COMO IMPLEMENTAR A CULTURA DIGITAL NO AMBIENTE

CORPORATIVO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Anderson Rodrigo da Silva Gil

João Batista Martins de Oliveira

Thiago Mangueira da Silva

RESUMO: Este presente trabalho apresenta uma análise do contexto de empresas

categorizadas como empresas de pequeno e médio porte e sua inserção no mundo digital. Para

criarmos um guia prático para empresas que pretendem entrar de forma assertiva no mundo

digital e utilizar esse mundo da melhor maneira para negócios, realizamos uma pesquisa de

estudos de casos de sucesso e insucesso na internet que foram colhidos entre 20 de janeiro de

2011 e 11 de setembro de 2012.

PALAVRAS-CHAVE: Marketing. Digital. Processos. Planejamento Estratégico. Pequenas e Médias Empresas

INTRODUÇÃO

O presente artigo analisa o contexto de empresas categorizadas como empresas de

pequeno e médio porte e sua inserção no mundo digital. Pretendemos criar um guia prático

para empresas que pretendem entrar de forma assertiva no mundo digital. Aliás, é foco de

nossa pesquisa analisar as empresas que são tidas como ‘tradicionais’, entendendo assim

necessidades e direcionar para que obtenham melhores performance de negócios no ambiente

digital, e para fundamentar o artigo e termos base para criação do guia prático, usamos teorias

de autores consagrados nas áreas de Administração, Marketing e Marketing Digital, como

Phillip Kothler (2010), Martha Gabriel (2010), Sandra Turchi (2012), Claudio Torres (2010),

Felipe Moraes (2009), Jon Steel (2006) e Pamponet (2009).

Mas o que motivou a nossa pesquisa para esse artigo é o fato de ver que muitas

empresas, denominadas “empresas de pequeno e médio porte” que aparentam certa resistência

a participarem nos novos modelos virtuais. Portanto, queremos verificar, de que forma uma

empresa tida como “tradicional” poderia se engajar no mundo virtual e como se daria esse

processo, pois hoje vemos muitas empresas que realizam ações malsucedidas devido à falta de

conhecimento prático dos passos a serem desenvolvidos na inserção no mundo digital ou

muitas vezes essas ações são tratadas de forma amadora por gestores que não veem

necessidade de investir de forma correta e acabam contratando profissionais sem o

conhecimento adequado para gerenciar essas ações resultando na perda de investimento. Por

isso, queremos contribuir com um guia prático para que as pequenas e médias empresas

ingressem no mundo digital aproveitando as melhores oportunidades existentes neste meio e

alcancem os melhores resultados desenvolvendo e realizando um planejamento de marketing

digital adequado.

Para melhor entendimento, o presente artigo foi estruturado da seguinte forma: no capítulo

a seguir apresentaremos a Metodologia (conforme Chizotti 1991 e Gil 2002), posteriormente

apresentamos as teorias que fundamentam a nossa análise, para, posteriormente realizar a

análise e mostrar as conclusões. As referências bibliográficas que fundamentaram nosso

estudo, também, fecham o artigo.

METODOLOGIA DE PESQUISA

A origem do ‘estudo de caso’ remonta a pesquisa médica e psicológica, referindo-se a

análise minuciosa de um caso individual, e explicativa sobre patologias.

Chizotti (1991), no livro ‘Pesquisa em ciências humanas e sociais’, oferece a

caracterização do que seria um estudo de caso e suas técnicas. Uma de elas é a que se

direciona a coleta de registro de informações sobre um ou vários casos particularizados;

elaborando relatórios críticos organizados e avaliados; dando margem a decisões e

intervenções sobre o objeto escolhido para a investigação. É por isso que o grupo escolheu

essa metodologia, uma vez que faremos uma intervenção na criação do Manual de Como

Implementar a Cultura Digital no Ambiente Corporativo de Pequenas e Médias Empresas.

Já para Gil (2002), o estudo de caso é uma forma de pesquisa abundantemente utilizada

nas ciências biomédicas e sociais; baseiam-se no estudo profundo e completo de um ou

poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Porém um bom

estudo de caso é considerado uma missão difícil de realizar mesmo tendo uma flexibilidade

metodológica.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Marketing

Segundo Phillip Kothler (2010) ao longo dos últimos 60 anos, o marketing deixou de ser

centrado no produto (Marketing 1.0) e passou a ser centrado no consumidor (Marketing 2.0).

