Como falir sua empresa vendendo mais! 3.1

COMO FALIR SUA EMPRESA VENDENDO MAIS !

António Albano Baptista MoreiraAssistem – Assessoria e Sistemas

ltda.

CET – OPET versão 3.1

A.Moreira – 3028-2882 8407-1214 [email protected] [email protected] 2

Apresentação

• Formado em Administração e Pós graduado em Gestão Estratégica;• Executivo Sênior em Multinacionais de classe mundial;• Instrutor do Sebrae para os cursos Aprender a Empreender e Soldado Cidadão;• Coordenador dos Cursos Gestão Estratégica de PMEs, Finanças e Tributária - CET OPET;• Professor de Empreendedorismo e Gestão – CET OPET;• Palestrante de Motivação, Criatividade e Gestão;• Consultor para pequenas e médias empresas em Gestão, BI e TI;


Algumas palestras• Empreendedorismo, necessidade ou moda ? (Motivação e Intraempreendedorismo);• A Poltrona – do sonho à realidade ! (Motivação);• A Poltrona, a realização de um curta metragem ! (Gerenciamento de Projetos e Planejamento);• Vamos comer salame e brincar de Lego? (Administração Tempo, Planejamento, Gestão);• TI pesadelo ou solução ? (Gestão);• BI para MPE´s, é mesmo uma solução possível ? (Gestão);• Como falir sua empresa vendendo mais ! (Gestão);• Gestão de Estoques, é possível para os pequenos ?

(Gestão).


Objetivos

Sensibilizar para a importância da tomada de decisão com base em informações;

Importância das Finanças nas empresas;

Importância da gestão do Capital de Giro, DRE e BP;

Gestão baseada em conhecimento;

Gestão baseada em indicadores.


Cenário atual Globalização dos negóciosComplexidade e volume das variáveis em jogoGrande volume de dadosDisponibilidades de inúmeras informaçõesDecisões rápidasInconstância dos mercadosComplexidade das organizaçõesO cliente é mutante e infielCrescimento dos concorrentesAnálise complexa – questões

impossíveis de se prever.

RESULTADO


Dados de 2004

2002 (2 anos) – 49,4 %

2001 (3 anos) – 56,4 %

2000 (4 anos) – 59,9 %


Causas da mortalidade

1º Falta de Capital de Giro - 42 % 2º Falta de Clientes - 25 % 3º Problemas financeiros - 21 % 4º Maus Pagadores - 16% 5º Falta de Crédito - 14%

Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil Sebrae - Relatório de Pesquisa Brasília Agosto 2004


Custo sócio - econômico

AnoEmpresas

EncerradasPerda de

ocupaçõesDesperdícios econômicos

2000 275.900 882.880 R$ 6,6 bilhões

2001 276.874 885.996 R$ 6,7 bilhões

2002 216.905 703.696 R$ 6,5 bilhões

Total 772.679 2,4 milhões R$ 19,8 bilhões


E QUAL É

O OBJETIVO

DAS EMPRESAS

?


SANTO

GRAAL

VIDA

ETERNA


Como ? Com Gestão ...

• Gerir com técnica;• Prever, Planejar, Organizar,

Controlar e Avaliar;• Buscar informações e ...• Usar as informações ao tomar decisões.


+ Lucratividade+ Rentabilidade+ % de Mercado

E o que é a Gestão ?

É achar soluções mais criativas e diferentes que os concorrentes nas circunstâncias restritivas

dos mercados atuais. Mais valor por real.


O Homem e seus modelos do mundo exterior ...


Controles financeiros básicos

Registro Diário de Caixa; Contas a Receber; Contas a Pagar; Movimento Bancário; Movimento de Estoques;


Controles gerenciais

Fluxo de Caixa;

Balanço;

Demonstrativo Gerencial de Resultados.


Quais as perguntas a responder

Terei Caixa para pagar as contas ? Tenho Lucro ? Qual o investimento necessário ? Qual Capital de Giro necessário ?Vou capitalizar ou falir ? Quais são os Custos ? Qual o valor do Contas a Receber ?Qual o valor do Contas a Pagar ? Quais os Pontos Equilíbrio ?Qual Margem Contribuição ? Qual a Lucratividade ?Qual a Rentabilidade ?


