Como LíderesEducacionais Podem

Usar · cípios eHabilidades de

AconselhamentoA

l s<I,ir da s,ala do tesoureiro, Alícia.Newport·,·, uma Instrutora unIverSI­tária, sentiu como se não houvesseconseguido nada. De fato, claestava agora mais longe do que

antes de obter o que solicitara. Mais tarde,confidenciou a sua melhor amiga: "Reco­nheço que há dois lados para o assunto eeu realmente não esperava ganhar, masgostaria de pelo menos poder dialogar.Senti como se ele não estivesse meescutando. Enquanto eu falava, elefolheava o livro de praxes para encontrar adeclaração e ler para mim. E meu caso étotalmente diferente ... mas ele simples­mente não entendeu."

Professores, bem como alunos, têm atendência de sentir-se à vontade aoconversar com o conselheiro escolar parapartilhar uma preocupação. Mas se oencontro é com o diretor ou reitor, o nívelda sua ansiedade pode aumentar tremenda­mente. Os administradores de escolas ecolégios apresentam um certo nível deameaça às pessoas que vão vê-los. Será

., Não se trata de nome real.

Os princípios e habilidades de

aconselhamento foram designados

especificamente para encontros

em que alguém está procurando

ajuda, apoio, ou compreensão de

outra pessoa - justamente oque

acontece com os líderes

educacionais.

que habilidades de aconselhamentoajudariam os administradores nessesencontros? Eu creio que sim, e a literaturatambém aponta nessa direção.

Julián Melgosa

Quando aceitei o cargo de diretoracadêmico. fiquei entusiasmado com osdesafios e possibilidades da função mastriste por ter de deixar atrás minhas aulase minha prática de psicologia eaconselhamento. No entanto, logo percebique minhas habilidades eram muito úteisem minha nova função. E, anos maistarde. quando fui nomeado diretor deuniversidade, descobri que as habilidadesde aconselhamento eram mais úteis ainda!

Os líderes educacionais gastam muitodo seu dia interagindo com pessoas - emreuniões de comissão, pequenos grupos eentrevistas individuais. Esses encontrossão freqüentemente marcados porfuncionários ou alunos para debaterproblemas, questões, preocupações epedidos pessoais. Os princípios e habili­dades de aconselhamento foram designa­dos especificamente para encontros emque alguém está procurando ajuda, apoio,ou compreensão de outra pessoa ­justamente o que acontece com os lídereseducacionais. Este artigo considera váriosprincípios e habilidades de aconselhamentoque podem ser de grande ajuda .

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\;mbora as ínterpretações aCima tenham sido amplamente confirmadas nasculturas Euro-Americanas, há muitos outros comportamentos em outras culturas.Os líderes educacionais devem observar e estudar as variações não-verbais decomportamento em seu ambiente.

Morder os lábios.

..

Necessidade de tempo para organizaros pensamentos. Conflito interior.

Aberto para comunicação e intercâmbio.

Preocupação.Deseja transmitir falta de interesse.

Tentando comunicar aborrecimentoou desacordo.

Resistência.

perceberão que o julgamento volta a elas.Jesus disse: "Não julgueis, para que nãosejais julgados. Pois com o critério comque julgardes, sereis julgados; e com amedida com que tiverdes medido vosmedirão também."5

Empatia significa tentar compreenderas emoções e sentimentos da outra pessoasob a perspectiva dele ou dela. O profes­sor ou aluno que vai conversar com oadministrador precisa sentir-se compreen­dido. Para que isso aconteça é necessárioque o líder "calce os sapatos da outrapessoa" e "veja o mundo através dosolhos da outra pessoa".

O elevado valor da empatia tem sidosalientado por muitos especialistas emliderança. h Talvez seja o fator maisimportante para o êxito doaconselhamento. A empatia suaviza atensão, estabelece confiança, aperfeiçoa acompreensão mútua e promove a curapsicológica. Além disso, a empatiaprecisa ser comunicada. Como DavidMartin! indica, ela não é eficaz se não forclaramente comunicada através demensagens apropriadas de forma verbal enão-verbal.

Certa ocasião, recebi em minha salaum professor descontente que queixavapor não receber o auxílio educacional queoutros recebiam. Estava visivelmenteirritado e sua voz começou a se alterar.Dizia repetidas vezes que sua real izaçãoprofissional era pelo menos igual, se não

Entusiasmo. Convicção.

Tristeza. Delicadeza. Felicidade.

Nervosismo. Ansiedade.

Fadiga.

Nervosismo. Embaraço.

