórios que ninguém lê. A justificativa para

o relatório talvez seja a de que “nós sempre produzimos isso”. Também acontece de uma solicitação feita uma única vez se tornar, por acidente, parte do processo padrão de elaboração de relatórios. Eliminar relatórios desnecessários talvez leve a economias de custo significativas.

“Para muitas empresas, um primeiro passo crucial da geração de insights é transferir os dados de silos departamentais para um lugar onde eles possam ficar disponíveis para análises mais abrangentes e a tomada de decisões estratégicas.”

– Ed Shapiro, PwC Américas, diretor de Benchmarking


Mesmo com a evolução da tecnologia financeira, a automação dos principais controles continua sendo um evento relativamente raro. Apenas 11% dos principais controles são automatizados em uma empresa típica (ver Figura 12). Porém, as empresas de nível superior mais do que dobram essa porcentagem, automatizando 25% das principais funções de controle.

Quando se pergunta como criar um processo financeiro mais eficiente, o aperfeiçoamento da tecnologia é a sugestão mais citada: 58% dos profissionais de finanças pesquisados indicam que essa é uma necessidade nas suas organizações. Em termos de problemas de tecnologia específicos, essas áreas que recebem as piores avaliações no suporte às funções financeiras envolvem a automação do fluxo de trabalho e a integração de sistemas (ver Figura 13). Além disso, repositórios de dados centralizados e eficientes continuam a ser uma meta para muitas empresas.

Apenas 6% dos participantes do Finance Leaders’ Summit 2013 da PwC indicam estar confortáveis com a atual tecnologia à disposição de finanças e não pretendem fazer mudanças nos próximos dois anos. Enquanto 39% estão buscando ativamente fazer mudanças importantes, 17% estão avaliando pequenas mudanças, e 31% já estão em processo de mudança.

Cinquenta e oito por cento dos participantes da conferência acreditam que suas organizações enfrentam risco cibernético crítico ou substancial, enquanto apenas 13% indicam que gerenciam riscos ativamente para mitigá-los e têm ferramentas de inteligência para medir a eficácia da gestão. Cinquenta e três por cento afirmam ter dados em quantidade pequena ou insuficiente para gerenciar bem o risco cibernético. Além disso, somente 12% das empresas que participaram do benchmarking da PwC dizem ter um processo formal para avaliar o risco na área de tecnologia.

Não houve nenhum avanço recente em tecnologia e relatórios. Houve, na

Figura 12: Porcentagem dos principais controles automatizados

0% 10% 20% 30% 40%

Médio

Nível superior 25%

11%


Figura 13: Suporte da tecnologia às funções financeiras

1 2 3 4 5 6 7

Sistemas integrados

Fluxo de trabalhoautomatizado

Ferramentas tecnológicasfáceis e usar

Self-service para o usuário

Dados de fácil acesso

Dados precisos

Ambiente seguroe estável 4.91

4.74

3.49

3.44

3.34

3.22

3.14

Quanto o ambiente de tecnologia apoia as suas necessidades em finanças?

Fraco Forte


verdade, uma tendência de abandonar relatórios financeiros grandes e pesados para adotar métricas compreensíveis e de fácil acesso. Dashboards avançados são cada vez mais empregados como método de transferência de conhecimento que pode aprimorar o foco e a clareza do pensamento corporativo. As empresas que utilizam esses dashboards com eficácia desenvolvem uma linguagem comum para os tomadores de decisão e outros profissionais-chave.

Elas são capazes não só de acompanhar e avaliar o desempenho, mas também de se envolver em debates importantes sobre os prováveis determinantes dessas métricas essenciais. Ferramentas de business intelligence ajudam na centralização de dados e na automação dos relatórios. Além disso, ferramentas de visualização de dados fornecem recursos sofisticados capazes de conferir uma rapidez que geralmente não existe nos relatórios feitos nas planilhas financeiras tradicionais.

Nos próximos anos, alguma forma de SaaS ou tecnologia em nuvem desempenhará um papel importante nas áreas financeiras de muitas empresas.”

– Carol Sawdye, CFO da PwC EUA


A Jaguar Land Rover (JLR) se concentrou em migrar dos sistemas de dados baseados em planilhas para plataformas de informações compartilhadas. Isso a levou a compreender melhor o negócio realizado pelas diferentes funções. Com vendas em mais de 200 mercados, a JLR agora é capaz de fazer previsões por modelo e variante em todos os países e tem superado as dificuldades de fazer previsões em mercados voláteis. Uma meta da JLR é conseguir tomar decisões sobre a alocação de períodos de produção com base em informações transparentes sobre o impacto no caixa do modelo, da variante e do mercado.

A tecnologia a serviço do insightNão é suficiente investir apenas em tecnologia. Ela precisa ser direcionada para a geração de insights. A fim de liberar recursos para a análise, é preciso avançar na padronização e na eficiência da captura, da análise e dos relatórios de dados. Em nossa pesquisa de benchmarking, a capacidade da tecnologia de apoiar as necessidades da área financeira foi vista como forte no que se refere à precisão e à segurança, mas fraca quanto à simplicidade, à integração e ao fluxo de trabalho. Como já foi dito antes, o trabalho associado à coleta manual de dados representa um obstáculo importante para a obtenção de processos mais eficientes: cerca de dois terços do tempo dos analistas financeiros são gastos em coleta de dados, e não em análise.

A centralização e a padronização ainda são desafios. Aproximadamente três em cada cinco (57%) empresas não têm um único banco de dados corporativo para atender às exigências de relatórios de gestão, enquanto três em cada quatro (72%) não têm um banco de dados para cumprir os requisitos de relatórios financeiros. Os dados geralmente ficam isolados em unidades de negócios individuais ou regiões diferentes da organização, o que dificulta a reconciliação de números e a produção até dos mais simples relatórios financeiros corporativos.

A tecnologia em finanças pode ser melhorada

• Apenas 17% das empresas têm um aplicativo de relatórios self-service.

•Quase 50% têm processos de relatórios que se baseiam no uso de planilhas manuais.

• 50% usam data warehousing, mas apenas 11% aplicaram uma taxonomia de dados padrão.

•Melhorar a tecnologia em finanças é o método nº 1 que os profissionais da área identificam para tornar os processos financeiros mais efetivos.

• Somente 6% dos líderes financeiros que participaram de uma conferência recente da PwC se dizem confortáveis com o status de sua tecnologia atual.

Os profissionais de finanças também observam que os seus atuais sistemas de tecnologia são mais fracos para criar um fluxo de trabalho automatizado e uma integração. Menos de um em cada 10 (9%) tem um Balanced Scorecard (BSC) maduro desenvolvido. Outros 50% indicam que usam um BSC, mas que ele precisa de melhorias. A velocidade e a precisão da previsão também estão se tornando cada vez mais importantes para o sucesso. Abandonar as previsões do tipo “caixa-preta” e entender os fatores específicos por trás delas torna-se mais importante. Isso é difícil de ser alcançado sem uma automação e uma integração significativas.

As áreas que trabalham em prol da mudança encontram dificuldades para implementar novos sistemas ERP, com a exigência significativa de tempo do pessoal e a necessidade de reavaliar ou ajustar ferramentas legadas. Entre os principais obstáculos estão os sistemas personalizados e complexos implantados. Apenas 18% dos sistemas tecnológicos estão descritos como padrão, enquanto um terço (34%) é altamente complexo. Uma vez superados esses desafios, os sistemas ERP podem contribuir muito para a geração de insights e o planejamento avançado.

Plataformas em nuvem também representam novas oportunidades para compartilhar informações e buscar eficiências, além de apresentar novos riscos que precisam ser gerenciados. A tendência de usar a tecnologia de nuvem varia amplamente no momento em que as empresas avaliam como aproveitar melhor essas plataformas. Mas Carol Sawdye, CFO da PwC EUA, sente que, nos próximos anos, alguma forma de SaaS ou tecnologia em nuvem desempenhará um importante papel nos departamentos de finanças de muitas empresas. Uma grande quantidade de pessoas acredita que as tecnologias em nuvem são mais arriscadas, mas Sawdye salienta que a conclusão de que os dados estão mais seguros dentro das próprias instalações da empresa pode ser precipitada. Como muitas falhas de segurança cibernética nos mostraram, isso nem sempre é verdade.

