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comercio exterior VOL. 51 , NÚM. 12 , DICIEMBRE DE 2001 - - ---- - --- --- - ------ Publicación mensual editada por la Direcció n de la Revista Comercio Exterior del Banco Nacional de Comercio Exterior. COMITÉ EDITORIAL Juan Pablo Arroyo Ortiz, Carlos Bazdresch Parada, Javier Beristain lturbide, Sergio Fadl Kuri, Arturo Fernández Pérez, David Ibarra Muñoz, Alfredo Phillips Olmedo, Gustavo Romero Kolbeck, Francisco Suárez Dávila, Homero Urías Brambila DIRECCIÓN DE LA REVISTA COMERCIO EXTERIOR Subgerentes Rafael González Rubí <[email protected]> Sergio Hernández Clark <[email protected]> Redacción e información Elena Cabello Naranjo, Alma Rosa Cruz, Alicia Loyola Campos, Alfredo Salomón Edición Enrique Pérez Vera, Daniel Cobian, Alejandra Luna Guzmán, Pilar Martínez Negrete Deffi s Distribución Angélica González C., Leticia Martínez Servicios secretaria/es y de apoyo Elizabeth García Tinajero, Juan Leyva García, Rocío López Tufiño, Ángeles Marín Ancona Comercio Exterior es una publicación abierta al debate. Admite, por tanto, una amplia gama de ideas que no coinciden necesariamente con las del Bancomext. La responsabilidad de los trabajos firmados es de sus autores y no de la institución, excepto cuando se indique lo con- trario. Pueden reproducirse materiales mencionando la fuente. En libros de distribución comercial se requiere autorización de los autores y de Co- mercio Exterior. El Banco Nacional de Com- ercio Exterior, S.N.C., se reserva el derecho de difundir por medios magnéticos o fotográficos el contenido de la revista. Impresa en Imprenta Ajusco, S.A. de C.V., José Ma. Agreda y Sánchez núm. 223, 06820 México, D.F. Auto- rizada como publicación periódica por el Ser- vicio Postal Mexicano (Sepomex) con el nú- mero de registro 010 1062. Distribuida por Sepomex, Netzahualcóyotl núm. 109, Centro, 06080 México, D.F. Características: 218421108. Certificados de licitud de título (núm.ll93) y de contenido (núm. 657) expedidos por la Co- misión Calificadora de Publicaciones y Revis- tas Ilustradas el 2 de julio de 1981. Número de Re se rva de Título: 04-200 l-082909532200-102. Aparece el último día de cada mes. Publicación gratuita. Suscripciones: 5449 9008 Dirección de la Revista Comercio Exterior, Cami- no a Santa Teresa 1679, octavo piso, Jardines del Pedregal, O 1900 México, D.F. Tels.: 5481 6220 y 5481 6000, ex t. 6552; fa x: 548 J 6214. Correspon- dencia: A.P. 21 258 ,0402 1 México, D.F. http://www.bancomext.com/rce/ e -mail: [email protected] o co o Q) o z (f) (f) 1043 1045 1056 1063 1071 1079 PRESENTACIÓ'I PRACTICAS y . \PERTl RA ECO'IÓ\IICA El\ MÉXICO Caro/e Levanti La autora revisa, con base en entrevistas, los efectos de la liberalización económica en las micro y pequeñas empresas por medio de la evolución de las redes personales de los empresarios como mecanismo para desarrollar sus actividades, así como la percepción de éstos sobre las transformaciones en curso. El análisis revela la existencia de empresas que se han adaptado al cambio y otras que no han podido superar el efecto del nuevo entorno. LAs EMPRESAS INTEGRADORAS EN MÉxico Carlos Alba Vega La globalización de la economía y el TLCAN plantean retos formidables a las pequeñas empresas. El agrupamiento de éstas para afrontarlos conjuntamente es una de las estra- tegias propuestas por el gobierno. El autor examina los antecedentes, las características y el desarrollo de la figura de empresa integradora desde 1993. En particular se refiere el caso de Chamarras y Confecciones Xoxtla, del cual infiere conclusiones sobre el funcionamiento y las perspectivas de dichas empresas. EsTRATEGIAS EMPRESARIALES ANTE EL CAMBIO ESTRliCTlJR , \L EN Ce/so Garrido En este artículo se analizan algunos rasgos comunes de las estrategias seguidas por un pequeño pero poderoso grupo de grandes empresas industriales privadas de México que han logrado destacar en el nuevo orden económico, surgido de la reforma estructural en el país. Entre los factores que han influido en ello se cuentan los cambios en las condi- ciones de competencia, las transformaciones de los patrones de especialización manu- facturera y de comercio exterior , y las estrategias de restructuración. LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL: ll\ \ OPCIO'\ P. \RA l. A POLÍTICA I'IDLSTRIAL Mónica Casalet Los cambios en las relaciones interempresariales y los eslabonamientos productivos replantean los límites de las empresas al exigir nuevas formas de coordinación de la actividad económica. Las transformaciones en la organización industrial entrañan, ade- más, un desafío conceptual para diferentes disciplinas. GLOBALIZACIÚ'I Y ESTRATEGIAS DE GRlPOS AGROALI'\.IE!IiTARIOS ur Mh1co Michelle Chauvet y Rosa Lu z González En este artículo se identifican las estrategias emprendidas por las grandes empresas agroalimentarias mexicanas para alcanzar la competitividad de sus productos en el

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comercio exterior VOL. 51 , NÚM. 12, DICIEMBRE DE 2001 - - ---- - --- --- - ------

Publicación mensual editada por la Dirección de la Revista Comercio Exterior del Banco Nacional de Comercio Exterior.

COMITÉ EDITORIAL Juan Pablo Arroyo Ortiz, Carlos Bazdresch Parada, Javier Beristain lturbide, Sergio Fadl Kuri , Arturo Fernández Pérez, David Ibarra Muñoz, Alfredo Phillips Olmedo, Gustavo Romero Kolbeck , Francisco Suárez Dávila, Homero Urías Brambila

DIRECCIÓN DE LA REVISTA COMERCIO EXTERIOR Subgerentes Rafael González Rubí <[email protected]> Sergio Hernández Clark <[email protected]> Redacción e información Elena Cabello Naranjo, Alma Rosa Cruz, Alicia Loyola Campos, Alfredo Salomón Edición Enrique Pérez Vera, Daniel Cobian, Alejandra Luna Guzmán, Pilar Martínez Negrete Deffi s Distribución Angélica González C., Leticia Martínez Servicios secretaria/es y de apoyo Elizabeth García Tinajero, Juan Leyva García, Rocío López Tufiño, Ángeles Marín Ancona

Comercio Exterior es una publicación abierta al debate. Admite, por tanto , una amplia gama de ideas que no coinciden necesariamente con las del Bancomext. La responsabilidad de los trabajos firmados es de sus autores y no de la institución, excepto cuando se indique lo con­trario.

Pueden reproducirse materiales mencionando la fuente . En libros de distribución comercial se requiere autorización de los autores y de Co­mercio Exterior. El Banco Nacional de Com­ercio Exterior, S.N.C., se reserva el derecho de difundir por medios magnéticos o fotográficos el contenido de la revista. Impresa en Imprenta Ajusco, S.A. de C .V., José Ma. Agreda y Sánchez núm. 223, 06820 México, D.F. Auto­rizada como publicación periódica por el Ser­vicio Postal Mexicano (Sepomex) con el nú­mero de registro 010 1062. Distribuida por Sepomex , Netzahualcóyotl núm. 109, Centro, 06080 México, D.F. Características: 218421108. Certificados de licitud de título (núm.ll93) y de contenido (núm. 657) expedidos por la Co­misión Calificadora de Publicaciones y Revis­tas Ilustradas el 2 de julio de 1981. Número de Reserva de Título: 04-200 l-082909532200-102. Aparece el último día de cada mes. Publicación gratuita.

Suscripciones: 5449 9008

Dirección de la Revista Comercio Exterior, Cami­no a Santa Teresa 1679, octavo piso, Jardines del Pedregal, O 1900 México, D.F. Tels.: 5481 6220 y 5481 6000, ex t. 6552; fa x: 548 J 6214. Correspon­dencia: A.P. 21 258,0402 1 México, D.F.

http://www.bancomext.com/rce/ e-mail: [email protected]

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PRESENTACIÓ'I

PRACTICAS E~IPRESARIALES y .\PERTl RA ECO'IÓ\IICA El\ MÉXICO

Caro/e Levanti

La autora revisa, con base en entrevistas, los efectos de la liberalización económica en las micro y pequeñas empresas por medio de la evolución de las redes personales de los empresarios como mecanismo para desarrollar sus actividades , así como la percepción de éstos sobre las transformaciones en curso . El análisis revela la existencia de empresas que se han adaptado al cambio y otras que no han podido superar el efecto del nuevo entorno.

LAs EMPRESAS INTEGRADORAS EN MÉxico

Carlos Alba Vega

La globalización de la economía y el TLCAN plantean retos formidables a las pequeñas empresas. El agrupamiento de éstas para afrontarlos conjuntamente es una de las estra­tegias propuestas por el gobierno. El autor examina los antecedentes, las características y el desarrollo de la figura de empresa integradora desde 1993. En particular se refiere el caso de Chamarras y Confecciones Xoxtla , del cual infiere conclusiones sobre el funcionamiento y las perspectivas de dichas empresas.

EsTRATEGIAS EMPRESARIALES ANTE EL CAMBIO ESTRliCTlJR ,\L EN M~:xtco

Ce/so Garrido

En este artículo se analizan algunos rasgos comunes de las estrategias seguidas por un pequeño pero poderoso grupo de grandes empresas industriales privadas de México que han logrado destacar en el nuevo orden económico, surgido de la reforma estructural en el país. Entre los factores que han influido en ello se cuentan los cambios en las condi­ciones de competencia, las transformaciones de los patrones de especialización manu­facturera y de comercio exterior , y las estrategias de restructuración.

LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL: ll\ \ OPCIO'\ P .\RA l. A POLÍTICA

I'IDLSTRIAL

Mónica Casalet

Los cambios en las relaciones interempresariales y los eslabonamientos productivos replantean los límites de las empresas al exigir nuevas formas de coordinación de la actividad económica. Las transformaciones en la organización industrial entrañan, ade­más, un desafío conceptual para diferentes disciplinas.

GLOBALIZACIÚ'I Y ESTRATEGIAS DE GRlPOS E~1PRESARIALES AGROALI'\.IE!IiTARIOS

ur Mh1co

Mich elle Chauvet y Rosa Luz González

En este artículo se identifican las estrategias emprendidas por las grandes empresas agroa limentarias mexicanas para alcanzar la competitividad de sus productos en el

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mercado internacional; en particular se analizan las políticas de los grupos industriales Bimbo, Maseca y Empresas La Moderna. Antes de ello, las autoras reflexionan en torno al concepto de globalización y su aplicación al sector agroalimentario, y sobre las carac­terísticas de la nueva integración vertical en la agroindustria mundial.

PoLÍTICA INDUSTRIAL PARA LAS PYME EN LA ECONOMÍA GLOBAL

Patricio Bianchi y Marco R. di Tommaso

En este artículo se analizan los cambios en la concepción de unidad productiva, desde el concepto clásico de la gran empresa de producción masiva hasta el de las PYME, generadas a la luz del proceso de restructuración industrial , así como las políticas industriales diri­gidas al desarrollo y la consolidación de estas empresas y sus potencialidades para apro­vechar las oportunidades de la globalización .

EMPRESA MEDIA, UNA NUEVA CLASIFICACIÓN

Emilio G. Zevallos Vallejos

A manera de propuesta metodológica, el autor plantea nuevos criterios para clasificar las empresas mexicanas y abrir paso a políticas sectoriales más exitosas. En lugar de la estratificación convencional de micro, pequeña, mediana y grandes empresas, sugiere adoptar una en que se considere como empresas medias a los tres primeros grupos, con excepción de las microempresas de subsistencia.

EL CAPITAL INTELECTUAL, BASE DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA

DE LA ORGANIZACIÓN

Héctor Ramírez Reyes

Entendido como las percepciones individuales, los conocimientos, las experiencias y el compromiso de los empleados, el capital intelectual es sujeto de una atención creciente. Ello atañe desde la infraestructura educativa de un país hasta el replanteamiento de los objetivos y las funciones de las áreas encargadas de administrar el recurso humano.

LA INNOVACIÓN DENTRO DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO SUSTENTABLE

Carlos Muñoz Vil/arrea!

Los bienes ambientales (recursos naturales y condiciones biofisicas) han adquirido pau­latinamente la categoría de variable económica. Su consideración en el marco del desem­peño de la industria conduce a rediseñar por completo los procesos que generan productos, según lo que se denomina tecnologías ambientales integrales. En tal sentido debe encami­narse la innovación industrial, por lo que el autor describe los factores condicionantes y las características de tal modalidad.

Los MODELOS DE ORGANIZACIÓN EN LAS INDUSTRIAS DE EXPORTACIÓN

EN MÉXICO

José Carlos Ramírez S.

Se analizan los modelos de organización de la producción en que se basan las empresas exportadoras en México. Con base en el modelo de complementariedades se examinan las relaciones entre los productores de las grandes ensambladoras ubicadas en el norte del país.

SuMMARIES oF ARTICLES

Presentación

• • • • • • • • • •

A lo largo de 51 años Comercio Exterior ha contribuido a transformar el conocimiento en un bien público valioso para la formación de ca­pital humano, útil para el quehacer de los actores sociales y necesa­

rio para el cultivo de análisis e ideas sobre la historia en construcción de las economías mexicanas, latinoamericana e internacional. En esta edición se ofrece una antología de artículos, publicados en la propia revista del Bancomext durante el último lustro, en torno a los desafíos de cambio para las empresas dimanados de las nuevas realidades competitivas dentro y fuera de las fronteras nacionales.

Obra de prominentes especialistas en tan crucial tema, los textos guar­dan en común el afán de tender puentes entre la concepción teórica, el es­tudio empírico y el planteamiento de acciones, al igual que una notable vi­gencia producto de la conjunción del rigor analítico y la información precisa con una visión dinámica de las mutaciones en marcha.

La vorágine globalizadora, los procesos de integración regional y la apertura de las economías nacionales, junto con otros fenómenos subyacen­tes como la pujanza innovadora tecnológica y las modificaciones en los paradigmas productivos, han exigido una mayor capacidad de las empre­sas para arrostrar con éxito las condiciones de competencia e incertidum­bre, de oportunidad abierta y amenaza de exclusión, propias de los merca­dos del siglo XXI.

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Además de animar la reflexión al respecto, los trabajos seleccionados aportan interesantes propuestas tales como la renovación de las prácticas, las formas de organización productiva, los modelos de gestión y las estrategias empresaria­les; la creación de empresas integradoras; la reorientación plena de las políti­cas sectoriales hacia el desarrollo de eslabonamientos productivos tanto inter­nos cuanto en redes internacionales; el aliento de la cooperación interempresarial con el concurso de instituciones de fomento; el cultivo del capital intelectual como base de una participación competitiva exitosa, y la promoción a fondo de programas específicos para dotar de financiamiento, servicios apropiados, in­teligencia comercial y capacidad tecnológica a las empresas.

Si la reinserción eficiente de economías como la mexicana en el nuevo mer­cado mundial depende de la competitividad empresarial, queda claro que el logro de ésta requiere no sólo la solidez de los equilibrios macroeconómicos sino también la definición de estrategias de desarrollo que impulsen la actividad microeconómica, multipliquen las capacidades de innovación, estimulen las complementariedades productivas y faciliten el cumplimiento de las responsa­bilidades de las empresas como instituciones sociales.

Rafael González Rubí

Prácticas empresariales y apertura económica en México

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En los últimos años México emprendió una apertura rápida y completa de su economía. Después de que la política de sustitución de importaciones resultó ineficaz para pro­

mover el crecimiento suficiente y condujo al país a un relativo aislamiento, desde mediados de los ochenta la economía mexi­cana registró una apertura progresiva al mundo exterior junto con procesos de desregulación y privatización. La liberalización de la economía hizo que las empresas extranjeras se interesaran por conocer las posibilidades de invertir en México. A ello con­tribuyeron el tamaño del mercado (cerca de 90 millones de habitantes), así como el bajo costo de la mano de obra. La pre­sencia cada vez más importante de los hombres de negocios extranjeros ha ejercido cierta influencia en las prácticas admi­nistrativas de los empresarios mexicanos. El propósito de este artículo es dar a conocer los resultados de una encuesta ex­ploratoria realizada en la Ciudad de México sobre la evolución de las prácticas empresariales en el entorno de una economía abierta. De manera específica, se parte del supuesto de la gran importancia que tiene para el desarrollo de los negocios de los empresarios mexicanos el uso de las redes sociales informales (familia y amigos), las cuales constituyen una fuente de inter­locutores y socios-privilegiados. En el artículo se examina el uso de estas redes por parte de los empresarios en el marco de las pro­fundas transformaciones económicas y políticas de México. Además se recoge la visión de los empresarios sobre sus propias prácticas empresariales.

* Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad Lava /, Quebec, Canadá. Este artículo es una síntesis de la tesis de maestría de la autora , quien agradece a Carlos Alba Vega sus sugerencias y la revisión de este artículo. [Publicado originalmente en el número de septiembre de 1997, pp. 127-137.]

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El examen del papel de esas redes parte de la definición de Borch y Hu se, quienes las consideran como los "contactos de largo plazo entre personas u organizaciones para obte­

ner informaciones y recursos constructivos". 1 Las diferentes etapas del desarrollo de una empresa, en particular las de crea­ción y crecimiento, dieron lugar a muchas investigaciones.2 En

l . Odd Jarl Borch y Morten Huse, " Informal Strategic Networks and the Board ofDirectors", Entrepreneurship: Theory andPractice, otoño de 1993, p. 23.

2 . Para el proceso de organización inicial de la empresa, véase Howard Aldrich y Catherine Zimmer, "Entrepreneurship through Social Networks", en Donald L. Sexton y Raymond W. Smilor (coor­dinadores), The Art and Science ofEntrepreneurship, Ballinger Pub­lishing Company, Cambridge, Ma., 1986, pp. 3-23; Sue Birley, "The Role ofNetwork in the Entrepreneurial Process" ,J ournal ofBusiness Venturing , núm. l, 1985,pp.I07-117; JeromeKratzyWilliamB. Gartner, "Properties ofEmerging Organizations", Academy of M an­agement Review, voL 13, núm. 3, 1988, pp. 429-441; Andrea Larson y Jennifer A. Starr, "ANetwork Model ofOrganization Formation", Entrepreneurship : Theory and Practice, invierno de 1993, pp. 5-15 ; Tone A. Ostgaard y Su e Birley, "Personal Netwoks and Firms Com­petitive Strategy : A Strategic or Coincidental Match?" , Journal of Business Venturing , voL 9, núm. 4,juliode 1994, pp. 281-305; Jennifer A. Starr y Ian C. MacMillan , "Resource Cooptation via Social Con­tracting: ResourceAcquisition Strategies for New Ventures", Strategic Management Journal, voL 11, 1990, pp. 79-92. Para la etapa de cre­cimiento, véase José Carlos Jarillo, "On Strategic Networks", Stra­tegic Management Journal, voL 9, 1988, pp. 31-41 ; Andrea Larson , "Network Dyads in Entrepreneurial Settings: a Study of the Govern­ance of Exchange Relationships" , Administrative Science Quaterly, núm . 37, 1992, pp . 76-104.

1046 prácticas empresariales y apertura económica

F G u R A

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Usuario Objetivos de la red Formas de uso

¿Cómo?

Individuo -----, Alcanzar los recursos _. Enfoque econ~mico 4 necesarios para el ~ desarrollo de la r- 0

{ Red formal Empresa! _j organización c__ __ e_m_p_r_es_a __ _, _. Enfoque socia! { Vínculos débiles

: Red informal

0 Vínculos fuertes o

Confianza

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estas dos fases, las redes tienen la misma función: constituyen un medio para alcanzar los recursos necesarios para el funcio­namiento y crecimiento de la empresa, así como para obtener las informaciones y los recursos necesarios para el desarrollo de la empresa. El término recurso es muy amplio y pueden distinguirse dos tipos: a] los recursos materiales que hacen posible consti­tuir físicamente a la empresa, o sea, el capital humano y finan­ciero, la propiedad (inmobilaria, equipo y materias primas)3 y los socios comerciales, y b] los recursos no materiales que per­miten a la empresa desarrollar su actividad, esto es, el entorno y el acceso a la información crítica (véase la figura 1).

La figura 1 se divide en tres partes; al centro se encuentra el objetivo de la red, o sea el corazón mismo del estudio, la movi­lización de los recursos necesarios para el desarrollo de la em­presa; a la izquierda se identifica a los usuarios de la red, el in­dividuo y la organización, y en la parte derecha se sitúan las diferentes formas de uso de la red.

Los enfoques económico y social

Una primera distinción de la literatura en el enfoque de las re­des según su uso es el económico, el cual favorece una percep­ción racional de la actitud del empresario. Para tal fin emplea la teoría de los costos de transacción de Williamson,4 donde la red es una vía para abatir los costos de transacción en el merca­do mediante la selección de los recursos más baratos; la des­ventaja es que no toma en cuenta las influencias sociales en el empresario. El enfoque social, por su parte, privilegia los con­tactos personales como herramienta principal para obtener los recursos deseados. En este modelo se presupone que las insti-

3. Jerome Kratz y William B. Gartner, op. cit. , p. 431 . 4. Oliver Williamson, The Economic lnstitutions of Capitalism,

TheFreePress , NuevaYork , 1975.

tuciones económicas se construyen sobre relaciones sociales y están influidas por los vínculos personales resultantes. En este marco los individuos y las empresas invierten tiempo y esfuer­zos en transacciones sociales que pueden brindarles provecho y ganancias; el empresario asegura el acceso a los recursos que necesita por medio de su red social. Se considera que una rela­ción es útil y eficaz cuando existen vínculos personales, repu­tación y una relación de confianza.