Objetivos da Administração Financeira

1 – GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

2 – GESTÃO DOS INVESTIMENTOS

3 – GESTÃO DOS FINANCIAMENTOS


O Capital de Giro

ATIVO PASSIVO

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital 65.000

Financiamentos 35.000

TOTAL 192.500 TOTAL 192.500

Caixa, Bancos 47.500

ATIVO PERMANENTE

Eqpts,etc. 70.000

Contas a Pagar 50.000

Estoques. 55.000

Fornecedores 32.500

Ctas Receb. 20.000

Lucro 10.000

BALANÇO PATRIMONIAL


Ciclo do Capital de Giro

CAIXA E CAIXA E BANCOSBANCOS

ESTOQUE ESTOQUE DEDE

MERCADORIASMERCADORIASOU MATÉRIA-OU MATÉRIA-

PRIMASPRIMAS

PRODUTOS PRODUTOS ACABADOSACABADOS

VENDASVENDASA VISTAA VISTA

CONTASCONTASA RECEBERA RECEBER

COMPRASCOMPRAS

PRODUÇÃOPRODUÇÃO

VENDAS AVENDAS A

PRAZOPRAZO

RECEBIMENTRECEBIMENTO DOS O DOS CLIENTESCLIENTES

BOM EQUILÍBRIO FINANCEIROBOM EQUILÍBRIO FINANCEIRO

CICLO LENTOCICLO LENTO Maior Necessidade do Maior Necessidade do Capital PróprioCapital Próprio

Movimento Rápido do Movimento Rápido do CicloCiclo


Objetivo do Capital de Giro

Gerar lucro a cada ciclo

PREÇO – CUSTO => LUCRO


COMO ?

Vendas – R$ 10.000,00 Custos Variáveis Venda – R$ 6.000,00

Custo da Mercadoria – R$ 4.000,00Custos Variáveis – R$ 2.000,00

Custos Fixos – R$ 3.000,00 Lucro Mensal – R$ 1.000,00

Vamos fazer um exemplo .....


D

E

M

O

N

S

T

R

A

T

I

V

O

G

E

R

E

N

C

I

A

L

D

O

R

E

S

U

L

T

A

D

O


DGR - Demonstrativo Gerencial de Resultados resumido ou DRE

Item R$ %

1 RECEITA 10.000,00 100

2 CUSTOS VARIÁVEIS 6.000,00 60

3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 4.000,00 40

4 CUSTOS FIXOS 3.000,00 30

5 LUCRO (3-4) 1.000,00 10


Fluxo de Caixa - simplificado

Vendas a prazo – 30 dias Fornecedores – 30 dias Custos Variáveis – R$ 1.000,00 no mês

R$ 1.000,00 30 dias Custos Fixos – R$ 1.000,00 no mês

R$ 2.000,00 30 dias


Fluxo de Caixa projetado MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4

1 - Saldo Anterior -2.000 -1.000 0

Entradas

Vendas 10.000 10.000 10.000

2 - Total Entradas 10.000 10.000 10.000

Saídas

Fornecedores 4.000 4.000 4.000

Custos Variáveis 1.000 2.000 2.000 2.000

Custos Fixos 1.000 3.000 3.000 3.000

3 - Total Saídas 2.000 9.000 9.000 9.000

4 - Saldo do Mês (2-3) -2.000 1.000 1.000 1.000

5 - Saldo Acum. (1+-4) -2.000 -1.000 0 1.000

Necessidade de Capital de Giro – R$ 2.000,00


Fluxo de Caixa com Caixa inicial MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4