Nas organizações que seguem as melhores práticas, o uso de tecnologia avançada e análise possibilitam uma avaliação complexa de possíveis cenários de negócios e seus impactos. Sistemas integrados e relatórios automatizados liberam tempo e recursos para que os profissionais de finanças criem orçamentos melhores, previsões mais atuais e precisas e possam se concentrar na geração de insights.


Skandia – Racionalizando o sistema

A Skandia, um dos principais provedores independentes de soluções para poupança de longo prazo e investimentos nos países nórdicos, precisou reformular radicalmente sua abordagem de planejamento financeiro. A empresa não tinha integração nas áreas de planejamento de negócios e previsão. Esses processos consumiam muito tempo, eram extremamente manuais e completamente dependentes de planilhas. Além disso, os dados estavam sendo alimentados em planilhas a partir de várias fontes, o que levantava questões de integridade de dados.

A Skandia embarcou em um projeto de um ano para criar processos que fossem mais coerentes e eficientes, além de mais direcionados por necessidades e pressupostos de negócios. A empresa também pretendia automatizar o planejamento o máximo possível para reduzir o número de fluxos de dados e processos de integração necessários para o planejamento e a previsão.

Para alcançar essas metas, a Skandia projetou e implementou o Hyperion Planning, da Oracle, e redesenhou o processo de planejamento financeiro usando princípios de lean e lógica de cálculo baseada em fatores. Além disso, a Skandia passou a adotar o planejamento contínuo, integrando vários importantes processos de planejamento de todas as unidades de negócios para criar uma visão comum e simplificando os dados necessários aos relatórios.

O projeto começou com uma série de sessões de desenvolvimento da visão para estudar o problema e encontrar

uma solução comum. Nessas sessões, vários importantes princípios de design foram desenvolvidos para influenciar a tomada de decisões no futuro. Esses princípios determinaram que os processos precisavam ser simples, coerentes e “lean”. Além disso, os planos financeiros deveriam ser calculados com o uso de drivers ou pressupostos de negócios, e a integração de dados seria automatizada (o máximo possível) com todos os sistemas de origem. Workshops foram realizados para se debater melhores práticas em planejamento e orçamento e para definir os princípios-chave de design.

Em seguida, um protótipo de planejamento do Hyperion foi desenvolvido, de acordo com a especificação de design do sistema definida anteriormente, e usado para melhorar o entendimento do negócio e educar os stakeholders sobre a ferramenta, inclusive sobre a aparência do resultado final. A Skandia foi informada de que esse aplicativo ofereceria os benefícios exigidos pelas unidades de negócios independentes, simplificando ao mesmo tempo a integração e a gestão.

A implementação foi supervisionada por um comitê e dividida em fluxos de trabalho. O arquiteto da solução tinha supervisão sobre todos os fluxos de trabalho, a fim de assegurar uma abordagem coerente e a solução dos problemas. Um grupo de autoridades de design também foi criado para avaliar o design e resolver problemas em todos os fluxos de trabalho. O design original e todas as solicitações de mudanças respeitaram os

princípios-chave de design acordados durante o estágio de planejamento. Reuniões de equipe semanais também garantiram a coerência e ajudaram a manter a implementação sob controle.

O gerente do programa sênior de finanças da Skandia, Bill Revellese, fala sobre os avanços: “O planejamento costumava ser um conjunto de planilhas vinculadas entre vários departamentos. Agora, a organização e os processos são configurados de uma forma que facilita a conexão e a comunicação entre os departamentos. Mudanças nos planos de vendas são facilmente importadas para os planos financeiros com o simples apertar de um botão. Os planos financeiros para o negócio de seguros são alimentados em tempo real, o que permite adotar o valor intrínseco coerente com o mercado (MCEV, na sigla em inglês) e projeções de reservas orientadas por regras de negócios. No passado, seria preciso esperar dias para obter uma resposta dos atuários. Hoje, eles têm as informações necessárias na demonstração de resultados e no balanço – e fazem os cálculos para gerar os resultados em muito menos tempo. Estruturas de dados comuns eliminaram a necessidade de gastar horas para manter planilhas e atualizar links.”

Doze meses depois, a Skandia está alocando menos 387 dias de pessoas a cada ano em planejamento e previsão e economizando mais de 330 mil libras anualmente. O planejamento de modo geral é mais rápido e as pessoas estão muito mais confiantes nos resultados. Pela primeira vez, a administração pode fazer previsões com base na situação atual e não na do ano anterior.


A esperança por trás da computação em nuvemMuitas previsões foram feitas ao longo dos anos sobre como a tecnologia transformará a função financeira. Seja por meio da computação cliente-servidor que capacitará os usuários finais e colocará as empresas no controle da TI, ou com a integração via ERP dos processos de negócios desde o front office até os relatórios. Muitos acolheram bem essas novas tecnologias, as inovações por elas trazidas e o potencial que oferecem para melhorar a eficiência e a eficácia dos processos financeiros. Outros estão naturalmente céticos quanto à realidade dessas promessas. Eles presumem que os benefícios nunca são tão grandes, os custos nunca são tão baixos e a integração, a flexibilidade e a facilidade de uso nunca são tão alinhadas com as expectativas. Mas quem está certo?

Este artigo parte do ponto de vista dos céticos para analisar o impacto dos aplicativos em nuvem em funções financeiras de clientes. A computação em nuvem representa uma esperança?

O que é a computação em nuvem e o que ela oferece para a função financeira? Há várias definições. De um ponto de vista técnico de TI, a computação em nuvem é um modelo para permitir o acesso conveniente e sob demanda, via Internet, a um conjunto compartilhado de recursos de computação. Do ponto de vista do usuário final, isso significa que os aplicativos financeiros não mais residem no servidor da empresa, mas sim nos computadores do provedor do serviço de nuvem.

Como as interações com os aplicativos em nuvem e os recursos de TI são feitas pela Internet, uma vantagem importante é a capacidade de acessar esses aplicativos de qualquer plataforma baseada na rede. Analisando o que as organizações conquistaram até agora, essa nova maneira de hospedar

aplicativos financeiros pode oferecer benefícios tangíveis e imediatos. Em conversas com os usuários dos aplicativos em nuvem numa ampla variedade de áreas financeiras (incluindo orçamento, relatórios, inteligência de negócios, registro de transações, consolidação, gerenciamento de divulgações e planejamento financeiro estratégico), percebe-se que as vantagens em termos de infraestrutura tiveram o maior impacto inicial. A computação em nuvem pode proporcionar velocidade de implementação, economias de custo, conveniência e desempenho para a função financeira das seguintes maneiras:

• Os provedores da nuvem são capazes de fornecer acesso imediato à plataforma de aplicativos para seus clientes. Em vez de esperar pela aquisição de infraestrutura para executar o novo aplicativo, os provedores já dispõem de largura de banda, servidores e armazenamento, mas o cliente precisa instalar sua própria instância do software. Isso geralmente permite colocar o aplicativo em produção mais rapidamente.

• Os provedores da nuvem podem fornecer um acesso elástico aos aplicativos, ou seja, pode haver 200 usuários simultâneos acessando mensalmente aplicativos de consolidação entre o quarto e o sexto dia útil e apenas oito usuários a partir do sétimo dia útil. Os provedores podem oferecer escalabilidade para atender às demandas de oito ou 200 usuários, ou seja, não é mais preciso escalar a infraestrutura para suportar picos de uso. Isso pode gerar economias de custo significativas com hardware e representa uma importante mudança em relação ao modelo tradicional interno.

• Os provedores da nuvem talvez tenham modelos de licenciamento muito mais escaláveis, o que, novamente, pode reduzir o investimento inicial em novo software financeiro. Além disso, como os provedores da nuvem geralmente assumem a responsabilidade por criar e gerenciar a infraestrutura e a conectividade dos aplicativos, isso reduz significativamente o custo da equipe de TI.

• Os provedores da nuvem geralmente assumem a responsabilidade por atualizar os aplicativos e a infraestrutura, às vezes de modo invisível para o usuário final, novamente reduzindo a complexidade, o custo e a dependência de recursos internos de TI.

• Os provedores da nuvem oferecem vários níveis de resiliência em sua infraestrutura e usam soluções espelhadas e técnicas avançadas de balanceamento de carga e recuperação de desastres para assegurar a prestação ininterrupta do serviço. Essa resiliência é geralmente muito maior do que uma empresa pode implementar em sua própria infraestrutura.

Como se pode ver, esses potenciais benefícios são atraentes e importantes, mas a maioria está relacionada a acesso, flexibilidade e custos de infraestrutura. Sendo assim, há evidência suficiente de que o uso de aplicativos em nuvem em finanças é capaz de provocar transformações para justificar o entusiasmo?