Redes formal e informal

El enfoque social ofrece al empresario varias posibilidades de uso de su red. En la literatura se mencionan diferentes actores a quienes los empresarios pueden recurrir: las redes formales y las informales. Las primeras, según Birley, se componen de los bancos, las agencias locales o nacionales, así como las cámaras y otras representaciones oficiales.5 La red informal se refiere a todas las relaciones personales del empresario, principalmente la familia , los amigos y los contactos de negocios. Diversos autores sostienen que en el proceso de creación de una empresa los contactos informales desempeñan un papel fundamental y son la primera fuente de ayuda del empresario.6

Vínculos fuertes y débiles

La red informal se puede clasificar según la intensidad de la re­lación que la vincula con el empresario. Granovetter diferencia los vínculos fuertes que caracterizan las relaciones con amigos íntimos y los vínculos débiles constituidos por los conocidos. 7

5. Sue Birley, op. cit., p. 109. 6. !bid., p. 1 09; Andrea Larson y Jennifer A. Starr, o p. cit ., p. 7. 7. Mar k Granovetter, "The Strength of Weak Ti es, a Network

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n la literatura se mencionan diferentes actores a quienes los

empresarios pueden recurrir: las redes formales y las informales. Las

primeras, según Birley, se componen de los bancos, los organismos

locales o nacionales, así como las cámaras y otras representaciones

oficiales. La red informal se refiere a todas las relaciones personales del

empresario, principalmente la familia, los amigos y los contactos

de negocios

Cada uno de ellos tiene ventajas distintas; los débiles, que son más amplios y dan acceso al exterior del grupo, son primordia­les para obtener la información y, aunque forman una red tejida de manera estrecha (cada uno se conoce en la red), conservan cierto aislamiento. Los vínculos fuertes permiten el acceso a otras redes estrechas, lo que hace posible obtener información externa. Aldrich y Zimmer aplicaron esta teoría al entorno empresarial y dedujeron que el empresario debe posicionarse al centro de una red para así conectarse a diferentes fuentes de información. 8 El empresario avivará sus vínculos débiles principalmente para obtener información, pero también para atraer a clientes.9 Los vínculos fuertes también tienen ventajas específicas. Más cer­ca de la situación mexicana, en el caso chileno, Lomnitz esta­bleció un vínculo entre la distancia social y el nivel de favor esperado: cuanto más débil es la distancia social, pueden ser más

Theory Revisited", en PeterV. Marsden y Nan Lin (eds.), Social Struc­ture and Network Analysis, Sage Beverly Hills , 1982, pp. 1 05-130; Gary Hamilton y Kao Cheng-Shu, "The lnstitutional Foundations of Chinese Business: The Familly Firm in Taiwan", Comparative Social Research, vol. 12, 1990, pp. 135-151. Los autores hacen una distinción similar en Asia (el caso de los chinos de Taiwan). Hablan de vínculos iguales que caracterizan las relaciones entre amigos, y de vínculos desiguales para las relaciones padre/hijo o empleado/empleador.

8. Howard Aldrich y Catherine Zimmer, o p. cit., p. 85 . 9. La ubicación de nuevas empresas, Jos mercados potenciales de

bienes y servicios, las fuentes de capital, Jos inversionistas potenciales, la innovación y las prácticas empresariales usuales son informacio­nes que se propagan bien por medio de individuos. Los vínculos dé­biles alcanzan a más gente. Además, aunque en teoría los dos tipos de vínculo permiten constituir una clientela, son los débiles Jos que per­miten aumentar el número de clientes; ibid.

importantes los favores solicitados. 10 De la misma manera, Starr y MacMillan clasificaron las relaciones de un empresario en intensidad decreciente: amistad, afinidad, gratitud, confianza y obligación. 11 Esta escala se ha establecido según la forma­lidad del reconocimiento de la existencia de una deuda social entre los dos lados, así como del costo de la conservación de tal vínculo. Al parecer la fuerza del vínculo permite obtener los re­cursos deseados de manera más segura: los parientes cercanos pueden ayudar más si se les necesita; están disponibles con mayor facilidad.

La confianza

Un elemento primordial que ayuda a explicar la eficacia de una red es la noción de confianza, la cual explica el éxito relativo de la red informal sobre la formal y justifica la calidad de los víncu­los fuertes en comparación con los débiles. Lewicki y Bunker destacan tres niveles de confianza: a] la basada en el cálculo, donde el miedo al castigo es más fuerte que el atractivo de la recompensa; b] la basada en el conocimiento, donde el que se tenga de la contraparte permite anticipar actitudes, y e] la ba­sada en la identificación, en la cual el desarrollo de la compren­sión mutua hace posible que cada uno pueda actuar de manera

1 O. Lomnitz distingue en la escala social: Jos familiares, Jos ami­gos íntimos, los amigos, Jos conocidos y Jos amigos de amigos. Larissa Lomnitz, "Redes informales de intercambio en sistemas formales: un modelo teórico", Comercio Exterior, vol. 40, núm. 3, México , mar­zo de 1990,pp.212-220.

11. HowardAldrich y Catherine Zimmer, op. cit., p. 85.

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eficaz en lugar del otro. 12 Estos grados de confianza justifican el empleo privilegiado de la red informal. Las relaciones con los miembros de la red informal han alcanzado probablemente la etapa b] o e], mientras que las establecidas con la red formal tie­nen un nivel de confianza menos desarrollado. Ésta puede tam­biénjustificar la ventaja de los vínculos fuertes sobre los débi­les. Burt y Knez, así como Lomnitz, señalan que la confianza se relaciona con la intensidad del vínculo y con la posición de los actores en la estructura social. 13 Se presenta un círculo virtuo­so entre la confianza y la estabilidad de los intercambios: la estabilidad favorece una relación de confianza, en tanto ésta explica la estabilidad de las estructuras de intercambio. Confor­me a diversos estudios, la unidad social que genera el nivel de confianza más elevado es la familia. Ésta es muy importante en el establecimiento de una relación de negocios y también está presente en el enfoque económico, 14 pero se desarrolla de ma­nera más natural en un entorno informal.

En este trabajo se eligieron cinco dimensiones para conocer las transformaciones que afectan el uso de redes por parte de los empresarios mexicanos: a] los motivos para establecer la em­presa; b] la creación de contactos iniciales con los clientes y los proveedores y su evolución; e] las fuentes de financiamiento; d] el reclutamiento de los recursos humanos, y e] la participa­ción familiar en la actividad empresarial. Para completar la información obtenida, se examinan los comentarios de los em­presarios sobre cuatros aspectos de la actividad de las empre­sas: a] las etapas de producción y de comercialización, corazón de la actividad empresarial; b] las implicaciones específicas de la crisis económica de 1995; e] la representación política, y d] las asociaciones entre empresas.

S e adoptó un enfoque exploratorio con base en entrevistas a empresarios de 16 micro y pequeñas empresas de la Ciudad de México. 15 Se recogieron dos grupos de datos. El prime­

ro se obtuvo directamente de las entrevistas realizadas en el

12. Roy J. Lewicki y Barbara B. Bunker, "Developing and Main­taining Trust in Work Relationship", en Roderick M. Kramer y Tom R. Tyler (comps.), Trust in Organization, Frontiers of Theory and Research, Sage Publications, Thousand Oaks, 1996, pp. 114-139.

13. Ronald S. Burt y Mar k Knez, "Trust and Third Party Gossip", en Roderick M. Kramer y Tom R. Ty ler, Trust in O rganizations, Fron­tiers ofTheory and Research, Sage Publications, Thousand Oaks, 1996, pp. 68-89; Larissa Lomnitz, o p. cit., y "Reciprocity of Favors in the Urban Middle Class ofChile", en Georg e Dalton (comp.), Stud­ies in Economic Anthropology, American Anthropological Associa­tion , Washington, 1971, pp. 93-106.

14. Véase por ejemplo José Carlos Jarillo, op. cit., quien demos­tró que el desarrollo de la confianza entre dos empresas socias es un elemento fundamental para evitar conductas oportunistas y disminuir así los costos de transacción.

15. Se eligió esta zona porque constituye una de las principales áreas de producción manufacturera, junto con los estados de Jalisco y Nuevo León.

prácticas empresariales y apertura económica

ámbito de un intercambio académico entre la Universidad Lava! de Quebec y la UNAM. Se estudiaron siete empresas mediante 12 entrevistas realizadas de octubre a diciembre de 1996; las entrevistas, excepto una, se hicieron en la empresa (véase el cua­dro 1 ). Todas son pequeñas empresas industriales o de bienes de consumo intermedio, es decir, no tienen acceso directo al mer­cado final. El segundo grupo de datos proviene de una serie de entrevistas realizadas durante la primavera dell996 por el equi­po de Clemente Ruiz Durán, de la División de Posgrado de la Facultad de Economía de la UNAM, para un estudio sobre los fac­tores de éxito de las pequeñas empresas en México. 16 Las en­trevistas incluyeron a nueve micro y pequeñas empresas del Distrito Federal y de Morelos, todas en la rama de la confección . Son de tres tipos: empresas integradoras, 17 subcontratistas y con acceso directo al mercado.

Las cinco dimensiones comerciales consideradas no resin­tieron de manera idéntica la liberalización de los intercam­bios . El cuadro 2 recapitula los aspectos de esas dimensio­

nes. En lo que sigue se examinan cada una.

Motivos de la creación de la empresa

Las razones que conducen a una persona a convertirse en em­presario son muy representativas de la visión que un pueblo tiene de la actividad empresarial, así como de las características de tales personas. Se identificaron cuatro tipos de motivación: vo­luntad de independencia, que se puede asociar a un "espíritu empresarial"; 18 la motivación financiera; el deseo de continuar una empresa familiar, y la motivación económica para un tipo particular de empresas: las integradoras.

Se examinaron en primer lugar las causas por las que una persona empleada decide convertirse en empresaria. En casi todas las empresas estudiadas donde el fundador pasó de una situación de empleado a otra de empresario, los encuestados destacaron la independencia como principal motivación (deseo de ya no trabajar como subordinado, imposibilidad para aseen-

16. Jorge Vera García, Fátima López Soto y Javier Lozano, "Re­laciones interempresariales estratégicas en México", en Pensar glo­balmente y actuar regionalmente: hacia una política industrial para el siglo XXI , Editorial Jus, México, 1997. La autora agradece a esos investigadores su autorización para utilizar sus entrevistas; aunque tenían objetivos de estudio diferentes, se asemejan a los que aquí se presentan.

17. "Empresas integradoras: origen y características", El Merca­do de Valores , México, febrero de 1995, pp. 23-26.

18. Con "espíritu empresarial" se hace referencia a cierta predis­posición que tiene una persona para convertirse en empresario. Ele­mentos que caracterizan tal tipo de persona son, según la conocida apre­ciación de Schumpeter, la propensión a tomar riegos y el gusto por innovar.

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comercio exterior, diciembre de 2001 1049

e u A o R o

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Empresa

A B e D E

F

Rama de actividad

Productos eléctricos Bienes de capital Papel y cartón

Productos metálicos

G Confección textil R S T u V Confección textil w X y

z

Ubicación

Distrito Federal Estado de México Distrito Federal Distrito Federal Distrito Federal Distrito Federal Distrito Federal Distrito Federal More los Morelos More los More los More los Distrito Federal Distrito Federal Distrito Federal Distrito Federal Distrito Federal

Empleados' Tipo de empresa

70-80 Industrial 30-40 Industrial 30-40 Industrial 30-40 Industrial 30-40, planta 1 Industrial 13-15, planta 2 Industrial 30-40, planta 1 Industrial 13-15, planta 2 Industrial 30-40 Subcontratación Pequeñas empresas Empresa integradora 20-30 Subcontratación 20-30 Subcontratación 6 Acceso directo al mercado Pequeñas empresas Empresa integradora 4 Subcontratación 6 Acceso directo al mercado Micro y pequeñas empresas Empresa integradora 2 Acceso directo al mercado

l. Para determinar el tamaño de las empresas se empleó la clasificación de la Secofi: micro : hasta 15 empleados, y pequeñas, de 16 a 100. En la práctica, se dio preferencia a las empresas con menos de 50 empleados, pues más allá de esa cifra resulta difícil evaluar el efecto de la red de una sola persona (Tone A. Ostgaard y Sue Birley, op. cit., p. 285) . Para las empresas integradoras sólo se indica la categoría de la empresa .

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der a puestos más altos de la empresa y libertad para tomar de­cisiones, entre otras). En todos los casos, el tránsito hacia una actividad independiente fue una decisión madura; los empresa­rios pusieron en práctica sus proyectos tras un período de apren­dizaje en sus diferentes experiencias de trabajo (sólo una em­presa de la muestra lo hizo de manera diferente: para emprender su fábrica de confección textil el empresario contó con la ayu­da de sus antiguos clientes). Para este indicador no se observó ningún comportamiento relacionado con la apertura económi­ca o la recesión. Cabe destacar que cuando se preguntó a los empresarios si en la actualidad estarían dispuestos a tomar la misma decisión, todos contestaron que el entorno actual les haría vacilar.

La motivación financiera fue la más frecuente para explicar la transición de una actividad de venta simple a una de produc­ción-venta integrada (tres de cuatro empresas en esta situación mencionaron esa causa). Ese motivo también da cuenta del trán­sito de una situación de empleado a otra de producción-venta propia en la misma rama o en otra. Hay dos clases de motiva­ción financiera: algunas personas tratan de ganar más dinero con base en los conocimientos adquiridos en empleos previos o en experiencias complementarias de venta; para otros la motiva­ción principal es el recurso financiero adicional, el medio utili­zado es secundario y la actividad se emprende sobre la base de las oportunidades (giro ya dominado por un miembro de la fa­milia, por ejemplo). En los últimos años este tipo de incentivo ha sido más frecuente. En resumen, al parecer el afán de lucro

es una motivación válida tanto en la actualidad como anterior­mente y el mismo conduce a la independencia empresarial , aun­que la crisis económica parece acentuar las situaciones informa­les, pues se recurre a ellas como una estrategia de sobrevivencia. Se observó el caso de tres empresas cuyos propietarios sólo de­cidieron la producción sin venta (subcontratación). Los empre­sarios decidieron limitar de manera voluntaria el crecimiento de sus establecimientos por razones de riesgo e incertidumbre. La decisión de acotar la producción siempre ocurre en un entorno de crisis, la cual inhibe el crecimiento de las empresas.

Un tercio de las empresas estudiadas es de origen familiar y sus actuales dirigentes son los hijos o los nietos del fundador. Esas personas no eligieron realmente la actividad empresarial, sino que llegaron a ello de manera natural, pues había que con­tinuar el negocio familiar.

Varios directivos fueron incorporados desde muy jóvenes a la empresa para trabajar durante las vacaciones o por la tarde después de la escuela. El deseo de prolongar la actividad fami­liar parece una constante que no se alteró en el entorno actual de recesión económica y de apertura, pues los hijos de algunos empresarios de primera generación empezaron una carrera afín al giro de la empresa. Cabe destacar que la segunda generación no siempre muestra una vocación empresarial. Se observó el caso de dos hijos que, poco motivados para trabajar en la empresa familiar, se vieron forzados a hacerlo.

Las entrevistas permitieron analizar los casos de algunas empresas integradoras, de manera específica los motivos que

1050 prácticas empresariales y apertura económica

e u A D R o 2

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Tendencias de evolución Liberalización de los intercambios Recesión económica

Motivo de creación Motivación financiera Ningún vínculo Vínculo positivo para las microempresas Vínculo positivo: organizac ión más apropiada Empresas integradoras

Interlocutores comerciales: relaciones en funciona­miento ordinario Ningún vínculo Fortalecimiento de los criterios económicos a

Financiamiento Inicial Funcionamiento corriente

Participación familiar : física

Ningún vínculo Ningún vínculo Ningún vínculo

costa de las relaciones personales El dinero se hace más escaso Se hace imposible recurrir a préstamos Las empresas totalmente familiares parecen

más numerosas

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conducen a tal organización. Al parecer la asociación en em­presas integradoras se vincula de manera directa con la apertu­ra económica y la crisis, esto es, se justifica por las realidades económicas. Un caso estudiado de empresas integradoras se compone principalmente de microtalleres familiares . Sus diri­gentes mencionaron como principal ventaja el alcance de una capacidad de producción que les permite atender pedidos im­portantes que no podrían obtener de manera individual. En el entorno de la recesión económica ello garantiza a los micro­productores una fuente de actividad mínima. La empresa inte­gradora en cuestión se constituyó de manera formal en 1994; el responsable explicó que "muchas empresas tuvieron que cerrar porque ya no les daban trabajo y, en general, a todas las expri­mieron, por lo que la única alternativa ante la crisis y para no desaparecer era la asociación". Otra empresa integradora com­puesta de cinco pequeñas empresas dedicadas a la confección textil mencionaron como motivo de su creación el deseo de po­der cubrir los pedidos de cadenas de comercialización, en par­ticular las estadounidenses (situación de contracción del mer­cado interno). Así, los imperativos económicos de racionalizar la producción y obtener economías de escala, efecto de la rece­sión y de la apertura económica, parecen favorecer la emergencia de esta nueva asociación de empresas. Pero parece que según la magnitud del negocio serán los objetivos de las empresas inte­gradoras. Los dos ejemplos estudiados sugieren que mientras las integradoras formadas por microempresas reaccionan de manera defensiva, tratando de agruparse para sobrevivir, las integradoras de pequeñas empresas intentan aprovechar las oportunidades.

Creación y evolución de los contactos con los interlocutores comerciales

En una segunda etapa se preguntó a los empresarios cómo hi­cieron los primeros contactos con sus clientes y proveedores y si estas relaciones se modificaron con el tiempo. En el momen-

to de la creación de la empresa, casi todos los empresarios uti­lizaron su red informal en dos formas. Los contactos estableci­dos en los empleos previos parecen ser el medio más frecuente para introducirse en los negocios. Arriba se señaló que una buena parte de los empresarios eligió la rama de actividad donde ad­quirió sus experiencias como asalariado, y por el conocimien­to del mercado y de sus actores. La otra red informal es la de los amigos, los conocidos y la familia: según los casos, un vecino, el padre o la familia política proporcionaron los contactos a los empresarios. Para los negocios de origen familiar, los empre­sarios se beneficiaron del directorio de clientes y proveedores existente, el cual enriquecieron. Sólo dos dijeron haber utiliza­do los directorios y visitado las zonas industriales. De manera unánime consideran que si bien las exigencias tecnológicas y de calidad y de servicio han aumentado en la actualidad, los me­dios para utilizar sus contactos no cambiaron. Incluso algunos piensan que hoy en día estos últimos son aún más necesarios, pues el dinero es escaso y los bancos exigen más garantías para otorgar préstamos. Según otro empresario, "los que tienen di­nero para poner un negocio no tendrán éxito sin los contactos y los conocimientos".

Al parecer, la evolución de la base de interlocutores comer­ciales es constante durante la vida de la empresa. El método más empleado es la visita tradicional a las zonas industriales, la bús­queda de clientes mediante anuncios y sobre todo el uso de la sección amarilla del directorio telefónico. En un entorno de contracción monetaria se detectaron dos actitudes principales para seleccionar los socios económicos. Unos deciden ayudar a sus socios que enfrentan problemas de pago, dándoles lapo­sibilidad de salir adelante; en este caso la relación personal pre­domina sobre los criterios económicos (nueva compra de la mercancía por los proveedores o aceptación de pagos en espe­cie). Sin embargo, la mayoría recomienda una selección más rigurosa para garantizar un pago en plazos razonables (uno de los empresarios entrevistados se hizo de nueva clientela justa­mente para asegurarse los pagos). Sin embargo, en ocasiones la

comercio exterior, diciembre de 2001

realidad económica obligó a los empresarios a adaptar su polí­tica de plazos de pago. Las empresas subcontratistas trataron de reducir su situación de dependencia, que podría ser fatal durante la crisis, diversificando su base de clientes.

Financiamiento inicial y de operación

En la creación de empresas se han distinguido cuatro tipos de financiamiento, aunque muchas veces se presentan combinacio­nes. El más clásico consiste en utilizar el autofinanciamiento, o sea, los ahorros personales. Por lo general éstos se formaron antes de la creación de la empresa. En segundo lugar se mencionó el recurso a la red informal, en particular a los vínculos más fuer­tes, la familia, en forma de préstamo o asociación. Los em­presarios también acudieron a contactos de negocio, lo que to­davía corresponde a la red informal (por ejemplo, un fundador aceptó vender su establecimiento a un plazo de tres años; otro obtuvo de su exempleadormáquinas de segunda mano y otro más financió la compra de maquinaria con fondos de su principal cliente). El último tipo de financiamiento se basa en préstamos de bancos y organizaciones gubernamentales (corresponde a la red formal). Empero, son pocas las empresas que lo utilizan y su acceso al crédito tiene características muy particulares (con­tactos con personas en puestos importantes en las cámaras em­presariales o en la Secofi). La crisis no alteró en lo fundamental las formas de financiamiento inicial, aunque el acceso a recursos se tornó más escaso. Cabe destacar que las microempresas pare­cen limitarse al financiamiento propio como única fuente inicial. Esta observación debe tomarse con mucho cuidado, pues la mues­tra es muy pequeña para que esa tendencia sea representativa.

En lo que atañe a la operación normal de la empresa, las fuen­tes de financiamiento más utilizadas son el crédito del proveedor y del cliente. El primero, el más frecuente, permite al empresa­rio espaciar los pagos en varias semanas. Todas las empresas subcontratistas recurren al financiamiento por parte del cliente (financiamiento de compras importantes y con frecuencia prés­tamos en dinero; los clientes se cobran al descontar éstos sobre las entregas de los subcontratistas). Las empresas que recurren al financiamiento formal son más numerosas. Para la mayoría se trata de préstamos de bancos o de organizaciones guberna­mentales. Estos créditos no se obtienen con facilidad pues re­quieren de múltiples garantías. Con frecuencia los empresarios acuden a personas bien colocadas para tener acceso a los recur­sos, aunque tales contactos no garantizan que lo obtengan. Con todo y las garantías, las solicitudes de varias empresas son recha­zadas. Por último, las que no tuvieron acceso al financiamiento formal se ven precisadas a acudir a la usura, a pesar de las tasas de interés excesivas. Para cubrir el capital de trabajo algunas empresas recurren a la red informal, principalmente a la fami­lia ("no hay intereses ni trámites y finalmente uno sale de su problema rápidamente"), así como al autofinanciamiento. En caso de problemas de liquidez temporales (los subcontratistas que deben pagar a sus empleados) se recurre a la solidaridad de la red informal, en particular de la familia.

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En las diferentes formas de financiamiento destacan dos ca­tegorías de empresa: las que tienen acceso al financiamiento formal y las que no lo tienen. Sin embargo, la crisis económica y la fuerte alza de las tasas de interés convirtió en inalcanzable el financiamiento bancario para las pequeñas empresas, que en una situación de supervivencia recurrieron desde la hipoteca de la empresa hasta la venta del patrimonio.

Reclutamiento de recursos humanos

Se distinguen dos tipos de empleado: la mano de obra de la em­presa y los trabajadores de confianza que participan en la toma de decisiones. Al momento de la creación de la empresa el re­clutamiento de la mano de obra se realiza con base en una fu~n­te formal, anuncios en los periódicos, y una informal, o sea los contactos del empresario (desarrollados en empleos previos) , los conocidos y la familia. La fuente principal del proceso de reclutamiento durante la vida de la empresa es la voz que seco­rre entre los empleados, esto es, a petición del empresario o de manera espontánea, los empleados recomiendan a sus parien­tes o amigos que buscan empleo. Esta red informal es muy co­mún y constituye una cadena de solidaridad y de ayuda mutua que también contribuye a crear una cohesión importante en el personal de una empresa: todo el mundo se conoce. La crisis no parece haber modificado tales prácticas; empero, fue necesario ajustar el número de empleados en las empresas. Algunas efec­tuaron despidos y otras apelaron a la solidaridad de los trabaja­dores para reducir sus jornadas laborales.