Hoje, vemos o marketing transformando-se mais uma vez, em resposta à nova dinâmica do

meio. Vemos as empresas expandindo seu foco dos produtos para os consumidores, e para as

questões humanas. Marketing 3.0 é a fase na qual as empresas mudam da abordagem centrada

no consumidor para a abordagem centrada no ser humano, e na qual a lucratividade tem como

contrapeso a responsabilidade corporativa. Finalmente, a tecnologia está mudando - do mundo

mecânico para o mundo digital, Internet, computadores, celulares e redes sociais - e isso tem

profundo impacto no comportamento de produtores e consumidores. Seguindo o contexto em

transformação catalisada pelo digital, segundo Martha Gabriel (2010, pag. 104) vemos que a

sociedade, o mercado e o consumidor mudaram. Portanto, o marketing também precisa mudar

levando em consideração esse novo cenário e as novas ferramentas e plataformas de ação que

com ele se tornaram disponíveis.

Para Martha (2010, pág. 104) normalmente o termo marketing digital é usado como sendo

o marketing que utiliza estratégias com algum componente digital no marketing mix -

produto, preço, praça ou promoção. No entanto, essa definição não é adequada, pois privilegia

um dos componentes da estratégia, no caso, o digital, em detrimento dos outros, como

impressos, eletrônicos etc. Dessa forma, só há sentido em falar em marketing digital se todas

as tecnologias e plataformas usadas nas ações forem digitais. Ainda assim, o termo marketing

digital não é totalmente adequado nem nesse caso, pois o digital tende a permear todas as

plataformas futuras, tornando-se tão transparente quanto a eletricidade é hoje para nós. Assim,

marketing digital não existe, o que existe é o marketing e o seu planejamento estratégico é que

determinará que plataformas ou tecnologia serão usadas - digitais ou não.

1.2 Cultura Digital na Empresa Pequena / Tradicional

Segundo Turchi (2012) ao falar de Cultura Digital nas PMEs / Tradicional é necessário

considerar que uma das principais dificuldades apontadas pelos gestores para a utilização da

Internet como ferramenta para conquistar e reter clientes, aumentar as vendas, fortalecer a

imagem da marca, divulgar produtos e serviços, entre outros, é a falta de tempo, de foco e de

um departamento dedicado (especializado), já que em muitos casos os próprios gestores são

responsáveis por diversas funções dentro da organização, ou seja, desde a compra dos

produtos até as negociações de vendas. A autora antes mencionada afirma que em geral, as

PMEs não têm muitos recursos financeiros, até mesmo equipes de marketing e tecnologia

com expertise para o desenvolvimento de projetos digitais.

Para Turchi (2012, pg. 11) a realidade tem mostrado que uma parcela representativa de

pequenas e médias empresas ainda não usufrui desses recursos como deveria (e poderia) e

nem sequer está familiarizada com as terminologias relativas a essas atividades. Ainda, de

acordo com Turchi (2012, pg. 121) o ideal é que haja uma integração, de forma que a Internet

funcione para complementar o processo de busca de informações para o cliente antes de a

empresa decidir realizar determinado investimento. Nessa perspectiva, Torres (2010) afirma

que para aproveitar a Internet para os negócios, de forma correta, sem o desperdício de verba

ou recursos, estabelecendo benefícios competitivos mais constantes, o responsável pelo

marketing ou até mesmo os gestores das PMEs tem que ter uma estratégia coesa, eficiente, e

eficaz, transformando a Internet e suas ferramentas em uma aliada dos negócios hoje, amanhã

e sempre. E é devido a todos esses fatores é que o marketing digital existe.

Mas antes das PMEs ter sua presença digital de vez, oferecendo produtos e serviços, tanto

Torres (2010) como Turchi (2012) menciona em suas obras que as PMEs precisam se focar

em ter uma estrutura mínima, desenvolvendo e realizando um planejamento de marketing

digital adequado. Ainda, de acordo com Turchi (2012) antes de definir um segmento

específico para qual irá oferecer produtos ou serviços, as PMEs basicamente devem se

preocupar em criar uma presença digital, podendo ser iniciado por meio de um site ou blog

institucional bem estruturado, onde seus clientes possam ter o máximo de informação possível

de sua empresa, produtos e serviços para que facilite sua vida na hora de decidir uma compra.