A resposta é sim, mas talvez não pelas razões que você imagina. Os aplicativos em nuvem geralmente têm uma aparência muito moderna e uma interface de usuário atualizada. Embora essa característica certamente possa acelerar a adoção, ela não é exclusiva dessa tecnologia. Da mesma forma, o acesso e a escalabilidade avançados das soluções em nuvem estão se mostrando muito eficazes em processos de “alta participação”, nos quais a mobilidade e o acesso escalável são essenciais (gestão de despesas de funcionários, previsão de vendas operacionais ou gestão de desempenho e análise distribuídas por funcionários etc.). Novamente, esses são recursos não exclusivos da nuvem, mas que são fornecidos mais facilmente por ela em seu estágio atual de evolução.

As soluções baseadas na nuvem são sempre bem-sucedidas? Não. E os êxitos de todas as transformações baseadas na nuvem se devem exclusivamente a ela? Não. A adoção da tecnologia da nuvem está geralmente associada (de forma bastante apropriada) à transformação do processo financeiro. Assim, com frequência, é impossível identificar quais benefícios ou problemas se devem à nuvem ou à transformação do processo. E geralmente é a sinergia entre as duas que ajuda a produzir um benefício, ou a associação delas que leva a um problema.

Os benefícios potenciais concretos que as soluções baseadas na nuvem proporcionam, especialmente em termos de custo, recaem sobre infraestrutura, acesso e flexibilidade, questões já discutidas.

Também é importante gerenciar os riscos associados a um provedor de nuvem externo. Os níveis de serviço, a estabilidade e a escalabilidade da plataforma de nuvem do provedor são todos aspectos essenciais para avaliar se ele é confiável para fornecer alta disponibilidade e capacidade de resposta para seus aplicativos financeiros. Também é importante validar como o provedor na nuvem protege os dados, tendo em mente que ele pode estar usando um terceiro para fornecer a infraestrutura da nuvem.

As relações entre níveis de serviço, segurança e recuperação de desastres talvez sejam complexas e devem ser totalmente avaliadas. Mas como destaca Carol Sawdye, CFO da PwC EUA, a segurança de dados é uma alta prioridade para provedores de plataformas de nuvem – eles sabem que todo o seu negócio depende dessa tecnologia.

Assim sendo, a computação em nuvem pode mudar a maneira como executaremos a função financeira ao longo dos próximos anos. As economias de custo, a flexibilidade de acesso, a escalabilidade, a elasticidade e a resiliência das soluções baseadas na nuvem continuarão a impulsionar a mudança.

Até hoje, os benefícios gerados pelos aplicativos baseados na nuvem se apoiaram principalmente em vantagens de infraestrutura. A adoção foi impulsionada por organizações de pequeno e médio porte ou departamentos e funções de organizações maiores, voltadas para a rápida implantação de aplicativos táticos.

De agora em diante, com as organizações procurando melhorar seus recursos, as soluções baseadas em nuvem serão consideradas uma alternativa mais viável durante o processo de avaliação. Isso ampliará o impacto das soluções de computação em nuvem na área de finanças, especialmente com o avanço dos grandes fornecedores para ocupar esse espaço.

David Jones é diretor da equipe de Enterprise Performance Management (EPM) da PwC. Ele é um formador de opinião e um especialista em EPM, assunto sobre o qual escreve e fala regularmente.


Jaguar Land Rover – Planejamento integradoEm muitas organizações, o recente desafio financeiro tem sido responder às pressões comerciais de uma recessão. Na Jaguar Land Rover (JLR) é diferente – a empresa se transformou ao longo dos últimos quatro anos, buscando novos mercados e investindo em novos produtos para criar uma notável história de sucesso. Qual é o papel da área financeira em equipar a empresa para lidar com esse sucesso, apoiar esse crescimento e maximizar os retornos? Adrian Cadman, controller da empresa, conversou conosco sobre os desafios e a evolução da área para ajudar a levar a JLR até onde ela está.

A Jaguar Land Rover é uma montadora multinacional de origem britânica que se tornou uma subsidiária totalmente controlada pela Tata Motors em 2008. Ela é responsável pelo design, pela fabricação e pela venda de veículos das marcas Jaguar, Land Rover e Range Rover, algumas das mais emblemáticas da indústria. A JLR opera seis instalações de P&D, manufatura e montagem no Reino Unido, vende em 200 mercados em todo o mundo e está ampliando sua capacidade de produção nos mercados emergentes.

resultados financeiros e de gestão era um exercício manual cansativo.

A nova solução de relatórios de gestão e consolidação, desenvolvida em uma plataforma de EPM, foi implementada em 12 meses. Agora, ela está incorporada com sucesso e gerando benefícios como aumento de transparência, qualidade e eficiência nesse processo-chave de finanças. Estimulada pelo sucesso do projeto, a JLR imediatamente voltou sua atenção para o próximo desafio de gestão de desempenho: a integração do planejamento de toda a organização.

Quando entrou na JLR em 2011, Cadman reconheceu a necessidade de desenvolver os processos e sistemas de orçamento, previsão e planejamento para facilitar uma abordagem mais ágil e transparente. Isso permitiria aperfeiçoar os recursos de suporte à decisão da empresa. “Com isso, poderíamos sair do bom e velho mundo da coleta e da manipulação de dados em planilhas para um novo mundo, no qual a implantação de uma solução de planejamento de ponta poderia fornecer análise comercial avançada e, mais importante, visão sobre o desempenho atual e futuro, a fim de ajudar a apoiar decisões táticas e estratégicas.”

O sucesso recente da JLR levou a planos de crescimento e, consequentemente, investimentos futuros. A fim de cumprir planos de crescimento rentáveis e maximizar lucros e geração de caixa, a JLR reconheceu a necessidade de uma abordagem melhor e mais integrada de planejamento. Assim, em 2012, a empresa começou a projetar um processo de planejamento de negócios integrado. Primeiro, ela desenvolveu uma solução chamada EMFASIS, com base na plataforma Oracle EPM, que integra as funções centrais de precificação, planejamento de volume, custos diretos de fabricação, custos de peças e acessórios e finanças, em quase 200 mercados.

Quando perguntado em uma recente entrevista sobre que “mágica” a Tata teria feito com a JLR para mudar seu destino, Ratan Tata, recém-aposentado da presidência do conselho, respondeu: “A mudança geral que percebo na JLR agora é que todos estão entusiasmados com o que fazem e têm confiança e fé no rumo da empresa. Não somos mágicos; eles são.”

Cadman conversou conosco sobre como a área de finanças está se transformando para apoiar os planos de crescimento da empresa e continuar a história recente de sucesso. Em 2009, a Jaguar Land Rover embarcou em um processo de transformação financeira para apoiar seu rápido crescimento, inclusive com a automação e a integração de sistemas. Um projeto de ERP foi lançado e está sendo implementado em ondas. Ele aumentará a eficácia da função financeira por meio da remoção de várias tarefas manuais, liberando mais tempo para atividades de alto valor, insights produzidos com base no acesso a um conjunto integrado de dados, uma única versão da “verdade”, reconciliação automática, uma visão clara dos dados de origem e o aperfeiçoamento de todo o ambiente de controle. Isso é visto como um importante passo inicial de apoio ao rápido crescimento da empresa. Além da transformação impulsionada pela renovação do sistema ERP, a área de finanças da JLR também começou a reformular seus processos de gestão de desempenho.

Em 2011, a JLR procurou criar uma solução integrada para a coleta e a consolidação de dados reais, orçamentários e de previsão. Na época, uma variedade de sistemas legados estava sendo empregada para os relatórios financeiros reais, enquanto o Microsoft Access e o Excel eram usados para relatórios de gestão. A utilização de planilhas levou a um pesado trabalho manual e resultou em uma trilha de auditoria fraca e na falta de controle sobre os processos. Além disso, os dados estavam isolados em toda a organização, e a reconciliação entre


O EMFASIS processa dados diretos de previsões de volume acima de 36 meses (por derivativo e mercado) e, em seguida, “integra” essas previsões, aplicando preços, custos diretos e indiretos (novamente por derivativo e mercado). A solução revolucionou a capacidade da JLR de analisar volume, lucro e KPIs. O processamento automatizado também libera mais tempo para análise de desempenho de mercados e modelos, tanto na sede da corporação como nas equipes financeiras espalhadas pelo mundo, que podem facilmente acessar os dados para analisar mercados regionais e fazer planejamento de cenários.

