Como eu fiz

NOS11anos de existencia da Zappos,tivemos de tomar urn punhadode decis6es espinhosas. Uma das

mais dificeis foi no inicio de 2004, duranteurn almoc;onum restaurante da cadeia decomida mexicana Chevys, em San Francis-co. Nao esperavamos decidir algo tao im-portante em meio a uma porc;ao de fajitas,mas quando se e parte de uma empresa emcrescimento acelerado, muitas decis6esSaDtomadas em momentos improvaveis.

Na epoca, a Zappos tinha quase cincoanos. Tinha me envolvido com a empre-sa como investidor em 1998, depois quea LinkExchange, que ajudara a fundar, fo-ra vendida a Microsoft. No comec;o, acheique vender sapato na internet era a tipica

IDEIA

Em busca de gentede alto calibrepara a central deatendimento, a Zappostransferiu a empresade San Francisco paraLasvegas em 2004.

Veja por que a decisaofez sentido.

ideia de jerico. Mas 0 fundador da Zappos,Nick Swinmurn, explicou que 0 mercadode calc;ados movirnentava cerca de US$40bilh6es nos Estados Unidos e que 5% des-sas vendas ja se davam pelo correio. 0 quecomec;ou como mais urn de dezenas de in-vestimentos que fiz acabou virando urntrabalho: em 2000, estava em tempo inte-gral na Zappos. A empresa sobreviveu aoestouro da bolha pontocom e 0 faturamen-to bruto com a venda de calc;ados s6 subia

- de zero em 1999 para US$70 milh6es em2003. Mas, durante boa parte desse perio-do, 0 caixa era curto e lutavamos para lidarcom 0 crescirnento.

No comec;ode 2004,0 maior problemaestava no atendirnento ao cliente - para

ser mais especifico, em achar a gente cer-ta para trabalhar no call center. Para mui-tos, pode soar estranho que uma empresade internet se preocupe tanto com 0 aten-dimento por telefone, pois somente 5% denossas vendas se dao via telefone. Des-cobrimos, no entanto, que os clientes en-tram em contato conosco por telefone pelomenos uma vez em determinado momen-to, em media, e que, se 0 atendimento forbom, temos a oportunidade de criar umimp acto emocional e uma lembran<;a queperdure. Recebemos milhares de telefone-mas e e-mails todos os dias, e enxergamoscada um como oportunidade para associara marc a Zappos ao melhor atendimentoposslvel ao cliente. Nossa filosofia e que 0

grosse do dinheiro que normalmente teri-amos gasto em publicidade deveria ser in-vestido no atendimento ao cliente - paraque esse cliente fa<;apropaganda nos sa pe-10boca a boca.

Para isso, no entanto, e precise ter 0 pes-soal certo - e a incapacidade de achar umnumero suficiente de gente dedicada e dealto calibre para a central de atendimentoao cliente perto da sede em San Franciscoestava virando um grande problema. Nes-sa regiao, e dificil achar quem queira fazercarreira no atendimento ao cliente. Nao e,cultural mente falando, parte da mentali-dade do Valedo Silicio.0 custo de vida altotambem pesa: em San Francisco, ninguemconsegue comprar uma casa com 0 salariode atendente de call center. Logo, a maio-ria do pessoal que trabalhava na central daZappos era temporario - e nem sempre

dava 0 atendimento impressionante quenossos clientes merecem.

E se terceirizarmos?No final de 2003, tinhamos come<;ado aanalisar uma serie de alternativas para aexpansao do call center. A principio, pen-samos em transferir a central para a indiaou as Filipinas. Fomos falar com um pu-nhado de empresas de terceiriza<;ao. Ou-vimos todo 0 discurso de vendas, um pu-nhado de amostras de liga<;6es.No caso daindia, dava para dizer que os atendenteseram de outro pais. Tirando a pronuncia,simplesmente nao entendiam sutilezas dacultura americana. Como iam conseguirajudar uma cliente que pedia, sei la, umcal<;adocomo 0 da Julia Roberts no filmeEat, Pray, Love?