Para Turchi (2012, pg. 121) essas e muitas outras ações podem ser utilizadas pelas PMEs,

porém sabemos como é difícil dar foco a mais essa demanda, visto que os empresários, em

geral, são responsáveis por tudo dentro da empresa e não têm o conhecimento necessário. Por

isso recomenda-se a contratação de profissionais especializados no universo digital que

poderão obter melhores resultados, pois já conhecem detalhes dessas operações, além de

trazer agilidade ao processo. A autora antes mencionada, também apresenta alternativa para as

PMEs caso não seja possível a contratação de um profissional especializado, que é a

contratação de Consultorias ou Assessorias especializadas em Marketing Digital, que

geralmente também são PMEs e que podem realizar um excelente trabalho, com o

investimento mais acessível e adequado a organização.

1.3 Planejamento Estratégico Digital

Segundo Martha Gabriel (2010, pag. 35) o planejamento estratégico de marketing é o

processo no qual uma empresa analisa o ambiente de marketing (macro, micro e ambiente

interno da empresa) com foco nos objetivos com um determinado público-alvo, traçando as

estratégias de marketing para alcançar tais objetivos. No sentido mais amplo da palavra,

“estratégia é a definição de como recursos serão alocados para atingir determinado objetivo”.

Estratégia é uma disciplina que originalmente era utilizada na área militar e, gradativamente,

foi passando para as áreas de negócios também.

Ainda segundo Martha Gabriel (2010, pág. 107) no ambiente digital de marketing,

podemos enumerar diversas tecnologias e plataformas digitais que podem originar estratégias

digitais de marketing. Essas plataformas/tecnologias combinadas servem de base para o

desenvolvimento de estratégias digitais de marketing como:

• Presença digital;

• E-mail marketing;

• Móbile marketing

• SMM (Social Media Marketing) e SMO (Social Media Optimization);

• SEM (Search Engine Marketing) e SEO (Search Engine Optimization).

Considerando que o profissional de marketing é um estrategista, é necessário que ele

conheça cada uma dessas plataformas, tecnologias e estratégias digitais com suas respectivas

peculiaridades, para poder usá-la da melhor forma em um planejamento de marketing que

atenda aos objetivos propostos. Isso continua sendo determinado pelo plano de marketing

desenvolvido em função do público-alvo e objetivo a ser alcançado, ambiente (macro e micro)

e recursos disponíveis, ou seja, planejamento/metodologia não mudaram, o que mudaram

foram as ferramentas disponíveis para o uso estratégico finaliza Martha.

Já o papel da agência digital dentro do planejamento segundo Felipe Moraes (2009, pág.

71) é o de seduzir o cliente a comprar seu produto. O planejamento deve ver o consumidor

como um todo e buscar sempre soluções diferentes e criativas para impactá-los, deve-se

conhecer a sua verdade sobre o seu relacionamento com o produto, categoria ou marca. O

planejamento trás o consumidor para dentro do processo criativo, quase que fazendo esse

consumidor criar uma propaganda diferente e relevante para ele mesmo. Planejar seja no

mundo digital ou no mundo offline, tem suas semelhanças e diferenças, entretanto sempre

defendo que a estrutura do planner é a mesma: Olhar para a marca e o que a ronda, qual seu

objetivo, sua meta de crescimento e a sua situação do momento; qual seu ambiente

competitivo, a comunicação da categoria, concorrência direta e indireta; elaborar estratégias

relevantes e diferenciadas para atingir os objetivos. Segundo Jon Steel (2006) o planejamento

ajuda a transformar produtos em marcas que, por sua vez, constroem valor empresarial

(aumentam participação de mercado, elevam margens de lucro e impedem crescimento da

concorrência), assim quanto melhor e mais eficaz for a publicidade, mais ela irá envolver o

consumidor na sua comunicação e no processo de desenvolvimento da mensagem.

Cases de insucesso: Brastemp (Não é uma Brastemp) 1, Renaut Megane (Meu carro

falha)2 e Visou3.

Cases de sucesso: Guaraná Antarctica e Gina Indelicada.

1.4 Estruturas e Processos

A eficiência operacional das organizações está diretamente atrelada à gestão de estruturas

e processos internos. Essa ideia não é nova e tem suas raízes na tradição da “Escola Clássica

da Administração”, que depois se dividiu em duas frentes: a da “Administração Científica”

abordada e defendida por Frederick Taylor, e a da “Teoria Clássica da Administração”

comandado por Henry Fayol. Na Administração Científica, a ênfase estava colocada na tarefa

que cada operário realizava, tendo um foco operacional. Já na Teoria Clássica da

Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização, tendo assim um foco estrutural

(PAMPONET, 2009).