O EMFASIS também melhora o planejamento de recursos, pois auxilia a projeção de níveis de estoque futuros dos principais componentes. Além disso, a administração tem acesso a projeções globais de lucratividade que ajudam

dos novos processos de trabalho, e que adotá-los não é opcional; é a maneira como a JLR está fazendo negócios agora. Segundo Adrian, o avanço da empresa em mercados emergentes, como Rússia e China, também ajudou a organização a adotar as mudanças mais amplamente no processo de planejamento e previsão: “Esses novos mercados não têm processos legados com os quais estejam comprometidos, ao contrário dos mercados maduros. Por isso, estão mais abertos a trabalhar da nova forma. Seus sucessos, por sua vez, mostram ao restante da organização as oportunidades de adotar os novos processos e explorar o novo sistema.”

Hoje, a JLR está estendendo o planejamento integrado para toda a organização. Ao lado do EMFASIS, esse projeto fornecerá um sistema de suporte e um processo completo de orçamento e previsão, e acrescentará previsões e

comerciais e de forma ágil, é o claro desafio que estamos tentando enfrentar.” O projeto de planejamento integrado ajuda a fortalecer a equipe de finanças da JLR, que compartilha um processo de previsão e planejamento financeiro e um conjunto integrado de informações. Isso também dá mais controle e governança sobre dados mestres, além de oferecer uma ampla gama de novas oportunidades de parceria de negócios e análises.

Embora esteja nos primeiros estágios dessa transformação, a JLR já percebe os benefícios da integração. O acesso a dados integrados com mais qualidade e quantidade está proporcionando mais transparência a silos tradicionais e mais colaboração. Também está criando oportunidades para análise de dados, o que, em contrapartida, leva à necessidade de desenvolver as habilidades das equipes financeiras e de recrutar novos especialistas em finanças. O objetivo final é um “plano de negócios vivo”, que forneça um vínculo entre a definição de metas e o planejamento de negócios integrado. Isso oferecerá um horizonte de planejamento mais longo, com base nas tendências observadas na atual visualização de 36 meses, e possibilitará atualizações constantes das previsões, além de alterações no plano de negócios à medida que os objetivos evoluírem. Na JLR, a área de finanças tem sido a força propulsora por trás dessa revolução no planejamento de negócios, atuando como uma “cola organizacional”. O objetivo da área no futuro é claro: ser cada vez mais influente nos processos de tomada de decisão, fornecendo aos departamentos da empresa informações transparentes e integradas que possibilitem um entendimento completo do desempenho atual e uma avaliação oportuna de opções futuras e do impacto comercial geral. Cadman sabe que realizar essa visão dará à área de finanças condições de apoiar totalmente o crescimento contínuo da JLR. “Não sou corajoso o bastante para afirmar que a equipe financeira da JLR está cheia de mágicos, mas estamos trabalhando duro para transformar nossos principais processos em prol de toda a empresa e para apoiar seu sucesso permanente.”

a direcioná-la para as oportunidades que podem ampliar o lucro da empresa em milhões, alterando a alocação de veículos pelos mercados globais. Esses novos dados aproximam as pessoas e ajudam a JLR a atrair os talentos certos, além de incentivar a empresa a fazer as perguntas corretas sobre finanças.

Há desafios para fazer isso funcionar. Os dados mestres são críticos, e a JLR está trabalhando para aumentar a governança de dados em todas as funções. O outro desafio é cultural – os departamentos estavam acostumados com seus próprios dados e sistemas e a tomar decisões da sua própria maneira. Promover a transparência dos resultados comerciais significa que, no futuro, as equipes trabalharão juntas de uma maneira uniforme. O patrocínio dessas iniciativas tem sido essencial. Por exemplo, o CFO gravou um vídeo para garantir que todos na empresa global tenham um entendimento comum dos benefícios

orçamentos funcionais às informações já existentes no EMFASIS. Com a integração, centenas de planilhas de planejamento em silos funcionais serão substituídas, o que criará a oportunidade de desenvolver muito mais cenários, investir mais tempo na análise de opções e eliminar um importante volume de entradas e reconciliações manuais de dados. Com isso, a área de finanças será uma parceira ainda mais eficaz de outras áreas de negócios para continuar a apoiar e sustentar o crescimento global.

Cadman explica que não há sistemas legados em funcionamento capazes de fornecer naturalmente uma visão de como tudo se ajusta na empresa, tanto em termos de resultados reais como de previsões. “Havia uma cultura de gestão de silos que dificultava muito a integração. A capacidade de vincular a demanda em volume às exigências da produção e da cadeia de suprimentos em uma única visualização, com clareza sobre problemas e ramificações

“O aperfeiçoamento dos dados e do acesso a dados está dando mais transparência aos silos tradicionais, proporcionando mais colaboração e criando oportunidades para análise de dados.”

– Adrian Cadman, controller financeiro corporativo, Jaguar Land Rover


A chave para a evolução financeira futura

O futuro globalQuando as empresas expandem seu alcance para novos mercados, os desafios se multiplicam, e é fundamental assegurar maior visão e flexibilidade. Diferenças locais em termos de exigências regulatórias requerem níveis de adaptação que algumas empresas ainda precisam desenvolver. O crescimento nos mercados emergentes exige visão sobre a ética de negócios da região, sensibilidade ao risco, e avançados recursos de governança financeira. Carol Sawdye, CFO da PwC EUA, destaca que a globalização não está limitada a grandes organizações. “Pequenas e grandes empresas estão operando em um ambiente competitivo global. Cada vez mais, elas precisam que suas equipes tenham orientação global e sejam mais ágeis, móveis e aptas a usar efetivamente a tecnologia para encurtar distâncias e conduzir negócios através de fronteiras geográficas e culturais.”

Nas tendências recentes, o foco recai em equipes financeiras que abrangem linhas de negócios inteiras, em vez de grupos nacionais ou de outras geografias específicas. O movimento tem se voltado mais e mais para sistemas ERP globais. Empresas como a Bristol-Myers Squibb e a Dow foram expoentes nessa área.

A globalização também está levantando questões relacionadas a controles. Mesmo entre os EUA e o Reino Unido há diferenças na maturidade das funções de controle que são amplamente influenciadas por normas regulatórias regionais. As empresas americanas que participaram do benchmarking tendem a ter funções de controle mais evoluídas do que as do Reino Unido em várias dimensões, o que reflete a influência da Lei Sarbanes-Oxley e de outras regulamentações. Três quartos

das empresas dos EUA informam que a propriedade do controle é claramente definida, enquanto apenas um terço das empresas do Reino Unido indica que essa questão é bem definida. Além disso, 59% das empresas dos EUA informam que sua documentação atual está otimizada para a gestão de riscos, enquanto apenas 23% das empresas do Reino Unido afirmam que isso é verdade. Países com muita sobreposição cultural apresentam demandas diferentes, devido a culturas regulatórias que produzem variações de procedimentos.

Com a expansão para mercados emergentes em todo o mundo, esses desafios tornam-se mais agudos e cresce a necessidade de sistemas que maximizem a flexibilidade e a visão. Embora a China e outros países asiáticos (assim como a América do Sul) muitas vezes recebam a maior parte da atenção para oportunidades de crescimento, os países do Leste Europeu - como Romênia, República Tcheca, Eslováquia e Polônia - podem oferecer 15% a 20% de redução de custo operacional em relação às principais cidades da Europa

Ocidental. Cada um desses ambientes apresentará seus próprios desafios para as áreas de finanças. Além disso, a abordagem tradicional de exportar líderes financeiros de escritórios centrais para outros remotos não é mais uma estratégia preferencial ou sustentável. As empresas precisam encontrar outras maneiras de estabelecer uma cultura e uma abordagem comum para problemas como compliance e controle.

O custo da área de finanças é maior no setor de serviços financeiros, impulsionado por pesados requisitos regulatórios e de divulgação de relatórios.

Abordagem de desafios setoriais exclusivosDiferentes setores enfrentam desafios únicos e pressões variadas para criar sistemas eficientes e alocar seu talento humano de forma ideal. Setores de consumo, que geralmente operam com margens baixas, devem explorar eficiências onde for possível para preservar qualquer pequena margem de lucro. Enquanto isso, as empresas de tecnologia de nosso benchmarking estão pagando mais pelo talento humano: cerca de 30% em remuneração média por FTE de finanças acima da média geral das indústrias. Os serviços compartilhados e o outsourcing tornam-se, portanto, uma prioridade ainda maior para elas.