Relutavamos em terceirizar 0 call cen-ter, pois no passado tinhamos tido pessi-mas experiencias com a terceiriza<;ao.Alias,uma das grandes li<;6esdos primeiros anosda Zappos foi que nunc a faz sentido tercei-rizar sua principal competencia, sobretudose a meta e ser neur6tico quanta ao atendi-mento ao cliente. No come<;o,a Zappos tra-balhava com a modalidade de entrega cha-mada "drop shipment": em vez de manterestoques, os cal<;ados eram despachadosao cliente diretamente do fabricante.

Esse sistema nunca deu muito cer-to. Nao tinhamos uma informa<;ao 100%

exata sobre 0 estoque de fornecedores e,ja que seus armazens estavam por todo 0

pais, era dificil preyer prazos de entrega.DeiOistimos desse esquema. Passamos a

comprar 0 produto da industria, mas ain-da confiando a armazenagem e a remessa aoutra companhia, do Kentucky. Tampoucodeu certo. Como uma empresa de comer-cio eletr6nico, deveriamos ter consideradoa manuten<;ao de estoques nossa principalcompetencia desde 0 inieio. Acreditar queoutra empresa iria se importar tanto comnossos clientes como n6s foi um dos maio-res enos. Se nao tivessemos reagido rapidoe montado uma opera<;ao pr6pria de esto-ques, esse eno teria acabado por destruiraZappos.

Decidimos, entao, que todo funciona-rio do call center estaria na folha da Zappos.S6 que achar esse pessoal em San Francis-co continuava a ser um problema. Uma sai-da teria sido montar uma central de atendi-mento satelite, com gente contratada pelaZappos, mas instalada longe dali. Quantomais pensavamos nisso, no entanto, maispercebiamos que nao seria uma medidacondizente com 0 que pregavamos. Se re-almente quisessemos associar a marc a aomelhor atendimento possivel ao cliente, 0

atendimento ao cliente teria de ser a em-presa toda, nao s6 um departamento.

Decidimos que era precise transferir asede inteira de San Francisco para ondequer que montassemos 0 call center, cujopessoal tinhamos recentemente batizadode Customer Loyalty Team, ou CLT. Fa-lamos sobre cidades menos caras, onde amoradia seria mais barata e haveria maioroferta de trabalhadores que pudessemachar que ser atendente de uma empresabacana e em crescimento era uma op<;ao

Sete rnaneiras de dar urn atendirnento excepcional ao cliente,. Falta doatendimentoao cliente umaprioridade detoda a empresa

- nao e s6 umaatividade a mais.

2. De autonomiaao pessoal deatendimentoao c1iente. Umproblemado c1ienteraramentedeveria ter deser passado a umsupervisor pararesolultao.

3. Livre-sede clientesinsaciaveis ouque abusam deseu pessoal.

4. Nao se pautepela duraltao dechamadas, naotente venderalgo mais caro("upsell") e naouse roteiros.

5. Nao escondaseu numero detelefone. Falecom 0 cliente.

6. Encare 0

custo de atenderligalt6esdocliente como uminvestimento emmarketing, naouma despesa.

7. Celebre 0

atendimentode primeiracontandohist6riasexcepcionaispara toda aempresa.

Ao prestar um atendimento estelar, a Zappos fez 0

faturamento subir sem parar. 56 que sua clientela tira

pleno partido da generosa polftica de devoluc;:5es, 0

que derruba 0 lucro. Em 2008, por exemplo, os clientes

devolveram U5$ 379 milh5es em mercadorias, ou 37% dototal de compras. Alem disso, agradar 0 cliente com umatendimento ao telefone 24 horas e cortesias frequentescomo entrega no dia seguinte custa caro, 0 que deixa uma

margem de lucro bem pequena - em 2008, apenas 1%.

__J"E; ...!::.. ~ _2000 2001 2002

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de carreira viavel. Fizemos muita pesqui-~a sobre mercado imobiliario, salarios ecusto de vida em varias cidades e enxuga-mos a lista de possibilidades para Phoenix,Louisville, Portland (Oregon), Des Moines,Sioux City e Las Vegas.

Durante aquele almo<;:ono Chevys, dis-cutimos nossas op<;:6es.A empresa podiaarcar com 0 imenso custo associado a mu-dan<;:ado pessoal? Quantos de nossos fun-cionarios estariam dispostos a mudar pa-ra outro estado? 0 potencial ganho com-pensaria 0 tumulto que aquilo causaria emnossa jovem empresa? Qual seria a melhordecisao para a cultura da Zappos?