La elección de los empleados de confianza es particularmente difícil ya que para que la empresa funcione de manera adecua­da se debe desarrollar precisamente una relación de confianza, lo cual toma tiempo. La fuente más directa para cubrir los puestos de responsabilidad todavía se encuentra en la red informal y en particular en la familia cercana. La segunda forma es desarro­llar la confianza, lo cual entraña un proceso que puede durar varios años.

Participación familiar

La familia es la parte de la red informal más utilizada, pues to­das las empresas estudiadas recurren a su ayuda de una manera u otra durante su vida. La participación familiar permite garan­tizar una relación de confianza y una sólida ayuda mutua con­forme a dos modalidades principales. Primero la participación financiera, que ocurre particularmente durante la etapa de crea­ción de la empresa (esta forma sólo se encontró en dos negocios de la muestra, pero en ambos fue fundamental). En la operación de la empresa esas aportaciones no son tan importantes y adquie­ren un papel más bien complementario en caso de problemas de liquidez. La participación física puede ser permanente o tem­poral. En este último caso, la ayuda se presenta sobre todo en el momento del arranque de la empresa y los primeros meses que son los más críticos. La participación familiar física se torna más

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constante y significativa a medida que la empresa se desarrolla. Muy a menudo son los hijos de los fundadores quienes más par­ticipan, lo cual puede ser reforzado o remplazado en la genera­ción siguiente al participar otros parientes (hermana, primos, yernos) . En lo que concierne a la posible influencia del entorno en las formas de participación familiar, al parecer en los ne­gocios creados durante estos últimos años las estructuras total­mente familiares (donde la participación física y financiera es sólo familiar) son más que antes. Los casos estudiados, microem­presas que nacieron en un entorno económico difícil, parecen responder a una estrategia de supervivencia familiar.

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Las tendencias en la evolución del uso de las redes por parte de los empresarios parecen derivarse de la crisis económi­ca de 1995 cuyos efectos dieron lugar a cambios brutales

que forzaron a las empresas a realizar rápidas adaptaciones. El uso de las redes para hacer negocios en México forma parte de la cultura local y estas costumbres no pueden cambiar de la no­che a la mañana sino que es un proceso que necesita tiempo.

En lo que concierne a las motivaciones que conducen a la creación de una empresa, en el caso de las microempresas des­taca la obtención de ganancias. Al parecer las empresas in­tegradoras son un modelo más apropiado: es una forma que per­mite cambiar la escala cuantitativa y cualitativa de organización y por lo tanto es un instrumento que puede ser útil para la defensa de los intereses de los empresarios. Pero mientras que las más estructuradas tratan de sacar provecho de la liberalización co­mercial, las más modestas, las microempresas, tratan de acotar lo más posible los efectos de la recesión económica. De mane­ra más general, la crisis parece ampliar la distancia entre dos tipos de empresario: los que tienen un "espíritu empresarial" y que tratan de aprovechar las oportunidades que se les ofrecen para desarrollarse, y los que lo son por necesidad y tratan de sobre­vivir en una situación económica precaria.

Las relaciones con los socios comerciales también se modi­ficaron por la crisis. Como los recursos monetarios se han tor­nado más escasos, los empresarios son más estrictos en lo que concierne a la elección de sus socios comerciales y más que antes consideran los factores económicos.

La crisis económica afectó el desempeño de las fuentes de financiamiento con todo y los programas gubernamentales de apoyo a las pequeñas y medianas empresas.

El apalancamiento de las empresas y la escasez y encareci­miento de los recursos hicieron inalcanzable incluso ese tipo de financiamiento. La diferencia que se podía hacer antes entre las empresas con acceso a préstamos formales y las otras se borró momentáneamente.

No se observó ninguna modificación significativa en las prác­ticas de reclutamiento. "Pasar la voz" aún tiene vigencia entre el personal no directivo, mientras que los colaboradores "de confianza" y los directivos se eligen antes que nada por la con­fianza que inspiran .

prácticas empresariales y apertura económica

n tercio de las empresas

estudiadas es de origen

familiar y sus actuales

dirigentes son los hijos

o los nietos del

fundador

La participación familiar guarda la misma forma: es financiera o física al principio y después se vuelve principalmente física. La constitución de una empresa surge en algunos casos como un recurso de supervivencia; la microempresa permite conseguir algún ingreso y brinda empleos a los miembros de la familia. Estas unidades mantienen una forma de organización tradicional y no se han adaptado a los cambios económicos del país.

PRACTICAS EMPRESARIALES

El discurso de los empresarios a propósito de los efectos de la nueva situación económica en sus prácticas empresariales cubre cuatro puntos principales. Las tendencias se resumen

en el cuadro 3.

Producción y comercialización

Las etapas de producción y de comercialización que constitu­yen el corazón mismo de la actividad empresarial experimen­taron tres niveles de influencia.

Reacción defensiva en el ámbito productivo nacional

Las diferentes ramas de actividad resintieron de modo distinto la apertura, pero en conjunto la rapidez de la liberalización per­judicó a las pequeñas empresas. Las ramas consideradas en este trabajo no fueron la excepción. Las empresas de confección textil se quejan de la invasión de productos extranjeros, de ropa de segunda mano proveniente de Estados Unidos y de ropa del Sudeste Asiático, barata y a menudo de mala calidad. Un fabri-

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comercio exterior, diciembre de 2001 1053

e u A D R o 3

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Tendencias en la evolución Liberalización

de los intercambios Recesión económica

Producción y comercialización

Producción nacional Las empresas naci onales se ponen a la defensiva

Criterios de servicio y de calidad

Requisito obli gatorio para la exportac ión

Ventaja competitiva ante la contracción del mercado

Oportunidades de comercialización Vínculo positivo para las empresas

que se prepararon Crisis económica Devaluación del peso

Informalidad Inseguridad social

Se puede rec urri r al dólar Limitar los gastos al mínimo Vínculo posit ivo

Organización colectiva Asociaciones entre empresas

Vínculo pos itivo Víncul o pos iti vo Vínculo positivo

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cante de productos eléctricos mencionó otro aspecto de la aper­tura económica: el surgimiento de la competencia desleal . 19 En estas condiciones la capacidad de las pequeñas empresas para exportar y ganarse un sitio en el mercado mundial depende an­tes que nada de su capacidad económica y de su propensión a fabricar productos de calidad. Pero las empresas mexicanas tie­nen como desventaja su falta de competitividad; un empresario mencionó cuatro factores que según él explican parcialmente esa situación: el elevado costo del dinero (especialmente desde la crisis de 1995), las excesivas cargas fiscales , la gran burocra­cia (que lleva a la corrupción y a que se tienda hacia la econo­mía subterránea) y las insuficiencias de la infraestructura y los servicios a disposición de las pequeñas y medianas empresas.

Refuerzo de la calidad y del servicio

La apertura económica tuvo efectos positivos en la calidad de los productos mexicanos. La diversificación de la oferta permi­tió a los mexicanos comparar y elegir; la calidad se convirtió en un criterio de compra para los consumidores nacionales y los productores tuvieron que adaptarse. En los últimos años la importancia de los criterios de calidad se acentuó. Frente a una contracción de la demanda, ofrecer productos de calidad cons­tituye una especie de ventaja comparativa. El establecimiento del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)

reforzó las oportunidades de exportación y el criterio de calidad

19. La supres ión rápida, con base en el TLCAN, de los derechos de aduana en esta rama permite a la competencia estadounidense entrar fácilmente al mercado mexicano. Sin embargo, lo hacen con productos de segunda mano que se arreglan y rearman en México a un costo in­fer ior al de un producto nuevo.

se convirtió no sólo en un elemento importante sino en requisi­to imprescindible en toda actividad orientada a la exportación hacia los países industrializados. Varios de los empresarios en­trevistados lo tomaron en cuenta; uno reconoció que por presión de los consumidores externos produce con dos tipos de calidad y destina la mejor a la exportación; otro reconoció que su ingreso al mercado estadounidense obedeció a la buena calidad que ofre­ce. Queda claro, por otro lado, que la calidad de los productos para el mercado mexicano aún no es sufic iente ni uniforme. Sin embargo, al parecer los empresarios han adquirido conciencia de su importancia no sólo para colocar sus productos en los mercados internacionales, sino también en el nacional. Ello amplió la distancia entre las empresas que supieron adaptarse a los cambios impuestos por la apertura económica y las que no lo hicieron y permanecen estancadas o en crisis.

Nuevas oportunidades de comercialización

La liberalización de los intercambios no sólo afecta la produc­ción nacional, sino que también permite a las empresas nuevas oportunidades para hacer negocios. Varios empresarios ya han identificado la exportación como una buena salida para hacer crecer a su empresa; vender al extranjero es particularmente interesante en un entorno en el que la recesión económica ha deprimido el mercado interno. Sin embargo, como se señaló, el acceso a los mercados de exportación también depende de la capacidad financiera de las empresas mexicanas. Se identifica­ron cuatro actitudes en el proceso de comercialización: a] sólo vender en el mercado interno, excluyendo toda orientación al internac ional; es e l caso de los negocios más pequeños que ca­recen de la capac idad, cultura o interés para exportar; b] vender la producción a cadenas de comercialización que cubren toda

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la república; en este caso, la producción adquiere regularidad e importancia y la calidad debe ser aceptable; e] las empresas exportan por medio de sus clientes; éstos comercializan los productos de la empresa o llevan a sus proveedores como sub­contratistas en el ámbito de contratos internacionales; para pa­sar a esta etapa, las empresas deben producir cantidades más importantes y sobre todo ofrecer una muy buena calidad, y d] acceso independiente al mercado internacional vía contac­tos directos con los clientes extranjeros.20 La apertura ofreció nuevas oportunidades de negocio para todas las etapas. La ca­lidad y los mercados extranjeros parecen así convertirse en ele­mentos clave para conseguir la competitividad que demandan las condiciones económicas emergentes.

Repercusiones específicas de la crisis

La devaluación del peso

A principios de 1995la moneda mexicana perdió 50% de su valor. Debido al incremento de las tasas de interés, la mayoría de las empresas que habían contraído préstamos no pudieron encarar su pago, aunque algunas limitaron sus pérdidas e incluso saca­ron provecho de la nueva situación al recurrir a la facturación en dólares como medio para protegerse de la fluctuación del peso. Para otras empresas, el peso se convirtió en la moneda de refe­rencia y el dólar en la de pago. Algunas empresas tenían cuen­tas en dólares en la ciudades fronterizas de Estados Unidos. Una de las fábricas estudiadas, que realiza la mayoría de sus ventas en el extranjero, tramitó un crédito en un banco estadouniden­se para eludir el problema de las desorbitadas tasas de interés de los bancos mexicanos.

Crisis e informalidad

Varias de las empresas encuestadas no cuentan con registro le­gal. N o todas son ilegales, pero se presenta el caso de ocultamien­to de parte de la planta de producción o de parte de los emplea­dos; esto fue más evidente con la recesión, cuando fue preciso limitar los gastos al mínimo. Sin embargo, algunas empresas operan de manera totalmente ilegal. Es el caso de las micro­empresas que tienen acceso directo al mercado y cuya actividad está bien adaptada a la informalidad: tienen un vol u m en de ventas bajo y para vender en los mercados no necesitan una ubicación fija. A pesar de la incertidumbre y la inestabilidad que ocasio­na esta situación (riesgos de robo, presión de las autoridades), varios la eligieron pues se evitan perder tiempo y dinero con las "molestias del gobierno". Por último, se observan dos tipos de empresas no registradas: las que tratan de evitar problemas y

20. Las etapas b] y e] no son obligatorias para llegar a la exporta­ción directa; sin embargo, al parecer la mayoría de las empresas es­tudiadas respetó bis etapas intermedias que permiten una evolución progresiva hacia la internacionalización; ése es principalmente el caso de las empresas subcontrati stas en la rama textil.

prácticas empresariales y apertura económica

simplificar su existencia y las que no eligieron ese camino pero están reducidas a una situación de semiinformalidad que pue­de llegar a ser total a causa del entorno económico. Esta moda­lidad se ha extendido en los últimos años.

Inseguridad social

Varios empresarios mencionaron el crecimiento de la inseguri­dad como fuente de preocupación para el funcionamiento de su fábrica. La crisis económica ha tornado más frecuentes los robos de mercancía y los asaltos (principalmente a negocios informales). Esta inseguridad creciente afecta la operación nor­mal de las empresas y obliga a los empresarios a tomar más pre­cauciones en el manejo del dinero.

La crisis acentúa el dualismo; algunas empresas trataron de superar la situación de crisis aprovechando las nuevas posibi­lidades de la apertura y con base en una administración de sus recursos financieros más eficaz. Otras se contentaron con asu­mir de manera pasiva la recesión económica, se acercaron más a la informalidad y por tanto al problema de la inseguridad. Las empresas bien organizadas se las arreglan mejor que los micro­negocios tradicionales.

La organización colectiva de los empresarios

De las 16 empresas entrevistadas, siete tienen un papel activo en su cámara correspondiente, debido a que encuentran venta­jas en ello: nuevas relaciones, intercambio de opiniones con otros fabricantes, posibilidades de organizarse para la defensa de la rama, representación ante el gobierno, y acceso a interlocutores comerciales internacionales. La apertura económica ha obliga­do a las cámaras a preparar de mejor manera a sus socios y ofre­cerles contactos adicionales. Sin embargo, algunas empresas permanecen al margen de toda acción política pues la conside­ran inútil. 21 Cabe destacar que son justamente las empresas que no tienen ningún papel político activo las que má~ critican algo­bierno (imposición excesiva, falta de incentivos fiscales y de ser­vicios para la pequeña empresa, "o come el gobierno o como yo").

Asociaciones entre empresas

Se detectaron dos tipos de reacción con respecto al concepto de alianza entre empresas: los que parecen estar interesados (que incluso ya concretaron algún tipo de alianza) y los que la recha­zan. En la perspectiva de asociación con empresas extranjeras

21. El problema de la falta de interés de los socios en las acciones de las cámaras es real. Parece que muchos no se han enterado de cuá­les servicios ofrecen ni cómo pueden participar para aumentar su efi­cacia. Otros se imaginan que la obligación de participaren una cámara es una manera, para las autoridades, de aumentar las exigencias y el control sobre las pequeñas empresas. En tales condiciones , muchos prefieren permanecer al margen.

comercio exterior, diciembre de 2001

tiene gran relevancia la absorción de conocimientos tecnológicos y el acceso a nuevos mercados o canales de distribución (un empresario comentó que era una manera de eludir las barreras no arancelarias). Otras alianzas parecen ser más un sistema de ayuda mutua informal puesto en marcha por los productores de una misma rama, esto es, un medio para utilizar sus contactos, unirse y hacer más eficiente cada negocio. Un último tipo de alianza es el que atañe a las empresas integradoras. Una empre­saria comentó que esa organización era la única respuesta para evitar ser absorbida por las compañías más grandes o perder a sus clientes, así como tener acceso a otros mercados y garanti­zar seriedad a los clientes potenciales; en un entorno recesivo esas ventajas son muy pertinentes.

La creación de alianzas responde, en general, a dos preocu­paciones: alcanzar un tamaño crítico para seguir siendo un cliente confiable en el entorno de contracción de la demanda (crisis) y aprovechar las oportunidades que ofrecen los nuevos mercados (apertura). Sin embargo, cerca de la mitad de las empresas en­trevistadas rechaza toda forma de alianza. La mayoría argumenta la falta de confianza en los extranjeros, así como el deseo de conservar el control de su actividad. La idea de asociación y en particular de empresa integrada no forman parte aún de la tra­dición empresarial mexicana. Hay que mencionar que, excep­to el caso un poco particular de dos empresas que tienen poco interés en asociarse en las circunstancias actuales, los empre­sarios que rechazan la idea de asociación son los mismos que no tienen ninguna participación política. Se percibe un vínculo relacionado al tipo de empresa considerado: los dirigentes de empresas más formales y más estructuradas tienen una mayor tendencia a participar en las actividades de su cámara y son más abiertos a la idea de asociación.

Tendencias destacadas por los empresarios

Para varios empresarios mexicanos la liberalización entrañó cambios positivos: surgió la cultura de calidad y se abrieron posibilidades de exportación. Sin embargo, otros admiten que las pequeñas empresas no se prepararon bien para la nueva si­tuación; en la mayor parte de los casos el proceso productivo fue afectado y su reacción ha sido principalmente defensiva.

La liberalización y los efectos de la crisis perjudicaron en mayor medida a las pequeñas empresas y el número de las que se organizan de manera informal parece aumentar y la insegu­ridad se hace cada vez más evidente. Esa combinación, empe­ro , también favoreció la aparición de nuevas actitudes, como la facturación en dólares y la asociación entre empresas.

En resumen, de nuevo destacan las tendencias observadas en el estudio de las redes; en el cambiante entorno actual la distancia aumenta entre dos tipos de empresa. Las que se preparan mejor gracias en parte a la ayuda y medios de acción que ofrecen las cámaras de comercio y de industria y además aprovechan las oportunidades de la apertura económica, y las que se constitu­yen por razones de supervivencia, que se encierran en sí mismas y experimentan los cambios de manera pasiva.

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En la actualidad, al parecer es difícil evaluar de manera ais­lada las consecuencias de la apertura económica porque se encuentran mezcladas con los efectos de la crisis que estalló

a fines de 1994. Las "microestructuras de refugio" conservaron básicamente modelos de funcionamiento muy tradicionales en cuyos ámbitos el principal objetivo de la empresa es asegurar la supervivencia del empresario y de su familia. Para esas uni­dades la apertura es una molestia inevitable y no prevén nin­guna estrategia de adaptación; más que nunca lo que importa es sobrevivir.

Por su parte, los negocios pequeños más estructurados vie­ron la crisis como una situación que se debe resolver y han tra­tado de aprovechar las oportunidades que ofrece la liberaliza­ción comercial y se comportan cada vez más como sus colegas estadounidenses y canadienses. Es ahí donde la organización en empresas integradoras podría constituir una alternativa a las pequeñas empresas para convertirse en productores confiables. Sin embargo, al parecer este tipo de organización reproduce los modelos señalados : mientras que las integradoras formadas pormicroempresas procuran garantizarse trabajo, las constitui­das por empresas pequeñas tratan de aprovechar las nuevas oportunidades.

Las tendencias destacadas deben manejarse con precaución pues no se deben perder de vista los límites de este estudio. En primer término, el análisis de los datos se refiere a un pequeño número de empresas de la Ciudad de México, muestra que no es representativa del conjunto de pequeñas empresas mexicanas. Además, para las entrevistas se seleccionó aquellas que mostra­ran voluntad de colaboración de sus propietarios. Esto condujo a sobrerrepresentar los negocios miembros de la Canacintra, cuyos dirigentes tienen una participación política importante y que quizás se prepararon mejor para los desafíos de la apertura económica. Pudo haber ocurrido, asimismo, que el hecho de que el estudio fuese realizado por una universidad canadiense haya influido en las respuestas de los empresarios. Además, el aná­lisis se basó en dos tipos de datos que, con todo y su adaptación a las guías de las entrevistas, uno de ellos se obtuvo para otro es­tudio con metas diferentes a las del que aquí se presenta; la se­lección de empresas en ese estudio no corresponde necesaria­mente a los criterios de éste. Finalmente, dado que la apertura económica es un fenómeno reciente, fue difícil percibir, en un plazo tan corto, la influencia de las prácticas empresariales es­tadounidenses y de otras latitudes.

Con todo y sus limitaciones, el presente estudio permite de­rivar algunas lecciones: en el entorno actual de apertura econó­mica es vital que las empresas se organicen si aspiran a ser com­petitivas. Las adaptaciones impuestas por la crisis de 1995 resultan indispensables para las empresas que pretenden desa­rrollarse con base en los mercados extranjeros. El modelo de empresas integradoras, por su parte, constituye una forma de organización que puede permitir la sobrevivencia de las pe­queñas estructuras de producción en los mercados nacionales e internacionales. $

Las empresas integradoras en México

• • • • • • • • • • CARLOS ALBA VEGA'

e on el análisis de las empresas integradoras se pretende exa­minar el nuevo modelo de organización propuesto por el Estado mexicano a los pequeños empresarios para hacer

frente común ante la globalización de la economía y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte . El artículo se divide en dos partes. En la primera se describe la ideaqueanimael pro­yecto de empresas integradoras y la forma en que se está apli­cando. En la segunda se analiza un caso concreto, a partir del cual se exponen el alcance y los límites del modelo.

L\s EMPRESAS 1:'-ITE<;RADORAS E~ 1 'GLOBALIZACIÓN

V arios organismos gubernamentales y privados están pro­moviendo el asociacionismo. La pregunta obligada es: ¿por qué ahora? Tal vez confluyan diversos factores. En el caso

de México, la banca de desarrollo, Nacional Financiera, se orien­tó durante muchos años y en forma creciente, hasta la reforma del Estado y las privatizaciones, a financiar a las grandes em­presas paraestatales y a las privadas de los estratos medio y gran­de. Pocos recursos quedaban para el sector mayoritario, cons­tituido por la micro y la pequeña industria, y menos aún para el sector informal. 1 Los registros oficiales y las dependencias gu-

l . Existe una abundante bibliografía y una larga controversia sobre el sector informal. Algunos criterios con los que se distingue a las uni­dades productivas incluidas en éste son: la predominancia del trabajo no asalariado; la ilegalidad de los establecimientos (ausencia del pago de impuestos, principalmente sobre la renta y al valor agregado, y de las cuotas del segu ro social); la precariedad del trabajo; escasa califi-

*El Colegio de México <[email protected]>. [Artículo publicado originalmente en/a edición de enero de 1997, pp. 43 -49.]

bernamentales las conocían y atendían muy poco. No se consi­deraba necesario apoyarlas; había un mercado en expansión abierto a todos, pero cerrado a la competencia del exterior.

La apertura hizo más vulnerables a los pequeños productores2

y a los trabajadores. 3 Esta situación preocupó no sólo a los pro-

cación; ingresos directos e indirectos exiguos; prestaciones por deba­jo de la reglamentación laboral (carencia de primas, de vacaciones pa­gadas, de reparto de utilidades, de servicios médicos, de protección o seguridad social). Véase Carlos Alba Vega y Dirk Kruijt, La utilidad de lo minúsculo. Informalidad y microempresa en México, Centro­américa y los países andinos, El Colegio de México, México, 1995 . Consúltese también la bibliografía al final del presente artículo.

2. Carlos Alba Vega, "Los microindustriales ante la apertura comer­cial y el Tratado de Libre Comercio", Foro Internacional , vol. XXXlll , núm . 3 ( 133), México, julio-septiembre de 1993, pp. 453-483 .