As empresas de serviços financeiros vivem em um mundo altamente regulamentado, e sua alocação de FTEs de finanças reflete isso – 21% dos FTEs de finanças no setor de serviços financeiros são direcionados para compliance, o que é 50% mais do que a média de todos os setores. As empresas de serviços financeiros também

investem uma média de 1,48% em custo financeiro como porcentagem da receita, mais de 50% acima da média geral de todos os setores, que é de 0,93% (ver Figura 14). Além disso, mesmo dentro de grupos setoriais, há uma diferença substancial entre o desempenho


médio e superior em cada categoria. A eficiência não é influenciada apenas pelas demandas e pelos parâmetros de um setor. Até mesmo empresas em setores de custos relativamente altos podem desenvolver sistemas e culturas operacionais que reduzem custos e aceleram o desempenho. Para ter sucesso no futuro, as organizações precisarão abordar efetivamente os desafios apresentados por seus próprios setores, além daqueles comuns a todos. À medida que conseguirem liberar tempo para gerar ideias e fazer análises, os profissionais de finanças terão capacidade cada vez maior de identificar os principais fatores de impulso para suas próprias empresas, o que as manterá competitivas com relação a seus pares no setor.

Figura 14: O custo financeiro como porcentagem da receita

0.00%

0.25%

0.50%

0.75%

1.00%

1.25%

1.50%

1.75%

BaixoMédioAlto

Médio Nível superior

1.48%

0.86%0.96%

0.63%0.50%

0.26%

Setores: Manufatura Serviços profissionais, Tecnologia Energia/Óleo/Mineração

Turismo/ViagensVarejo/Consumo

Serviçosfinanceiros



Corning – Levando serviços compartilhados para a ChinaA Corning estabeleceu um Centro de Serviços Compartilhados em Xangai. Debra Naylor, controller da divisão, e Jesse Cates, vice-presidente da divisão, na Corning Shared Services, conversaram conosco sobre a criação e o desenvolvimento desse centro e sobre os muitos fatores que levaram a esse sucesso.

A Corning Incorporated é a líder mundial em vidros especiais e cerâmica. A empresa cria e fabrica componentes que equipam sistemas de alta tecnologia para eletrônicos de consumo, controle de emissões móveis, telecomunicações e biociências. A Corning foi pioneira no estabelecimento de uma forte presença na China e enfrentou os desafios culturais e de recursos humanos do outsourcing global em uma nação emergente. Debra Naylor e Jesse Cates conversaram sobre a criação de um Centro de Serviços Compartilhados da Corning na China. Segundo eles, a empresa já tinha escritórios comerciais no país e sua experiência e reputação locais ajudaram a orientar e apoiar o sucesso do novo centro. A Corning também tinha um plano de contratação, retenção e rodízio de funcionários para apoiar seus esforços na Ásia.

Cates explicou que, em 2002, a empresa começou uma transformação para cortar 25% dos gastos de RH, Finanças, Compras e TI. Na época, descobriu-se que as atividades essenciais de finanças eram ineficientes e apresentavam custos consistentemente mais altos do que os encontrados em empresas de alto desempenho. Além disso, a organização tinha sistemas muito díspares, com vários conjuntos e padrões de dados. Havia mais de 30 sistemas de folhas de pagamento em todo o mundo e 59 planos de contas para apoiar 20 instâncias de 14 diferentes pacotes de software financeiro. A Corning decidiu atacar essas ineficiências internamente, e o primeiro passo envolveu a criação de Centros de Serviços Compartilhados em todo o mundo.

Em 2003, a Corning organizou o Grupo de Portfólios para gerenciar as novas iniciativas funcionais da organização, que incluíam a instalação de três Centros de Serviços Compartilhados, a padronização de sistemas de dados, a criação de um único conjunto de dados e a integração do trabalho entre regiões. O trabalho começou com a criação de um Centro de Serviços Compartilhados nos EUA e a seleção de um local na Ásia. Os cortes nas equipes possibilitados pela nova estrutura nos EUA imediatamente reduziram custos financeiros e ajudaram a reforçar o compromisso da empresa com esses centros.

A abordagem da Corning para a seleção do local foi muito sistemática. A organização acreditava que a Ásia era a área de mais alto crescimento para a empresa e, portanto, queria um segundo centro de serviços na região. Uma matriz de importância foi configurada para analisar os benefícios de se estabelecer um centro em qualquer um dos vários países asiáticos e nas cidades desses países. A empresa analisou cada possível local em termos de mão de obra disponível, conjunto de habilidades profissionais, custo, infraestrutura existente e incentivos oferecidos pelos países. Xangai foi identificada como muito competitiva em termos de custo, e a Corning acreditava em um crescimento futuro acentuado na China. Além disso, a empresa tinha instalado uma sede regional em Xangai, que lhe conferiu experiência para lidar com o governo, a cultura, as práticas de construção e o processo de licitação na China.

Naylor descreveu como a Corning aprendeu muito com a criação do Centro de Serviços Compartilhados dos EUA, o que ajudou a assegurar o


sucesso do centro de Xangai. Além disso, a empresa fez a transição para o novo centro lentamente, transferindo um processo de cada vez para Xangai. A Corning concentrou esforços em assegurar um desempenho sólido de cada processo antes da transferência do seguinte. A transição para os serviços compartilhados na Ásia começou com ativos fixos e depois passou a outras áreas do fluxo de fechamento do relatório, como custo de projetos e lançamentos contábeis. Hoje, o centro em Xangai processa todas as contas a pagar, contas a receber e a contabilidade geral da Corning na Ásia. A empresa também começou a realizar outras funções na Ásia, como alguns processos de RH e da cadeia de suprimentos.

Cates explica que a Corning precisou ser flexível em sua abordagem de contratação na Ásia. O primeiro cliente interno dos centros de Xangai foi a área de operações da Corning no Japão. A empresa rapidamente percebeu que a unidade de negócios japonesa não cooperaria com a transferência de contas transacionais, a menos que pudesse trabalhar com funcionários na China fluentes em japonês Para iniciar a montagem da equipe do escritório de Xangai, a Corning contratou universitários chineses recém-formados em japonês e os matriculou em cursos de graduação em contabilidade. Essa estratégia foi muito bem-sucedida para conquistar a confiança da unidade de negócios do Japão. Cates afirma que a gestão da mudança é possível em nível global. Embora as barreiras culturais e legais possam ser altas, há soluções para qualquer problema enfrentado por uma organização que funcione em escala internacional.

Como muitas empresas internacionais na China, a Corning precisou lidar com problemas de retenção. Ela enfrentou uma taxa de desligamento voluntário de 22% três anos após a implantação do centro de Xangai. Cates atribui a questão à combinação do excelente treinamento que os funcionários da Corning recebem e da tendência da geração do milênio de mudar várias vezes de emprego no início

da carreira. Em resposta ao problema, a empresa criou estratégias de retenção de funcionários e realizou grupos de foco para entender o que os funcionários queriam. Como resultado, a Corning alterou suas estratégias de benefícios e promoveu outras mudanças, como alterações em cargos, para se tornar uma empregadora mais atraente. Com isso, o Centro de Serviços Compartilhados de Xangai reduziu a taxa de desligamento voluntário anual para percentuais menores do que as médias regionais.

Um elemento-chave para a expansão global da Corning é sua política de rotatividade de funcionários. Em toda a organização, os funcionários percorrem vários escritórios em todo o mundo. Os funcionários dos EUA geralmente passam algum tempo em outras regiões do planeta, enquanto funcionários estrangeiros também passam um tempo nos EUA para conhecer a sede e saber mais sobre a organização.

Um dos objetivos da Corning é ter uma liderança nacional para cada Centro de Serviços Compartilhados, o que ajudará a reduzir diferenças culturais e a aumentar a retenção de funcionários. Com essa finalidade, o centro de Xangai agora é liderado por um cidadão chinês. A Corning também investe em competências de desenvolvimento de lideranças para talentos internacionais

a fim de prepará-los para assumir cargos de liderança. Investe ainda em idiomas, liderança e treinamento em processos para funcionários promissores em todo o mundo.