Possível Significado

Embaraço. Ansiedade.

Raiva. Dúvida. Preocupação.

.. . ... .-. .- .

Olhar fixo em objetos.

Movimento de mãos e braçospara transmitir a mensagem.

Pálpebras seml-fechadas.Boca semi-aberta.

Ruga na testa. Boca apertada.

Olhos lacrimejantes.

Comportamento Evidente

Corar.

Inclinar-se para a frente. Olhar de frente.

silêncio.

Asuposição básica do

aconselhamento é que conversar

Pernas e braços cruzados.Tamborilar. Suspirar.

Afinidade e EmpatiaAfinidade existe quando pessoas se

sentem confortáveis em partilhar idéias esentimentos. Quando os líderes educacio­nais interagem com professores, alunos oucolegas administradores, eles precisamdesenvolver afinidade mútua a fim deobter o quadro completo da questão.especialmente se ela envolve uma crisepessoal. Afinidade existe quando umapessoa que vem conversar com o adminis­trador se sente respeitada, aceita econfiável. Muito da responsabilidade paraconseguir afinidade repousa sobre o líder.Ele ou ela precisa transmitir uma mensa­gem de confiança c não julgar rápidodemais. Carl Rogers" denomina isso deconsideraçâo positiva incondicional,ingrediente necessário na solução deproblemas.

O principal adversário da afinidadetalvez seja a atitude julgadora. Pessoasque se sentem julgadas não terão liberda­de para falar. c aquelas que julgam

Demasiado piscar de olhos.

faz bem à alma.

Como Funciona oAconselhamento

A suposição básica doaconselhamento é que conversar fazbem à alma. Quando a pessoa é ouvidaatentamente por um conselheiro quedemonstra interesse, faz perguntasacertadas e sugere alternativas válidas,ela sai da sala em bom estado emocionale melhor preparada para enfrentar asdificuldades da vida. Uma relação deaconselhamento entre cristãos acrescen­ta os importantes componentes daoração, textos bíblicos, o papel de Deuse do Espírito Santo e a função de umacomunidade religiosa que oferece apoio.

O aconselhamento segue uma sériede passos I começando com (a) umprimeiro encontro entre conselheiro ecliente (normalmente a sessão inicial)para estabelecer procedimentos, comu­nicar expectativas e começar a desen­volver confiança mútua. Logo depoissegue-se a fase (b) exploração, em queos problemas ou questões são examina­dos em detalhe. Depois de análisesuficiente, (c) discernimento é conse­guido. Isso envolve a compreensão daraiz, natureza e amplitude da questão.Em seguida, a fase (d) estratégia éalcançada - técnicas terapêuticasapropriadas (ou tratamento) extraídas davisão de mundo, prática e experiênciado conselheiro. Finalmente, depois doproblema resolvido, chega o ponto (e)término - quando a pessoa aconselhadaé capaz de prosseguir com êxito semajuda profissional.

Clara Hill e Karen O' Brien2 propuse­ram um modelo em três passos que está setornando cada vez mais popular: Explora­ção, Discernimento e Ação. BarbaraOkun1 usa um modelo em dois passos,mais simples ainda, que consiste em: (a)desenvolver o relacionamento por meiode acordo e confiança, e (b) estratégias deplanejamento, implementação e avaliação.

Essas seqüêneias são geralmenteusadas por administradores escolares paraexplorar problemas existentes com ummembro do seu staff (ou um aluno) natentativa de descobrir soluções adequadas.Então eles tomam as medidas paraimplementar a solução.

Infelizmente, esses passos não dizemmuito acerca de como fazer. Os princípiose habilidades específicos utilizados noprocesso de aconselhamento são a chavepara melhorar relacionamentos. Eugostaria de propor as seguintes habilida­des como sendo as mais úteis aos lídereseducacionais.

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superior, à dos outros. À medida que elefalava, eu percebi que o problema não erarealmente o dinheiro, mas a dignidadeprópria e o valor pessoal. Não tenteiresponder a sua mensagem, mas em vezdisso procurei confirmar seus sentimentoscomo eu os entendia.