3. Para un análisis sobre los efectos de la liberalización económica y la reestructuración productiva en el mercado de trabajo y en las rela­ciones laborales, pueden consultarse los trabajos de Ilán Bizberg, "Los efectos de la apertura comercial sobre el mercado laboral y las relaciones industriales en México", en Gustavo Vega (coord.), Liberación econó­mica y libre comercio en América del Norte: consideraciones políti­cas, sociales y culturales, Centro de Estudios Internacionales de El Co­legio de México , México, 1993; Enrique de la Garza, Reestructuración productiva y respuesta sindical en México, Instituto de Investigacio­nes Económicas, UNAM, y UAM-Iztapalapa, División de Ciencias y Hu­manidades, México , 1993, y "Sindicato y reestructuración productiva en México", Revista Mexicana de Sociología, año LVI, núm. 1, enero­marzo de 1994, pp . 3-28; Víctor M. Durand Ponte, "El papel de los sindicatos en la transición política mexicana", Revista Mexicana de Sociología, op. cit., pp. 29-43; María de Lourdes Melgar Palacios , "Economic Development in Monterrey: Competing Ideas and Strategies en Mexico", Doctorado en Ciencias Políticas, Massachusetts Institute ofTechnology, junio de 1992, 312 páginas ; María de los Ángeles Po­zas, "Reestructuración industrial en México: reorganización de los

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píos empresarios, los partidos de oposición o el gobierno mexi­cano, sino también a los organismos multilaterales de finan­ciamiento. Estos últimos han promovido en América Latina pro­gramas de compensación social ante las consecuencias negativas de las políticas de liberalización y ajuste económico entre lapo­blación de menores ingresos y los pequeños empresarios.4

Fue evidente que en un mercado abierto y globalizado, los pequeños establecimientos estaban condenados a desaparecer a menos que cambiaran cuantitativa y cualitativamente. El único camino viable parecía ser la promoción del asociacionismo: el agrupamiento de los pequeños según diversas modalidades (uniones de crédito, centros de adquisición de materias primas en común, sociedades de responsabilidad limitada de interés público, empresas integradoras ... ) para beneficiarse del cambio de escala económica, social y política.

Aparecieron varias organizaciones promotoras de tales agru­pamientos. Algunas databan de los años setenta o aun de antes, como la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural, A.C. 5 Otras nacieron a mediados de los ochenta, como la Admic (Asesoría Dinámica a Microempresarios) que está apoyada por Acción In­ternacional y surgió en 1991 en Monterrey por iniciativa de uno de los grandes empresarios de la ciudad: Eugenio Garza Lagüera. Sus propósitos son brindar asesoría, crédito y capacitación a los microindustriales. Cuenta en la actualidad con 30 oficinas en 11 estados, entre ellos Puebla, Coahuila y sobre todo Tamaulipas y Nuevo León. Hay además muchos intermediarios financieros apoyados por instituciones extranjeras o mexicanas. Por ejem­plo, la Entidad de Fomento Privado Ca toro, A.C., que con el res­paldo de N afin ofrece también asesoría, capacitación y, lo que más solicitan los microempresarios, gestión para conseguir créditos.

consorcios, innovación tecnológica y cambios en las relaciones labo­rales en Monterrey", documento multicopiado, Universidad Autóno­ma de Nuevo León, Facultad de Filosofía y Letras, Monterrey, Méxi­co, 1993, 167 páginas más bibliografía y anexos. Este trabajo está en prensa con el título Industrial Restructuring in Mexico: C01·porate Adaptation, Technologicalinnovation, and Changing Patterns of In­dustrial Relations in Monterrey, Center for U.S.- Mexican Studies, University ofCalifornia, San Diego, y Francisco Zapata, "La crisis del control sindical sobre la dinámica del mercado de trabajo en México", en varios autores, Ajuste estructural, mercados laborales y TLC, El Co­legio de México,Fundación Friedrich Ebert y El Colegio de la Fronte­ra Norte, México, 1992, pp. 59-71.

4. Para una evaluación de estos fondos pueden consultarse: Nanah Kakwani, El ene Makonen y Jacques van der Gaag, Structural Adjust­ment and Living Conditions in Developing Countries, Banco Mundial, Washington, 1990; Ernesto Cohen, Roland Franco y Dolores María Ru­fián, Los fondos de desarrollo social, Cuadernos de Ciencias Sociales, Flacso, San José, 1991; Daniel Martínez, "Les fonds d 'investissement social en Amérique Central et au Panama", Revue Tiers-Monde, vol. XXXII, núm. 127, 1991, pp . 533-549, y Ludwig Guendell y Ro y Rive­ra, Los fondos sociales en Centroamérica, Cuadernos de Ciencias So­ciales, núm. 64, Flacso, San José, 1993.

5. Creada en 1969, tiene filiales en numerosos estados de la Repú­blica para apoyar a productores, tal como lo hace Jadefo (Jalisco, De­sarrollo y Fomento), institución que empezó con el financiamiento a campesinos agrupados en uniones solidarias y ahora respalda también a artesanos de la cerámica.

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Las uniones de crédito son una modalidad de agrupamiento de empresarios, en algunos casos con antigüedad y arraigo re­gionales. Además, los gobiernos de los estados han creado fon­dos de fomento que operan como intermediarios financieros para apoyar a la micro y pequeña empresa, como es el caso de Pro­micro, en Nuevo León. Esta organización fue creada a media­dos de los años ochenta, durante la gubernatura de Jorge Treviño, y disuelta por el siguiente gobierno estatal; sus funciones las asumió la fundación privada Admic. A estas organizaciones se agregan la Conamin (Confederación Nacional de los Micro­industriales), cobijada por el partido oficial, y las Empresas en Solidaridad, que promovió a partir de 1993 el Programa Nacional de Solidaridad, principalmente en el medio rural.

En los últimos años los empresarios también han creado sus asociaciones, como la de Proveedores de la Industria Maquiladora de Exportación (Apimex), que se constituyó a principios de 1993 en Ciudad Juárez. Actualmente está en gestación la de Tijuana. LaApimex agrupa a 35 empresas, la mayor parte pequeños talleres e industrias de maquinados de partes y repuestos para las plantas ensambladoras de la frontera. Otros, sin embargo, han logrado convertirse en proveedores de insumas, como piezas de inyección de plástico, tablillas electrónicas y maquinados metálicos, casi todos para la industria electrónica, automovilística y de autopartes. Mediante su asociación estos talleres de antiguos obreros y téc­nicos altamente capacitados han obtenido apoyos gubernamen­tales, conseguido pedidos de las maquiladoras y exportado.

El propósito de este trabajo es examinar otra modalidad de asociacionismo, más novedosa y tal vez de mayor alcance: las empresas integradoras.

La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi) se interesó desde principios de los años noventa en la experiencia de los consorcios de exportación de Italia. Éstos han promovido con mucho éxito en el mercado mundial una amplia variedad de productos de alta calidad, como calzado y artículos de cuero y piel, textiles, bienes confeccionados y joyería, elaborados en peque­ñas empresas. 6 Para conocer su experiencia se visitó ese país.

En México se organizaron dos amplias reuniones, una en 1991 y otra en mayo de 1993, en las que participaron instituciones públicas y privadas, educativas y empresariales, para promover una nueva forma de organización denominada empresa inte­gradora, inspirada en el modelo italiano.

Desde entonces, se ha propalado esta figura por diversos me­dios: las delegaciones de la propia Secretaría, las cámaras de in­dustria y comercio, el Programa Nacional de Solidaridad, la Ven­tanilla Única destinada a la microindustria/ dependiente de los

6. Georges Benko y Alain Lipietz, Les régions qui gagnent. Districts et réseaux: les nouveaux paradigmes de la géographie économique, Presses Universitaires de France, Economie en liberté, París, 1992,424 pp., y W. Sengenberger, G. Loveman y M.J. Piore, The Reemergence ofSma/1 Enterprises: Industrial Restructuring in IndustrialisedCoun­tries, Organización Internacional del Trabajo, Ginebra, 1990, 308 pp .

7. Para Nacional Financiera microempresa es la que cuenta como máximo con 15 trabajadores y sus ventas netas anuales no exceden de 900 000 pesos; pequeña empresa es laque ocupa entre 16 y 100 trabaja­dores y sus ventas netas anuales no pasan de nueve millones de pesos.

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gobiernos de los estados. El personal técnico de la Secofi parti­cipa en todo el país en foros, seminarios y conferencias para con­vencer a los micro, pequeños y medianos empresarios de las bon­dades de la organización. Otro tanto hace Nacional Financiera.

Las principales consideraciones para crear las empresas integradoras de unidades productivas son las siguientes:

a] Adaptarse a las nuevas modalidades de integración y com­petencia internacionales.

b] Promover la organización interempresarial para facilitar el trabajo en equipo e incrementar la capacidad de negociación en los mercados, mediante el aumento de la organización y la gestión, así como ampliar la escala productiva, sin afectar la autonomía de las empresas.

e] Apoyar a las empresas de menortamaño mediante cambios cualitativos en la forma de comprar, producir y comercializar, para consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su concurrencia en los externos.

Los requisitos para constituirse en una empresa integradora son:

1) Tener personalidad jurídica propia y que su objeto social sea la prestación de servicios especializados de apoyo a las empre­sas micro, pequeñas y medianas integradas.

2) Las empresas integradas deben ser dueñas de la empresa integradora y usuarias de los servicios que presta.

3) La integradora no podrá participar en forma directa o in­directa en el capital social de las empresas integradas.

4) Los ingresos de la integradora deberán provenir exclusi­vamente de las cuotas y de los servicios que proporcione.

5) La administración y la prestación de servicios de la em­presa integradora deberán estar a cargo de personal especiali­zado, ajeno a las empresas asociadas.

6) La operación de la empresa integradora tendrá una cobertura local en función de sus propios requerimientos y los de sus socios.

7) Proporcionar a los socios alguno de los siguientes servi­cios especializados:

a] Tecnológicos: facilitar el uso sistemático de información técnica especializada, de equipo y maquinaria moderna, de labo­rat6rios científicos y tecnológicos, así como de personal califi­cado, para elevar la productividad y la calidad de los productos de las empresas integradas.

b] Promoción y comercialización, con el propósito de incre­mentar y diversificar la participación de las empresas integradas en los mercados interno y de exportación, así como para abatir los costos de distribución mediante la consolidación de ofertas, la elaboración conjunta de estudios de mercado y de catálogos promocionales, y la participación en ferias y exposiciones.

e] Diseño, que contribuya a la diferenciación de los produc­tos de las empresas integradas.

d] Subcontratación de productos y procesos industriales para complementar cadenas productivas y apoyar la articulación de diversos tamaños de planta -a base de promover la especializa­ción-, así como la homologación de la producción para mejo­rar la competitividad.

e] Promover la obtención de financiamiento en condiciones preferencial es, a fin de favorecer el cambio tecnológico de produc-

empresas integradora~ en méx ico

tos y procesos, el equipamiento y la modernización de las empre­sas.

f] La realización de actividades en común, para evitare! inter­mediarismo y permitir a las empresas asociadas la compra con­junta de materias primas, insumos, activos y tecnología, en con­diciones favorables de precio, calidad y oportunidad de entrega.

g] Otros servicios que se requieran para el óptimo desempe­ño de las empresas integradas, de tipo administrativo, fisca l, jurídico, informático, de formación empresarial y capacitación de la mano de obra.

Se han instrumentado tres tipos de apoyo para las empresas integradoras:

1) Fiscales: las empresas integradoras se pueden acoger a los beneficios de un régimen fi scal preferencial, el Régimen Sim­plificado de las Personas Morales que establece el título II -A de la Ley del Impuesto sobre la Renta, por un período de cinco años.

2) Financieros: la banca de desarrollo elaboró programas especiales de apoyo para las empresas integradoras. N afin está obligada, por el Decreto del 7 de mayo de 1993, a apoyar a los socios, otorgándoles créditos por medio de intermediarios finan­cieros (banca comercial, uniones de crédito o entidades de fo­mento, como los fondos de los gobiernos de los estados) para que efectúen sus aportaciones al capital social de la empresa inte­gradora. Además, debe otorgar a los intermediarios financieros garantías complementarias a las ofrecidas por las propias em­presas integradoras y por sus socios.

3) Administrativos: Nafin, por medio del Programa de De­sarrollo Empresarial (Prodem), cuenta con diversos mecanismos para fortalecer el perfil gerencial del empresario mexicano mediante la capacitación, la asistencia técnica y el asociacio­nismo. Los cursos son de dos tipos: el primero es el relativo a · temas gerenciales para la micro, pequeña y mediana empresa está organizado en 28 módulos agrupados en 6 paquetes (producción, administración, mercadotecnia, contabilidad, recursos huma­nos y finanzas), con una duración total de 286 horas. Estos cur­sos los imparte el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) , según un convenio firmado con Nafin; el segundo, de Proceso de Mejoramiento Continuo (calidad total), busca desa­rrollar los conocimientos, las habilidades y las actitudes de los empresarios para implantar procesos de mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad de sus negocios; consta de 17 módulos secuenciales, agrupados en cinco paquetes, con duración de 68 horas. Los cursos los imparte el Instituto Tecno­lógico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), por con­venio con Nafin.

De mayo de 1993 a principios de 1994, la Secofi había iden­tificado 200 proyectos viables para organizarse en empresas integradoras. Asimismo, se había otorgado el registro a 45 de éstas en 18 entidades federativas del país. 8 En mayo de 1995 había 140 empresas integradoras registradas, de las cuales cer­ca de 50% son industriales , 30% comerciales y 10% de servi-

8. Fernando Sánchez Ugarte, Manue l Fernández Pérez y Eduardo Pérez Motta, La política industrial ante la apertura, Fondo de Cultu­ra Económica, México, 1994, p. 91.

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cios. Por ramas manufactureras, se agrupan sobre todo en la alimentaria, la del calzado y productos del cuero, la textil y de la confección, la del mueble y la metal mecánica.

Hasta ahora no se dispone de información suficiente sobre el perfil de los asociados de estas empresas, es decir, si se trata de empresarios jóvenes o experimentados, si influye la escola­ridad o el género. Hay más solicitudes de inscripción en el va­lle de México y los estados circunvecinos que en otras zonas. En Chihuahua y Sinaloa prospera más la idea que en otras entida­des, principalmente del sureste del país, donde no se ha consti­tuido ninguna, con excepción de Yucatán. ¿Obedece esto a la diferencia de densidad industrial, a una intensidad diversa de la promoción, a una mayor propensión a asociarse por parte de los empresarios de zonas con agricultura moderna, expuestas a la competencia internacional desde hace muchos años o cercanas a la sede del gobierno federal y de las fuentes de financiamiento?

Sin duda influye la experiencia de los empresarios en otras asociaciones: gran parte de las integradoras se constituyó con antiguas uniones de crédito, las cuales tienen una aceptación casi automática. También se infiere que la idea entusiasma más a los microempresarios que a los pequeños y los medianos, así como a los industriales que a los comerciantes y los empresarios de los servicios, aunque éstos han formado algunas.

Los microindustriales con mayor disposición a asociarse son los interesados en que su empresa crezca, en expandirse y acu­mular, en comparación con los que la conciben como un lugar de equilibrio precario o de refugio. Sin embargo, en algunas comunidades la asociación se realiza con mayor frecuencia que entre los productores más pequeños.

A continuación se describen algunas empresas integradoras: • Comercialización Integral Ocean Life, S.A. de C.V. Otor­

ga asesoría integral y comercializa productos de los 430 socios, locatarios de la Central de Pescados y Mariscos de la Nueva Viga, en el Distrito Federal. Esta empresa está exportando camarón. El financiamiento de Nafin, por medio del Programa Impulso, en la modalidad de cuasicapital, fue de 20 000 pesos por loca­tario, a un plazo de tres años, con seis meses de gracia.

• Representaciones Impresas, S.A. de C.V. Presta servicios gráficos especializados y apoya a ocho socios dueños de pequeñas imprentas en Mexicali, Baja California, y genera 25 empleos. Su propósito es la impresión, con tecnología de punta, de las formas continuas que utilizan las empresas asociadas. El financiamiento de Nafin asciende a 500 000 pesos para la compra de equipo tec­nológico, con un plazo de uno a cinco años y se otorgó mediante el Programa para la Micro y Pequeña Empresas (Promyp). El mercado de esta compañía se ubica en una franja del norte de México y el sur de Estados U nidos. La demanda de formas con ti­nuas oscila entre los 500 y 2 000 ejemplares, la cual no es atendi­da adecuadamente por las grandes empresas. Éste es un merca­do en expansión por la presencia cada vez mayor de computadoras en las empresas, por la obligatoriedad de imprimir comproban­tes en los establecimientos autorizados por la SHCP y por el cre­cimiento de los intercambios en la frontera de los dos países.

• Promotora Ucressin, S.A. de C. V. (Unión de Crédito Agro­industrial, Pesquero y de Servicios del Sur de Sinaloa). Su propó-

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sito es la compra, venta, importación y exportación de productos primarios, procesados y bienes de capital para las empresas asocia­das a la Ucressin; también ofrece asesoría administrativa y la con­tratación de seguros. Nafin apoyó con asesoría y asistencia técnica para su constitución, y laofertade cuasicapital para nuevos socios.

• Coma! de Chihuahua, S.R.L.!. de L.P. y C.V. Comercia­lizadora de Alimentos de Chihuahua. Compuesta por 17 socios de la ciudad de Chihuahua que emplean a 54 trabajadores y se dedican a fabricar y distribuir alimentos para la industria maqui­ladora y las tiendas de autoservicio. Las microempresas envasan carne seca al vacío, grano la, miel, frijol cocido, tortillas de harina y diversas botanas. Brinda servicios especializados de diseño, mercadotecnia, legales y fiscales. N afin la apoya, por medio del Promyp, con un crédito por71 000 pesos a un plazo de cinco años.

• Unión de Crédito Agropecuario, Industrial y Comercial de Sombrerete, S.A. de C.V. Esta unión del estado de Zacatecas recibió la autorización para convertirse en empresa integradora. Ha creado filiales para el intercambio y la obtención de productos en condiciones preferencial es; una de ellas comercializa inte­gralmente los productos de sus afiliados, entre ellos utensilios y herramientas agrícolas diseñadas y fabricadas por menonitas, como arados, molinos, cortadoras, etc.; vinos, mezcales, granos envasados, así como quesos y otros productos lácteos. Nafin financia a la empresa integradora por medio del Promyp con un crédito por 30 millones de pesos a un plazo de uno a ocho años.

• Corporación Industrial de Tejido de Punto de Hidalgo, S.A. de C. V. Esta empresa agrupa a cerca de 400 productores de prendas de vestir a base de tejido de punto, principalmente sué­teres, chalinas, blusas y mallas . Sus funciones son la compra de materias primas, el diseño y la comercialización. El crédito otor­gado por Nafin por medio del Promyp es de 500 000 pesos a un plazo de dos años, con seis meses de gracia.

• Unión de Artesanos del Oriente de Yucatán, S.R.L. de l. P. de C. V. Establecida en mayo de 1993, agrupa a 22 microem­presas, la mayoría de ellas talabarterías y talleres de confección. Las primeras fabrican cinturones, sandalias, bolsas y otros ob­jetos de piel; los segundos, hamacas y sobre todo ropa típica, como huipiles. Otras empresas elaboran objetos decorativos y utilitarios de bejuco, palma y henequén pintado (sabukan), o se dedican al tallado de piedras y a la cerámica. Todas tienen su mercado en el turismo extranjero.

EL cAso DE CHAMARRAS v CoNFECCIONES XoxTLA

e onviene examinar la primera empresa integradora que se constituyó, para revisar algunas características de los aso­ciados, la organización, la forma en que interviene el po­

der público y algunas ventajas y desafíos que se presentan en esta nueva forma de organización de los microempresarios.

La empresa integradora Chamarras y Confecciones Xoxtla, S.A. de C.V. (constituida elll de junio de 1993), reúne a 52 de los 200 fabricantes de chamarras de San Miguel Xoxtla, Puebla. Esta localidad cambió su vocación agrícola tradicional cuando llegó HYLSA a fundir fierro y acero, y sobre todo cuando se ge-

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neralizó la fabricación de ropa en los hogares. Los pequeños productores se empezaron a especializar en la confección hace unos 40 años y siempre han fabricado y vendido de manera in­dependiente. En 1989, por iniciativa del ayuntamiento, se orga­nizó la Primera Feria de la Chamarra. En esa ocasión sólo hubo 20 expositores y para sorpresa de los pobladores se vendió casi todo. A partir de entonces se formó la Asociación de Talleres Fa­miliares de Xoxtla (Atafax), para ofrecer sus productos todos los domingos directamente al consumidor. A la fecha se han ce­lebrado tres ferias de la chamarra.

La Asociación decidió también invertir en publicidad en la prensa regional, la radio y un canal de televisión estatal. Esto le permitió tener presencia no sólo en el mercado sino también en el medio político regional. La organización permitió a los produc­tores plantearse objetivos adicionales a los económicos. Busca­ban dedicarse a dicha actividad todo el año y no sólo los cuatro meses que laboraban hasta entonces; deseaban, además, que los padres de familia se quedaran en la comunidad en lugar de irse a trabajar por largas temporadas a Estados Unidos. Finalmente, les interesaba dar a conocer la identidad de su comunidad; presen­tar a Xoxtla no como un poblado que gira en torno al acero, sino a la producción industrial familiar. Las características y los ob­jetivos de este grupo llamaron la atención del candidato del PRI

a gobernador del estado. Ya en el cargo invitó al Secretario de Co­mercio y Fomento Industrial a visitar el poblado.

Así llegó a la Asociación la idea de la empresa integradora. El Secretario invitó a los representantes de los productores a la Ciudad de México para que presentaran una propuesta.

Entre las ventajas de esta forma de organización, los produc­tores de Axoxtla se interesaron principalmente por la posibili­dad de comprar materias primas en común. Durante muchos años adquirieron retazos de telas y desperdicios de las fábricas. Agru­pados pueden adquirir en volumen a mejores precios y por tan­to vender más a menor precio. Asimismo, uno de los problemas para vender al mayoreo en las cadenas comerciales es que les pagan a los 30 y a veces hasta los 90 días, y los pequeños pro­ductores no pueden financiar estos créditos obligados.

Ante oferta tan interesante y allanadas todas las barreras, la Asociación de Talleres Familiares, que agrupa a 75 socios, de­cidió formar una empresa integradora aparte, para no perder su identidad.

En su proceso de formación, los integrantes han tenido incer­tidumbre y escepticismo. Dicen que han sido ya muy engaña­dos y utilizados.

Por haber nacido en tiempos de elecciones, se pretendió uti­lizar a la Asociación con fines políticos. Además, como se con­forma de unidades familiares, ha sido una tarea en extremo di­fícil construir un objetivo común, como aceptar un liderazgo que, a tono con la política oficial, pretende inducir un nuevo modo de organizarse, producir y vender. Cada pequeña unidad produc­tiva puede organizarse social y económicamente en redes que la articulan con la sociedad mayor; muy distinta es la organiza­ción política. Por su atomización y dispersión productivas, su debilidad económica y la estrechez de su base social, su escasa experiencia organizativa y su despolitización, a los pequeños

empresas integradoras en méxico

productores industriales familiares les es muy difícil formar una organización que represente sus intereses.9

La organización de Xoxtla se tambaleó y estuvo a punto de disolverse por problemas internos y con su entorno inmediato. Dos de sus tres principales dirigentes salieron de la organización y laAtafax elaboró un reglamento en combinación con el ayun­tamiento para fortalecerse institucionalmente.