Hoje, a Corning está promovendo funcionários nativos na China e retendo pessoas-chave. A empresa também estabeleceu um Centro de Serviços Compartilhados em Budapeste. O próximo desafio é aumentar ainda mais a eficiência desses centros. A organização investiga atualmente o melhor caminho para aperfeiçoar seus processos. Os enormes ganhos de eficiência obtidos e as valiosas lições aprendidas com a implantação de Centros de Serviços Compartilhados habilitam a empresa a avançar ainda mais em sua jornada de melhoria contínua.

A Corning investe na mobilidade global de funcionários promissores e também em idiomas, liderança e treinamento em processos.


Capturando oportunidades em tesouraria – Uma abordagem para empresas globais em mercados emergentesQue papel a gestão de tesouraria desempenha no desenvolvimento de uma área de finanças de alto nível? À medida que as empresas se expandem para mercados emergentes a fim de ampliar suas vendas e reduzir o custo operacional, um importante fator de sucesso é a capacidade da equipe de tesouraria de apoiar os objetivos do negócio. Entre os principais desafios desses mercados estão riscos financeiros complexos (câmbio, caixa e commodities), uma enorme quantidade de regulamentos financeiros e sistemas bancários menos desenvolvidos.

David Stebbings, chefe do Serviço de Consultoria em Tesouraria da PwC no Reino Unido, recomenda adotar uma abordagem em níveis para mercados emergentes.

Entre os novos desafios e oportunidades mais importantes para a tesouraria está o foco crescente em mercados emergentes. O mundo mudou, e agora o crescimento dos negócios para muitas empresas em geral está fora dos mercados tradicionais da Europa e da América do Norte, uma tendência que deve se acelerar nos próximos anos. Esses mercados apresentam muitos e variados desafios técnicos, operacionais e de mudança para um tesoureiro.

Muitos adotaram uma abordagem ad hoc voltada para o desafio técnico que enfrentam. No entanto, acreditamos que, dadas as limitações de recursos e o alcance e a complexidade das questões, o tesoureiro precisa de um modelo operacional específico de tesouraria para os mercados emergentes. Com isso, ele terá tempo para lidar com os desafios técnicos e, ao mesmo tempo, poderá gerenciar riscos de tesouraria permanentes e fornecer um modelo sobre como a tesouraria deve operar em outros mercados emergentes.

O que isso significa para o tesoureiro?Para apoiar a expansão dos negócios, o tesoureiro deve adotar um modelo operacional que reconheça de forma explícita as diferenças entre mercados tradicionais (Europa, América do Norte etc.) e emergentes. Os mercados tradicionais tendem a ter ambientes bem desenvolvidos de tesouraria e bancos, além de pressão sobre margens e custos de negócios. Já os mercados emergentes tendem a ter crescimento mais alto, com risco de negócios também mais elevado, ambientes de tesouraria menos desenvolvidos, instrumentos financeiros mais caros, encargos de pagamento mais altos, valorização monetária crescente, em especial em relação à China, mais complexidade em estruturas de negócios (joint ventures etc.), regulamentação importante, embora reduzida, controles bancários e de câmbio e um nível menor de desenvolvimento da estrutura bancária.

Para acomodar essas questões, deve-se considerar uma abordagem estratégica para a tesouraria, na qual o tesoureiro tenha uma visão global e esteja envolvido em todas as decisões que afetem a área – não apenas naquelas que fazem parte especificamente da função de tesouraria. Ele precisa trabalhar com um modelo global de normas em níveis, com base em políticas globais que detalhem como “fazer tesouraria” em toda a empresa.

Normas globais em níveisTodas as empresas têm normas de tesouraria com base em princípios que detalham como gerenciar e controlar os principais riscos e atividades (caixa, câmbio, commodities, financiamento, bancos, crédito etc.) até um grau exigido. Uma tendência nos mercados emergentes é apresentar essas normas em níveis para considerar os fatores que tornam os mercados não tradicionais diferentes.

Um nível pode incluir uma série de negócios ou um negócio. À medida que a organização cresce, atribui-se um nível e o conjunto de normas adequado a cada novo negócio. Não existe uma resposta certa sobre como os níveis são definidos. No entanto, independentemente dos fatores determinantes, em geral há um número de atributos principais dos níveis na maioria dos casos:

1. O nível 1 geralmente envolve atividades em mercados tradicionais, e as normas tendem a ser as mais rigorosas com foco em padronização de atividades e eficiência, para minimizar o tempo gasto e o custo. Assim, nesse nível, a proteção tende a ser mais mecânica, as atividades mais automatizadas e o caixa mais centralizado.

2. Abaixo do nível 1 pode haver vários outros (até o último) que consideram os mercados emergentes nos quais as atividades de tesouraria são menos padronizadas e requerem


mais flexibilidade para realizar os objetivos de negócios. Talvez não seja possível obter proteção contra riscos ou movimentar caixa facilmente nesse nível. Porém, as normas de controle, em especial as de caixa e instrumentos financeiros, provavelmente serão tão ou mais rigorosas que as do nível 1.

Curiosamente, esse nível pode ser o mais importante para o desempenho dos negócios.

3. Negócios ou locais ascenderão para outros níveis quando os principais atributos mudarem – por exemplo, quando a propriedade mudar ou os controles de câmbio forem relaxados. Assim, os níveis devem ser revistos pelo menos uma vez por ano.

A Figura 15 mostra um exemplo de normas de alto nível para uma empresa de energia em que os níveis são determinados pelas características, o local, o grau de propriedade e a capacidade de acumular caixa do negócio.


Figura 15: Exemplo de normas gerais em níveis

O desenvolvimento de normas em níveis

Exemplos de características de negócios e implicações para a tesouraria

Exemplos de políticas-chave do grupo

Exemplos de normas em níveis

Nível 1 • Propriedade e controle totais

• Localização em economias abertas

• Mercados líquidos para usar derivativos e tomar dinheiro emprestado

• A tesouraria do grupo pode gerenciar risco e atividades de modo centralizado

• Mais provável usar ERP global

• Uso de centro de serviços compartilhados para atividades financeiras

• Proteção de classificação de crédito

• Proteção para risco de câmbio de transações

• Contabilidade de hedge aplicada

• Ausência de proteção pararisco de preço de commodities

• Caixa centralizado o máximo possível

• Financiamento via dívida pública

• Foco em bancos importantes que emprestam dinheiro e bancos locais importantes

• Maximização do processamento automatizado de atividades de pagamentos, caixa e contabilidade

• Pagamentos via centro de serviços compartilhados

• Uso de sistemas de tesouraria para todos os riscos e instrumentos

• Estruturas completas de concentração de caixa

• Gestão centralizada de contas bancárias

• A tesouraria do grupo fornece análise e gestão completa de riscos

Nível 2 • Mais restrições de controle

• Localização geralmente em economias com algum monitoramento do governo e restrições de câmbio

• Ambiente com sistemas variados

• A tesouraria do grupo pode gerenciar algumas atividades de modo centralizado, embora a execução e a análise locais talvez sejam necessárias

• Concentração de caixa parcial talvez dentro da região – o máximo possível

• Transações de tesouraria realizadas de forma centralizada, mas talvez direcionadas aos negócios locais

• A tesouraria do grupo tem papel de controle com algumas atividades de gestão

• Uso potencial de bancos ou fundos globais

Nível 3 • Pode ter sócios minoritários locais

• Provável localização em países com restrições nas operações de câmbio

• Importante questão de repatriação de caixa. Acordo com outros acionistas é necessário para extrair caixa; possível limitação da concentração de caixa global

• Mais provável que a tesouraria central tenha um papel consultivo. Favorece execução e análise locais

• Ambiente bancário menos desenvolvido

• A tesouraria do grupo tem papel de supervisão e controle – recebe relatórios

• Transações de tesouraria e caixa realizadas localmente

• Uso limitado de controles de sistema de tesouraria

• Centralização de caixa para as principais contas nacionais em bancos importantes - o máximo possível

• Conversão de câmbio via processos do Banco Central com importantes parceiros bancários

• Financiamento local de bancos de desenvolvimento

• Alguma visibilidade central de caixa


Algumas empresas adotaram o conceito em níveis para além do negócio, a fim de influenciar a análise de parceiros bancários ou provedores de fundos – o que a empresa é capaz de realizar com eles e como eles são vistos para fins de risco de crédito, por exemplo.

