Como conceber transformações privado

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Como conceber transformaes?

Rafael Clemente


QUAIS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAES MINHA ORGANIZAO EXECUTA?


Melhoria do dia a dia

Redesenho das operaes

Novos produtos, servios e experincias

Novos modelos de negcio






Como fazer bem o que eu j fao?

Como entregar melhor o que eu j entrego?

Como encantar o meu cliente?

Como mudar a regra do jogo a meu favor?


SUPORTE




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MAS QUE ABORDAGEM USAR PARA CADA TRANSFORMAO?


FRAMEWORK BPM


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DESIGN THINKING

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A expresso Design Thinking j vinha sendo usada desde os anos 80/90 por professores de Design...

... recentemente, ela ganhou enorme popularidade no mundo dos negcios com o trabalho de

alguns autores Tim Brown

Tom Kelley Roger MarPn


O QUE O DESIGN THINKING?

Confiabilidade Originalidade

Pensadores analticos Pensadores Intuitivos

Predominantes no mundo dos negcios

Aspirao: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos

Preferncia: Replicar solues j testadas

Predominantes no mundo das artes

Aspirao: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa

Preferncia: Criaes inditas e imprevisveis

Gap coberto pelo Design

Thinking

Princpios, processos e ferramentas para o desenvolvimento

sistemtico de solues ao mesmo tempo inovadoras e

efetivas

Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)

O Design Thinking uma abordagem que combina um conjunto de princpios, processos e ferramentas extrados da prtica de Design Industrial para permitir que pessoas no geniais consigam desenvolver, sistematicamente, solues inovadoras e efetivas

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FRAMEWORK DESIGN THINKING


PLANEJAR COMO APRENDER

SINTETIZAR SIGNIFICADOS GERAR IDEIAS

SELECIONAR O QUE PROTOTIPAR

PREPARAR ORGANIZAO

VIVENCIAR REDEFINIR O DESIGN CHALLENGE DESENVOLVER CONCEITOS

DESENVOLVER PROTTIPOS OBTER RECURSOS

MAPEAR INFORMAES

MAPEAR STAKEHOLDERS

CAPTURAR APRENDIZADOS

REALIZAR PROVOCAES

SELECIONAR SOLUES PROMISSORAS

COLETAR FEEDBACKS DESIGN CHALLENGE

PLANEJAR IMPLANTAO

Ferramentas

CONTEXTO E

INTENO

TESTAR E

APRENDER IMERSO IDEAO

1. Design Briefing 2. Personas 3. Jornada de Usurio

7. Business Model Canvas 8. Hipteses e Experimentos 9. Cadeia de Valor 10. Canvas de Processos

4. Mind Map 5. How Might We QuesPons 6. Brainstorming

Processo

REFRAME ESCALAR

EMPATIA VIS PARA AO CONFORTO COM AMBIGUIDADE ITERAO VISUALIZAO

PROCESSO INTEGRADOR

Princpios


EMPATIA

SER HUMANO

SENTIMENTOS

ENTENDER SOBRE SUA TICA


IMERSO NA REALIDADE DO CLIENTE


Ao interagir com aqueles que uPlizam um produto ou servio, deve-se ir alm do usurio mdio. importante pesquisar tambm pessoas resistentes aos servios existentes, assim como aqueles que faam usos no esperados (usurios extremos)

No utilizao Uso extremo

Usurios mdios: Correspondem maior parte do mercado Dizem pouco alm do que j se sabe sobre

o assunto Do visibilidade sobre a aceitao de uma

nova soluo

33%

Usurios resistentes: Minoria que no usa a soluo atual Falam sobre barreiras ao consumo Permitem identificar oportunidades de

crescimento

Usurios extremos: Alteram as solues existentes e lhes do usos

no previstos No s apontam novas tendncias de consumo

como criam solues inovadoras para atend-las

ESCOLHENDO OS USURIOS COM QUEM APRENDER

33% 33%


PERCEBER OS JOBS QUE AS PESSOAS ESTO TENTANDO RESOLVER EM UMA DETERMINADA SITUAO

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ATRAVS DA OBSERVAO DE SOLUES INUSITADAS OU GAMBIARRAS PODEMOS IDENTIFICAR NECESSIDADES OU IDEIAS DE SOLUES

