Como as Empresas Modernas Fazem o Dimensionamento com o … · São as exigências e os desejos...

Como as empresas modernas fazem o dimensionamento com o Agile

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COMO SE TORNAR UMA EMPRESA ÁGIL

"A transição para adotar práticas ágeis é difícil e exige tenacidade, bem como sensibilidade para lidar com o aspecto cultural da transformação.

No entanto, ao adotar uma maneira diferente de pensar... você poderá obter resultados que talvez antes pareciam inatingíveis."

Otto Berkes, Digitally Remastered1

1 Otto Berkes, "Digitally Remastered: Building Software Into Your Business DNA", setembro de 2016

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Ele também não é um

conjunto de instruções

passo a passo sobre como

sua empresa pode deixar

de ser uma empresa rígida

e inflexível e se tornar uma

empresa que coloca os

clientes — e a metodologia

Agile — no centro de tudo

o que faz.

Ah, se a vida fosse assim tão

simples.

Em vez disso, pense nele como um plano. Descreveremos como fazer o dimensionamento de forma eficiente e eficaz com a metodologia Agile em toda a sua empresa e abordaremos as formas de eliminar muitos dos obstáculos que podem surgir se você não tiver um planejamento adequado.

Explicaremos por que não é suficiente adotar alguns projetos ágeis e considerar tudo pronto. Assim como acontece com o desenvolvimento de software ágil, o destino final não é algo que você alcançará atrás de uma mesa ou na sala de reunião.

Os clientes estão no centro de tudo o que você faz. São as exigências e os desejos deles que ditam o que você produz. Talvez você esteja pensando na citação do lendário Henry Ford: "Se eu perguntasse a meus compradores o que eles queriam, teriam dito que era um cavalo mais rápido".

Notavelmente, Ford interpretou o que seus clientes queriam colocando-os bem no centro de sua visão de produto: "Criarei um carro para a grande multidão", escreveu ele em "Minha Vida e Minha Obra".2

"Ele será grande o bastante para a família, mas pequeno o suficiente para que uma pessoa o guie e consiga mantê-lo. Ele será construído com os melhores materiais, pelos melhores homens disponíveis, a partir dos projetos mais simples que a engenharia moderna puder conceber. Mas terá um preço tão baixo que todo homem que tenha um bom salário será capaz de ter um — para desfrutar com a família da benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos de Deus."

Mais de um século depois, a Ford continua sendo uma das empresas mais bem-sucedidas do mundo. Embora a mudança para uma abordagem Agile não seja garantia de tal sucesso, todas as evidências — que mostraremos nas próximas páginas — sugerem que a próxima Ford terá como foco central as metodologias Agile.

Este e-book não é uma introdução ao desenvolvimento de software ágil.

2 Henry Ford, "Minha Vida e Minha Obra", 1923

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O que é uma cultura Agile?

O conceito de gerenciamento de projetos ágil é bem compreendido, mas o que

queremos dizer quando declaramos claramente que as empresas modernas

precisam adotar uma cultura ágil se quiserem alcançar o sucesso? Será apenas

uma questão de mudar o gerenciamento de projetos de uma abordagem em

cascata para uma abordagem Agile?

A resposta simples para isso é: "não". Embora uma pesquisa recente do Project Management Institute3 tenha mostrado que as empresas mais bem-sucedidas — as "Campeãs" — são aquelas que adotaram as metodologias Agile, isso não basta por si só.

Para entender o problema, pense em uma equipe de projeto típica. Ela é montada para atender a uma necessidade, possivelmente contando com pessoas de várias divisões da empresa. A equipe trabalha no projeto até que ele tenha atingido certo nível de maturidade.

O que acontece em seguida? Os membros da equipe voltam a se dispersar para suas respectivas divisões, e o produto desenvolvido é colocado na prateleira com todos os demais projetos "maduros", enquanto as mentes mais brilhantes da organização passam para o projeto seguinte. Esses produtos se tornam órfãos, esquecidos, até que surja uma crise e você perceba que eles não servem mais à finalidade.

Uma empresa ágil pensa diferente. Em vez de se definirem como parte da equipe de RH, de desenvolvimento de software, de gerenciamento de projetos ou de vendas, os funcionários se concentram nas necessidades do cliente. Como eles podem entregar algo que seja valorizado pelo cliente?