Abordagem estratégica da tesouraria para governança, organização e tecnologiaNormas em níveis por si sós não vencem o desafio. Também é preciso ter uma abordagem de tesouraria mais estratégica. Os principais elementos dela exigem que:

• os padrões de tesouraria incluam todo o escopo de atividades de tesouraria e caixa em qualquer área da organização – não só na função de tesouraria;

• haja um foco de negócios para essas atividades;

• algum tipo de organização global de tesouraria e uma abordagem global de gestão de riscos (no mínimo, como sobreposição às estruturas existentes) estejam em vigor para incluir as atividades de tesouraria e gestão de caixa fora da função financeira; e

• exista uma fonte única da verdade para informações e análises de tesouraria e caixa por meio de um sistema de gestão de tesouraria e uma solução SWIFT ou sistemas bancários para visibilidade de caixa em todo o mundo.

Obviamente, o modelo organizacional precisa ser adequado à cultura do negócio, mas a tendência clara é de que, mesmo que os riscos e as posições não sejam gerenciados de modo centralizado, eles devem ao menos ser vistos de modo centralizado, e a gestão, seja ela regional ou local, deve estar em conformidade com normas em níveis e com o modelo de governança do grupo.

ConclusãoOs mercados emergentes são outra oportunidade para o tesoureiro mostrar valor para a organização. Porém, mesmo reconhecendo a existência de desafios técnicos interessantes, acreditamos que muitos tesoureiros fracassam em maximizar sua eficácia porque não adotam a abordagem ou a estrutura apropriada para atacar adequadamente os principais problemas. Normas em níveis e uma abordagem estratégica de tesouraria contribuirão para alcançar esse objetivo.

David Stebbings é diretor da PwC e chefe da prática de Consultoria em Tesouraria da PwC no Reino Unido. Ele também é membro do Comitê de Tesouraria da PwC no Reino Unido e desempenha um papel de supervisão nas Operações de Tesouraria de Insolvência da PwC no Reino Unido. David ajuda várias empresas multinacionais a enfrentar os desafios do crescimento em mercados emergentes relacionados à tesouraria.


A conexão entre ideias, eficiência e talento humano

Esforço contínuo de melhoriaComo em tudo o que fazemos, uma condição necessária para desenvolver uma função financeira de alto desempenho é o desejo de se esforçar constantemente para realizar o melhor e nunca esquecer a “arte do possível”.

Empresas de alto desempenho são marcadas por um forte compromisso com a melhoria contínua. A liderança sênior se concentra em melhorias de processos e incentiva fortemente a organização a desenvolver essas melhorias. Essas empresas estão se modificando de forma constante, indo além dos desafios do presente para aproveitar as oportunidades do futuro.

O primeiro passo para atingir esse objetivo é investir tempo para criar um roteiro que reflita uma visão formulada claramente.

As organizações que executam bem as mudanças tendem a fazê-las rapidamente, evitando exigências de

perfeição em troca de resultados tangíveis e mensuráveis. Essas empresas com frequência centralizam o processo de tomada de decisões nas mãos de pequenas equipes de pessoas que são adeptas das técnicas de gestão da mudança e de sustentabilidade. Um participante do benchmarking conseguiu implementar uma mudança integrando 37 sistemas em uma única solução em um prazo de 12 meses.

Os departamentos de finanças voltados para o futuro adotarão essa visão compartilhada internamente implementando modelos que aumentam a eficiência de processos atuais, mas também identificando onde as mudanças com maior valor agregado podem ser efetuadas. Cada vez mais, processos como o lean estão tomando conta da função financeira, adaptando modelos de sucesso comprovado utilizados em outras áreas de negócios para mostrar como o departamento de finanças pode atuar com o máximo de impacto.

Empresas que se esforçam nesse sentido tendem a aprimorar sua visão e seu ponto de vista sobre como avaliar a sua situação. Quando as principais métricas forem consistentes e puderem ser repetidas, a área de finanças ficará livre para fazer análises mais aprofundadas e produzir ideias que gerem valor. O processo evolutivo de crescimento do departamento de finanças tende a seguir um padrão definido. Em primeiro lugar, seja eficiente no fechamento dos livros, domine a arte da previsão, incentive programas e, finalmente, adote o planejamento com base em fatores vinculados a métricas operacionais. Quando esse estágio final for alcançado, a área de finanças poderá finalmente explicar os fatores por trás dos valores reais e das previsões e reconhecer os direcionadores do lucro ou do prejuízo. Mais importante, ela poderá identificar mudanças no negócio e nos processos que levarão a resultados melhores no futuro.

“Uma marca das empresas com melhor desempenho é o forte compromisso com a melhoria contínua. As organizações que executam bem as mudanças tendem a fazê-las rapidamente, evitando exigências de perfeição em troca de resultados tangíveis e mensuráveis.”

– Brian Furness, PwC EMEA, sócio, Advisory



Sistema lean em finanças – Um modo diferente de conduzir a função financeira

A ideia do modelo lean é simples. Entenda quais são os valores do cliente e alinhe os recursos organizacionais para fornecer exatamente isso, e nada mais. Imaginemos uma típica função financeira. Horas incontáveis gastas na geração de relatórios que não são lidos, duplicação de esforços entre equipes e processos customizados que apenas algumas pessoas da equipe conseguem entender.

Em outras palavras, nossas funções financeiras estão cheias de desperdício. Descobrimos que, com a aplicação de uma abordagem lean holística, essas áreas podem elevar em 25% a 40% a sua eficiência, melhorando também o serviço ao consumidor. O desafio é não reproduzir o caso da Toyota, pioneira do sistema de produção lean, mas sim entender a filosofia da abordagem e desenvolver uma metodologia adequada às necessidades da organização.

Trabalhando com uma variedade de setores e funções financeiras, identificamos quatro importantes exigências para liberar todo o potencial de uma transformação financeira lean.

1. Entenda o que o seu cliente realmente quer

O que constitui trabalho com valor agregado? No pensamento lean, isso só pode ser determinado por seus clientes. Trabalhando em uma grande instituição bancária, descobrimos que um departamento de finanças conseguiu reduzir sua demanda em 30% parando de enviar relatórios para clientes internos. Quando entrevistamos esses clientes, descobrimos que eles realmente não liam o relatório completo. A solicitação original foi feita com base em um problema específico na época, e a área financeira continuou a produzir o relatório mensal por um ano.

Entrevistando esses clientes, fizemos perguntas específicas para entender suas necessidades reais. Que informações você realmente usa? Que ações elas desencadeiam? Para nossa surpresa, descobrimos que a interrupção de alguns relatórios não tinha impacto para o negócio. Em outros casos, foi possível simplificar as exigências dos relatórios, reduzindo assim a sobrecarga sobre a área financeira.

O segredo quando se implementa o sistema lean pela primeira vez é calibrar o seu pensamento com uma visão sobre o desperdício. Fazendo perguntas como: Por que fazemos isso? Nossos clientes valorizam esse produto? Que diferença estamos fazendo para o nossos clientes? Geralmente, essa forma de pensar permite que as organizações façam mudanças radicais na sua maneira de trabalhar.

Com muita frequência, grandes transformações focam apenas a tecnologia e as mudanças estruturais. Descobrimos que enfatizar a padronização de melhores práticas de trabalho geralmente produz mais resultados do que grandes mudanças em tecnologia. O verdadeiro poder do modelo lean é fazer com que toda a organização pense de um modo lean. Quando se começa a pensar no poder de cada indivíduo na organização, procurando melhores maneiras de trabalhar ou gerar valor para o cliente, é possível perceber os potenciais benefícios do sistema lean.

2. Liderança no modo lean

Há uma diferença fundamental entre processos de produção e finanças. Na produção, o foco está na agilização do fluxo de materiais. A produtividade é maximizada pela operação mais eficiente possível das máquinas.

Em finanças, as pessoas são o principal ativo. Assim, para aumentar a produtividade, é preciso entender o que impulsiona o desempenho humano.

Em vez de pensar em leaning como um processo, geralmente funciona melhor considerar o que é preciso para melhorar o desempenho das pessoas. Trabalhando com uma grande área financeira em uma empresa de serviços de recrutamento, descobrimos uma ampla variação no desempenho dos indivíduos. Em uma equipe, medimos uma diferença de 70% nos resultados entre os membros.

Identificamos que o segredo para impulsionar o desempenho não é focar técnicas de gestão de desempenho tradicionais para indivíduos, mas sim o modo como os líderes gerenciam. Quando perguntamos aos líderes a que eles dedicam seu tempo, verificamos que menos de 10% foram gastos em atividades que aumentariam o desempenho da equipe. Reuniões, e-mails e relatórios são as atividades que mais consomem tempo dos líderes.

