Como gerir projetos inovadores

Como gerir projetos inovadores Abordagem de gerenciamento ágil

Autor: Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. [email protected]

Fundação Dom Cabral | Centro de Referência em Inovação MG | 17.Ago.2011

Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral

2 Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral

Inovação no mundo

•  Pesquisa The Global Innovation 1000

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The most important innovation capabilities

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Pág. 04


The most important innovation capabilities

5

Source: Jaruzelski, B.; Dehoff, K. The Global Innovation 1000 – how the top innovators keep winning. Strategy+Business Magazine, n.61, 2010 Booz & Company.

Ongoing assessment of

market potential

Project resorce requirement forecasting and planning

Engagement with customers to prove real-world feasibility

Product platform management


Inovação Innovation

1


O Conceito de “inovação”

7

Produto

Processo

Modelo de negócio ou Marketing

Serviços associados ou gerenciamento

Habilitadoras da inovação, provedoras, atuando como fornecedoras – inovação

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O Conceito de “inovação”

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Nova natureza da inovação: Direcionadores

Inovação

Redes colaborativas e fontes globais de conhecimento

Desafios para inovar nos setores públicos para solucionar os

problemas dos diferentes povos

Movimento de co-criação de valor com os consumidores

Desafios globais: meio ambiente (além das fronteiras da empresa)


Inovação de Produto Product Innovation

2


O conceito de “inovação” em produtos

Inovação em produtos – graus de inovação

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Ruptura

Macro-comercial

Ruptura

Macro-tecnológica

Ruptura

Micro-comercial

Ruptura

Micro-tecnológica

Inovação

Radical / Breakthrough

Realmente

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Inovação

incremental

O conceito de “inovação” em produtos

Classificação do produto segundo a perspectiva da empresa e do mercado

11

Novo para o mercado

Nov

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Alto

Alto Baixo

iPad

iPhone

iPod Nano 6ª. Geração Shuffle 4ª. Geração

iPod

Do conceito ao mercado em 8 meses


Projetos Inovadores Innovative Projects

3


Um plano de projeto bem elaborado, com um cronograma detalhado e todas as estimativas de tempo e recursos bem definidas, garantem o sucesso de um projeto inovador?

Desafios na gestão de projetos inovadores

Fonte: PMI (2004)


Quais os principais desafios no gerenciamento de projetos

inovadores?


Desafios no gerenciamento de projetos inovadores

•  Conduzir projetos com alto nível de incerteza em parte significativa do seu conteúdo

•  Obter a cooperação e coordenação dentro de equipes de especialistas com diferentes formações

•  Realizar o projeto em ambientes de redes de inovação; diferentes instituições; não existe uma empresa líder;

•  Envolver os clientes e usuários no desenvolvimento dos projetos; e

•  Solucionar problemas complexos, além de uma solução tecnológica; envolve limitações de marketing, processos e gestão.

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011.


Problemas no gerenciamento dos projetos

16

Foco na documentação

Foco em atividades

Seguir o plano

Prever o futuro?

Andersen (1996), Baccarini (1996), Dawson e Dawson (1998), Williams (1999), Maylor (2001), Meyer, Loch e Pich (2002), Dvir e Lechler (2004), Highsmith (2004), Chin (2004), Nobelius (2004), Cohn (2005), Oorschot, Bertrand e Rutte (2005), Smith (2007), Steffens, Martinsuo e Artto (2007), Shenhar e Dvir (2007), Cooper (2008).


17

Diferentes tipos de projetos necessitam de diferentes abordagens (modelos de gestão), práticas, técnicas e ferramentas.


Diferentes tipos de projetos X diferentes abordagens

18

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Fonte: Adaptado de Shenhar & Dvir (2007)

Pesquisa: Relatório Interno EI2 – 2011 (Conforto et al., 2011)


Diferentes abordagens de desenvolvimento

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Características:

-  Planejamento detalhado no início do projeto

-  Plano de projeto descritivo, textual

-  Tolerância à mudança é baixa

-  Pouca interação entre os departamentos e pessoas envolvidas no projeto

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Diferentes tipos de projetos X diferentes abordagens

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Fonte: Adaptado de Shenhar & Dvir (2007)

Pesquisa: Relatório Interno EI2 – 2011 (Conforto et al., 2011) Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral

Diferentes abordagens de desenvolvimento

21

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Características:

-  Plano do projeto é desafiador; constantemente atualizado

-  Planejar por iteração; testar rapidamente; fast feedback.

- Tolerância à mudança é alta

-  Simplicidade na comunicação do plano.

-  Competência para autogestão

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Quebra de paradigma – projetos inovadores


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Controle

Escopo: detalhado no início do

projeto, baixa tolerância ao risco e

mudanças

Ferramentas: tradicionais, software

de gestão, Gantt Chart, documentos

textuais

Cliente: participa apenas no início do

projeto

Equipe: participa de vários projetos

ao mesmo tempo; trabalho

operacional, seguir o plano, falta de

visão holística

Resultados: entregas no final do

projeto; busca atender o escopo

definido no inicio do projeto. Métricas

de sucesso: escopo, prazo e custo.