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A resposta defensiva instantânea é: "Já fazemos isso". Na realidade, a estrutura organizacional tradicional — aquela que apresenta as divisões da empresa com funções rigorosamente definidas que raramente convergem entre si — mostra o oposto, pois impede que os clientes sejam colocados no centro do que ela faz.

Como um exemplo extremo, pensemos na história possivelmente apócrifa de uma fábrica soviética de óculos de sol que produzia dezenas de milhares de peças que atendiam a todos os critérios (proteção contra o sol, produção de mil óculos por dia, resistência), mas falhou em uma questão crucial: os compradores dos óculos de sol não podiam enxergar com eles. Por causa de um defeito de fabricação, as lentes bloqueavam toda a luz.

Cada facção dentro da empresa poderia dizer que cumpriu com sua tarefa — "eu assegurei que o plástico era forte", "a camada de proteção UV que incluí protegia os olhos", "produzimos mil óculos por dia" —, mas o cliente tornou-se uma voz distante. Visto de outra forma, os critérios do projeto passaram a ser o foco, em vez do produto ou do cliente.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

MUDANÇA CENTRADA NOS CLIENTES

TRADICIONAL AGILE

TRADICIONAL

CLIENTES CLIENTES

AGILE

Nas empresas tradicionais, são criados silos que têm dificuldade em trabalhar juntos. A mudança para a metodologia Agile implica que cada silo ainda existe, mas dentro de uma base em comum — a equipe do projeto — que faz uso do conhecimento de cada área. Conforme mostrado no segundo diagrama, os clientes tornam-se a força central nesse novo modelo: eles estão ativamente envolvidos no desenvolvimento de novos produtos, oferecendo feedback em cada sprint.

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1. Chega de comando e controle A antiga abordagem de "comandar os soldados" já não funciona mais. Em uma empresa ágil, todos são responsáveis por tomar as decisões que melhor atendem ao desejo dos clientes.

2. Equipes pequenas, não grandes Em vez de ter uma equipe enorme — seja de vendedores ou de desenvolvedores de software —, uma empresa ágil usa o poder coletivo de pequenas equipes individuais. Cada uma delas será responsável por entregar um conjunto bem-definido de resultados focados no cliente.

3. Mente aberta A equipe de gerenciamento sênior precisará admitir que não tem todas as respostas. Ela precisa delegar o poder de tomada de decisão àqueles que estão mais próximos dos clientes.

4. Um tipo de liderança diferente Permitir que os outros tomem decisões é algo que deixa os líderes tradicionais nervosos: "Para que eles estão aqui?", é o que eles podem pensar. No entanto, em cada nível alguém precisa ter uma visão geral do que está acontecendo e oferecer orientação estratégica.

5. Conhecimento não é mais poder As organizações tradicionais têm o hábito de "guardar" o conhecimento em silos. Em vez disso, você precisa ser aberto para que todos possam acessar as informações de que precisam para realizarem suas tarefas (isso não deve ser confundido com divulgar tudo abertamente; algumas informações comerciais serão confidenciais, e o excesso de informações poderá causar confusão).

Então, que tipo de mudança cultural precisa acontecer para evitar essa desconexão com os clientes?

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Os obstáculos para a adoção da metodologia Agile em toda a empresa — e como superá-los

Conforme vimos na página anterior, a mudança para uma cultura ágil não é

uma tarefa simples. É preciso repensar de forma radical em como você conduz

os negócios e, a princípio, pode parecer bobagem para o líder de uma empresa

de sucesso implementar uma mudança tão extrema.

Mas o que pode ajudar é pensar no que queremos dizer com "sucesso". Vejamos a PayPal, uma empresa que discutiremos mais detalhadamente nas próximas páginas. Formada em 1998, no fim de 2011 a empresa tinha 106 milhões de contas ativas; um aumento de 13% ao ano, e estava classificada em bilhões de dólares.4

Segundo esses valores, era uma empresa de sucesso. No entanto, nem tudo estava tão bem. Quando Kirsten Wolberg se juntou à PayPal como vice-presidente de tecnologia em 2012, havia 85 gargalos no processo de desenvolvimento. No período de 18 meses, a empresa havia lançado apenas três produtos.5

Se as coisas continuassem assim, não demoraria muito para que um usurpador surgisse com um novo produto inovador que atendesse melhor às necessidades dos clientes da PayPal. Era preciso pensar de maneira ágil e sagaz, e Kirsten forçou essa mudança: nos seis meses após a adoção total das metodologias Agile, a PayPal lançou 58 novos produtos e recursos.