1 http://portalimprensa.uol.com.br/portal/ultimas_noticias/2011/01/28/imprensa40470.shtml2 http://carplace.virgula.uol.com.br/cliente-reclama-da-renault-nas-redes-sociais/3 http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2012/09/loja-virtual-xinga-cliente-apos-ser-questionada-sobre-atraso-na-entrega.html

E a necessidade de maior gestão das estruturas e processos ganha maior relevância em

empresas de menor porte, pois ajudam elas a aperfeiçoar as atividades, no que se refere às

melhores práticas de otimização de custos, prazos e utilização dos recursos da empresa.

Quando a discussão gira em torno da criação de uma nova estrutura, como por exemplo, a

implantação de uma área de Marketing Digital, deve-se realizar como etapa inicial deste

processo, a análise e desenho do organograma, o mapeamento e estruturação dos principais

processos e a definição de cargos e funções. Para facilitar a realização destas etapas,

Pamponet (2009) classifica os processos de acordo com a sua hierarquia:

Macroprocesso: processo que envolve mais de uma função da organização, sendo que a operação tem

impactos significativos nas demais funções relacionadas (ele pode ser dividido em subprocessos);

Subprocessos: divisões com objetivos específicos, organizadas de acordo com as linhas funcionais.

Importante ressaltar que os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único setor;

Atividades: os subprocessos são divididos nas diversas atividades que os compõem e num nível mais

detalhado de tarefas realizadas.

Além desta classificação, os processos também possuem algumas características em

comum:

Os processos têm clientes e fornecedores;

Consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em seqüência;

Consistem em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultaneamente ou

sequencialmente;

Geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório,

dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável

de uma série de etapas;

Resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu

valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;

Podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma

empresa) e externa (quando têm início dentro da empresa, são executados e terminam fora da empresa);

Possuem interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de

uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das áreas funcionais.

Assim, é de grande importância que a organização defina, entenda e diagnostique as

atividades e tarefas que deverão ser desenvolvidas e executadas na nova estrutura. Esta

análise e planejamento prévios garantem um maior desenvolvimento das pessoas que

participam deste cenário e das suas relações de trabalho, através da definição de metas de

aperfeiçoamento e da gestão das rotinas e resultados inerentes aos novos processos.

2 ANÁLISE DOS DADOS

Para que as PMEs ingressem no universo digital aproveitando as melhores oportunidades

existentes neste meio e alcancem os melhores resultados na conquista e retenção dos clientes,

aumento das vendas, fortalecimento da imagem da marca e divulgação dos produtos e

serviços, é necessária uma estrutura mínima, desenvolvendo e realizando um planejamento de

marketing digital adequado. O objetivo deste tópico é o de auxiliar as PMEs a desenvolverem

sua própria equipe e estrutura digital, a fim de adentrar neste mundo de forma planejada e

organizada.

2.2 Como Implementar

Para estruturar uma área digital nas PMEs, o passo inicial é entender como funcionam os

formatos digitais atuais em outras organizações, buscando avaliá-los de acordo com os dois

pontos de vista existentes: o do fornecedor (agência digital) e o do cliente (PMEs). Assim fica

mais fácil entender quais características são aplicáveis à empresa atual e quais são os

processos imprescindíveis no desenvolvimento da própria estrutura digital. A definição dos

macroprocessos, subprocessos e atividades possibilitarão a descrição de cargos da estrutura,

deixando mais claras aos envolvidos as responsabilidades de cada indivíduo.

2.2.1 Visitar Agências Digitais

Ao iniciar o processo de benchmarketing entre os possíveis fornecedores (agencias

digitais), é imprescindível avaliar alguns pontos que farão diferença no momento da execução

dos projetos. Antes mesmo de visitar as agencias, algumas informações como capital social,

localização, tempo de atuação, clientes e cases (portfólio) ajudarão na triagem inicial.

Realizada a triagem, chegou o momento de visitar as agencias e fazer análises mais

minuciosas:

- Infra-estrutura: Espaço físico e estrutura tecnológica;

- Processo interno: Departamentos e sistemática de atendimento;

- Inteligência: Analisar cases e modelo de relatório de performance / diagnóstico pós ativação.