Ligue quando quiserSe mudassemos, seria apenas 0 ultimo es-for<;:ona campanha da Zappos para atin-gir urn atendimento ao cliente de primeiracategoria - meta que nos levou a tocar aempresa de urn jeito que nos distingue demuitos de nossos concorrentes. Nos EVA,a remessa e gratuita nos dois sentidos, pa-ra que a transa<;:aonao traga nenhum ris-co para 0 cliente e seja 0 mais facil possivel.Muita gente pede uns cinco pares de sapa-tos e devolve aqueles que nao servirarn ou

Par menos glamorosoe mais low-tech quepossa parecer, atelefone e um dosmelhores canais debranding que existem.

contato esta oculta debaixo de pelo me-nos cinco links, pois a empresa na realida-de nao quer falar com 0 cliente. E, quandopor frm e encontrada, e urn formulario ouendere<;:ode e-mail. Nossa abordagem e 0

exato oposto. Colocamos nosso numerode telefone no alto de toda pagina do site,pois queremos, sim, falar com 0 cliente. Enosso call center funciona 24 horas por dia,sete dias por semana.

Encarar cada uma de nossas intera<;:6espela lente do branding - e nao a da mini-miza<;:aode despesas - signifrca operar 0

call center de forma muito distinta dos ou-tros. A maioria dos call centers, por exem-plo, avalia 0 desempenho de atendentescom base em algo que 0 setor conhece por

"tempo medio de atendimento", indicadorvoltado ao total de liga<;:6esque uma pes-soa pode atender em urn dia. Na pratica,isso faz 0 atendente se concentrar na rapi-dez com que consegue tirar 0 cliente da li-nha - 0 que a nosso ver nao e pres tar urnexcelente servi~o ao cliente. Alem disso, a .maioria dos call centers tern scripts (rote i-ros) e obriga 0 pessoal a tentar convencero cliente a levar algo mais caro para gerarmais receita.

Na Zappos, nao exigimos que 0 aten-dente se paute pela dura~ao das charnadas(a liga~ao mais longa que tivemos, de umacliente que quis a ajuda do atendente en-quanta conferia, aparentemente, milharesde pares de sapatos, durou quase seis ho-ras). E nao tentamos oferecer algo mais ca-ro - pratica que em geral s6 irrita 0 clien-te. Queremos saber apenas se 0 atendentese desdobrou para satisfazer cada cliente.Nao temos scripts, pois queremos que 0

atendente deixe aflorar sua verdadeira per-sonalidade em cada contato telefOnico, pa-ra que possa estabelecer urn vinculo emo-cional com cada cliente.

Quando descobriu que uma cliente fieltinha esquecido de enviar de volta (con-forme pretendera) urn par de sapatos de-vido a uma morte na familia, urn atenden-te enviou flores a mulher, que agora virouuma cliente para sempre. Certa vez, numcongresso de vendas de cal~ados na Cali-fornia, depois de uma longa noite pulando

de que sirnplesmente nao gostararn - sempagar nada por isso. 0 gasto extra de frentee consideravel para nos, mas 0 considera-mos l'l.madespesa de marketing. Alem dis-so, ja pensando nos indecisos, temos urnprazo de devolu~ao de 365 dias (original-mente, era de apenas 30 dias, mas foi su-bindo a pedido de nossos clientes, que fi-cavam mais fieis a medida que 0 prazo au-mentava). Temos muita devolu~ao - 0

equivalente a mais de urn ter~o do fatu-ramento brute -, mas descobrimos que 0

cliente compra mais e fica mais satisfeito alongo prazo se pudermos eliminar 0 grossedo risco de comprar na Zappos.