4 eBay, "eBay Inc. Reports Strong Fourth Quarter and Full Year 2011 Results", janeiro de 2012, https://investors.ebayinc.com/releasedetail.cfm?releaseid=640656


https://investors.ebayinc.com/releasedetail.cfm?releaseid=640656

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Como lutar contra a resistência às mudanças

Todos sabemos como é difícil lutar contra alguém resistente às mudanças. As desculpas são curtas e grossas: "Sempre fizemos dessa forma" ou "Já tentamos isso antes e não funcionou" ou qualquer uma das infinitas alternativas.

A verdade é que as pessoas têm medo da mudança. Elas têm medo de perder a responsabilidade, de perder o emprego ou de simplesmente ter que desenvolver novas habilidades quando estão confortáveis em sua posição atual.

Você nem sempre terá sucesso para persuadir as pessoas, mas há algumas coisas que você pode fazer. Uma delas é explicar claramente os problemas da abordagem atual, tal como no exemplo da PayPal que comentamos acima.

Outra sugestão é criar projetos-piloto com a metodologia Agile e compartilhar o sucesso deles (afinal de contas, as pessoas precisam ver para crer). Você também precisará identificar os "Campeões da mudança" e os "Agentes da mudança" em sua organização, conforme mostrado na ilustração a seguir. Exploramos essa questão mais a fundo em "How to Create Groundswell for an Agile Transformation".6

Ultrapasse as barreiras

Na página anterior, vimos como uma estrutura organizacional tradicional se compara a uma estrutura ágil, com as divisões corporativas bem-demarcadas precisando lutar contra a estrutura se quiserem se comunicar. Em uma empresa ágil, você criará equipes distintas formadas por pessoas de toda a organização.

Cada uma dessas equipes precisa de líderes que representem as diferentes áreas da empresa e que defendam e promovam a adoção da metodologia Agile. O apoio da diretoria não é suficiente por si só: segundo Otto Berkes em "Digital Transformation", você precisa de "apoiadores da metodologia Agile em diferentes cargos de liderança em grupos de funcionários, organizacionais, de tecnologia e negócios".7

Esses campeões, segundo Berkes, são "cruciais quando falamos em promover a adoção da metodologia Agile a partir do zero. A metodologia Agile não é aplicada de cima para baixo, portanto, a adoção bem-sucedida também não segue esse caminho."

6 CA, "How to Create Groundswell for an Agile Transformation", julho de 2017


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Mude a dinâmica da equipe

Em uma empresa ágil, não existem equipes grandes e desajeitadas com uma estrutura organizacional plana. O poder coletivo deriva de equipes pequenas e individuais. Para garantir que essas equipes trabalhem bem em conjunto e não gastem seu tempo disputando recursos, a liderança da empresa deve introduzir práticas que coordenem o trabalho entre elas.

Esse é um dos maiores desafios, mas desde que você mantenha a transparência e o foco determinado em seus objetivos — sendo que o maior deles é entregar valor ao cliente — o sucesso virá.

Pregar, pregar e pregar

Fazer o dimensionamento de um único projeto ágil para uma empresa totalmente ágil é algo que requer tempo e que lhe fará enfrentar inúmeros obstáculos pelo caminho. É assim que deve ser. Você não está apenas tentando mudar a forma como trabalha em sua organização, mas também a forma como você pensa.

Para uma adoção em massa, os defensores da metodologia Agile precisam promover continuamente o valor dessa mudança para a empresa e os benefícios para você e para seus clientes. "Quanto mais equipes participarem do esforço, mais os líderes poderão desenvolver mentalidades e comportamentos que promovem a melhoria contínua", escreveu Berkes. "Na jornada ágil, é preciso acreditar no valor fundamental dos princípios ágeis, além de entender que essa jornada nunca chega ao fim."8

8 Ibid.

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A escala de resistência ao apoio

Cada pessoa na organização estará em algum ponto da escala de resistência ao apoio, sendo que os passivos estarão no meio. Se você conseguir identificar onde cada pessoa está no espectro, será possível descobrir o que é preciso para ganhar o apoio dela.