1 - Saldo Anterior 2.000 0 1.000 2.000

Entradas

Vendas 10.000 10.000 10.000

2 - Total Entradas 10.000 10.000 10.000

Saídas

Fornecedores 4.000 4.000 4.000

Custos Variáveis 1.000 2.000 2.000 2.000

Custos Fixos 1.000 3.000 3.000 3.000

3 - Total Saídas 2.000 9.000 9.000 9.000

4 - Saldo do Mês (2-3) 0 1.000 1.000 1.000

5 - Saldo Acum. (1+-4) 0 1.000 2.000 3.000

Necessidade de Capital de Giro – R$ 2.000,00


Proposta de Vendas

Vendas + R$ 10.000,00 -> R$ 20.000,00

Recebimento - R$ 5.000,00 a 30 dias

R$ 5.000,00 a 60 dias

R$ 10.000,00 a 90 dias

Fornecedores - R$ 8.000,00 a 30 dias

Custos Variáveis – R$ 2.000,00 no mês

R$ 2.000,00 30 dias

Custos Fixos – R$ 1.000,00 no mês

R$ 2.000,00 30 dias


DGR ou DRE resumido

ITEM R$ %

1 RECEITA 20.000,00 100




5 LUCRO (3-4) 5.000,00 25


Fluxo de Caixa - 2 MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5

1 - Saldo Anterior 2.000 0 0 -10.000 -15.000

Entradas

Vendas 10.000 5.000 10.000 20.000

2 - Total Entradas 10.000 5.000 10.000 20.000

Saídas

Fornecedores 4.000 8.000 8.000 8.000

Custos Variáveis 1.000 3.000 4.000 4.000 4.000

Custos Fixos 1.000 3.000 3.000 3.000 3.000

3 - Total Saídas 2.000 10.000 15.000 15.000 15.000

4 - Saldo do Mês (2-3) 0 0 -10.000 -5.000 5.000

5 - Saldo Acumul. (1-4) 0 0 -10.000 -15.000 -10.000

Mês 2 dobra a venda mas tem que dar mais prazo


Voltando ao DGR resumido:

Item R$ %

1 RECEITA 10.000,00 100




5 LUCRO (3-4) 1.000,00 10


Se dermos desconto de 10%

CUSTOS VARIÁVEIS –

Custo da Matéria Prima continua R$ 4.000,00

Os outros Custos Variáveis passam a ser de 20% de R$ 9.000,00 -> R$ 1.800,00

TOTAL dos Custos Variáveis - R$ 5.800,00

CUSTOS FIXOS continuam sendo R$ 3.000,00


Sendo o resultado ...

ITEM R$ %

1 RECEITA 9.000,00 100

2 CUSTOS VARIÁVEIS 5.800,00 64,4

3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 3.200,00 35,6

4 CUSTOS FIXOS 3.000,00 33,3

5 LUCRO (3-4) 200,00 2,3

Dando 10% de desconto.


E para ter o mesmo lucro ?

Para ter o mesmo lucro deveremos aumentar as vendas de tal maneira que a Margem de Contribuição passe de R$ 3.200,00 para os mesmos R$ 4.000,00 visto que os Custos Fixos permanecem em R$ 3.000,00 e sobra um lucro de R$ 1.000,00.

Qual será esse aumento para compensar o desconto ?


Quanto deve ser vendido ?

ITEM R$ %

1 RECEITA ? 100

2 CUSTOS VARIÁVEIS 64,4

3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 35,6

4 CUSTOS FIXOS 3.000,00

5 LUCRO (3-4) 1.000,00

Precisamos de um aumento de 12,5 % nas vendas

4.000,00

11.250,00

7.250,00

26,7

8,9


Portanto ...

Para manter o mesmo lucro só vai compensar dar o desconto de 10% no Preço de Venda se esse desconto contribuir com :

Aumento das vendas de 25%.

De R$ 9.000,00 para R$ 11.250,00


Mais uma situação ...

E se aumentarmos o Preço de Venda

em 10% ?

Até quanto pode ser a queda de vendas para ainda compensar com o mesmo Lucro ?


Teremos ...

RECEITA - R$ 11.000,00

CUSTO DA MATÉRIA PRIMA – R$ 4.000,00

OUTROS CUSTOS VARIÁVEIS R$ 2.200,00

TOTAL – R$ 6.200,00


Logo o DGR será -

Item R$ %

1 RECEITA 11.000,00 100

2 CUSTOS VARIÁVEIS 6.200,00 56,4

3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 4.800,00 43,6

4 CUSTOS FIXOS 3.000,00 27,7

5 LUCRO (3-4) 1.800,00 15,9


Mas as vendas vão baixar ...

Até quanto podem baixar ?

Até a Margem de Contribuição R$ 4.000,00

Para dar o mesmo Lucro de R$ 1.000,00.


Então teremos ...

ITEM R$ %

1 RECEITA ? 100

2 CUSTOS VARIÁVEIS 56,4

3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 43,6


5 LUCRO (3-4) 1.000,00

4.000,00

9.174,31

5.174,31


Diferença em vendas ...

Com aumento das vendas :Receita - R$ 11.000,00

Mas para o mesmo Lucro :Receita - R$ 9.174,31

R$ 11.000,00 - R$ 9.174,31 = R$ 1.825,69


Logo ...

A diferença de R$ 1.825,69 representa

16,59% de R$ 11.000,00.

CONCLUSÃO :

Se aumentar o preço em 10% e as vendas baixarem só até 16,59% ainda assim compensa.


De novo o DGR inicial :

Item R$ %

1 RECEITA 10.000,00 100




5 LUCRO (3-4) 1.000,00 10


E se agora ...