De este caso conviene observar lo siguiente: a] La iniciativa original de organización surgió del ayunta­

miento de Xoxtla, el cual ya no intervino después.¿ Correspon­de al municipio sólo la vinculación de lo local con otras instan­cias de poder más amplias, o tiene una misión en la promoción directa? Tal parece que en la medida en que las instancias esta­tales y federales se ocuparon de los pequeños productores aso­ciados, el municipio perdió relevancia. Además, al cambiar las autoridades del municipio, el presidente entrante mostró una velada hostilidad hacia los asociados y el proyecto. Esta no se manifestó en sus declaraciones sino en su gestión cotidiana, según lo señalaron algunos asociados.

El ayuntamiento también ha contribuido a la formación de otras empresas integradoras. Es el caso del de Mexicali, para crear Representaciones Impresas, la primera de este tipo en Baja Cali­fornia. El municipio podría ser también, como las uniones de cré­dito o los fondos estatales, un intermediario financiero porque conoce en el nivel más inmediato, directo y descentralizado a los productores; sin embargo, no desempeña esta función.

b] La idea de la empresa integradora encuentra un campo más fértil para prosperar donde ya existen formas de asociación y organización. En Xoxtla, las dependencias gubernamentales encontraron a una comunidad con cierta organización.

e] De los 200 talleres del pueblo, sólo 52 decidieron asociarse. Éstos tienen dos características no necesariamente excluyentes. Por una parte, no pertenecen a las familias con mayores ingre­sos, sino a las más pobres. A aquéllas parece no haberles inte­resado la idea; incluso emprendieron una campaña subrepticia en contra. Por la otra, se asociaron los más vulnerables y con mayor temor de desaparecer como productores y más interés por crecer.

9. Para un análisis de la politización de los empresarios mexicanos se puede recurrir a los siguientes trabajos: Carlos Arriola, Los empresa­rios y el Estado, SEP/80 y Fondo de Cultura Económica, México, 1981; Roderic A. Camp, Entrepreneurs and Politics in Twentieth Century Mexico, Oxford University Press, Nueva York, Oxford, 1989; Rogelio Hernández, "Los problemas de representación en Jos organismos em­presariales", Foro Internacional, vol. XXXI, núm. 3, enero-marzo de 1991, pp. 446-471; Julio Labastida (coord.), Grupos económicos y or­ganizaciones empresariales en México,Aiianza Editorial Mexicana y UNAM, México, 1986; Matilde Luna, Los empresarios y el cambio político, México, 1970-1987, Ediciones ERA e Instituto de Investiga­ciones Sociales, UNAM, México, 1992; Cristina Puga, "Los empresa­rios mexicanos ante la nacionalización bancaria", en Julio Labastida (coord.), op. cit., pp. 391-410; Ricardo Tirado y Matilde Luna, "La politización de los empresarios mexicanos ( 1970-1982)", ibid., pp. 411-455, y Francisco Valdés,Autonomía y legitimidad: los empresarios, la política y el Estado en México, tesis de doctorado en ciencia política, Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UNAM, abril de 1993.

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d] El número de socios y la proporción de éstos respecto al total de talleres no debe ser motivo para sobreestimar su impor­tancia. Gran parte de ellos compraron sus acciones por si acaso y se mantienen al margen, en espera de saber si ésta prospera o no. Por tanto, no han desatendido su trabajo y su mercado. Se sabe de asociados que, a raíz de su participación en la organi­zación y a las numerosas juntas, muchas promovidas por el go­bierno, perdieron su precario equilibrio económico y desplaza­ron su crisis al ámbito de las relaciones familiares.

e] En las unidades productivas familiares participan hombres y mujeres, adultos, ancianos, adolescentes y niños. Sin embargo, las dirigen hombres, que por su edad coinciden plenamente con la del perfil del migran te: 80% de los 52 socios tiene entre 20 y 40 años; 10%, menos de esta edad y 10% es mayor. La iniciativa de asociarse y arriesgar provino principalmente de los jóvenes.

f] Cabe señalar que el proceso de gestación, primero de la Asociación de Talleres Familiares y luego de la empresa inte­gradora, ha generado una dinámica socializadora. En las frecuen­tes juntas se discuten y ventilan problemas de la localidad más amplios que los de los pequeños talleres.

g] En el ámbito de su propia conciencia, los productores se están reconociendo, primero por su cantidad: "somos muchos productores y nuestro pueblo vive de nuestro trabajo"; después, por su calidad, por su autoafirmación: "parece que sí podemos".

h] Los dirigentes de la empresa integradora han tratado de man­tener a la organización al margen de afiliaciones ideológicas y políticas. Se le ha declarado apolítica y se respetan las diferen­cias partidarias de los socios. En una comunidad pequeña, aunque el voto es secreto, hay muchos mecanismos para identificarlo.

i] Ninguno de los talleres de confección contaba con los re­gistros de ley. Ante las expectativas favorables de la empresa integradora, esta situación cambió. 10 Uno de los principales obstáculos para asociarse fue el requisito de inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Ahora todos los socios harán su primera declaración de impuestos como perso­nas físicas, de acuerdo con el régimen simplificado.

j] Sin duda Xoxtla ha tenido una atención privilegiada de las instituciones gubernamentales. Se le ha escogido, más que como un experimento, como un caso ejemplar. Sobre la organización se ha volcado el interés del Gobernador, de la Secretaría de Eco­nomía del gobierno del estado, del Bancomext, de la Cámara de la Industria Textil, de Nafin y de la Secofi, institución, esta última, que la registró como la primera empresa integradora de México.

k] Es muy difícil pasar de la lógica productiva de la micro o pe­queña industria, consistente en la subsistencia, el equilibrio, la actitud de refugio y defensa, a una de acumulación, de expansión.

1] El tipo de organización de las empresas integradoras es muy flexible. Su figura asociativa no es la de una cooperativa, sino la de una sociedad anónima.

1 O. Sobre este tema pueden consultarse: Hernando de Soto, El otro sendero, El Barranco, Lima, 1986, y Laurence Withhead, "Algunas reflexiones sobre el 'Estado' y el sector informal", Revista Mexicana de Sociología, vol. Ll, núm. 3,julio-septiembre de 1989, pp . 99-113, y "Sorne Insights from Wester Social Theory", World Deve/opment, vol. XXI, núm. 8, 1993, pp. 1245-1261.

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m] Aún no se pueden evaluar plenamente, dada su corta existen­cia, los resultados de esta nueva forma de organización; sin embar­go, conviene considerar algunos logros y proyectos interesantes:

• Desde el primer pedido la empresa pudo negociar pagos de contado con la cadena comercial.

• Han recibido varios cursos que ofrece Nafin por medio de cier­tas instituciones, sobre diseño, alta costura y temas gerenciales.

• Están realizando compras en común y eso les permite acer­carse directamente al fabricante, adquirir con más calidad y a mejor precio. Los productores de Xoxtla compran ahora mate­rias primas de primera calidad.

• Piensan comprar algunas máquinas, que ningún taller en lo in di vi dual podría adquirir o utilizar plenamente, las cuales da­rán servicio a todos: una ojaladora; una elaboradora de resortes, otra para pegar broches; una cortadora de telas y un equipo de computadoras para diseño y administración. La empresa tiene como meta construir una nave industrial y equiparla completa­mente. También se tiene prevista la compra de máquinas de do­ble aguja, pues el uso de éstas sí se justifica económicamente en un taller individual.

• Por pertenecer a la empresa integradora, los socios tienen derecho a dos tipos de créditos: 1) un préstamo individual con recursos de Nafin pero intermediado por un fondo del gobier­no del estado (FINEP); dependiendo del monto solicitado, cada taller necesita entregar una garantía (que puede ser desde la fac­tura de una máquina de coser hasta las escrituras de una casa). La ventaja de estos créditos es que la garantía no es de 2 a 1, como se solicita en la banca comercial en el mejor de los casos, sino de 1 a 1, y en algunos casos la proporción es aún menor; 2) un crédito de cuasicapital a la empresa integradora, para gastos de operación o compra de insumos. Los intereses se calculan se­gún el costo porcentual promedio, más seis puntos, lo que equi­valió a cerca de 17% para 1994.

• La empresa tiene planes de exportar, para lo cual necesita cambiar la calidad de su producto. Hasta ahora la necesidad de venderlo muy barato para que puedan adquirirlo los sectores de bajos ingresos de México, y la forma de comprar las materias primas, así como de producirlo y venderlo, han castigado su calidad. Un requisito para exportar es el estudio del mercado de Estados Unidos y de Canadá, y la identificación de los canales de distribución más adecuados. Esta empresa parece estar a punto de conseguir sus primeros pedidos para el extranjero.

CoNCLUSIONES

A partir del caso estudiado se observan algunas de las prin­cipales ventajas y obstáculos que pueden presentarse en esta asociación y en otras empresas integradoras. Ante todo,

corren el riesgo de que sean proyectos exitosos solamente mien­tras cuentan con el interés y la atención personal de las autorida­des. Pasada la novedad y el sexenio, ¿qué congruencia tendrá el programa de empresas integradoras? Es necesario evaluar los re­sultados y tener presentes los esfuerzos que con poco éxito se han hecho en diferentes momentos para apoyar a los pequeños pro­ductores agrupados en distintas formas de organización, porejem-

1062

plo las cooperativas o las famosas "industrias del pueblo", 11

durante el régimen de Echeverría. Las empresas integradoras han resistido hasta ahora el cambio de sexenio en México. Según lo señalan funcionarios de la Secofi, hay planes para modificar el decreto respectivo en el corto plazo. Con la experiencia de dos años de operación se considera que es necesario ofrecer venta­jas adicionales. Por ejemplo, las integradoras no reciben benefi­cios considerables por el hecho de registrarse. Estos debieran otorgarse en dos campos: ampliar el beneficio fiscal de cinco a diez años, y crear programas especiales de apoyo financiero.

Una vez que se registran en la Secofi , las empresas inte­gradoras ya no están obligadas a mantener vinculación alguna con esa dependencia. Ésta ha intentado mantener algún contacto con ellas para evaluar su desempeño. Sin embargo, ha emplea­do para ello el método de la encuesta por correo que no parece el más adecuado.

Otro problema es la dificultad de hacerlos pasar de proyec­tos piloto a experiencias reproductibles, es decir, la posibilidad de que se masifiquen. Hasta ahora, el número de empresas inte­gradoras parece modesto; sin embargo, no pueden menospre­ciarse las posibilidades de que la organización de los producto­res pueda convertirse en un proceso irreversible. De hecho, hay muchos grupos en formación interesados en constituirse en empresas integradoras. Asimismo, funcionan muchas empresas que operan con la misma lógica de las integradoras pero no es­tán registradas.

Sin duda, en los últimos diez años se ha dado un proceso de concentración del ingreso y de polarización entre los gran­des y los pequeños productores. Mientras aquéllos han em­prendido un profundo proceso de reestructuración de sus em­presas y exportan en forma creciente, los pequeños compiten en un mercado deprimido como consecuencia de la crisis de los años ochenta, de las políticas de ajuste y de la crisis fi­nanciera de mediados de los noventa. Este mercado está, ade­más, inundado de productos importados como resultado de la sobrevaluación del peso hasta diciembre de 1994, y del proceso de liberación económica que ha servido como ins­trumento clave para frenar y disminuir la inflación.

En este entorno, los pequeños productores necesitan, más que sobrevivir, buscar formas de compensar su debilidad eco­nómica, su dispersión social y su desorganización política. La empresa integradora puede constituir en este sentido una opor­tunidad para que los pequeños empresarios puedan adoptar formas más avanzadas de organización que les permitan cam­biar cuantitativa y cualitativamente, y así defender mejor sus propios intereses. $

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Estrategias empresariales ante el cambio estructural en México

• • • • • • • • • • CELSO GARRIDO '

En el nuevo orden económico surgido de la reforma estruc­tural mexicana destaca un pequeño pero muy poderoso gru­po de grandes empresas industriales privadas nacionales (en

adelante GEl) que se han restructurado, que ocupan posiciones líderes y poseen una dinámica expansiva sostenida en escalas nacional e internacional (véase el cuadro 1 ).

Ello reviste particular importancia debido a los extraordina­rios cambios y desafíos que la reforma estructural entrañó para las empresas en general, así como por la grave situación econó­mica que en particular encararon las GEl en 1982. La exitosa evolución de estas últimas también es relevante debido a que contrasta marcadamente con el deterioro generalizado de las demás empresas del país en estos años.

La satisfactoria restructuración de las GE L fue resultado bá­sicamente de la interacción de tres órdenes de factores: a] los cambios en las condiciones de competencia inducidos por las estrategias de reforma económica y los apoyos del gobierno a las GEl para que lograran su restructuración; b] las transfor­maciones de los patrones de especialización manufacturera y de comercio exterior del país, y e] las estrategias de res­tructuración y crecimiento de las propias GEI. 1 Lo anterior conforma un conjunto complejo de interrelaciones, de las

l . Esta proposición se analiza con detalle en Celso Garrido, "Las grandes empresas industriales privadas en México durante los noven­ta", en la obra citada bajo estas líneas.

*Profesor titular de la Universidad Autónoma Metropolitana -Azcapotzalco. Este artículo, publicado originalmente en el número de agosto de 1997, pp. 662-669,fue un avance de "Las grandes em­presas industriales privadas en México durante los noventa", en C. Garrido y W. Peres, Los grandes grupos industriales privados en Amé­rica Latina durante los noventa, UAM-CEPAL, 1997.

cuales, dadas las limitaciones de este artículo, sólo se anali­zarán algunos rasgos comunes en las respuestas estratégicas de las GE12 a fin de conocer el modo en que éstas internalizaron y procesaron con éxito los cambios macroeconómicos y sec­toriales.

DESAFÍOS Y CONDICIONES PARA LAS ESTRATEGIAS

DE LAS GEl

En términos generales, el principal desafío estratégico de las GEl al comienzo de los noventa eran las nuevas formas de competencia surgidas por el cambio en las condiciones eco­

nómicas nacionales e internacionales. Esto es, los procesos de

2. Es conocido que existen diversos métodos para analizar las es­trategias competitivas; véanse, por ejemplo , Michael Porter (ed.), Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Boston, Mass ., 1986, y Estrategias competitivas, CECSA, México, 1987; Franc;:ois Chesnay, La mondialisation du capital, Syros, París, 1994, y Pe ter Dicken, Global Shift , 2a. ed., The Guilford Press, Nue­va York, 1993. Asimismo, debe destacarse la importancia de las di­ferencias en las respuestas estratégicas que han dado las distintas empresas en México. Sobre esto puede verse por ejemplo José Car­los Ramírez y Kurt Unger, Las grandes industrias ante la restructu­ración. Una evaluación de las estrategias competitivas de las empre­sas líderes en México, Documento de trabajo núm. 53 , División de Economía, Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE),

México, 1996, y Celso Garrido, Estrategias económicas de siete grupos privados nacionales en México, 1983-1994, documento de in­vestigación elaborado para la Unidad Conjunta CEPAL/ONUDI de Desarrollo Industrial y Tecnológico, Santiago, Chile, 1995, y "Las grandes empresas ... ", op. cit .

1064 estrategias empresariales ante el cambio estructural

e u A D R o

Pos1nch tn. 37 c.H "rns ntPH~. S\s PRI\ \D\S L' A\lf.Ril\ LA TI' .\, POR \OU ME" DF \E I\T\S, 1994 (~nu.o..,Es DE DóLARES)

•• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Liderazgo

Posición sectorial Empresa Sector Ventas totales País

1 L Telmex Telecomunicaciones 8 635.5 México 2 L Vitro Vidrio 4 194.7 México 3 Carso Tabaco 3 348 . 1 México 4 L Ce m ex Cemento 3 146.6 México 5 L Visa Bebidas/cervezas 2 776.5 México 6 L Alfa Acero 2 773.5 México 7 CSN Acero 2 653.4 Brasi l 8 Copersucar Alimentos 2 340.9 Brasil 9 Grupo Acerero del Norte Acero 2 170.0 México

10 L Copen e Petroquímicas 2 104.5 Brasi l 11 U si minas Acero 2 084.7 Brasil 12 L !CA Construcción 2 048.3 México 13 L Televi sa Medios 1 904.3 México 14 Modelo Bebidas/cerveza 1 878.2 México 15 Brahma Bebidas/cerveza 1 870.0 Brasil 16 Bimbo Alimentos 1 795.4 México 17 L DESC Autopartes 1 637.3 México 18 En col Construcción 1 203.8 Brasi l 19 Industrial Minera Minería 1 148.5 México 20 L Kimberly-Clark Celu losa/pape l 1 146.6 México 21 Celanese Química 1 075 .8 México 22 L Transportación Marítima Mexicana Naviero 1 000.9 México 23 Papeles y Cartones (CMPC) Celulosa/papel 925.3 Chile 24 Grupo Tribasa Construcción 908 .6 México 25 Grupo Mexicano de Desarrollo Construcción 898.6 México 26 Cydsa Petroquímicas 885.5 México 27 Klabin Cel ulosa/papel 825.1 Brasil 28 Copes u! Petroquímicas 716.9 Brasi l 29 L Sao Paulo Alpargatas Textil 644.9 Brasi l 30 Suzano Celu losa/papel 622.3 Bras il 31 Sudamericana de Vapores Naviero 589.9 Chil e 32 Alpargatas Santista Textil 511.8 Brasil 33 Votoramtim Cemento 486.1 Brasi l 34 Grupo Synkro Texti l 479.4 Méx ico 35 Pérez Companc Naviero 424.2 Argentina 36 Celbrás Textil 378.7 Brasil 37 Folha da Manha Medios 345.6 Brasi l

37 empresas 16 sectores 62 580.0 4 países

L: empresa líder en ventas en la muestra de las 500 de América Latina . Fuente: Elaboración propia con base en América Economía ("Las 500 mayores empresas de América Latina"), edición 1995-1996 .

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

apertura y desregulación las obligarían a enfrentar modalidades de competencia global con otras empresas nacionales y del ex­terior. Dichas modalidades no se basan en la tradicional oposi­ción entre los mercados interno y externo, sino en la compleja interrelación de éstos, dominada por la lógica global. Ello obliga a las empresas a considerar en sus estrategias todos los niveles de acción.

Los nuevos entornos competitivos en el mercado interno de México surgieron en 1989 debido al incremento de las impor-

taciones -estimuladas por la apertura de la economía-, al tipo de cambio sobrevaluado y ala demanda de insumos de bajo costo. A ello se sumó la amenaza estratégica de una mayor competen­cia extranjera directa con la puesta en marcha del TLCAN en 1994.

En la economía internacional, a causa de la mundialización ,3 los grandes oligopolios transnacionales son los actores que de­terminan la competencia al integrar en una lógica global los pro-

3. Fran~ois Chesnay, op . cit.

comercio exterior, diciembre de 2001

ces os productivos, comerciales y financieros que se realizan en las economías nacionales y en la internacional.

La nueva competencia oligopól ica transnacional aumenta la concentración del poder económico, lo cual se basa en nuevos modos de organización en la forma de redes de empresas, en lo que influyó fuertemente la experiencia de las empresas japone­sas (el keiretzu o el toyotismo). Esta forma de organización opera tanto externalizando actividades mediante la descentra­lización, como internalizando externalidades y generando cua­sintegraciones.

Todo lo anterior se da a partir de los nuevos sectores dinámicos (electrónica, informática, servicios, biotecnología) que parecen estar desplazando a las industrias tradicionales en la economía de posguerra. Junto con ello la inversión directa en escala mun­dial toma nuevas direcciones y características, al elevarse esos flujos hacia los países en desarrollo, al adquirir nuevas moda­lidades, como las fusiones, adquisiciones, franquicias o alian­zas estratégicas, y producirse una fuerte canalización de tales inversiones hacia los servicios.4

En conjunto, la competencia mundial opera mediante nue­vas interacciones sistémicas entre tecnología, oligopolios trans­nacionales, mercados, cooperación y Estado. Con ello cambian tanto las modalidades de acceso a los mercados y áreas de ne­gocios cuanto las formas de crear barreras que lo impiden.

4. Banco Mundial, Emerging Markets Facts 1997, Washington.

e u A D

IUO:>

ALGUNOS LINEAMIENTOS COMUNES EN LAS ESTRATEGIAS

DE LAS GEl

En términos generales, las GEl respondieron a los nuevos de­safíos de la competencia global por medio de estrategias complejas y novedosas. Un esquema de estos lineamientos

estratégicos para los siete mayores grupos económicos priva­dos puede verse en el cuadro 2.

Al examinar, en general, esos lineamientos estratégicos co­munes , puede señalarse que las GEl desarrollaron ciclos de in­versión en plantas y equipos que les permitieron aumentar, con respecto a los competidores externos, su eficiencia y producti­vidad en sus líneas de productos principales, así como lograr estándares de calidad más próximos o equivalentes a los inter­nacionales. Esto se dio junto con procesos de reespecialización productiva de los conglomerados de los que esas GEl forman parte, la que incluyó la venta de empresas no prioritarias para los corporativos, aunque sin abandonar las estrategias de diver­sificación determinadas por la combinación de ciclos de nego­cios. En la actualidad estos grupos económicos participan acti­vamente en las nuevas privatizaciones (puertos, petroquímicas, ferrocarriles), así como en la apertura de la telefonía.

Las GEl continuaron y profundizaron la tendencia, iniciada desde 1983, a expandir sus negocios en el exterior, dada su ne­cesidad de ampliar sus mercados debido al tamaño limitado del interno. Sin embargo, después de 1988 ese comportamiento

R o 2

PERFIL DE ELEMENTOS EN LAS ESTRATEGIAS DE SIETE GRUPOS PRIVADOS NACIONALES MEXICANOS, 1983-1995

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Alfa Carso Ce m ex DESC Pulsar Visa Vitro

Tiene grupo financiero No Sí No Sí Sí Sí Sí

Tenía inversiones diversificadas y cambió cartera de inversión Sí Sí No Sí Sí Sí No

Internacionalización de sus ventas(%) <50 <50 >50 <50 <50 <50 <50

Abrió la propiedad al mercado Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Estrategia de crecimiento Compró empresas en el país No Sí Sí Sí Sí Sí No Compró empresas en el extranjero Sí No Sí No Sí Sí Sí Compró empresas públicas No Sí No Sí No No No Invirtió en modernización y nuevas plantas Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Alianzas estratégicas con empresas extranjeras

Importante Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Ocasional Sí

Reformó su proceso de trabajo Sí Sí Sí

Efecto de la crisis actual Favorable Sí Controlable en el corto plazo y favorable en el futuro Sí Sí Sí Sí Sí Sí

Fuente: Celso Garrido, Estrategias económicas de siete grupos privados nacionales en México, 1983-1994, documento de trabajo de la Unidad Conjunta CEPAL-ONUD! de Desarrollo Industria l y Tecnológico, Santiago, Chile, 1995 .