Com voz calma eu disse: "Voeê estáaborrecido, está zangado..." "Exatamente,correto!" ele respondeu. Então eu disse:"Você pode estar se sentindo negligencia­do e rejeitado... como se ninguémreconhecesse suas realizações'?" Eleconcordou plenamente, e a partir desseponto nosso diálogo melhorou considera­velmente. Através do meufeedhack elepercebeu que, embora de modo imperfei­to, eu estava começando a compreenderseus sentimentos. A questão teria sidorapidamente "decidida", pois ele não tinhaclassificação suficiente para aqueleauxílio. No entanto, o fato de mostrar-lhea praxe não teria amenizado seu aborreci­mento, nem reforçado seu senso dedignidade pessoal. Ele estava preso emuma "camisa de força" de sentimentosnegativos, incapaz de engrenar emraeiocínio simples. Em outra ocasião,tivemos a oportunidade de sentar juntos epreparar sua inscrição para classificação.

Prestar Atenção/EscutarPrestar atenção se refere à disposição

de alguém para escutar. Como no caso daempatia, prestar atenção é algo queprecisa não só ser praticado mas tambémcomunicado. Na prática, prestar atenção

requer envolvimento ativo com colegasou subordinados. Uma pessoa que vai verum administrador entenderá a mensagemcorreta se ele ou ela observar o contato deolhos, erguer a sobrancelha, mover acabeça, acenar com a cabeça, sorrir, usarpostura corporal que demonstre interessee fizer sons adequados de confirmação:"hum-humm", "sim", suspirar ou rir.Prestar atenção faz com quc a outrapessoa se sinta valorizada e mais dispostaa prosseguir partilhando níveis maisprofundos da experiência. Por outro lado,na ausência de sinais de atenção (ex.:olhar para o relógio, bocejar, não fazercontato de olhos), a pessoa se senterejeitada, indigna e portanto indisposta apartilhar qualquer sentimento.

Escutar é definido por EganX como oato de captar e compreender a mensagemtransmitida verbal ou não-verbalmente,clara ou vagamente. Escutar é a habilida­de principal para alguém que deseja secomunicar com outros seres humanos. Éde utilidade especial para o líder educaci­onaL pois ele precisa gastar longosperíodos de tempo escutando outraspessoas.

Escutar não é fácil. Cargos administra­tivos exigem horários fixos, por issoé uma tentação se preocupar com areunião da hora seguinte em vez deescutar. É difícil escutar quando a

pessoa está cansada ou preocupada comalgum evento iminente (ex.: uma reuniãode comissão ou aula logo após a entrevis-

ta). Nesses casos, talvez seja melhorexplicar as circunstâncias e adiar oencontro. No entanto, muitas vezes issonão é possível.

Para eliminar distrações, a visualizaçãoé muito útil. O ouvinte faz um filmemental da informação que está sendotransmitida, então o elabora, acrescentacor e talvez um pouco de humor. Dessamaneira, é possível se concentrar maisplenamente e reter melhor a situação namemória. Se a informação for altamenteabstrata, o ouvinte pode focalizar suaatenção na outra pessoa, procurandoidentificar sentimentos por trás damensagem (ex.: Qual é a conotação daspalavras que ela está usando'?), procuran­do generalizações (ex.: "As pessoas sãotão exigentes..." "Eu sempre me esque-ço..."), e distorções (ex.: "Nenhum dosmeus colegas gosta de mim ..."). Essaatividade mental ajudará a manter a menteconcentrada.

Mensagens Não-verbaisDesde que Theodore Reik'! publicou

seu livro Lislening With lhe Third Ear,mais de 50 anos atrás, muitos conselhei­ros têm usado a expressão "escute comseu terceiro ouvido" para indicar que sóse pode conseguir captar a mensagemtotal depois de prestar atenção aosindicadores não-verbais. Ver exemplos naTabela I.

O comportamento não-verbal e seusignificado podem variar consideravel­mente de uma cultura para outra, por issoos administradores precisam observar eestudar o ambiente onde trabalham a fimde interpretar corretamente as mensagens.Eu tomei conhecimento acerca dissoatravés de um de meus alunos daTanzânia. Ele fazia perguntas e participa­va na aula, mas quando eu lhe respondiaou comentava suas observações, ele nãoolhava nos meus olhos. Olhava parabaixo, ao caderno ou em direção a algumaparede lateral. Eu ficava tão aborrecidocom o comportamento dele que dificil­mente conseguia me concentrar no queestava dizendo. Concluí que ele era rude etinha uma atitude negativa.

Poucos dias depois, conversei com umamigo da África Oriental. Ele me contouque certas tribos da Tanzânia consideramfalta de respeito olhar diretamente para orosto de uma pessoa mais velha quandoela fala com eles - fazer isso significadesafiar. Logo, percebi que meu alunotanzaniano estava realmente tentandomostrar seu respeito ao deixar de olhardiretamente para mim. O fato de saber

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disso me fez sentir mais à vontade e capazde interpretar seu comportamento demaneira positiva.