2.2.2 Visitar Áreas Digitais de Empresas

O amadurecimento da cultura digital nos últimos anos no Brasil fez com que muitas

empresas criassem uma estrutura interna para realizar o planejamento e execução de sua

presença digital. O objetivo desta etapa é entender como funcionam as estruturas existentes

através da ótica corporativa, a relação da respectiva área digital com as demais áreas da

empresa, sua relação com seus fornecedores digitais, as políticas internas acesso digital no

ambiente de trabalho e os formatos de acompanhamento de retorno financeiro sobre

investimento digital e impacto destes sobre os indicadores de resultados. A troca de

experiências com as agências digitais e áreas digitais corporativas auxiliará as PMEs a

definirem a estrutura interna necessária para desenvolver a plataforma digital própria, seus

respectivos processos, cargos e responsabilidades.

2.2.3 Definir Processos Internos

Utilizando os aprendizados do benchmarking realizado anteriormente, o próximo

passo é definir quais são os processos relacionados à estrutura digital. As PMEs devem

inicialmente definir os processos principais, que envolvem mais de uma função na estrutura

digital e têm impactos significativos nos demais processos da própria estrutura. O

“planejamento estratégico digital”, por exemplo, é um dos macroprocessos mais importantes

dentro de uma estrutura digital, pois ele impacta em uma série de outros subprocessos

relacionados à presença digital das marcas e define o direcionamento das futuras ações.

A definição dos macroprocessos auxilia as PMEs a detalhar as divisões com objetivos

específicos, conhecidos como subprocessos. O “pagamento de fornecedores”, por exemplo, é

um dos subprocessos que fazem parte da maior parte das iniciativas digitais. Por fim,

definidos os macroprocessos e os respectivos subprocessos, são detalhadas as atividades que

deverão ser realizadas para garantir a execução completa da plataforma digital.

Um exemplo interessante para o melhor entendimento desta etapa é a “atividade

aprovação financeira do gestor responsável pela área digital ou pela marca”. Ela faz parte do

subprocesso “pagamento de fornecedores” que compõe o macroprocesso “planejamento

estratégico digital”, de acordo com os exemplos dados anteriormente.

2.2.4 Definir Responsabilidades / Job Descriptions

Definir as responsabilidades de um cargo é uma ação que busca descrever o conjunto de

tarefas, atribuições e funções realizadas pelo colaborador em determinado cargo,

representando o que ele deve realizar e quais deverão ser suas atividades e responsabilidades

no cotidiano profissional. Além disso, a descrição de um cargo auxilia a estrutura a evidenciar

no organograma da organização quais são as suas posições, seus gestores e respectivos

subordinados. A correta definição de cargos e responsabilidades garante à estrutura a visão

definitiva de quais os objetivos a alcançar e quais são as contribuições de cada indivíduo para

o atingimento desta meta estipulada anteriormente. Além disso, a relação profissional entre

gestores e subordinados ganha clareza e foco, fazendo com que as cobranças e valorizações

sejam realizadas através de bases predefinidas.

2.3 Contratando a agência

A agência digital é a extensão da área de web da empresa. A contratação do parceiro

comercial é uma etapa importantíssima do processo de implantação da cultura digital. E antes

de escolher uma agência digital é importantíssimo avaliar as demandas internas relacionadas

ao Marketing Digital da empresa para depois ir ao mercado buscar fornecedores. A melhor

forma de escolher uma boa agência e realizar um projeto digital de sucesso é elaborar um

briefing descritivo e detalhado do projeto. Em seguida é de suma importância escolher

fornecedores adequados à respectiva demanda digital. Outra etapa de bastante relevância

durante o processo de concorrência é a apresentação das propostas, pois este é o momento que

as agências apresentam suas ideias e como farão para atingir os objetivos apresentados no

briefing. Por fim, fazer uma avaliação técnica correta e justa é imprescindível para escolher a

melhor alternativa dentre as possibilidades disponíveis.