Campeões

Apoiadores vocais que insistem nas mudanças e recrutam ativamente outros apoiadores. Eles são fundamentais para o sucesso.

Agentes da mudança

Apoiadores ativos e extremamente enérgicos, comprometidos com a empreitada.

Passivos

Os observadores que economizam energia. Eles esperam antes de agir para ver se vale a pena arriscar.

Céticos

Descrentes e teimosos, esgotados pelas falhas das transformações anteriores e que acreditam que "Isso jamais dará certo".

Contrários

Resistentes enérgicos que vão contra a mudança, recrutando ativamente outros resistentes e céticos.

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Como dimensionar de forma ágilAntes de abordarmos a questão de como dimensionar de

maneira ágil, primeiro devemos responder a esta possível

pergunta-bomba de um membro do comitê de céticos:

"Percebo a importância de mudar o gerenciamento de projetos

de uma abordagem em cascata para uma abordagem Agile,

mas por que a empresa inteira precisa se tornar ágil?"

Essa é uma pergunta justa e, em alguns casos, a resposta pode muito bem ser: "Ela não precisa". Mas pense nisto: o que leva os clientes a escolherem sua empresa, em vez de uma rival? Se a resposta for um produto que exige qualquer tipo de desenvolvimento de software, inclusive a produção de hardware ou serviços, então você opera em um mercado acelerado.

"O argumento a favor do dimensionamento de práticas ágeis está enraizado na posição nova e crescente do software na cadeia de valor", escreveu Berkes em "Digitally Remastered".9 "Se a capacidade de entregar experiências inovadoras for um determinante central da diferenciação competitiva, então esse é o motivo pelo qual toda a sua [empresa] precisa ser otimizada para entregar conforme essa estratégia."

O raciocínio de Berkes é simples. O benefício comprovado de um desenvolvimento de projeto ágil é que ele é uma forma mais rápida de entregar projetos melhores. Dimensione isso para vários projetos ou uma série de projetos relacionados e você verá como o valor para o cliente aumenta rapidamente. Leve esse raciocínio ainda mais adiante e dimensione esse valor extra para além das equipes de TI e desenvolvimento. Ao fazer com que as equipes e os departamentos externos adotem a metodologia Agile, os obstáculos organizacionais vão deixando de existir.

"Acreditamos que a agilidade

também pode ser usada de

diversas formas — em tudo

o que fazemos. Na verdade,

o mundo está mudando

tão depressa ao nosso

redor, que não podemos

nos dar o luxo de arrastar

projetos por dois ou até

cinco anos porque, durante

esse tempo, os requisitos

iniciais já terão mudado."

Philippe Husser, parceiro sênior, Progress Direction, Michelin10


10 Project Management Institute, "Pulse of the Profession 2017", fevereiro de 2017, http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017.pdf

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http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2017.pdf



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Pense estrategicamente

A resposta do cético para isso pode ser: "Então vamos fazer mais projetos ágeis". Isso é aceitável até certo ponto, mas nenhum produto e nenhuma organização vive em um mundo isolado. Você provavelmente estará oferecendo uma série de produtos diferentes ao mesmo tempo, todos os quais se relacionam para oferecer uma vantagem competitiva para sua empresa.

Em poucas palavras, os produtos precisam funcionar bem juntos e cada um deve oferecer um retorno para sua empresa. Ao dimensionar a metodologia Agile em sua organização, você pode identificar lacunas e incluir novos requisitos no nível do portfólio, em vez de trabalhar em projetos ad-hoc (que podem acabar entrando em conflito entre si ou duplicando esforços).

A necessidade de dimensionamento da metodologia Agile não significa apenas desenvolvimento de produtos. Isso pode fazê-lo pensar no que sua marca, como um todo, oferece aos clientes: qual "experiência da marca" você oferece? Os princípios Agile podem ir além do desenvolvimento de software e alcançar áreas como finanças e marketing.