Decidirmos fazer uma propaganda ou comprar uma máquina que represente uma prestação mensal de

R$ 500,00 mês -> Apenas 5% da nossa receita !

Quanto teremos que aumentar a receita para poder pagar esse aumento nos Custos Fixos e dar o mesmo lucro de R$ 1.000,00 ?


Sendo o resultado ...

ITEM R$ %

1 RECEITA ? 100

2 CUSTOS VARIÁVEIS 60

3 MARGEM CONTRIBUIÇÃO (1-2) 40


5 LUCRO (3-4) 1.000,00

Precisamos de um aumento de 12,5 % nas vendas

4.500,00

11.250,00

6.750,00

31

8,8


Do que se falou ...• FLUXO DE CAIXA - Gestão do Caixa - Decisões de prazos e pagamentos - Sobra ou falta de recursos• DEMONSTRATIVO GERENCIAL DE RESULTADOS - Gestão dos Custos - Decisões de Preços - Lucro ou Prejuízo - Análise de Sensibilidade


Portanto ...

SEM INFORMAÇÃO CORRETA, NÃO HÁ

TOMADA DE DECISÃO!


Tomada de decisão

Qual é o problema ou problemas?Há uma decisão a ser tomada?Existe um objetivo a ser atingido?

Qual o diagnóstico (causa do problema)?Quais são as causas?Quais são as características/conseqüências do problema?Quais são as prioridades?

Quais as possíveis alternativas?Porque escolher esta alternativa?Quais as vantagens e desvantagens?

Qual a decisão a ser tomada?Qual a melhor alternativa?Como implantar?

Quais as implicações? Porque escolher esta alternativa?

Implantação da ação. Controle dos resultados


Tomar decisão é prever o futuro

O que fazemos, porquê, como, quando, quais objetivos, qunato custa, qual o retorno, quais objetivos, o que é meio, o que é fim e quais as prioridades.

Visão sistêmica, integrada e geral. Qual a causa, qual o efeito? Qual a ação e qual a reação? Toda a decisão é uma decisão financeira.


Sem dados não há gestão ...

Gestão – Prever, Planejar, Organizar, Controlar e Avaliar

Sem controle não há Gestão

Não existe controle sem medir


Quais Dados ?

Dados que reflitam a atividade;

Dados que permitam prever o futuro;

Dados que permitam planejar;

Dados que permitam controlar a atividade.


Fluxo das informações

DADOSDADOSComponentes básicos influentes ao negócio Componentes básicos influentes ao negócio

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕESDados inseridos num contexto, numa situação Dados inseridos num contexto, numa situação

em análiseem análise

CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA Tomada de decisão com vantagem competitivaTomada de decisão com vantagem competitiva


Como atingir – Passo 1?

DADOS

NOTAS FISCAIS VENDA

NOTAS FISCAS COMPRA

MOV. ESTOQUEMOV. CAIXA

MOV. BANCOS

ORGANIZAÇÃO DOS DADOS

CTAS A PAGARCTAS A RECBERREGISTRO CAIXA

CONTROLE ESTOQUESEXTRATO BANCÁRIO

CUSTOSCONTABILIDADE

GERENCIAL


Como atingir – Passo 2?

ANÁLISE E APLICAÇÃO

PREÇO DE VENDACAPITAL DE GIRO

METAS DE VENDASCICLO FINANCEIRO

CUSTOSGIRO DE ESTOQUE

LUCRORENTABILIDADE

INFORMAÇÃO

D. G. RESULTADOFLUXO DE CAIXA

BALANÇO GERENCIALPTOS EQUILÍBRIOMARGEM CONTR.


Como atingir – Passo 3 ?

INTELIGÊNCIA/EXCELÊNCIA

Qual o Caixa. Qual o meu Lucro.Qual o investimento necessário. Qual Capital de Giro necessário.Quanto vou capitalizar.Quais são os Custos.Qual o valor do Contas a Receber.Qual o valor do Contas a Pagar.Quais os Pontos Equilíbrio e metas de VendasQual Margem Contribuição.Qual a Lucratividade.Qual a Rentabilidade.


Fluxo da decisão

Gerencial

Estratégico

Dados

Análise

Decisão

Operacional

Organização dos Dados

Informação

METAS

MISSÃO, VISÃOESTRATÉGIA

RESULTADOS


[email protected]@opet.com.br

Fones : 41 - 3028-2882 41 - 8407-1214

SUCE$$ !

OBRIGADO

Como falir sua empresa vendendo mais! 3.1

Business

Transcript of Como falir sua empresa vendendo mais! 3.1