2.3.1 Processo de concorrência – briefing

De suma importância para o entendimento das necessidades da empresa por parte das

agencias envolvidas na concorrência, o briefing deve começar com um breve descritivo sobre

a empresa, cenário e público. A partir dai, todas as necessidades e recursos disponíveis para o

desenvolvimento do projeto devem ser destacadas:

» Objetivo;

» Metas;

» Investimento;

» Estrutura da Proposta;

» Prazo de Entrega;

» Cronograma do Projeto;

2.3.2 Processo de concorrência – base de fornecedores digitais

A escolha das agências digitais mais adequadas a participarem do respectivo projeto é

uma etapa bastante crítica no processo de concorrência. Algumas ações mitigam riscos e

ampliam as chances de sucesso ao longo desta jornada:

Visitar as agências que participam da concorrência, pois conhecer a estrutura e equipe que serão

disponibilizadas é importantíssimo para compreender se o perfil da agência está alinhado ao perfil

do trabalho proposto;

Entender quais são os diferenciais das agências, pois é muito difícil ser especialista em todas as

ações relacionadas ao Marketing Digital;

Solicitar à agência a indicação de ao menos três clientes que possam dar referências sobre os

projetos realizados;

A realização de concorrências ao longo do tempo e a indicação de referências do meio

digital propiciarão às PMEs o desenvolvimento de uma base de fornecedores digitais, que a

auxiliará em futuras escolhas e concorrências. Nossa recomendação é a de que a base de

fornecedores digitais tenha as seguintes informações:

» Nome da Agência;

» Especialidades (quais são seus diferenciais no atendimento digital);

» Indicação (caso tenha sido indicada por alguém);

» Avaliação Anterior (caso tenha participado de alguma concorrência e/ou projeto);

2.3.3 Processo de concorrência – Formato da concorrência

Definir o formato de concorrência é também uma etapa importantíssima deste

processo. Este é o momento que o fornecedor apresentará sua proposta, qual o seu

planejamento para atingir o objetivo, qual o resultado esperado e o prazo para a entrega

completa. Nesta etapa o briefing deve ser o guia das PMEs, pois todo o desenvolvimento da

proposta do fornecedor deverá ter sido baseado neste documento. Reforça-se aqui mais uma

vez a importância de um briefing bem feito, com todas as expectativas e anseios do cliente.

Esta é uma oportunidade de conhecer pessoalmente quais serão os responsáveis por

um futuro atendimento, planejamento e execução das atividades, caso a agência venha a ser a

escolhida. Ao longo da apresentação os integrantes da agência têm a possibilidade de expor

suas ideias, justificar o porquê das escolhas e responder às questões dos clientes. Por isso é

imprescindível a apresentação presencial por parte das agências. Qualquer outro formato

diminui a possibilidade de um debate sadio entre as partes, o que provavelmente impactará em

um menor alinhamento de expectativas versus entregas entre cliente e fornecedor. Além da

apresentação presencial, nossa recomendação é que o formato de concorrência tenha os

seguintes passos:

» Apresentação Presencial - Fase I (primeira apresentação das agências);

» Avaliação das Propostas - Fase I (seleção das agências para a fase II);

» Apresentação Presencial - Fase II (apresentação das agências após ajustes);

» Avaliação das Propostas - Fase II (seleção da agência vencedora);

Para que a avaliação das propostas seja correta, compare tecnicamente as propostas e

esteja alinhada às expectativas do cliente nossa recomendação é que ela seja direcionada pelos

seguintes tópicos:

» Atendimento ao Briefing (a proposta levou em consideração todas as informações do briefing - marca,

mercado e público - e respondeu todas as suas questões?);

» Criatividade (a proposta foi criativa, trazendo um “algo a mais” na proposta de ideias?);

» Coesão / Unidade (a proposta é coesa, respeitando uma linha de raciocínio e relacionando as

atividades sugeridas entre si?);

» Visual / Design (o visual das ações sugeridas é agradável, estando em linha com a identidade visual da

marca?);

» Prazo (o prazo está dentro da expectativa interna?);

» Custo (o custo está dentro da expectativa interna?);

Após a apresentação presencial da fase I, as PMEs devem avaliar se a proposta atingiu

os requisitos mínimos do projeto. Àquelas que foram bem avaliadas é importante dar um

retorno formal com solicitações de ajustes para a fase II, pois são estes ajustes que

direcionarão a próxima apresentação. Às demais que não obtiveram êxito é importante dar um

retorno formal com os motivos que levaram a agência a não ser selecionada à fase II. Caso

seja necessário é possível realizar mais fases para definição da concorrência. No entanto,

entendemos que a partir de um briefing bem desenvolvido, duas fases são suficientes para

ajustes prévios: entendimento da proposta e definição da agência vencedora da concorrência.