A enfase no atendimento ao clientetambem e evidente no website. Em mui-tas paginas na internet, a informa<;:aode

COMO EU FIZ_ ,. .. . .. .. .. ,

---------------------Segundo urn observador que passou urn tempo no call center da Zappos, 0 papoentre cLientes e atendentes mais parece uma "sessao arrastada de terapia". No livroDelivering Happiness, Tony Hsieh descreve urn cLiente que, num chat ao vivo com

urn atendente da Zappos, adotou a persona de urn alguem muito esquisito chamado"Timmy" - 56 para ver como 0 atendente se sairia. Eis uma transcric;:ao editada da

conversa:

de bar em bar, urn pequeno grupo de gen-te da empresa foi ate 0 quarto de hotel deurn de n6s para pedir comida. S6 que a co-zinha tinha fechado as 23 horas. Tentamosachar urn lugar que entregasse depois dameia-noite. Em vao. Urn punhado de n6sconvenceu uma mulher (que nao trabalhana Zappos) a ligar para a Zappos enquan-to ouviamos no alto-falante. A atendenteficou meio confusa com 0 pedido, mas ra-pidamente se recuperou e nos colocou emespera. Dois minutos depois, deu 0 nomedos cinco estabelecimentos mais pr6xi-mos que ainda estavam abertos e entrega-vampizza.

Hoje em dia, muito se fala em midiassociais e "marketing de integrac;ao". Nossacrenc;ae que, par menos glamoroso e maislow-tech que possa parecer, 0 telefone eurn dos melhares canais de branding queexistem. Temos a atenc;ao total do clientepar cinco ou dez minutos e, se a empresaacertar na interac;ao, 0 cliente se lembra-ra da experiencia por muito tempo e falarasobre ela com os amigos.

Em geral, ao fazer seus calculos de ROI,o departamento de marketing sup6e queo valar vitalicio de urn cliente e fixo. Anos-so ver, e algo que pode aumentar se criar-mos urn vinculo emocional positivo coma marca. Para tanto, a maiaria de nossasiniciativas no atendimento ao cliente seda, de fato, depois de efetuada uma ven-da. Ao comprar de novo, por exemplo, amaioria dos nossos clientes fieis e sur-preendida com a entrega no dia seguinte

- ainda que tenha escolhido 0 prazo nor-mal de entrega. Nosso dep6sito funciona24 haras par dia, 0 que custa caro. 0 jei-to mais eficiente de operar urn dep6sito eir deixando os pedidos se acumularem pa-ra que, quando urn trabalhador se deslo-que para coletar os produtos, a densidadedes sa operac;ao seja maiar e 0 funciona-rio tenha uma distancia menar a percar-rer. Mas nao estamos tentando maximizara eficiencia dessa atividade. Estamos ten-tando maximizar a experiencia do cliente,o que no comercio eletronico envolve en-tregar 0 produto ao cliente 0 mais depres-sa possivel.

Em 2008, chegamos a

US$1 bilhem receita bruta.

o que estamos aprendendocom a AmazonNa discussao sobre a transferencia da se-de, acabamos optando por Las Vegas. Naoconsultamos nem 0 conselho nem os in-vestidores - simples mente avisamos queiamos mudar (0 fato de que 0 estado ameri-cano de Nevada nao tern imposto de rendapo de ter ajudado; alguns devem ter acha-do que a decisao tinha motivos fiscais). LasVegas nao era a opc;:aomais barata entre asconsideradas, mas achamos que era a quemais agradaria ao pessoal que trabalhavapara n6s. Tambem fazia sentido por outrasraz6es. it uma cidade que nunca dorme, naqual as pessoas estao acostumadas a traba-lhar a qualquer hora, 0 que nos ajudaria aachar gente disposta a trabalhar a noite nocall center. E, ja que boa parte de sua eco-nomia esta ligada a hospitalidade, Las Ve-gas tern a mentalidade do atendimento aocliente - la, 0 trabalhador esta acostuma-do a pensar no outro como urn h6spede.

Dois dias depois do almoc;:ono Chevys,fizemos uma reuniao na empresa e anun-ciamos a transferencia para Las Vegas. Ar-cariamos com as despesas de mudanc;:adequem aceitasse vir conosco e ajudariamosna busca de moradia. Quando demos a no-ticia, todo mundo na sala de reuniao ficouem estado de choque. Dissemos a todosque pensassem por uma semana antes detomar uma decisao, para 0 sim ou para 0nao.