Perguntas AbertasFazendo perguntas abertas, os adminis­

tradores podem obter uma compreensãoque vai muito além dos meros fatos.Infelizmente, os líderes educacionais têma tendência de ser bastante específicos aofazer perguntas. Eles estão interessadosem explorar os fatos, em conseguirrespostas com Sim e Não, e em fazerperguntas com "por quê". Embora issopossa ser adequado para descobrir osfatos, é bastante limitado quando estiverexplorando questões pessoais e derelacionamento.

Um estudo realizado por Barkham eShapiro1o e outro por Hill, Helms,Tichenor, Spiegel, O'Grady e Perri I

mostram que quando perguntas abertassão usadas, as pessoas têm a tendência decontar sua história de modo mais comple­to e falar mais sobre seus sentimentos.Essas perguntas fornecem orientação eajudam a pessoa a focalizar nos aspectosmais relevantes de seu relato. Para extrairrespostas significativas, é bem melhorfazer perguntas como: "O que você querdizer com isso'?" "Que mais aconteceu?""Como você sente a esse respeito'?" ou"Conte mais sobre isso" em vez deindagações como "Quantas pessoasestavam ali'?" "Quem lhe falou isso'?" ou"Por que você não foi?"

Expor·seExpor-se significa estar disposto a

partilhar informação relevante acerca desi mesmo e ser vulnerável. Para fazer isso,o líder educacional pode apresentar umbreve relato pessoal de natureza seme­lhante ao que está sendo partilhado pelaoutra pessoa - "posso entender como vocêse sente porque muitos anos atrás, eutambém perdi meu pai ..."

Em expor-se há vários benefícios:Ouvir aeerea de uma experiência seme­lhante do líder ajuda a pessoa a entender

Os princípios e habilidades

específicos utilizados no processo

de aconselhamento são a chave

para melhorar relacionamentos.

melhor a própria cxperiência. Saber qucalguém mais passou por ullla expcriênciascmelhante e sobreviveu também ajuda oouvinte a se sentir menos ameaçado. Efinalmente, ajuda a equilibrar a autorida­de, mostrando que o administradoreducacional é uma pessoa real. Issointensifica a afinidade c geralmenteexerce um efeito positivo sobre o relacio­namento e sobre a solução do problema.

Este princípio encontra um paralelo emnosso relacionamento com Jesus. Quandotentados ou em dor, podemos nos sentirtranqüilizados pelo fato de quc Eleexperimentou as mcsmas coisas: "Poisnão temos um sumo sacerdote que nãopossa compadecer-se das nossas fraque­zas, mas sim alguém que. como nós,passou por todo tipo de tentação, porém,sem pecado."lê Por ter vivido entre nós,Jesus é capaz de sentir como nós sentimose experimentar nossas alegrias e pesares.Portanto, o líder que revela uma experiên­cia pessoal pode comunicar atenção eespírito de serviço.

Um erro comum é a tendência deexpor-se para salientar um ponto, em vezde mostrar empatia. Greenberg, Rice eElliott13 chamam isso de "exposição

promíscua". Eu me lcmbro de quando umgerentc comcrcial despediu minhaspreocupaçõcs com esse tipo de exposiçãoprópria. Era meu primeiro emprego, c euestava enfrentando dificuldades financei­ras, por isso fui a ele para fazer umpedido que eu julguei razoável. Ele negoumeu pedido e eu aceitei sua decisão. Masentão ele prosseguiu me contando comono início de sua carreira, ele tambémlutou financeiramente. À mesa da família,ele gostaria de pegar uma segunda fatiade queijo, mas se continha, por não terdinheiro. Isso, na minha opinião, foi ummau emprego da estratégia de expor-se.Expor-se deve ser algo usado para ajudaruma pessoa a suportar a dor produzidapela circunstância ou por um indivíduoexterno mas não a dor produzida peladecisão do próprio líder edueacional. Emvez de expor-se adequadamente, oadministrador, usando a si mesmo comoexemplo, tentou me repreender e gabar-sedas próprias virtudes!

ConfrontaçãoConfrontação ou desafio ocorre

quando um administrador identifica umadiscrepância, contradição, atitude

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irracional, ou desacordo fundamental quenecessita ser desafiado.