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

t: :-.lli.IILt!l,t" l'IIIJHC"Hil4.11t..'~ (tlllC Cl CaJilOIU C\lfUCLUJ"(ll

e u A o R o 3

AsoCIACIOI'ES v co1ro.\ ERSION~:s ENTRE E\IPREs.\s MEXIC "As v EXTRA,JERAS

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Empresa mexicana

Alfa

Alfa-Celanese Tamsa Vitro

Vitro Vitro

Cydsa Cydsa

Automotriz Dina Spicer Bimbo

Sigma Alimentos

Geupec

Femsa

GGemex

Modelo

md: millones de dólares.

Empresa extt·anjcra

Grupo Metecno Spa (Italia)

Eastman-Kodak (E•;tados Unidos) Siderca (Argentina) Pilkington Bros (Reino Unido)

Whirpool American Corning Inc . (Estados Unidos)

Jansen (Estados Unidos) Veratec (Estados Unidos)

Navistar (Estados Unidos) GKN (Estados Unidos) Sara Lee (Estados Unidos)

Osear Meyer Foods (Estados Unidos)

Pepsico Inc. (Estados Unidos)

Coca-Cola Co. (Estados Unidos)

Natural Beverage (Canadá)

Anhauser Busch (Estados Unidos)

Fuente: El Financiero, varios números.

Descripción

Empresa para fabricar pancle'> aislados en la industria de la con.-.truccitín. Capital: 20 md

Negocios de poliéster. Capital: 300 md Asociación: consiste en capitalizar la empresa mexicana en 75 md La empresa mexicana Corning suscribe acuerdos para producir y

vt>nder artkulos de vidrio y cristal Negocios de línea blanca y artículos de cocina Cmfurar, compaí'iía de alcance mundial para producir artículos

de mesa y de cocina Asociación para facilitar venta de fibra en Estados Unidos La empresa Bonlam (Grupo Cydsa) establece acuerdo para

distribuir productos (Estados Unidos) ele fibra no tejida en México y Centroamérica

La empresa extranjera posee 7 .4~k ele Di na Camiones GKN aumentó su participación en Velcon ele 25 a 39 por ciento Asociación para facilitar la distribución de productos mexicanos

en Estados Unidos La filial del grupo Alfa y la empresa Phillip Morris construirán

en México una planta de lácteos Pepsico compra 28.9% de Inmobiliaria Geusa y anuncia que junto

con Geupec, Protexa y Enva~a invertirá 750 md en la venta de refrescos

Femsa vendió a Coca-Cola 30% de ~u división refrescos en 195 mcl. Coca-Cola anuncia inversiones adicionales por 500 md

Grupo Embotellador Mexicano distribuirá la línea de productos Clearly Canadian

La empresa estadouniden~e adquirió 17.7% ele la cervecera mexicana en 400 nH.l

···············~···················································

se combinó con la nueva lógica de la competencia global, que inducía a las empresas a posicionarse en los mercados de sus competidores externos mediante inversiones directas para con­solidar así una presencia estable en aquéllos. Esto último se re­laciona con un aumento significativo en la escala ele negocios de las GEl, fundamentalmente determinada por las privatizacio­nes de empresas públicas y reforzada por los efectos ele las ac­tividades de comercio e inversión en los mercados externos.

Asimismo, puede destacarse que estas empresas han estable­ciclo una organización más descentralizada y tienden a modi fi­car sus formas de propiedad y control para concretar nuevas vinculaciones con los capitales externos, sin que ello signifique abandonar la tradicional estructura de propiedad familiar.

Por último, y en contraste con lo anterior, cabe señalar que esta restructuración y expansión de las GEl se llevó a cabo sin propiciar efectos favorables para el resto de las empresas del país; antes bien, con ese proceso las GEl erosionaron las relaciones cliente-proveedor que tenían con aquéllas debido a su preferencia por importar insumas más competitivos.

En resumen, las estrategias de las GEl consisten, en general,

en la operación ele nuevas combinaciones de competencia y cooperación entre la defensa de sus mercados en el país y la con­quista de posiciones en los del exterior; todo ello junto con nuevas articulaciones en sus relaciones con el Estado y con las empre­sas transnacionales.5

LA DEFENSA DEL MERCADO INTERNO

La línea estratégica de las GEl con respecto al mercado interno fue incrementar las barreras a la entrada que les brindaba su 1 idcrazgo tradicional para neutralizar relativamente el

efecto de la apertura comercial y las amenazas creadas por la

5. Con Fruin se podría decir que el caso ele este ajuste estructural y la configuración de un nuevo liderazgo empresarial en México com­parte con la experiencia japonesa el ser" ... un modelo ele desarrollo institucional bajo las condiciones de un desarrollo económico tardío y predominio de la iniciativa privada que cae en algún lugar entre un desarrollo ele capitalismo estatal y una economía ele libre mercado".

comercio exterior, diciembre de 2001

apertura a la inversión extranjera directa debido al TLCAN. Para ello, combinaron el uso de su poder sobre los segmentos del mer­cado interno en que operaban y sus relaciones políticas. Asimis­mo, establecieron alianzas estratégicas con algunas grandes em­presas extranjeras que tenían la intención de entrar a competir en el país, particularmente en los sectores de bienes de consu­mo generalizado, como cerveza, refrescos y carnes frías. Estas alianzas no sólo tuvieron un carácter defensivo, pues aunque establecían acuerdos para distribuir en el país los productos de competidores extranjeros, por lo general se combinaron con acuerdos para que éstos distribuyeran los de la empresa mexi­cana en sus propios mercados o la habilitaran para hacerlo di­rectamente. El cuadro 3 presenta algunas de las principales alian­zas realizadas hasta 1993.

Lo reciente de esas alianzas aún no permite extraer conclu­siones definitivas respecto al saldo que dejan a las GEl, pero sí comprueba que pueden ser efímeras igual que en escala inter­nacional, como lo mostró por ejemplo la experiencia Vitro­Corning Inc.

Otra línea de acción para incrementar las barreras a la entra­da fue generar niveles de oferta relativamente altos para el ta­maño del mercado interno a fin de desalentar a posibles nuevos competidores. Para ello se aumentaron las inversiones "preven­tivas" en el país y se llevaron a cabo las adquisiciones y fusio-

C. Mar k W. Fruin, The J apanese Enterprise System, Clarendon Paper­backs, Oxford, Inglaterra, 1994. La comparación sólo tiene este al­cance atendiendo a las diferencias sustantivas que distinguen ambas experiencias.

e u A D

1067

nes con otras empresas nacionales. Esta clase de respuesta fue especialmente importante en casos como el del cemento, don­de la pugna por el mercado interno se enmarca en una compe­tencia más amplia con las grandes transnacionales en el merca­domundial.

Además, entre las respuestas de las GEl también fueron im­portantes los intentos por modernizar sus perspectivas empre­sariales respecto a la calidad total y a la orientación de la ges­tión hacia el consumidor. Ello entrañó notables esfuerzos de reorganización y capacitación en las empresas y cambios en la valoración social de las actitudes empresariales. Sin embargo, hasta el momento no hay mayores evidencias sobre los alcan­ces de esos esfuerzos, más allá de dar satisfacción a un signo de modernidad.

Otro factor importante para aumentar las barreras a la entra­da fue el acuerdo de hecho entre las GEl y el gobierno para que sólo compañías privadas mexicanas participaran en la privati­zación de las grandes empresas públicas. Esto fue relevante en el sector industrial, por ejemplo, en siderurgia, fertilizantes, minería, molinos de maíz e ingenios azucareros e incluso en la telefonía, a pesar de que en este campo se fijó un plazo de vigencia para el monopolio que otorgaba la privatización. Esa restricción a la inversión extranjera permitió a las GEl ingresar en áreas de negocios muy rentables y, como se dijo, aumentar muy signi­ficativamente sus escalas de negocios, lo que en varios casos las aproximó al tamaño de conglomerados gigantes. En el cuadro 4 se da información sobre algunas de las grandes privatizaciones realizadas durante el gobierno del presidente Salinas.

Una segunda dimensión donde las privatizaciones tuvieron

R o 4

ALGUNAS PRIVATIZACIONES DE EMI'RESAS PÚBLICAS NO FINANCIERAS DURANTE EL GOBIERNO DE CARLOS SALINAS DE GoRTARI (MILLONES DE DÓLARES)

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Compañía Fecha de venta Comprador Giro Subasta•

l. Teléfonos de México 13-XII-1990 Grupo Carso, S.W. Bell, Telecomunicaciones 1 760.0 France Cable And Radio

2. Cananea Mining Co. 28-IX-1990 Mexicana de Cananea Mina de cobre 475.0 3. Aeronaves de México 12-VI-1989 Icaro Aerotransportes Línea aérea 268.0 4. Mexicana de Aviación 22-VIII-1989 Grupo Xabre Línea aérea 140.0 5. Fomento Azucarero 13-J-1989 Grupo Beta San Miguel Refinería de azúcar 89.0 6. Conasupo, planta Tultitlán 23-11-1990 Unilever Aceite vegetal, semillas 74.5 7. Grupo Dina 27-X-1989 Consorcio "G" (Cummins) Tractores, autobuses, motores 56.0 8. Refinerías de Azúcar l-X-1990 Corporación Industrial Sucrum Refinería de azúcar 54.5 9. Mexinox 23-IIl-1990 Ahorrinox Hierro y acero 47.6

10. Refinerías de Azúcar 19-VI-1990 Anermmex Refinería de azúcar 42.6 11. Grupo de canales de Radiotelevisora del Centro Comunicaciones 680.0

televisión, cines y estudios de filmación

12. Miconsa 3-X-1993 Fideicomiso Molinero Maíz industrializado 140.0 Promotora Empresarial

l . La conversión a dólares se hizo con el tipo de cambio del día de la subasta. Fuente: Laura Carlsen, "Changing Hands: Mexico's Privatization',', Business Mexico/Hemerográfica .

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

1068 estrategias empresariales ante el cambio estructural

e u A D R o 5

PRl,CIP\LFs c;Ru•os FCO,O\IICO·H'OA"t"lt:Ros PRI\ Anos , .H "IO'\ALES, "TRADICIOI\ \LEs" Y "Nt E\ os", SLR<;mos DL"RAl\TE EL GORIER'\O DE C .\RLOS

Sn'"'s IJE GoRT\RI

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Nombre de los grupos

Tradicionales Visa Vitro

Institución financiera

Bancomer Serfin-OBSA

Cerveza Vidrio

Industria Comercio/servicios

Dese Mexicano-Inverméxico Petroquímica, alimentos

Nuevos Carso Inbursa Tabaco, telefonía, minería, autopartes, Tiendas departamentales

Hermes Maseca

Interacciones Banorte

materiales para construcción Transporte, camiones Agroindustria

Alcántara Bancrecer/Banoro Transporte Pulsar Prime

Seguros La República Internacional-Prime

Tabaco, agroindustria Cerveza

Fuente: elaboración propia con base en información hemerográfica y documental.

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• • •••••••••••••••

un efecto extraordinario en el poder económico y la estructura institucional de las GEl fue la bancaria y la formación de grupos industriales-financieros (véase el cuadro 5).

Este tipo de grupos ya existía antes de la crisis de 1982, pero se les eliminó con la nacionalización de la banca comercial de ese año. La reforma bancaria de 1990 autorizó la formación de grupos financieros y aunque se prohibían explícitamente las vinculaciones de los mismos con empresas industriales, en los hechos se les toleró, dando lugar a los mencionados grupos in­dustriales-financieros.

Conforme a la información disponible, las GEl integradas en dichos grupos financieros habrían obtenido beneficios extraor­dinarios respecto a sus competidores, tanto al participar en la muy elevada rentabilidad de los bancos de 1990 a 1993, como por las ventajas de acceso al financiamiento en los mercados inter­nacionales.

Desde fines de 1994 esa vinculación industrial-financiera comenzó a tener una contrapartida negativa no prevista, ya que el quebranto de sus bancos obligó a esos grupos a absorber la pesada carga financiera provocada con ello. 6 En algunos casos, como por ejemplo el grupo Vitro, controlador del grupo finan­ciero Serfin, los problemas de este último provocaron que el grupo industrial capitalizara al segmento financiero, con lo que afectó los planes de inversión del segmento industrial. Sin em­bargo, en general las GEl afiliadas a un grupo financiero-indus­trial han mantenido su dinámica de expansión sobre la base de las actividades que desarrollan en los mercados externos, al tiem-

6. Celso Garrido," Actor bancario y poder financiero en México. Incertidumbres y desafíos para la nación", en Esthela Gutiérrez Gar­za(ed.),El debate nacional, vol. 4, UNAM-UniversidaddeNuevoLeón (en prensa), 1997.

po que tratan de mantener aislada la evolución desfavorable de su segmento financiero. 7

Algunas políticas públicas también representaron efectos favorables para que las GEl potenciaran su liderazgo en el mer­cado interno, particularmente en las áreas fiscal, de comercio exterior y de políticas sectoriales. En materia fiscal, por ejem­plo, los directivos del duopolio tabacalero privado (Cigatam/ Grupo Carso y La Moderna/Grupo Pulsar) negociaron una re­ducción de impuestos sin la correspondiente obligación de dis­minuir los precios de venta al público. Con ello, las empresas de esos grupos lograron un notable incremento en su flujo de efectivo que mejoró significativamente su capacidad financie­ra y les permitió expandirse a otras actividades mediante com­pra, fusión o creación de empresas. 8

En el terreno de las políticas sectoriales, fueron de especial importancia los programas de expansión de carreteras y puen­tes que impulsaron el mercado de los productores de cemento y de las empresas constructoras. En el mismo sentido operó la

7. Es claro que este resultado se relaciona con los programas gu­bernamentales para el rescate de los bancos, cuyos montos son extraor­dinarios./bid. Asimismo, cabe destacar que esta evolución de los gru­pos industriales-financieros mexicanos confirma lo indicado por Singh respecto a que en América Latina la estructura de control de estos grupos opera en un sentido opuesto al indicado por Aoki y Patrick para el caso de Japón, donde el segmento industrial domina al financiero. Mashiko Aoki y Hugh Patrick, The Japanese Main Banking System, Oxford University Press, Nueva York, 1994; véase tambiénAjit Singh, The Stock Market and Economic Development: Should Developing Countries Encourge Stocks Markets?, UNCTAD, Dicussion Pappers, núm. 49, Suiza, 1992.

8. Ambos grupos se ubican entre los "nuevos", dado que se crea­ron en los años ochenta.

comercio exterior, diciembre de 2001

decisión gubernamental de desregular la industria de molinos de nixtamal -producto de consumo popular tradicionalmente regulado por ley- que permitió a los grupos Maseca y Minsa desplazar a los molinos pequeños de propiedad familiar a par­tir de su tecnología más moderna y de subsidios gubernamen­tales que contribuyeron a mantener bajos sus costos.

e u A

TIPOLOGÍA DE GRANDES EMPRESAS INDUSTRIALES PRIVADAS NACIONALES

D

1069

Por último deben señalarse las negociaciones del mencio­nado TLCAN, en las cuales las GEl encabezaron la comisión intersectorial e interinstitucional constituida para tal efecto, la Coece. Esto les permitió presionar para prorrogar el mayor tiem­po posible las barreras al capital externo, al tiempo que procu­raban ganar posiciones en los otros dos mercados nacionales.

R o 6

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •

Integrada en torno a una línea de productos

Diversificada

Tipo de empresa

Con banco

Sin banco

Con banco

(

Tradicional

Nueva

Tradicional

Nuevo

Tradicional

Nueva

Nombre del conglomerado

{ Visa

{ Grupo Maseca

{

¡ Dese

Vitro

Carso

Pulsar

Sin banco { Tradicional { Alfa

Iusacel !CA

Nombre de la empresa

Visa-Femsa Unicom-GGTE

Gruma

Cemex Kimberly Clark Crisoba Televisa Modelo Bimbo GIMM TMM IMSA GMD Peño les GEM Continental Synkro Ramírez Cumrnings Fresnillo

GAN-AHMSA Tri basa

Agrobios Unik IRSA Vitro Vitro-Whirpool

Telmex Cigatam Condumex Nacobre Euzkadi-G Tire Prisco

La Moderna Ponderosa

Sigma Hylsamex Alpek Petrocel Alestra-AT&T Iusacel !CA

Financiera { Grupo { industrial financiero Nuevo { Banamex-Accival Avantel-MCI

Fuente: Elaboración propia con base en datos hemerográficos y documentales.

Rama

Bebidas Telefonía

Maíz industrializado

Cemento Papel Papel Medios Cerveza Panadería Minería Transporte Acero Construcción Minería Bebidas Bebidas Textil Autopartes Autopartes Minería

Acero Construcción

Alimentos Autopartes Química Vidrio Electrodomésticos

Telefonía Tabaco Eléctrico Metalurgia Hule Minería

Tabaco Papel

Alimentos Acero Química Petroquímica Telefonía Telefonía Construcción

Telefonía

Con empresas en el extranjero

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

················· · ··· ~ ·············································

1070

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS

Y POSICIONAMIENTO EXTERNO

E 1 otro gran elemento de las estrategias de las GEl para con­solidar su liderazgo fue internacionalizar su comercio y posicionarse en los mercados externos para reafirmar sus

perspectivas en la competencia mundial. Las GEl cumplieron con éxito su evolución exportadora luego

de 1988, al tiempo que conservaron su poder en el mercado in­terno. Ello fue resultado del incremento de su oferta a partir del mencionado ciclo de inversiones para consolidar la vocación exportadora y continuar abasteciendo la demanda interna. El que hayan mantenido esas exportaciones en los distintos entornos de tipo de cambio y macroeconómicos, como los que ha habido en el país desde entonces, indica que ese comportamiento expor­tador responde a fuerzas endógenas a los propios sectores y empresas.

Sin embargo, hay que recordar que al igual que el resw de las grandes empresas latinoamericanas, las de México exportan productos relativamente atrasados en la dinámica del comercio mundial, como son algunos insumos básicos (cemento, vidrio, acero) o bienes de consumo masivo (cerveza, alimentos).

Un aspecto relevante del comercio internacional de las GEl

es el nuevo carácter que adquirieron sus importaciones. Co­mo se sabe, la estrategia aperturista del gobierno combinó la promoción de las ventas externas con el estímulo de las impor­taciones temporales de insumos para productos de exporta­ción. Con esto se buscaba la competitividad internacional de las exportadoras en cuanto a costo y calidad de sus insumos. Sin em­bargo, ello parece haber debilitado la vinculación de las GEl

exportadoras con sus proveedores nacionales debido al atrac­tivo que ofrecían los proveedores extranjeros. Un directivo de uno de los grandes grupos industriales externó en una entrevis­ta que, desde su punto de vista, una empresa global era aquella "que compra donde le conviene, produce donde le conviene y vende donde le conviene". En consecuencia, la estrategia expor­tadora de las GEl fue desfavorable para los fabricantes nacionales en lo que se refiere a los vínculos cliente-proveedor, aunque ello también obedeció a la débil o inadecuada capacidad de oferta de dichos fabricantes.

Junto con sus actividades exportadoras, varias GEl invirtie­ron directamente en el exterior para ubicarse en los mercados de sus competidores o formar redes de producción requeridas por la modalidad particular de globalización de las industrias donde operan. Esa estrategia se concretó principalmente con la compra o fusión de empresas. Para estas inversiones fue vital el acceso de las GEl al financiamiento en el mercado de valores de Nueva York o en los euromercados, como ocurrió exito­samente a partir de 1990.

La internacionalización mediante la inversión directa tuvo diversos efectos. Por un lado significó crear un equilibrio inédito entre la producción que realizan las empresas mexicanas en el país y la que llevan a cabo en el exterior, lo cual tuvo efectos decisivos para el curso que tendría la crisis de diciembre de 1994. La internacionalización también implicó, por otra parte, la ne-

estrategias empresariales ante el cambio estructural

cesidad de abrir la propiedad de esas empresas mexicanas al capital extranjero, así como, en algunos casos, a cambiar su or­ganización corporativa, asegurando mayor autonomía y descen­tralización a las divisiones conforme a las modalidades especí­ficas que requerían los mercados donde operaban.

C oNCLUSióN

En esta última parte se destacan dos problemas relevantes de los resultados de las GEl con los grandes lineamientos es­tratégicos comunes analizados. Para ello el examen se apoya

en los elementos aportados por una tipología de las principales GEl en México que se presenta en el cuadro 6.

Un problema se refiere a los limitados alcances de la restruc­turación de las GEl tanto en su orientación productiva cuanto en su relación con la economía mundial. En cuanto al primer aspec­to, se ha visto que si bien las GEl realizaron un importante ciclo de inversión, éste se ha cumplido para impulsar sus líneas de productos tradicionales. Estos bienes son relativamente maduros y enfrentan una extraordinaria competencia en escala mundial, por lo que ofrecen un horizonte limitado para asegurar el dina­mismo de largo plazo de la economía.

En cuanto al grado de inserción de las GEl en la economía global, debe destacarse, como se observa en el cuadro 6, que sólo un número limitado de ellas ha logrado combinar de manera adecuada los cambios organizacionales y productivos para en­frentar la nueva competencia con el aprovechamiento de las ventajas relativas que derivaban de sus posiciones de liderazgo en el mercado interno y, por último, establecer nuevas articula­ciones entre exportaciones e inversiones directas en el exterior. Para este reducido conjunto, su viejo mercado interno protegi­do es ahora sólo una parte de su mapa global de negocios. Tal es el caso, por ejemplo, de Cementos Mexicanos (Cemex), para el cual México es ahora una división dentro de la región de América del Norte.

La gran mayoría de las GEl continúa apoyándose principal­mente en el mercado interno, aunque ha tenido éxito en el inter­nacional; ello ha contribuido a cambiar significativamente el equilibrio entre los mercados nacional y mundial.

El segundo problema del nuevo perfil de las GEl es que su evolución se acompaña con bajos encadenamientos al resto de las empresas nacionales, lo que es una grave limitan te para trans­mitir el dinamismo de esas empresas al resto de la economía. En conjunto, los problemas señalados indican que para mantener la dinámica de largo plazo las GEl deberán asumir un cambio en sus áreas de inversión hacia las industrias más dinámicas de la economía mundial, lo que incluye un cambio de mentalidad res­pecto a la innovación y al desarrollo científico-tecnológico. Junto con ello, como una condición de competitividad sistémica, de­berán contribuir al desarrollo de redes de empresas que conso­liden un tejido empresarial poderoso en el país . Esto supone cambios en los enfoques de la política industrial en el país, a fin de desarrollar actividades estatales equivalentes a las de las naciones de los competidores exitosos. 8

La cooperación interempresarial: una opción para la política industrial

• • • • • • • • • MONICA CASALET '

E 1 objetivo de este artículo es presentar algunas de las prin­cipales tendencias internacionales en las relaciones ínter­empresariales y los eslabonamientos productivos, es decir,

los nexos entre empresas de actividades complementarias aje­nas a las características normales de un mercado competitivo y que afectan su desempeño económico. 1 El análisis de la expe­riencia internacional sirve para reflexionar sobre la calidad de los intentos real izados en México y sus efectos en la generación de instrumentos de fomento al desarrollo empresarial.