2.4 Documentação

O modelo proposto de implantação da estrutura digital em PMEs pode ser aplicado

com maior facilidade através da adoção das práticas apresentadas anteriormente e pela

utilização da documentação em anexo a este artigo. Fazem parte desta documentação os

seguintes relatórios:

» Modelo de Termo de Confidencialidade (Apêndice A);

» Modelo Briefing (Apêndice B);

» Modelo Avaliação de Fornecedores (Apêndice C);

» Modelo Check List Projetos (Apêndice D);

» Modelo Aprendizados do Projeto (Apêndice E);

» Modelo Base de Fornecedores (Apêndice F);

Consideramos que esses relatórios complementarão as premissas de implementação do

ambiente online e auxiliarão bastante as PMEs no desenvolvimento de suas estruturas e

processos digitais.

CONSIDERAÇÕES

A apresentação da essência do marketing tradicional e do marketing digital, a

avaliação das principais características da cultura digital em pequenas e médias empresas, a

descrição das etapas do planejamento estratégico digital e a demonstração da importância do

ajuste das estruturas e processos de uma área recém criada em uma empresa, têm como

objetivo direcionar o desenvolvimento da plataforma digital das PMEs, independente de seu

ramo de atividade ou outras características relacionadas à própria empresa. As melhores

práticas sugeridas buscam atender a maior parte dos anseios dos empresários,

empreendedores, funcionários e empregados autônomos, que têm a intenção de adentrar neste

vasto e irresistível universo digital.

A documentação citada, por sua vez, tende a facilitar a execução das atividades no

meio digital e realizar o acompanhamento das tarefas realizadas, possibilitando assim um

processo contínuo de melhoria. O Modelo de Termo de Confidencialidade (Apêndice A)

impede que uma informação estratégica da empresa seja compartilhada pelo fornecedor sem

que haja ao menos uma multa por violação, além de outras medidas judiciais e extrajudiciais

que o cliente entender cabível. Para informar à agência digital de forma detalhada seus

anseios e expectativas deverá ser utilizado o Modelo Briefing (Apêndice B), pois ele deve

trazer em seu contexto todos os objetivos da empresa, contexto de mercado, prazos esperados,

investimento disponível, enfim, todas as informações relevantes para que o fornecedor

desenvolva a proposta do projeto. O Modelo Avaliação de Fornecedores (Apêndice C)

possibilita uma avaliação das propostas online de forma coerente, imparcial e baseada em

argumentos, pois atrela cada uma das pontuações ao atingimento ou não das expectativas de

melhoria da plataforma digital da empresa em cada uma das etapas do projeto.

Após a realização da concorrência e seleção da melhor proposta, o Modelo Check List

Projetos (Apêndice D) auxilia a PME a acompanhar passo a passo, as atividades realizadas,

seus prazos e a relação entre o que estava previsto e o que realmente foi realizado. Este

acompanhamento é essencial para que todos os envolvidos no projeto saibam o que foi

contratado, qual o estágio atual e qual a previsão de término e entrega do trabalho. A

finalização do projeto (e mesmo etapas anteriores) trazem vários aprendizados e

oportunidades que podem e devem ser aplicadas em futuros trabalhos. Uma forma simples e

interessante de criar uma biblioteca de aprendizados e utilizar o Modelo Aprendizados do

Projeto (Apêndice E), pois nele levantamos quais forma os fatos e dados mais relevantes do

projeto, além de avaliar os principais aprendizados obtidos. Este material fica disponível para

consulta de todas as pessoas que estão relacionadas à área digital, a marca alvo e ao segmento

foco do estudo. O término do projeto também alimenta uma base de dados. O Modelo Base de

Fornecedores (Apêndice F) auxiliará a empresa a realizar futuras concorrências, pois trará

avaliações anteriores e percepções relacionadas aos serviços prestados pelas agências digitais.

Este modelo de trabalho possibilitará que as PMEs ingressem no mundo digital

aproveitando as melhores oportunidades existentes neste meio e alcancem os melhores

resultados desenvolvendo e realizando um planejamento de marketing digital adequado às

suas expectativas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Arnaud Velloso Pamponet. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-

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TURCHI, Sandra R. Estratégias de Marketing Digital E-commerce. São Paulo: Atlas,

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