Desafios são maneiras de destacar adiscrepância ou desacordo, não formas deculpar ou julgar. Consideremos umexemplo bíblico. Jesus teve uma série deeventos desanimadores registrados emLucas, capítulos 9 e 10. Os eventosrecentes não só tinham sido extremamentedesagradáveis, mas Ele Se defrontavacom morte iminente. Ele não precisava deum jantar com serviço de buffet, masconversação, afeição e companheirismo...por isso Ele foi à casa de Seus amigos emBetânia. Maria acertou o alvo, enquantoMarta se deu ao grandioso trabalho deoferecer boa acolhida, o que normalmenteseria digno de elogio, mas naquelemomento estava fora de hora. Jesus nãoacusou Marta. Nem sequer lhe disse queseus esforços não ajudavam. Ele simples­mente apontou um caminho melhor:"Marta! Marta! Você está preocupada einquicta com muitas coisas; todaviaapcnas uma é necessária. Maria escolheua boa parte, e esta não lhe será tirada."l4

Declarações de confrontação devemser feitas com delicadeza, respeito cconsideração, encerrando aceitação e nãocrítica. Acima de tudo, essas declaraçõesdevem ser feitas somente depois de orelacionamento est<\f bem estabelecido,quando o administrador mostrou apoio ecmpatia de modo coerente. Scott Meier eSusan Davis l' inclucm este princípio entreseus Elementos de Aconselhamento:"Você pode confrontar tanto quanto tiverapoiado."

Aprendi esse princípio quando traba­lhei como diretor de um curso internacio­nal de idiomas em uma instituiçãoadventista de ensino médio. A cada ano,uma nova turma de alunos se matriculavanum curso de língua estrangeira de umano de duração, sendo que a maioria delesera adventista do sétimo dia. Entre as

alunas um bom número de moças usavajóias. Isso não representava um problemano ambiente de seu lar, mas era inaceitá­vel em nossa escola. Por isso me foi dadaa responsabilidade de "mostrar o regula­mento". A grande maioria não aceitou debom grado meu reforço do regulamento e,embora muitas alunas tenham se sujeita­do, elas colocavam as jóias de volta assimque saíam do campus. Eu estava descon­tente com esse resultado, por isso com onovo grupo de alunas decidi esperar umasemana antes de convidá-las a não usarjóias. Isso fez com que o diretor seinquietasse, mas eu implorei por umpouco de tempo adicional.

Durante uns poucos dias, procureidesenvolver um relacionamento amistosocom todos os alunos, mostrando interesseem seus familiares, em sua adaptação ànova cultura, ao novo idioma, etc.Procurei também ajudá-los com suasnecessidades práticas. Durante esse tempome tornei basicamente cego às jóias.Depois de alguns dias, conversei individu­almente com as moças sobre o regulamen­to e as razões por trás dele. Os resultados,embora não perfeitos, foram muitomelhores do que na primeira experiência.Isso me convenceu de que, a despeito daminha posição, eu não tinha o direito deconvidar ninguém a mudar seu estilo devida até que conseguisse que se tornassemmeus amigos.

Os lídercs educacionais podembeneficiar-se com o uso de princípios ehabilidades dc aconsclhamcnto. Seguir ospassos básicos de aconselhamento suavizao relacionamento entre líderes e subordi­nados. Desenvolver afinidade, aprender aescutar e ler mensagens não-verbais,apresentar perguntas abertas. expor-sc demodo adequado e usar apropriadamente aconfrontação, pagam grandes dividendos.

Para o administrador, e principalmenteo administrador cristão, as decisões sãomuito importantes, mas não tão importan­tes como as pessoas. Uma decisãorazoável, lógica e "eficaz" pode serdesastrosa se ela destruir relacionamentos.Semelhantemente, uma decisão medíocre,apoiada por pessoas satisfeitas, pode serprovavelmente extraordinária. Adminis­tradores inteligentes procurarão agir nocontexto de relacionamentos felizes eadequados.

Julian Melgosa, Ph.D., é um psicólogo educacio­

nal credenciado que atualmente é diretor dolnslituto Adventista Internacional de Estudos

'iuperiores (AlIAS) nas Filipinas. Ele aluou como

direlor acadêmico. professor universitário e de

ensino médio, e

conselheiro em vários

países. É autor dosli\'I"oS Less Stress! e

To Parents andAdolescents. e co­

autor dos livrosChildren ~ The Ar! 01'Upbringing e ToCouples. Escreveu

também inlÍmeros

artigos para periódi­

cos. De pode ser

contatado por e-maii. jmelgosa@aiias.edu.

REFERÊNCIASI. Este é um modelo que desenvolvi

pessoalmente ao 1ccionar EDPC 602

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