Ambiente dinâmico,

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Inovação

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planejamento por iteração, alta

tolerância ao risco e mudanças

Ferramentas: visuais e simplificadas,

permitir interação entre os membros

da equipe

Cliente: participa ativamente do

projeto

Equipe: dedicada, engajada,

participa ativamente do projeto,

trabalho criativo, problemas

complexos

Resultados: entregas de curto

prazo, antecipar feedback, antecipar

erros. Métricas de sucesso: valor

para o cliente e negócio, produtos

inovadores



Ambiente previsível, baixa

inovação, e grau de

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Ambiente dinâmico,

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Controle

Inovação

Gerenciamento Ágil Agile Management

4


Evolução da gestão de projetos C

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Tempo

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Automa- ção

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Liderança, motivação, Dissemi- Nação dos

BoKs, e associa-

ções

Hoje Evolução

das Aborda- gens,

ambientes complexos, dinamismo, Limitações

da teoria

tradicional

1950

1960

1970

1980

1990

26

Gerenciamento Ágil de Projetos GAP


O Conceito de Agilidade

27

AGILIDADE

= Edivandro C. Conforto. Como gerir projetos inovadores. CRI Minas 17.Ago.2011 – Fundação Dom Cabral

Definição de agilidade

28

“Capacidade de se mover com velocidade e facilidade” (Cambridge Dictionary)

“Capacidade para criar e responder às mudanças” (Highsmith, 2004)

“Capacidade de responder e reagir para ajustar-se às mudanças”

(Sherehiy, Karwowski, e Layer, 2007)

“Resposta rápida para os desafios do negócio” (Goldman et al., 1995)

Agilidade

Capacidade da organização para ganhar vantagem competitiva de forma inteligente

e rápida para aproveitar as oportunidades”(Meredith e Francis, 2000)


Entendendo o conceito de agilidade

29

Instituto Iacocca – Universidade de Lehigh (1991)

Goldman et al. (1995)

Dove (1999)

Beck et al. (2001)

Hoje

Velocidade

Flexibilidade

Habilidade!

Mudança Ferramentas

Práticas


Modelo de referência para Gerenciamento Ágil

Agile Project Management Framework

5

Autores: Daniel C. Amaral

Edivandro C. Conforto João L.G. Benassi

Camila de Araújo

Editora Saraiva (2011)


Definição de gerenciamento ágil

31

“O Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gestão e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.”

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011.


Princípios do gerenciamento ágil

•  Aplicar técnicas simples e visuais de gerenciamento de projetos (simplicidade)

•  Flexibilidade do processo para absorver mudanças no projeto

•  Utilizar o conceito de iterações e entregas parciais (iterative design)

•  Promover a autogestão e auto-organização da equipe

•  Encorajar a tomada de decisão participativa

•  Encorajar a inovação e a criatividade

•  Promover a interação e comunicação entre os membros da equipe de projeto

•  Entrega de valor para o cliente e negócio

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Elementos do modelo de referencial APM

33

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Escopo de aplicação do modelo referencial

34

Complexidade do conteúdo tecnológico

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•  Uso do modelo referencial no caso de equipes ágeis (tipo A)

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011.

•  Uso do modelo referencial no caso de equipes ágeis (tipo B)


38

Principais diferenciais do gerenciamento ágil de projetos


Diferenciais do Gerenciamento Ágil 1/4

•  Visão em lugar de escopo

39

Declaração do escopo do projeto

-  Detalhado, pouco intuitivo para a equipe de projeto -  “regras do jogo” -  Impõe restrições

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011.

-  Concisão, capacidade de convergência -  Desafiadora, motivadora -  Antecipa uma concepção: ideia de material, tipo de processo produtivo, etc.

Fonte: http://office.microsoft.com/



Font

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2009

A Toyota Secret Revealed: the Oobeya Room



•  Iteração – Iterative design

41

Visão

do produto Fase 1 – Estudo da tecnologia “Y”

GATE 1 Planejar

Controlar

Iteração 1 Adaptar Executar

Planejar

Controlar

Iteração 2 Adaptar Executar

Resultados e

Conhecimento

Resultados e

Conhecimento

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011.



42

Planejar por iteração Forma de planejamento

Utilização do conceito de visão do produto Detalhamento do escopo

Simplicidade na comunicação do plano do projeto

Ferramenta para comunicar escopo

O plano reflete a realidade Frequência de atualização do plano

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011.



•  Autogestão

43

-  GP como controlador do trabalho -  Definir cronograma -  Distribuir atividades -  Atitude reativa

-  GP como integrador, facilitador do trabalho -  Responsabilidade compartilhada -  Co-criação -  Atitude pró-ativa

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011.



44

Autogestão e comprometimento da equipe na elaboração do plano

Responsável pela elaboração do plano do projeto

Autogestão da equipe na atualização do plano do projeto

Responsável pela atualização do plano do projeto

Competências da equipe Equipe multidisciplinar, diversidade de competências

Localização da equipe Equipe co-localizada, facilita a interação, trabalho colaborativo

Tamanho da equipe Equipes pequenas

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•  Envolvimento do cliente e simplicidade

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Complexidade na gestão

Simplicidade na gestão

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Fonte: http://office.microsoft.com/

-  Design centrado no usuário -  Customização em massa (caso Nike, Dell) -  Cliente como membro ativo do projeto

-  Conjuntos de ferramentas -  Processo modular (flexível) - Técnicas visuais e interativas


Diferenciais do gerenciamento ágil 4/4

46

Cliente como participante ativo da equipe de projeto

Envolvimento do cliente no planejamento e desenvolvimento

Fornecedores e parceiros participantes do processo de

inovação

Envolvimento de fornecedores no desenvolvimento

Modularidade de processo Processos distintos para

diferentes tipos de projetos (planejamento macro e fino)

Simplicidade no gerenciamento (melhor interface)

Uso de ferramentas visuais, que permitam interação


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Apoio à pesquisa

Obrigado pela Atenção!

Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. [email protected] Twitter = ecconforto


Como gerir projetos inovadores

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