En los años ochenta se perfilaron cambios significativos en la forma de coordinación económica y organizativa de los sectores productivos. Tanto en el campo internacional como en el nacional se apreció un incremento cuantitativo y nuevas modalidades en los acuerdos de cooperación entre empresas jurídicamente inde­pendientes. Las tecnologías informáticas y de comunicaciones (TIC) propiciaron la aparición de procesos interorganizacionales en que se redefinieron la subcontratación y las vinculaciones entre empresas. Estos procesos renovaron el interés en los análisis de los eslabonamientos económicos, productivos y tecnológicos, en especial por el creciente protagonismo de las empresas pequeñas y medianas (EPM). El surgimiento de figuras como la empresa red y las relaciones de cooperación entre EPM perfilan las nuevas mo­dalidades de interacción de las empresas y sus proveedores.

La organización industrial centrada en la autoridad ejercida en un cuadro jerárquico rígido, con intereses divergentes y una distribución desigual de la información, cede el lugar a una re-

l. S. Lall, Linkages Rel'isited, Oxford Univcrsity lES , 1980.

* Prof'esora-i/1\·estigadora de la Facultad Lalilwamericana de Cien­cias Sociales. sede en México <casalet([t1Sel'l'idor.J11UIIIt.mx>. { Pu­blicado originalmente en clniÍmcro de C/Jcro de /997, ¡1p. 8-15./

!ación de colaboración tecnológica basada en la reducción de las asimetrías ele la información y el acuerdo sobre criterios que nonnan la cal ida el de los procesos y productos y exigen la par­ticipación de proveedores cada vez más especializados.

NuEVAS CONFIGURACIONES EN LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

E 1 desarrollo de las tecnologías informáticas y de comunica­ción favoreció un cambio acelerado en las actividades de producción y distribución encabezadas por las grandes em­

presas. El uso creciente de un conjunto de técnicas ele acopio, tratamiento y manejo ele la información originó una ruptura organizacional y tecnológica que conformó nuevas perspecti­vas de ge~tión estratégica ele las grandes empresas.

La transformación radical de las reglas de la competencia in­ternacional no sólo modificó las relaciones ele fuerza entre las unidades productivas de diferentes tamaños, sino que alteró pro­fundamente las tendencias estructurales. En el desarrollo produc­tivo fordista el territorio o los espacios locales no suscitaban nin­gún interés por integrarse al área dominante del mercado. La descentralización y las relaciones de subcontratación se limita­ban a buscar oportunidades de costo. La crisis del modelo fordista abrió nuevas posibilidades en la coordinación empresarial. Las grandes empresas, habituadas a la concentración vertical, inicia­ron una estrategia de externalización al recurrir al aprovisiona­miento externo y generar nuevas oportunidades para la partici­pación de las EPM. El desarrollo de la tecnología de la información incorporada en la producción en pequeña escala permitió a las EPM

con mayor capacidad técnica y organizativa tener acceso a la demanda de las grandes empresas y, por tanto, vincularse en con­diciones de menor asimetría.

1072

Los agrupamientos regionales de EPM motivaron la reflexión sobre los procesos de industrialización al vincular nuevas va­riables, entre ellas los espacios y las relaciones interindustriales. También señalaron la importancia de la organización industrial centrada en la interacción de fenómenos de competencia, emu­lación y cooperación.

Las economías de aglomeración (los agrupamientos de EPM

tales como los distritos industriales, los clusters y los sistemas productivos localizados) generan un conjunto de economías externas a las empresas e internas al sector industrial. Entre las economías externas destacan la baja de costos de transacción y el establecimiento de una "atmósfera industrial" o entorno fa­vorable que articula a las empresas con el marco institucional. Los puentes que las empresas tienden con las instituciones de investigación, financiamiento, fomento industrial y formación técnica constituyen las redes formales e informales. Los inter­cambios intra e interempresa estimulan los procesos de califi­cación de mano de obra, el aprendizaje tecnológico (learning by doing) y la difusión de las innovaciones, mediante la movilidad de los trabajadores y el intercambio de ideas, favorecidas por la proximidad o la aglomeración de las actividades económicas.2

Las grandes empresas con estructuras jerárquicas basadas en compartimentos estancos y flujos unidireccionales de informa­ción y decisiones optaron por las posibilidades de integración brindadas por la difusión de las tecnologías informáticas. Los centros de decisión de las grandes empresas se han multiplica­do, al igual que la lógica de gestión orientada hacia modelos de coordinación estratégica y autonomía de participación. En al­gunos casos estas estructuras se han convertido en verdaderas re · ~s de EPM independientes y especializadas.

El incremento de las relaciones de subcontratación se debe al intento de las grandes empresas de ganar flexibilidad redu­ciendo el capital necesario, el suministro de materias primas y la asistencia financiera, que en conjunto tienden a perder impor­tancia como mecanismo de eslabonamiento.3

Los encadenamientos con proveedores y la subcontratación con terceros constituyen temas que con frecuencia aparecen vinculados en la literatura económica; incluso a veces se les identifica. La asociación de ambas cuestiones surge de la impor­tancia de las relaciones de subcontratación como modalidad particular en el conjunto de encadenamientos entre empresas.

La subcontratación destaca por la extensión alcanzada y el conjunto de fenómenos (aprendizaje tecnológico y organiza­cional) que desarrolla actualmente. La subcontratación es un aspecto de las relaciones entre las empresas y sus proveedores,

2. M. Bellardi, "The Industrial District in Marshall", en E. Good­man, E. Bamford y P. Saynor (eds.), S mal/ Firms and Industrial Dis­tricts in Ita/y, Routledge, Londres, 1989, y C. Courlet, "Systemes productifs localisés et développement: le cas des économies émer­gentes e ten transition", coloquio Une nouvelleéconomie industrielle, Amiens, 1996.

3. G. Yoguel y H. Kantis, Reestructuración industrial y eslabo­namientos productivos. El rol de las PYMES, CEPAL y CFI, Argentina, 1990.

cooperación interempresarial

aunque la delimitación precisa de este subespacio no resulta sencilla al haber diferentes variantes y modificaciones por el avance de las nuevas tecnologías de información y organización.4

El proceso actual de reestructuración industrial constituye un repertorio amplio de estrategias y equilibrios de poder, don­de el entorno determina qué tipo de vínculos intra e interorga­nizacionales son más adecuados. En algunos casos puede ori­ginar la formación de agrupamientos regionales; en otros, quizás la lógica se manifiesta en la internacionalización y el reacomodo de los proveedores por el cambio en los criterios de selección e injerencia tecnológica de los mismos.

El surgimiento de fenómenos multiplantas-multilocalización (que entraña la fragmentación del proceso productivo, la espe­cialización por planta y el aprovechamiento de las ventajas com­parativas de cada ubicación alternativa) comienza a manifestarse en una mayor independencia entre la localización industrial y los encadenamientos productivos. Se pueden identificar las ten­dencias tanto centrífugas hacia la descentralización cuanto las centrípetas hacia el reagrupamiento de actividades en áreas es­pecializadas, en las que se maximiza la desintegración vertical de los procesos productivos y las relaciones de compraventa entre empresas.5

Para explicare! surgimiento de nuevas formas de vinculación entre empresas se deben integrar esos diversos planos de análi­sis. Es posible afirmar que las condiciones de la competencia vigentes, la extensión del mercado y el tipo de relaciones de poder e interdependencia condicionan el proceso decisorio de las empresas y constituyen las referencias para resolver el dilema entre costos de integración vertical (make) y de coordinación (huy). El fenómeno de subcontratación (outsourcing) es cada vez más una respuesta a la disyuntiva de fabricar o comprar.

LA BÚSQUEDA DE CONCEPTOS REFERENCIALES! COOPERACIÓN

INTEREMPRESARIAL, REDES, EMPRESAS•RED

E 1 creciente interés en el estudio de las formas de coordina­ción interempresarial se vincula con las características par­ticulares de los países con distinto grado de éxito en sus pro­

cesos de reconversión industrial. Si bien es necesario contar con información que permita analizar las condiciones específicas en cada escenario nacional, sectorial o coyuntural, a continuación se tipifican las configuraciones más significativas que expresan las nuevas formas de coordinación interempresarial y las lógi­cas industriales que las animan.

4. A. L. Friedman, lndustry and Labour Class Struggle at Work and Monopoly Capitalism, Macmillan, Londres, 1977, y N. Chalmers, Industrial Relations in Japan. The Peripherical Work Force, Routledge, Londres, 1989.

5. W. R. Scott, "Institutions and Organizations. Toward a Theo­retical Synthesis", en Meyery Scott(eds .),lnstitutional Environments and Organizations, Thousand Oaks, Londres, 1994, y W. Andreff, "La disparition de la firme et du systeme productifnational", coloquio Une nouvelle économie industrielle, Amiens, 1996.

e, 1Wrcio < ' feriar, diciembre de 2001

Cooperación interempresarial

Durante mucho tiempo el tema de cooperación interempresarial se relegó en la literatura económica. Ahora se reaviva no por ser un fenómeno nuevo sino porque su reciente evolución entraña un renovado interés para quienes deciden en materia de política, pues permite explicar la diversidad de la espe­cialización y la particularidad de los productos fuera del cam­po económico. Los múltiples estudios sobre los distritos in­dustriales , los clusters y los sistemas productivos locales han registrado varios tipos de relaciones interempresariales, ya sean verticales, donde las EPM colaboran formal e informal­mente con las grandes empresas, o relaciones de cooperación horizontales entre EPM para adquisiciones, ventas e informa­ción.

La conceptualización de Marshall de las "áreas-sistema" o distritos industriales distingue los encadenamientos de tipo ho­rizontal (un mismo tipo de producción), vertical (distintas fa­ses de un proceso productivo) y diagonal (servicios prestados a las empresas). La aplicación de la tipología (distritos indus­triales) mostró una variedad de intercambios mercantiles y no mercantiles de activos compartidos (entre institutos de inves­tigación, centros de formación, consultores especializados e instituciones financieras), así como de intercambios localizados que cobran dinamismo por la existencia de redes empresaria­les.

En la actualidad las relaciones de cooperación interempre­sarial asumen una diversificación cada vez más importante. Los acuerdos calificados como verticales conciernen a empresas situadas en estados diferentes del proceso de producción (fran­quicias, concesión comercial, contrato de distribución, relacio­nes de subcontratación), en tanto que en los acuerdos conside­rados horizontales participan empresas en el mismo nivel de producción (empresas conjuntas, contratos de investigación y desarrollo, convenios de colaboración, acuerdos de adquisicio­nes y exportación).6 El surgimiento de estas formas organi­zativas evidenció el papel de las regiones y las EPM en la crea­ción de un entorno favorable para producir, innovar y vender (a pesar de la incertidumbre que pueda existir en el país) como funciones netamente vinculadas con el mercado y casi olvida­das en un modelo anclado en la fuerza de las grandes empre­sas transnacionalizadas y en la producción masiva a gran es­cala.

El redescubrimiento de esas dinámicas localizadas con base en procesos endógenos influenciados por las estructuras socia­les, culturales e institucionales abrió una oportunidad a los mo­delos asociativos de empresas y a la consolidación de sistemas eficientes de relaciones productivas. En un entorno cada vez más complejo la capacidad de las empresas (consideradas individual­mente) de captar información, evaluar las relaciones de produc­ción correspondientes, interpretar la información disponible y anticipar los acontecimientos resulta cada vez más insuficiente,

6. B. Baudry,L' économie des relations interentreprises , La Decou­verte, 1995.

1073

por lo que aumentan la incertidumbre y las dificultades para rea­lizar una planeación estratégica.7

Los estudios sobre los distritos industriales en diferentes países han destacado la presencia de una organización indus­trial formada por EPM interconectadas por relaciones de inter­cambio productivos, generalmente especializadas en una ac­tividad industrial (calzado, muebles, máquinas herramienta, etc.) , y localizadas en un territorio delimitado.8 La conexión organización industrial-organización territorial ha sido común en todos los análisis sobre los distritos, junto con la fuerte re­lación entre los ámbitos económico, social y político. Ello ex­plica la denominación "redes empresariales" para comprender este tipo de coordinación. Las redes empresariales de carácter multifuncional asocian a un gran número de actores en una interacción multilateral originando procesos de innovación permanentes.9

Una explicación interesante sobre el modelo de cooperación interempresarial parte de considerarla como un mecanismo tem­poral de coordinación de las actividades económicas que tam­bién responde al problema de la especialización y adaptación de las empresas, sobre todo en entornos económicos inciertos. 10

El interés se centra en identificar los mecanismos de coordi­nación interempresarial: la esencia de los acuerdos de coope­ración se alcanza cuando las partes aceptan cierto grado de obligación y obtienen, a cambio, cierta garantía en su compor­tamiento futuro. 11 Tal planteamiento busca superar la dicotomía mercado-empresa, insuficiente para explicar la complejidad de las relaciones interempresariales, en especial cuando los inter­cambios no son puras transacciones de mercado.

Al cooperar, las empresas construyen un sistema de relacio­nes internas y externas indispensable para establecer el sistema de información. La experiencia de los distritos industriales y los diferentes agrupamientos de EPM ha demostrado que la coope­ración estimula la interacción permanente entre los participan­tes, con lo que genera informaciones que permiten generar nue­vas soluciones a los problemas.

De ahí la distinción entre actividades similares y complemen­tarias . No se trata sólo de las actividades de producción, pues participan la investigación y desarrollo, y la mercadotecnia. Las actividades similares corresponden a las competencias necesa­rias de toda empresa; remiten a la experiencia y la capacidad particulares que les permiten especializarse. Las actividades complementarias representan las diversas fases de un proceso

7. M. Di ni, "Poi íticas públicas para el desarrollo de redes de em­presas: la experiencia chilena", Estudios Latinoamericanos del Tra­bajo, núm. 3, México, agosto de 1996.

8. Véanse, entre otros autores, G. Becattini y E. Rullani , Sistema local y mercado global, Universidad de Florencia, 1995, y H. Schmitz, "Petites enterprises et specialization souple dans les pays en deve­loppment", Tra vail er Sociéré, núm. 3, vol. 15 , 1990.

9. B. Planque, "Note sur la notion de réseau d' innovation", Colo ­quio ASRDLF, Saint-Etienne, 1990.

10. G. B. Richardson , "The Organization oflndustry", The Eco­nomic Journal, núm. 82, septiembre de 1972.

11 . /bid .

1074 cooperación interempresarial

E l interés se centra en identificar los mecanismos de coordinación

interempresarial: la esencia de los acuerdos de cooperación se alcanza

cuando las partes aceptan cierto grado de obligación y obtienen,

a cambio, cierta garantía en su comportamiento futuro

de producción y pueden coordinarse cualitativa y cuantita­tivamente. Los mecanismos de coordinación de la actividad económica son la organización, el mercado y la cooperación interempresarial. 12

La experiencia de los agrupamientos de EPM en Chile ilus­tra ese aspecto de las actividades complementarias. Dichos agrupamientos se desarrollan en un entorno menos favorable que en experiencias similares, como la de los distritos industriales italianos, y más semejantes a las condiciones macroeconómicas y microempresariales de los otros países latinoamericanos. Los Proyectos de Fomento (Profo) constituyen una forma original de cooperación entre las autoridades estatales y el sector priva­do. 13 La Cooperación de Fomento de la Producción (Corfo) y los Sercotec formularon, en el marco del Programa Nacional de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa, un subsidio para la generación de redes empresariales.

El interés principal de los Profo radica en que presentan una propuesta concreta para crear condiciones favorables al logro de ventajas competitivas dinámicas apropiables exclusivamente en forma asociativa que el mercado por sí sólo no puede gene­rar. En comparación con las tradicionales políticas públicas, los Profo representan un cambio radical, pues el objetivo del aná­lisis y la acción ya no es la empresa individual sino el conjunto de las relaciones entre todos los sujetos interesados.

La hipótesis de trabajo supone que las acciones dirigidas a grupos de empresas tienen mayor probabilidad de efecto que las que se enfocan a entes individuales. 14 El punto central de la es­trategia de los Profo es el sistema de relaciones de confianza, manifiesto en la constitución de grupos empresariales, a fin de potenciar la competitividad de las empresas en los diferentes mercados (nacional e internacional), al intercambiarexperien-

12./bid. Véase también G.B. Richardson, lnformation andlnvest­ment, Clarendon Press, Oxford, 1990.

13. O. Muñoz, Los proyectos de fomento productivo, CEPAL, San­tiago, Chile, 1995.

14. M. Dini, op. cit.

ciase informaciones, solucionar problemas comunes y negociar, invertir y comercializar sus productos en conjunto. 15

Las redes

Los aportes de la nueva economía institucional han polariza­do el análisis de la coordinación de las actividades económi­cas entre el mercado y las organizaciones, de suerte que en al­gunos estudios se considera que las redes constituyen una forma híbrida. 16

Otros análisis sostienen que se trata más bien de un continuo de soluciones, de variaciones de grado (de coordinación) sin diferencia cualitativa que los actores económicos eligen en fun­ción de su eficacia relativa en cada entorno específico. 17 Una de las interrogantes por resolver es si estas formas de coordinación entre mercado, organización y redes son operaciones mutuamen­te excluyentes o complementarias.

Una respuesta posible es que los tres modos de coordinación no responden a los mismos problemas, ya que cada uno tiene funciones específicas de acuerdo con el problema que resuel­ve. Toda actividad económica se caracteriza por la coexisten­cia del mercado, las organizaciones y las redes, es decir, las tres formas de coordinación son a la vez distintas y complementa­rias, solamente varía la importancia relativa de cada una en fun­ción del momento y la naturaleza de la actividad.

El mercado se estructura por instituciones, relaciones, valores y normas emanados de un aprendizaje más o menos largo, liga-

15. M. Casalet (ed.), Red de apoyos públicos y privados hacia la competitividad de las PYMES, Nafin y F1acso, México, 1995.

16. O. Williamson, Las instituciones económicas del capitalismo, Fondo de Cultura Económica, México, 1989.

17. G. B. Richardson, "The Organization oflndustry", op. cit., y Y. Rizopoulos, "Marches, organisations, reseaux alternatives ou complémentaires", coloquio Une nouvelle économie industrielle, Amiens, 1996.

comercio exterior, diciembre de 2001

dos a las interacciones y adaptaciones mutuas entre las diferentes organ izaciones. 18 U na condición necesaria para que los merca­dos sean operativos es que estén estructurados por redes de re­laciones no exclusivamente mercantiles.

Entre el mercado y las organizaciones surge una multitud de nuevos términos que designan modos de coordinación, como las relaciones de cooperación, los contactos implícitos y las redes, que dan cuenta de una realidad insumisa a las abstracciones teó­ricas. Las redes empresariales representan algo más que una forma híbrida, ya que proveen una forma específica de coordi­nación para resolver problemas que no afrontan los mercados ni las organizaciones.

Las redes constituyen conjuntos de actores ligados por rela­ciones implícitas o explícitas, desde el simple conocimiento a la cooperación, aunque no se debe confundir redes con relacio­nes de cooperación. Estas incluyen las redes, no así lo contra­rio. La cooperación significa armonización de intereses, acción común y distribución de los recursos; puede ser una condición posible, pero no necesaria para la formación de la red.

Las redes no son el resultado de la voluntad de un solo actor sino que responden a un plan estratégico, donde cada uno par­ticipa en un conjunto de interacciones con otros actores relati­vamente autónomos motivados por un interés propio, situación que demanda ajustes continuos y adaptaciones mutuas. 19

Las redes no tienen fronteras bien definidas y muestran una tendencia hacia la ramificación. En razón de su complejidad y el peso de los nexos informales, las relaciones sociales que una red entreteje son poco visibles para un observador externo. Las redes empresariales integran un sistema de acción relativamente autónomo y obedecen a reglas propias destinadas a preservar las posibilidades de negociación e intercambio entre los actores, ya que proporcionan el flujo de información y conocimiento de otra forma inaccesible.

En los agrupamientos regionales como distritos, clusters y Profo, el núcleo de articulación son las relaciones interpersonales regidas por la confianza mutua. La relación de confianza se ha analizado ampliamente en la economía y la sociología, con va­rios enfoques teóricos sobre esa forma de coordinación. La eco­nomía de los costos de transacción sostiene que el intercambio está amenazado por el oportunismo de los individuos, por lo cual la empresa resulta un sustituto funcional de la confianza. Un análisis más sutil plantea que si bien e l oportunismo no es una característica de todos los individuos, el comportamiento de esa naturaleza puede amenazar el intercambio.20 La empresa es el

18 . C. Menard, L' économie des organizations, La Decouverte, París, 1990, y W. R. Scott, op. cit.

19. M. Granovetter, "Economic Action and Social Structure: The Problem ofEmbeddedness",AmericanJournal ofSociology, núm. 3, vol. 91 , 1985 , y M. Callon, "Réseau techno-économiques et irréver­sibilités", en R. Boyer, B. Chavance y O. Godard (eds.), Les figures de/' irréversihle en économie, Eco le des Hautes Etudes en Sciences Sociales , París, 1991.

20. O. Williamson, Las instituciones económicas del capitalismo, Fondo de Cultura Económica, México, 1989.

1075

acuerdo institucional eficiente que por vía de la autoridad con­trola el riesgo de oportunismo.

Otros estudios examinan el valor de las relaciones ínter­personales y señalan que no importan las características de las personas sino las relaciones que éstas mantienen entre sL2 1 El argumento de Granovetter (embeddedness) jerarquiza las rela­ciones personales concretas y las estructuras de éstas para ga­rantizar la confianza. Más aún, para otros autores las relaciones interpersonales pueden constituir una forma no instituciona­lizada de garantizar los intercambios.22 Por lo general, el inter­cambio de las EPM (en agrupamientos regionales) no se forma­liza en contratos y se fundamenta en una relación de confianza que sostiene las expectativas de las partes y los "imprevistos" de la producción.

La relación de confianza constituye una respuesta a sucesos tanto internos cuanto externos no considerados al iniciar la re­lación, de modo que garantiza a los participantes el mantenimien­to de los acuerdos. La existencia de la relación de confianza, reciprocidad y cooperación interempresarial plantea la necesi­dad de un debate teórico más profundo entre racionalidad y cul­tura empresarial.

Empresa-red

La tendencia a la externalización (outsourcing) ha desarrolla­do un nuevo tipo de empresa-red que entraña un cambio en la coordinación de las transacciones interempresariales cuyos efec­tos modifican las relaciones de subcontratación. La concertación de convenios contractuales entre la empresa principal y el gru­po de proveedores especial izados se ha transformado en una re­lación más estable y constante. Los contenidos de los acuerdos se modifican según la complejidad de los pedidos, la calidad y la evaluación de los resultados. La incursión en terrenos no ex­clusivos de la fabricación abre posibilidades al proveedor para acumular experiencias y conocimientos en el intercambio con la empresa principal.

En investigaciones realizadas en Japón y Francia sobre las industrias de automotores y aeronáutica se han identificado di­chos cambios en la relación de subcontratación. Las nuevas exigencias en la elección de las empresas proveedoras se basan en la capacidad de cumplir las normas de calidad fijadas por el contratista; entregar a tiempo las cantidades solicitadas; parti­cipar en el desarrollo tecnológico; ofrecer precios competitivos, y contar con una situación financiera sana.