Na epoca, tinhamos cerea de 90 funcio-narios em San Francisco. Tinhamos imagi-nado que cerca de metade aceitaria fazeras malas e mudar com a empresa. Uma se-mana depois, tive a agradavel surpresa dedescobrir que 70 estavam dispostos a dar

••••aouma chance a Las Vegas. A seu ver, era tu-do questao de aceitar uma aventura e tera mente aberta. No total, a mudanc;:a cus-tou cerca de US$ 500 mil, cifra considera-vel para nos a epoca. Tambem nos custouurn punhado de gente boa: nosso princi-pal programador de software adorava SanFrancisco e decidiu ficar all. Alguns dosque vieram conosco rt::ram urn verdadeirosaIto de fe. Urn deles tinha apenas dez diasde Zappos (e 15 de casado), quando anun-ciamos a transferencia. Veio conosco - e,para sorte dele, a mulher tambem.

Embora nosso timing pudesse ter sidomelhor (mudamos no auge do boom imo-biliario em LasVegas; depois disso, 0 prec;:ode imoveis caiu de forma generalizada), atransferencia compensou de varias manei-ras. Quando chegamos a Las Vegas, nao ti-nhamos em quem nos apoiar - exceto urnno outro. A cultura da empresa, que sem-pre fora forte, ficou ainda mais. A medi-da que cresciamos, fizemos questao de 56contratar gente com quem tivessemos von-tade de estar depois do expediente. Alias,muit8.sde nossas melhores ideias surgiramentre urn copo e outro no bar ao lado.

Em 2008, chegamos a uma receita bru-ta de US$1bilhao com a venda de mercado-rias. Mas, com a crise econ6mica, 0 ana foiuma loucura. Embora seguissemos cres-cendo, percebemos que os custos eram al-tos demais para nossa receita. Tinhamosnos programado para urn crescimentomais acelerado e vimos que a folha de pes-soal ficara inchada. No final do ano, decidi-mos demitir 8% dos quadros. Foi uma dasdecis6es mais dificeis que ja tomamos.

Em 2009, concordamos em vendero controle da Zappos a Amazon - que

sempre afirmou que sua meta e ser a em-presa mais centrada no cliente do mundo.S6 que a abordagem da Amazon e maishigh-tech do que a nossa; seu foco e usar 0design e a funcionalidade do site para tor-nar a experiencia de consumo tao facil queo cliente nem tenha de ligar para a empre-sa. Anossa e mais "high-touch": tentamosestabelecer urn elo pessoal. Desde a ven-da, estamos aprendendo com a tecnolo-gia da Amazon: comec;:amos a monitorarcertos indicadores usados pela empresa eestamos nos inteirando de sua abordagema operac;:6esde estoques. Tambem fomosmuito alem de sapatos. Agora, a Zapposvende urn grande sortimento de roupas,utensilios domesticos, cosmeticos e ou-tros artigos.

Hoje, temos mais de 1.800 funciona-rios. 0 salario inicial de urn atendente docall center e de cerca de US$ll por hora - 0normal para urn atendente em LasVegas -,mas, ja que a Zappos e conhecida como urn6timo lugar para trabalhar (neste ano, pe-la segunda vez consecutiva, entramos noranking "Best Companies to Work For" darevista Fortune), nao nos faltam candida-tos. No ano pass ado, 25 mil pessoas procu-raram uma vaga na empresa e contratamosapenas 250. Alguem me disse que, estatis-ticamente falando, e mais dificil conseguirurn emprego na Zappos do que ser admiti-do em Harvard, 0 que diz muito sobre a for-c;:ada cultura que criamos aqui.

Olhando hoje, atribuo 0 grosso de nos-so crescimento nos ultimos anos ao fato deque investimos tempo, dinheiro e recur-50Sem tres grandes areas: atendimento aocliente, cultura da empresa e treinamen-to e desenvolvimento de funcionarios. Amudanc;:a para Las Vegas nos ajudou a fa-zer progresso em cada uma delas. Se quisersaber como nossos atendentes soam ao te-lefone, basta pegar 0 aparelho e ligar paranos. \:l

HBR Reprint R100BJ-P Para pedidos, pagina 89

~ Tony Hsieh e presidente da americana~ Zappos e autor de Delivering Happiness:A Path to Profits, Passion, and Purpose (BusinessPlus, 2010), do qual foram adaptados trechosdeste artigo.