Se tudo isso parece uma forma diferente de dizer "vantagem competitiva", saiba que não é coincidência. Se feita da maneira correta, a introdução da metodologia Agile em sua organização como um todo pode oferecer melhores formas de trabalhar, pensar e entregar valor aos clientes. Em outras palavras, vantagem competitiva.

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Medindo o sucesso

As métricas, os dados e as análises devem responder "por que" e não apenas "o que" deve ser

feito para garantir a melhoria contínua da experiência do cliente. Por que um recurso não está

sendo usado? Por que alguns clientes estão abandonando um aplicativo? Por que uma pequena

melhoria está gerando um pico de adoção? Assim como na abordagem Agile, a priorização do

valor do cliente por meio de métricas exige uma transformação cultural e organizacional.

Aqui está um plano para começar esse processo:

Etapa 1: Foco nas perguntas

As perguntas que você está tentando responder devem se tornar seu verdadeiro norte. Instrumentação, coleta de dados e análises são simplesmente meios para chegar a um fim. A tecnologia é uma ferramenta importante, mas ela não explica as questões que importam para seus clientes e para sua empresa. Acima de tudo, você deve garantir que as respostas às suas perguntas gerem uma ação específica e significativa.

Etapa 2: Medição para insights

Será tentador fazer uso excessivo do código e da infraestrutura e coletar quantidades massivas de dados, que simplesmente se tornarão outra dor de cabeça administrativa. Resista a essa tentação e comece pequeno, concentrando-se em uma área específica para demonstrar valor. Lembre-se de que você nem sempre saberá quais dados serão importantes antes da hora e que você deverá ser especulativo. Não tenha medo de coletar quantidades massivas de forma estratégica, desde que isso não se torne um fardo operacional.

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Etapa 3: Execução de experimentos

Use as análises para guiar experimentos contínuos e para prever mudanças que irão melhorar a experiência do cliente. Com os insights, você pode fazer mudanças em seu serviço — ou oferecer duas versões diferentes ao mesmo tempo — e medir a resposta do cliente para informar seu desenvolvimento de produtos. As análises permitem que você valide os resultados das otimizações propostas antes de adotá-las em grande escala. Você não deve fazer experimentos às custas dos clientes, mas pode aprender com eles para melhorar o valor e a experiência oferecida.

Etapa 4: Otimização para os negócios

Certifique-se de que seus esforços estejam completamente integrados à empresa. Os insights obtidos a partir da instrumentação direcionada servem para informar sua empresa, e suas necessidades de negócios devem informar os insights que você planejou obter. Seus canais digitais são centrais para sua capacidade de entender os clientes que, por sua vez, ajudam a moldar a evolução de seus produtos e de seus negócios. Integre medidas voltadas para o cliente, como Net Promoter Score (NPS), para acompanhar seu progresso e ajudar a guiar a evolução de seus aplicativos e serviços.

Não se distraia com os dados. A instrumentação e a coleta de dados são importantes, mas devem se concentrar em responder às questões que importam para os clientes e para a empresa em um ciclo de feedback contínuo.

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A história da PayPal

É impossível imaginar o desafio enfrentado por Kirsten Wolberg quando ela se juntou à PayPal em 2012.

Como a nova vice-presidente de tecnologia, todas as pessoas com quem ela conversava na

organização de desenvolvimento diziam a mesma coisa: era muito difícil executar o trabalho.

Na época, a PayPal contava com metodologias de desenvolvimento em cascata e, como sua força de trabalho era muito especializada, havia 85 gargalos no processo de desenvolvimento. Um problema era que as equipes de desenvolvimento estavam focadas em projetos de desenvolvimento de escala muito grande cujo lançamento levaria anos. Essas equipes de desenvolvimento recebiam documentos enormes de especificação de produtos de maneira inesperada. No momento em que o produto era lançado, muitas vezes o que os clientes queriam era muito diferente daquilo que as equipes de tecnologia entregavam.

Além disso, a PayPal trabalhava com uma "mentalidade de projeto", em vez de uma "mentalidade de produto". Se um líder de tecnologia tivesse uma ideia de produto a ser desenvolvido, era preciso reunir os desenvolvedores de toda a organização. Após o lançamento, esses desenvolvedores eram encaminhados para o próximo projeto novo. Como resultado, os produtos praticamente não recebiam mais acompanhamento após o lançamento; não havia ninguém que entendia o código para manter a responsabilidade pelo produto e assegurar que ele estava atendendo às expectativas dos clientes ao longo do tempo.