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JORNADA DO CLIENTE


Etapas da Jornada

Solicitar Troca de Titularidade

Receber informaes sobre dbito no endereo

Faz

Pensa e sente

Experincia

Oportunidades

Definir quem pode solicitar a troca de

titularidade na Empresa

Aprimorar a anlise do novo titular para

evitar falsa identidade

Reavaliar o script para informar a existncia de

dbitos

Replicar os dados do endereo para o cadastro do novo

titular

Notificar o atendente as

tarefas que no esto adequadas

Reavaliar o script para finalizao do

atendimento

Informa os dados do endereo

Faz a busca para idenPficar o

cliente

Informa o resultado da

busca

Porque o atual titular pode solicitar a troca por e-mail e na Central de Atendimento no pode?

Seria mais simples eu mesmo fazer.

No tem dbitos no endereo

Tem dbitos no endereo

Porque eu tenho que efetuar o pagamento de um dbito que no meu? Nem me perguntaram se foi eu que fiz a dvida.

Irei efetuar o pagamento desse valor para que a troca de titularidade seja efetivada de forma mais rpida.

Pedir para o novo Ptular efetuar o pagamento!

SAP CRM

Efetivar a troca de titularidade

Cadastra o novo Ptular na base de Clientes da Comgs

Informa os dados para que o atendente faa seu cadastro

Troca de Ptularidade no efePvada por algum moPvo.

Passei mais de 15 minutos na ligao e falaram que o meu cadastro est com problemas? Qual o problema?

Porque eu tenho que informar os dados do endereo novamente se o mesmo j est no sistema?

Aguardar recebimento da fatura

Informa a previso de entrega da fatura com

o nome alterado

Cliente aguarda o recebimento da fatura conforme promePdo

Cliente liga para entender porque sua fatura ainda no foi

enviada

Toda vez que eu ligo, me informam que a fatura ser entregue no prximo ms, mas isso nunca acontece.

Jornada do Cliente

Oportunidades de melhoria


JORNADA DO CLIENTE ORIENTANDO O PROCESSO

Clie

nte

Ato

r 2

Ato

r 3

Ato

r 3

Pro

cess

o


PROPOSTAS DE VALOR


DESIGN DA EXPERINCIA


Deve-se pensar nas evidncias que iro materializar o servio para o cliente...

EXPERINCIAS DEVEM SER TANGIBILIZADAS


REVOLUO DIGITAL?


NO SOBRE COMO USAR A TECNOLOGIA!


SOBRE COMO A TECNOLOGIA PODE SUPORTAR A JORNADA DO CLIENTE!


BUSINESS MODEL CANVAS


FONTES DE RECEITA ESTRUTURA DE CUSTOS

PROPOSTA DE VALOR

RECURSOS CHAVE

PARCEIROS RELACIONAMENTO

CANAIS

CLIENTES ATIVIDADES CHAVE

o produto/servio e os seus benefcios

quem o cliente e que problemas o

produto soluciona?

como a demanda ser

criada?

como o produto ser distribuido e

vendido?

quais as atividades chave para o

funcionamento do negcio?

quais os elementos essenciais do

negcio?

quais os outros atores

fundamentais para o sucesso do

negcio?

quais os custos necessrios para operacionalizao do negcio?

quais as fontes de receita e o tamanho de cada uma delas?


QUEM PODE EXPLICAR O MODELO DE NEGCIO DA NESPRESSO?


AGORA VAMOS USAR O BUSINESS MODEL CANVAS PARA ISSO!!

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Incerteza

Recursos

Aprendizado

learn to burn ratio


MINIMUM VIABLE PRODUCT

MINIMUM VIABLE PROCESS

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Rocky Balboa

BUT IT AIN'T ABOUT HOW HARD YOU HIT... IT'S ABOUT HOW HARD YOU CAN GET HIT, AND KEEP MOVING FORWARD


RAFAEL CLEMENTE

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