Em contraste, os líderes lean se esforçam para dedicar uma proporção maior do seu tempo a atividades que gerem valor. Por exemplo, eles geralmente passam 50% do seu dia fazendo coaching, planejamento, solucionando problemas e dando feedback. São atividades que, de fato, melhoram o desempenho dos indivíduos. Ao dedicar tempo para entender a variação no desempenho das pessoas, eles podem aproveitar as melhores maneiras de trabalhar em equipes e departamentos. No negócio de serviços de recrutamento, ajudamos a aumentar a produtividade de algumas equipes em 50% estudando os profissionais com melhor desempenho e compartilhando as melhores maneiras de se trabalhar.


3. Just in time na alocação de pessoal

A ideia do just in time é bem conhecida nos ramos de manufatura e cadeia de suprimentos. Procura-se criar e usar o estoque exatamente quando ele é necessário. Os supermercados adotam a ideia para encomendar novamente mercadorias assim que elas passam nos terminais de venda. Gatilhos automáticos desencadeiam um novo pedido de estoque, dependendo dos padrões de compra dos consumidores.

Em departamentos voltados para serviços, o princípio do just in time pode ser aplicado às pessoas. Novamente, se o principal ativo são os recursos humanos, fica a pergunta: como assegurar o tamanho certo da equipe quando precisamos? Por exemplo, em um departamento de cobrança de dívidas, os indivíduos eram incentivados a atingir um determinado valor de cobrança com base em uma porcentagem da dívida não liquidada nas contas a eles designadas. Um profissional poderia atingir a sua meta no meio do mês e ficar sem motivo para continuar trabalhando, mesmo que seus colegas estivessem se esforçando para alcançar suas próprias metas de cobrança. Com o just in time na alocação de pessoal, é mais fácil designar os profissionais para onde eles são necessários. No exemplo, os funcionários foram incentivados a se transferir para outras contas e ajudar os colegas a cumprir suas metas.

Descobrimos que, em geral, é possível atribuir dinamicamente pessoas a processos ou tarefas que criam mais valor para a organização e seus clientes. Essa “capacidade latente” inexplorada permite que os líderes alcancem muito mais sem aumentar custos. No exemplo do departamento de cobrança de dívidas, o cliente implementou um sistema de gestão lean que dava aos líderes uma visão das áreas para onde redirecionar os esforços. Os resultados foram surpreendentes –dívida reduzida, aumento de cobrança de recursos e redução de 10 dias de vendas pendentes (DSO, na sigla em inglês).

4. A mentalidade de solução de problemas

Um dos desafios das transformações lean é manter os ganhos iniciais. O entusiasmo passa, e os agentes de mudança avançam para novos projetos. A organização comemora o sucesso, mas os líderes começam a se perguntar: “E agora?”

As empresas que preservaram seus ganhos entendem que o sistema lean não é um projeto extraordinário, mas sim uma jornada de melhoria contínua a longo prazo.

Descobrimos que o segredo da sustentabilidade está não só naquilo que uma organização faz depois da sua transformação lean; as atividades antes e durante o período de mudança são igualmente importantes para a continuação dos avanços.

Com frequência, uma organização investe pesadamente em recursos de mudança para apoiar o período de transição. No entanto, é importante que essa mudança seja orientada pelo negócio, não pelos agentes de mudança. Os agentes que trabalham em um modelo de projeto devem se concentrar em desenvolver a capacidade dos gestores diretos para que eles possam liderar no modo lean.

A nova abordagem exigirá que esses gestores pensem de modo diferente sobre os problemas do dia a dia. Por exemplo, testemunhamos o líder sênior de uma organização criticar um membro da equipe por não resolver um problema que foi identificado e visualizado em um painel de informações central. Os membros da equipe começaram a ocultar problemas, pois temiam as consequências de levantar algumas questões.

A mentalidade de solução de problemas precisa ser incorporada a todos os níveis da gestão. É responsabilidade dos líderes incentivar a solução de problemas, reduzir o medo e entender que a identificação de problemas fornece uma oportunidade de melhoria.

Custos reduzidos, maior qualidade e funcionários engajados. Os benefícios do sistema lean são claros. O desafio estabelecido para os líderes financeiros é o de primeiro perceber que essa mudança deve começar com o seu próprio modo de pensar e se comportar.

Mark Hatton é consultor sênior daPrática de Consultoria da PwC no Reino Unido. Ele é especialista em Melhoria de Desempenho no setor privado. Mark é líder da solução Perform, uma metodologia da PwC para transformar o desempenho operacional das organizações.


O modelo de sucesso

Os departamentos financeiros de sucesso estão emergindo como um conjunto heterogêneo de profissionais cujas carreiras e experiências correspondem à diversidade das tarefas a serem realizadas. Alguns têm carreiras tradicionais em contabilidade, outros têm MBAs, alguns são especialistas em TI e outros ainda vêm de áreas mais remotamente relacionadas, como ciências sociais e pesquisa operacional. As empresas que conseguem recrutar os melhores talentos para essas novas funções de parceria de negócios e geração de ideias descobrirão que criaram uma equipe flexível, proativa e resiliente, capaz de responder a alterações em mercados, indústrias e estruturas corporativas.

Associar a necessidade de aquisição e de desenvolvimento de talento humano ao uso estratégico de serviços compartilhados, outsourcing e centros de excelência ajudará a criar eficiências que levarão à elaboração de relatórios mais aprofundados do que as métricas financeiras tradicionais.

Isso ajudará a satisfazer a necessidade que os stakeholders internos têm de entender as tendências de negócios, o impacto regulatório e o compliance. A área de finanças explicará melhor a origem das tendências atuais e quais fatores influenciam as previsões. O departamento vai colaborar no processo de tomada de decisões estratégicas, influenciando os principais impulsionadores do negócio, em vez de ficar preso a um papel de suporte. Os departamentos de finanças do futuro encontrarão novas maneiras de obter o melhor desempenho, oferecendo uma comunicação mais diversificada e satisfatória para os stakeholders, aumentando a resiliência em tempos desafiadores e, em última análise, fornecendo serviços mais conectados e coesos.3

As empresas que ficarão para trás nessa evolução serão aquelas mantidas como prisioneiras de antigas estruturas tecnológicas e de gestão. A área de finanças precisa inovar para preservar sua relevância. Sem plataformas de

informação e análise que possam processar dados transacionais de forma rápida e precisa via sistemas centralizados e automatizados, as organizações perceberão que a rotina de produção de relatórios básicos atuará como um obstáculo permanente ao progresso. As equipes de gestão que aprisionam o grupo de finanças dentro de parâmetros rígidos e sem imaginação também produzirão resultados limitados e pouco criativos.

Os departamentos de finanças atuais estão sendo desafiados a assumir na mudança corporativa um papel maior do que se imaginava antes. Cada vez mais, as organizações estão desenvolvendo as ferramentas e o talento necessários para realizar esse potencial de maneiras poderosas. Isso permite que as empresas utilizem uma perspectiva analítica abrangente e holística que retira as linhas de negócios de seu isolamento e elimina fronteiras regionais, com o objetivo maior de impulsionar a organização para um futuro mais competitivo.

“As áreas de finanças precisam inovar continuamente para se manter relevantes – e para assumir um papel de maior destaque na definição do direcionamento estratégico da empresa.”

– Michael Boyle, PwC Américas, sócio, Advisory

3 “Temas financeiros: o futuro da função de finanças”, publicado pela PwC, 2013.

44 Estudo sobre benchmark da performancedafunçãofinanceira2013

Avaliação de benchmarkingNo momento em que as funções de suporte buscam responder a novas demandas de negócios, nossa análise de benchmarking pode fornecer uma avaliação de forças, fraquezas e áreas candidatas a melhorias, além de uma base a partir da qual o progresso pode ser medido.

A PwC realiza análises de benchmarking de funções como finanças, RH, TI, compras, vendas e marketing para uma ampla gama de empresas internacionais. Utilizamos uma estrutura consistente de avaliação para entender o desempenho dessas áreas e fornecemos resultados para que você possa comparar o seu desempenho com o do restante da organização e o de outras empresas.

Assim, é possível identificar áreas para melhoria e formular uma proposta convincente de mudança. Atualizações periódicas permitem acompanhar o progresso e manter o ritmo de evolução.

Se você quiser realizar uma avaliação de benchmarking ou desejar obter mais informações, entre em contato com:

Jeffrey FordSócio+44 (0) 20 7804 [email protected]

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