A PayPal começou a testar alguns projetos-piloto ágeis, aplicando os conceitos de produto mínimo viável e equipes Scrum dedicadas. A empresa começou a perceber alguns benefícios imediatamente. "Como as equipes basicamente tinham controle sobre os produtos no mercado, elas assumiam a responsabilidade pela experiência do cliente. Elas se preocupavam com a qualidade desse produto. Também se importavam com a próxima release e de que maneira ela poderia atender às necessidades do cliente. Essa mudança de mentalidade resultou em uma experiência muito melhor para os clientes e também para nossas equipes, pois elas se orgulham muito mais do trabalho que estão fazendo", disse Kirsten.

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Com esses sucessos iniciais, Kirsten promoveu uma abordagem de "big bang" para aplicar a metodologia Agile rapidamente ao restante da organização de desenvolvimento. Como as equipes de desenvolvimento são muito dependentes umas das outras, ela percebeu que a PayPal só notaria os benefícios da metodologia por completo quando todas as equipes a adotassem. Além disso, Kirsten temia que o suporte executivo para a metodologia Agile poderia diminuir se eles não agissem rapidamente, pois todos enfrentariam as dificuldades da mudança, mas não perceberiam os benefícios em curto prazo.

Antes, 20% da organização de desenvolvimento da PayPal seguia métodos ágeis. Após sete meses de planejamento e treinamento, todas as equipes de produtos e tecnologia já haviam adotado a metodologia Agile, aplicando Scrum em sprints de duas semanas. Os resultados falam por si: nos 18 meses antes da adoção em escala completa da metodologia Agile, a PayPal lançou três produtos novos. Nos seis meses após a adoção em escala completa, ela lançou 58 produtos e recursos novos.

"Ao obrigar a equipe inteira — 3.500 pessoas em quatro centros grandes de desenvolvimento e 40 escritórios de negócios globais — a mudar no mesmo dia para uma nova maneira de trabalhar, a organização inteira começou a perceber os benefícios imediatamente", comentou Kirsten.

em números

40 milhões

210 milhões 6,5 milhões

US$ 106 bi

US$ 73 bi

21%

18.1001998Fundação da empresa

Visitas ao paypal.com por dia11

Número de funcionários (2016)

Cap. de mercado, agosto de 2017 12

11 Alexa.com, "PayPal", agosto de 2017, https://alexa.com 12 Yahoo! Finance, "PayPal Holdings, Inc", agosto de 2017, https://finance.yahoo.com/quote/PYPL/ 13 PayPal, "PayPal's Second Quarter 2017 Financial Results", julho de 2017, https://www.paypal.com/stories/us/paypals-second-quarter-2017-financial-results 14 PayPal, "PayPal's Fourth Quarter and Full Year 2016 Results", janeiro de 2017 https://www.paypal.com/stories/us/paypals-fourth-quarter-and-full-year-2016-results

Número de contas do PayPal no mundo13

Novas contas ativas (líquido) no 2º trim. de 2017 13

Valor total de pagamentos no 2º trim. de 2017 13

Aumento da receita em 2016 vs. 2015 14

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https://alexa.com

https://finance.yahoo.com/quote/PYPL/

https://finance.yahoo.com/quote/PYPL/

https://www.paypal.com/stories/us/paypals-second-quarter-2017-financial-results

https://www.paypal.com/stories/us/paypals-fourth-quarter-and-full-year-2016-results

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Cinco etapas para o sucesso do Agile

Esperamos que este guia tenha oferecido alguns insights úteis sobre os princípios orientadores para tornar sua empresa ágil. Nesta última seção, iremos nos concentrar nas medidas práticas que você pode adotar. Observe que elas foram adaptadas do livro "Digital Transformation", de Otto Berkes, que aborda os princípios mais detalhadamente.

Etapa 1: Concentre-se na velocidade Etapa 2: Implemente o planejamento

ágil e a sequência de trabalhoMelhorar a velocidade é crucial para sua transformação ágil. Para fazer com que suas equipes de software e tecnologia entreguem os produtos finais — com qualidade — o mais depressa possível, crie equipes ágeis estáveis e grupos de entrega, além de reorientar as pessoas a pensar em atingir resultados compartilhados.

As melhorias só importam se a organização gerar valor para o cliente com mais eficácia. Estude a possibilidade de usar métricas, como Net Promoter Score (NPS), para avaliar o valor e acompanhe o número de releases entregues aos clientes por ano para medir a velocidade. Quando você começar a aumentar a velocidade, poderá liberar recursos adicionais de desenvolvimento e criar um ciclo virtuoso com mais eficiência e geração de valor.

Escolha as menores partes de trabalho de mais valor para oferecer rapidamente a seus clientes. Pense cuidadosamente sobre o planejamento da sequência de trabalho e a implantação desse trabalho de modo mais consistente. Limite a quantidade de WiP (Work in Progress – Trabalho em Andamento) entre as equipes de desenvolvimento e operações e se responsabilize pelo trabalho não planejado.

Inclua as áreas de design, desenvolvimento, operações, arquitetura, segurança, conformidade, análise e outras áreas de negócios relevantes em seus grupos de entrega e nas sessões de planejamento. Permita que todas as equipes de entrega tenham visibilidade do WiP (Work in Progress — Trabalho em Andamento) de cada uma delas usando as ferramentas ágeis adequadas e compartilhe abertamente o feedback das sessões com os clientes e as áreas de negócios.

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Avalie o ciclo completo de geração de valor: do momento em que você pensa em fazer algo à decisão de prosseguir, ao financiamento e à alocação das equipes apropriadas, à transferência para a organização de desenvolvimento, à implantação no cliente e à implementação por toda a empresa.

Com base no valor, você deve decidir regularmente quais projetos devem ser iniciados, mantidos ou interrompidos. Para determinar o valor, é preciso ter uma estreita conexão entre a organização de implementação e a necessidade de negócios. Elimine a expectativa de requisitos exatos vinculados a um orçamento preciso entregando uma solução perfeita para encontrar o equilíbrio entre estratégia e táticas.

De modo intencional e dinâmico, reduza ou amplie seus investimentos por meio do planejamento trimestral de release e coordenação. Por outro lado, certifique-se de que você esteja obtendo pleno valor do que investiu — de que esteja fornecendo à sua empresa e a seus clientes aquilo que desejam, quando e onde eles desejam. Otimize aquilo que você cria para obter o maior impacto possível.

Respalde esta etapa enfatizando mentalidades e habilidades da exploração rigorosa de oportunidades (usando métodos, como Lean Startup corporativa) 15 e limitando o WiP organizacional. Com a limitação do WiP, ocorre uma redução nos tamanhos dos lotes por conta das iterações curtas, sendo que cada um deles entrega uma pequena porção de um segmento de valor maior.

Etapa 3: Aplique o gerenciamento de

portfólio ágil

Etapa 4: Otimize os investimentos

continuamente

15 Gartner, "Why Big Companies Need Lean Startup Techniques", setembro de 2016, http://www.gartner.com/smarterwithgartner/why-big-companies-need-lean-startup-techniques/

http://www.gartner.com/smarterwithgartner/why-big-companies-need-lean-startup-techniques/

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Comunique os resultados compartilhados, demonstre liderança altamente confiável e adote uma mentalidade pragmática de resolução de problemas por toda a empresa. Cultive a integridade organizacional expressando claramente esses mesmos objetivos, estabelecendo equipes com base em confiança por meio da comunicação aberta e regular e colaborando em todas as estruturas de gerenciamento mais estáveis.

Crie níveis de transparência que talvez pareçam ameaçadores no início e delegue a tomada de decisão a seus subordinados.

Estabeleça a flexibilidade estrutural com modelos de financiamento adaptáveis e entenda como usar o fluxo de trabalho para moldar seus negócios sob demanda. Fique atento para perceber novas oportunidades na era digital permitindo — e esperando, de fato — que a inovação venha de todos e oferecendo diretrizes de exploração rigorosa a cada um dos funcionários.

Etapa 5: Perceba a situação e aplique

a agilidade nos negócios

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