El mercado de proveedores de la empresa-red se divide en proveedores primarios y secundarios. La pertenencia a cada

21. M. Granovetter, "Economic Action ... ", o p. cit. 22. F. Eymard-Duvernay, "Cooperation et concurrence dans les

relations d'entreprise", en Cahier du Centre d' études de/' emploi, 1989, y "Conventions de qualité et formes de coordinations", Revue Économique, núm. 2, vol. 40, marzo de 1989. Véase también O. Fa­vereau , "Organization et marché", Fram;aise d' Economie, núm. 1, París , 1989.

1076

segmento se vincula con el grado de autonomía técnica de la empresa subcontratista y con la duración estipulada en el con­trato. La duración del contrato para un proveedor del primer segmento es de cuatro o cinco años, según la actividad indus­trial, lo cual estabiliza la relación de intercambio y permite a la empresa prever sus inversiones e incluso subcontratar ciertos componentes. Para una empresa del segundo segmento la dura­ción del contrato es más corta, en general de un año, y ello limi­ta las inversiones y las posibilidades de adquirir equipo y tec­nología.

El objeto de coordinación interempresarial varía de acuerdo con el segmento ocupado. En el segmento primario la relación asume un carácter multidimensional, dado que el intercambio no se realiza sobre un solo componente o pieza especificado ex ante y supone la capacidad del proveedor de entregar a tiempo cumpliendo estrictamente las normas de calidad. Las empresas proveedoras poseen información técnica que les permite inter­actuar con la contratista. Las relaciones de subcontratación en las empresas del primer segmento se caracterizan por un tipo de vínculo más bidireccional respecto a los flujos de información y la distribución de los beneficios de la relación, vinculada más con una subcontratación de especialidad.

En el segmento secundario el objeto de coordinación sepa­rece más a la subcontratación tradicional, ya que se acerca a la demanda de una pieza. La información circula de arriba abajo; el proveedor de segundo nivel se sujeta a un funcionamiento incierto y es fácilmente sustituible, pues los costos de cambiar de proveedor (turnover) son bajos y las capacidades tecnológi­cas de las empresas, escasas.

Los instrumentos de coordinación varían en función del seg­mento ocupado por la empresa proveedora. A medida que ésta se encuentra más cerca de la cima, la coordinación se torna más compleja no por el precio sino por la evaluación de la capaci­dad de entregar a tiempo, propuesta de innovaciones y asegu­ramiento de calidad. Cuando la empresa ocupa el nivel más bajo de la pirámide, al contrario, el instrumento de coordinación es el precio. La posibilidad de pasar a los segmentos superiores no responde a una lógica mercantil sino industrial. El precio ya no es determinante, pues los instrumentos de coordinación en los segmentos superiores comportan procedimientos industriales.

Quizá Japón sea el país donde los mecanismos de subcon­tratación (empresa-red) aparecen con mayor fuerza y es más clara la vinculación de ese fenómeno con el surgimiento de EPM y la segmentación del mercado de trabajo, aunque estudios empíri­cos recientes sobre el caso de Francia han comprobado (en las industrias de automotores y aeronáutica) un acercamiento almo­delo japonés en la evolución de las relaciones interempresariales, sobre todo en la duración de los contratos, la redefinición de tareas entre cliente y proveedor y en los modos de entrega justo a tiempo. 23

23. E. Banville y J. Chanaron, "Du fordismeau toyotisme. Les voies de la modernisation du sisteme automobile en France et au Japon". Etudes et Recherches, núms. 7-8, La Documentation Fran~aise, febrero de 1990.

cooperación interempresarial

La teoría de la empresa-red ha sido desarrollada por varios au­tores. 24 El modelo deAoki sirve para explicar tanto las relaciones internas de las empresas como las externas, es decir, las relacio­nes de cooperación y negociación que la empresa principal teje con las subcontratistas. Las relaciones con los proveedores del primer segmento son casi de la misma naturaleza que las inter­nas de la empresa principal. Para Aoki las relaciones interem­presariales constituyen el entorno cooperativo de las empresas.

Su poder sustentado en un sistema de información eficiente permite a la empresa principal construir una organización efi­caz y de fuerte coherencia interna. Según Aoki, el sistema de información entre la empresa principal y las subcontratistas es más eficiente que un mecanismo de control centralizado. El uso de los contratos a largo plazo, como los aplicados en Japón, re­presenta una herramienta fundamental en la coordinación coo­perativa de las empresas.

En ese proceso interactivo cada actor dispone de una buena información sobre los conocimientos tecnológicos del otro. La comunicación reduce la asimetría de la información y consoli­da el aprendizaje; por tanto, se reducen los comportamientos oportunistas de actuar sobre el precio.

El análisis de Aoki es interesante para evaluar las relaciones de cooperación en la empresa-red pero insuficiente para evaluar la cooperación entre empresas autónomas, ya que las formas de coordinación que examina son las que se dan entre empresas con una relación de dependencia y su jetas a mecanismos de control e imitación. Desde el punto de vista del subcontratista, la inte­gración a la empresa-red se basa en la expectativa de reducir la incertidumbre al tener un mercado relativamente seguro y con­tar con el respaldo técnico de la empresa principal.

PERSPECTIVAS DE LA COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL

EN MÉXICO

A 1 igual que en otros países latinoamericanos como Argen­tina, Chile y Brasil, los primeros años de los noventa evi­denciaron el interés del sector público por garantizar pro­

gramas de apoyo al crédito, la normalización de procesos, la innovación y la exportación de las EPM. También se perfiló el interés de otros actores sociales (asociaciones empresariales, or­ganizaciones no gubernamentales, fundaciones, empresas e ins­tituciones de investigación) por crear alternativas para las EPM,

ya sea como proveedoras o como miembros de agrupamientos (empresas integradoras) , pero por el momento ninguna opción constituye una perspectiva real.

El Estado ha tratado de asumir el papel de promotor y orien­tador de los apoyos para las EPM, aunque la tarea de coordina-

24. Entre ellos destacan M. Aoki, "Horizontal vs . Vertical: lnfor­mation Structure of the Firm", American Economic Review, vol. 76, 1986, y La estructura de la economía japonesa, Fondo de Cultura Eco­nómica, México, 1990, así como K. lmai y H. Itami, "Interpenetration of Organization and Market: Japan 's Firms in Comparison with the U.S .", lnternationalJournal oflndustrial Organization, núm. 2, 1984.

comercio exterior, diciembre de 2001

ción no ha funcionado por falta de interacción y por insuficien­tes enlaces públicos y privados para mantener una comunica­ción real dinámica y abierta que reduzca las distancias entre la conducción estatal y la decisión empresarial. La ausencia de es­tructuras intermedias se manifiesta en los vacíos de comunica­ción y decisión frente a los problemas que afectan a las EPM y la indiferencia del sector financiero para asumir propuestas (es­pecialmente en materia de garantías de los créditos).

Por otra parte, las políticas de fomento y asentamiento indus­trial regional constituyen en la actualidad intentos débiles en que el sector público no ha desarrollado una capacidad selectiva para evaluar su propia capacidad y la privada en la orientación de proyectos de crecimiento. En países industrializados como Ja­pón, Francia, España e Italia, el desarrollo de la cooperación interempresarial partió de una estrategia emprendedora en la construcción de los apoyos a las EPM, la innovación y la forma­ción de recursos humanos especializados, elementos básicos de la homogeneización de las posibilidades de las EPM.25

Esa estrategia, con apoyos públicos y privados, se basó en el aprendizaje, la innovación y la circulación de la información (tecnología, organización, procesos y productos); además, sus­citó cambios radicales en el comportamiento de los grupos so­ciales, especialmente de las asociaciones empresariales y los centros de investigación y diseño.

En México, si bien existen avances en la creación de una red de apoyos institucionales a las EPM, todavía se transita por una etapa defensiva. Los apoyos a la regionalización,los encadena­mientos productivos y la cooperación entre EPM son aún inten­tos aislados y no constituyen una red articulada. Las limitacio­nes de la información y difusión de los recursos, junto con la escasa transparencia, dificultan la consolidación de relaciones más complejas.

A lo anterior se agrega la débil vinculación entre la investi­gación, la formación técnica y la actividad industrial. Tal falta de cooperación interinstitucional reproduce el aislamiento, la desinfomación y la multiplicación ineficiente de programas con débil repercusión.

N U E VOS INSTRU'\1ENTOS DE COOPERACIÓN INTERE:VIPRESARIAL

EN EL PPICE

E 1 capítulo tercero del reciente Programa de Política Indus­trial y Comercio Exterior (PPICE) consagra explícitamente la integración de cadenas productivas y la cooperación

interempresarial como instrumentos indispensables de creci­miento.26 La importancia de los eslabonamientos productivos que el PPICE pone de relieve radica en que "el reto actual de la industria nacional es reintegrar las cadenas productivas en un entorno de apertura y globalización y estimular la incorporación de las micro, pequeñas y medianas empresas". El documento

25. M. Casalet, op. cit. 26. El Mercado de Valores, núms. 5 y 6, México, mayo y junio de

1996.

1077

señala que "es indispensable dar a la política de fomento a la integración de cadenas productivas una base regional sólida. La experiencia internacional confirma que, con frecuencia, las cadenas industriales exitosas se integran en bases regionales, pues a ese nivel operan con mayor eficiencia las economías de aglomeración."

Entre los objetivos prioritarios figuran fomentar el desarro­llo de agrupamientos industriales regionales; fortalecer y am­pliar la infraestructura de información industrial, y promover la integración de cadenas productivas donde las posibilidades de ésta son más promisorias o las deficiencias más graves.

El modelo de apoyo a la integración de cadenas productivas se aplicará en ocho tipos de cadenas: industrias manufactureras de contenido tecnológico mayor; industria de automotores; in­dustria de manufactura ligera; petroquímica y derivados; mine­rfa; desarrollo de eslabonamientos agro industriales y forestal­industrial, y desarrollo de proveedores del sector público. En las industrias manufactureras de contenido tecnológico mayor se prevé desarrollar la colaboración interempresarial por vía de la empresa-red, en este caso denominada empresa central, con fuerte influencia y vínculos con proveedores de menor tamaño (empresa satélite) con distintas modalidades según el tipo de pro­ducto.

En las industrias de manufactura ligera se revalora la impor­tancia de la cooperación interempresarial, por medio de la figura de las empresas integradoras, como instancias para fortalecer la capacidad competitiva de las EPM y reducir los costos fijos de inversiones en calidad, diseño y comercialización.

El Programa de Empresas Integradoras se estableció en mayo de 1993 con el fin de incrementar la eficiencia y especialización de las EPM industriales, al realizar de manera integrada y con apoyo de personal calificado diversas operaciones: comer­cialización; compras en común; adquisición de tecnología; re­novación e innovación de equipos; diseño; gestión de calidad; capacitación, y gestión de financiamiento.

Con la asociación, las empresas de menor tamaño comple­mentan sus capacidades productivas, al igual que sus requeri­mientos de materia prima e insumos, y facilitan canalizar los apoyos institucionales. En estas formas de cooperación ínter­empresarial se busca plasmar una dinámica organizativa basada en la realización de actividades en común que eviten el inter­mediarismo. El factor ya no es la empresa aislada. Cada vez adquiere más importancia la calidad de los vínculos que las empresas pueden desarrollar entre sí y con los servicios que ofre­ce el entorno institucional.

Los supuestos básicos que fundamentan a las empresas inte­gradoras son tanto operacionales como teóricos. Desde el pun­to de vista práctico, la idea principal es que las acciones hacia grupos de empresas tienen mayor posibilidad de efecto que las dirigidas a empresas en lo individual. Desde el punto de vista teórico, se supone que el desarrollo de sistemas eficientes de re­laciones brinda a las empresas importantes ventajas competiti­vas que la dinámica espontánea del mercado no generaría.

Pese a las buenas intenciones, la experiencia de las empre­sas integradoras no ha sido fácil. Las resistencias, desconfían-

1078

zas y rivalidades locales han impedido multiplicarlas, por lo que en la actualidad apenas hay alrededor de 173 .

Tampoco se ha aplicado un sistema de evaluación que per­mita el análisis sistemático de las diferentes experiencias con base en la práctica adquirida en el trabajo en coordinación de los programas.

Por ese magro resultado, el programa se modificó en mayo de 1995 a fin de fortalecer y dotar de mayores estímulos a dichas empresas. Con tal propósito se eliminó el límite que la legislación anterior fijaba para las operaciones que las empresas podían rea­lizar sin perder los beneficios fiscales del programa; el período de vigencia de éstos, además, se amplió de cinco a diez años Y

Los instrumentos considerados en el Programa de Política Industrial y Comercio Exterior, tanto los eslabonamientos pro­ductivos cuanto la cooperación interempresarial, no dejan du­das sobre el importante papel que desempeñan las EPM y sus re­laciones de complementariedad con las grandes empresas. Estos vínculos, lejos de resolverse en el ámbito del mercado como simples operaciones de compraventa, conducen a un replantea­miento de los límites de la empresa que evoluciona hacia la no­ción de empresa-red.

La tendencia hacia la constitución de un tejido interorgani­zacional más denso implica que se gesten diferenciaciones muy significativas, lo mismo en las empresas grandes que en las pe­queñas y medianas. Las políticas públicas se orientan a mejo­rar las capacidades de los sujetos participantes, lo cual implica crear instancias de análisis conjunto de las propuestas empre­sariales y retroalimentar el sistema con la evaluación de los re­sultados alcanzados.

Otro aspecto sobresaliente en el Programa de Política Indus­trial y Comercio Exterior se refiere al desarrollo de los agru­pamientos regionales, tal como lo establece el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. Los programas se orientarán a tres tareas:

• desarrollar parques industriales e infraestructura de apo­yo a la industria de la región;

• crear sistemas de atención y promoción de la inversión na­cional y foránea, e

• integrar sistemas de información sobre recursos físicos y humanos regionales.

A pesar del fuerte arraigo territorial de las EPM y la crecien­te complejidad de las redes formales e informales entre los grupos empresariales regionales (entre sí y con centros de investigación, proveedores y otros participantes en un mercado de servicios), aún no se ha consolidado una estrategia específica de integra­ción de la actividad empresarial con las instituciones territoriales. Con pocas excepciones (Frontera Norte, Apimex, Red Calidad México), dicha coordinación no ha sido estimulada, aun cuan­do las redes son decisivas para el acceso a información, nuevos mercados y financiamientos. 28

27. Diario Oficial de la Federación , 30 de mayo de 1996. 28 . H. D' Are Riviere, "Integración al Norte: redes de los empre­

sarios locales en Chihuahua", y A. Hualde y A. Mercado Celis, "Al sur de California, industrialización sin empresarios", Estudios Lati­noamericanos del Trabajo, núm. 3, agosto de 1996.

cooperación interempresarial

REFLEXIO:-iES FI'\ALES

Los encadenamientos de las EPM entre sí y con el resto de las unidades económicas constituyen un aspecto de gran impor­tancia en la estructura industrial y en las dinámicas que los

impulsan. Las relaciones interempresariales significan una mane­ra de coordinación, con una pluralidad de formas que desencade­nan una importante reorganización industrial sectorial y regional.

El análisis de los diversos tipos de cooperación interem­presarial permite discriminar entre realidades diferenciadas , lo cual proporciona a su vez elementos relevantes para estudiar los condicionamientos que se registran en su desarrollo.

En países latinoamericanos como Chile, México y en menbr medida Argentina, las iniciativas de cooperación interempre­sarial marcarían una nueva intervención de las instituciones de fomento industrial y tecnológico. Después de algunos años de experimentación, con un ajuste paulatino y un costo social ex­cesivo, las políticas industriales tenderían a estimular la articu­lación del tejido productivo y crear instancias de integración con el entorno político e institucional.

Se trata de un elemento novedoso, junto con la creciente ne­cesidad de vinculación real entre instituciones públicas y pri­vadas que participan en la elaboración de programas de fomento de la competitividad y el desarrollo de las empresas pequeñas y medianas.

Sin embargo, para ser eficaz, la complementación interins­titucional debe alimentarse de la evaluación de los instrumen­tos y de los resultados obtenidos. La información sobre los efec­tos de las políticas es indispensable para mejorar los mecanismos de las acciones en el futuro.

La nueva organización industrial replantea los límites de la empresa. La coordinación física de la producción se desarrolla cada vez más en redes integradas por empresas jurídicamente independientes. El surgimiento de las nuevas formas de coordi­nación de la actividad económica, impulsadas por relaciones de cooperación interempresarial, significa a su vez un desafío de conceptualización e interpretación para diferentes disciplinas.

Sin duda, las múltiples dimensiones de los fenómenos dilu­ye las fronteras entre los análisis económicos y sociológicos. Los fenómenos económicos no pueden explicarse recurriendo ex­clusivamente a la racionalidad de los actores, la oportunidad y el precio. Las lógicas industriales se interconectan con proce­sos de aprendizaje interactivos cuya orientación necesariamente requiere de contribuciones sistémicas.

En su carácter de espacios de concertación productiva, so­cial y tecnológica, las regiones crean nuevas figuras de coor­dinación intra e interempresarial y con instituciones de inves­tigación completamente nuevas , incluso no consideradas por el derecho laboral o comercial. El comportamiento empresa­rial , la cultura de los intercambios y la naturaleza de las redes de comunicación formales e informales se desarrollan en gru­pos empresariales, rompen las fronteras entre las disciplinas sociales y, de manera paulatina, generan nuevas áreas inter­pretativas y metodológicas acordes con los desafíos de los cam­bios tecnológicos. &

Globalización y estrategias de grupos empresariales

agroalimentarios de México • • • • • • • • • • MICHELLE CHAUVET Y ROSA LUZ GONZÁLEZ "

En la actualidad el estudio del sistema agroalimentario mun­dial se centra en la declinación de la agricultura como acti­vidad productiva específica y del viejo papel del produc­

tor independiente, así como en la acción decreciente de los go­biernos. Los que encabezan la competencia en la producción y distribución de alimentos son los complejos agroindustriales, que pueden integrar compañías semi lleras, agrobiotecnológicas, agroquímicas, agroindustriales y alimentarias, y que tienen la capacidad para colocar sus productos y servicios en diferentes partes del planeta.

La globalización favorece el desarrollo de los complejos agroindustriales, aunque sus estrategias se vinculan a los estí­mulos o bloqueos de las políticas y acciones gubernamentales, así como a los procesos regionales y locales. En este trabajo se pretende identificar las estrategias de los grupos empresariales locales que buscan la competitividad en el mercado global. En el marco de las tendencias actuales de los agronegocios en es­cala mundial , se examinan las estrategias de tres grandes em­presas mexicanas: el Grupo Industrial Bimbo, las Empresas La Moderna (ELM) y el Grupo Industrial Maseca (GIMSA). Antes de ello se reflexiona sobre el concepto de globalización y su apli­cación al sector agroalimentario, y sobre la caracterización de la nueva integración vertical en la agroindustria mundial.

* Profesora-in vestigadora de la Universidad Autónoma Metropoli­tana-Azcapotzalco <[email protected] . mx>, la primera, y acadé­mica del Instituto de Ingeniería, Universidad Naciona l Autónoma de México<[email protected]. mx>, la segunda. Este trabajo se presentó en el Simposio Internacional Globalización y Sistemas Agroalimentarios. Fundación Polar, Asociación Internacional de Economía Alimentaria y Agroindustrial y Universidad de los Andes, Caracas, Venezuela, 1998. [Publicado originalmente en la edición de agosto de 1999 , pp. 745-754.]

LA GLOBALIZACIÓN EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO

E 1 centro del debate en torno al concepto de globalización ra­dica en identificar qué elementos pueden considerarse como de ruptura o cambio con respecto a anteriores denomina­

ciones de la economía mundial , como internacionalización del capital, transnacionalización de la economía y división interna­cional del trabajo, entre otros.' Frederick Buttel recapitula acerca de las distintas perspectivas para definir la presente integración económica mundial y analiza los diferentes enfoques que con­signa la literatura contemporánea sobre la globalización del sec­tor agroalimentario.2 Para ese autor es importante diferenciar entre la globalización en otros sectores, como el automovilísti­co, y la especificidad del sistema alimentario. Destaca la nece­sidad de matizar ideas como la homogeneización de los proce­sos, la inutilidad de la acción estatal y la tendencia a generali­zar sin reparar en los entornos concretos. Pero el mayor hinca­pié lo coloca en un antideterminismo que lo lleva a sostener que

l . Una reflexión al respecto puede consultarse en Sara Lara y Michelle Chauvet," La inserción de la agricultura mexicana en la eco­nomía mundial", en Humberto Grammont y HéctorTejera (coords.), La sociedad rural mexicana frente al nuevo milenio , !NAH-UAM­UNAM-Plaza y Valdés , México, 1996, pp. 19-33.

2. Buttel sintetiza el enfoque de las cadenas mercantiles globales de Gereffi y Korzenniewicz; los que se apoyan en la teoría regu­lacionista de Aglieta, como McMichael y Wallerstein; la teoría de la globalización agroalimentaria que sostienen autores como Sander­son 's y Bonnano y la escuela de la WageningenAgricultural University, representada por Norman Long y Frederick H. Buttel, "Theoretical Issues in GlobalAgri-food Restructuring", en D. Burch, R.E. Rickson y G. Lawrence ( eds.), Ag ri-food R estructuring, London Avebury, Lon­dres, 1996, pp. 17-44.

1080

no necesariamente se presencian procesos irreversibles. 3 Por tan­to , es importante estudiar y caracterizar los rasgos clave de las actuales tendencias de articulación de los mercados.

La integración vertical del sector agroalimentario de la ac­tualidad tiene características distintas al concepto tradicional que aquélla tenía en la agricultura: la relación orgánica entre unidades agrícolas e industriales, donde éstas constituían el polo integra­dor, de tal manera que el ciclo de reproducción de las agrícolas se incluiría en las industriales.4 En décadas pasadas, el elemento crucial del poder de la corporación era el dominio oligopólico de ciertos mercados de trascendencia en el funcionamiento del sistema y uno de los mecanismos para lograrlo era la integración vertical.5

En la actualidad la competencia económica ya no se basa en oligopolios agroalimentarios en escala nacional o en la exten­sión de las empresas transnacionales en los mercados externos, sino en otros procesos, como los de reducción de costos y el in­cremento del control corporativo sobre las fuentes de materias primas y de los componentes por medio del abastecimiento glo­bal. Predominan las corporaciones libres de la regulación esta­tal , sin obligaciones y desterritorializadas. 6 Con ello se avanza hacia una nueva integración vertical, con una mayor concentra­ción del poder económico. A fin de capturar el valor agregado de los productos alimenticios, y más allá de lograr la integración vertical desde la producción hasta la cadena de mercado, esa nueva integración vertical de la estructura empresarial se cen­tra en formar complejos agroindustriales por medio de la ope­ración vertical de consorcios semilleros, biotecnológicos, agro­químicos, agroindustriales y alimentarios. El desarrollo de esos consorcios se basará en las alianzas estratégicas, las propieda­des conjuntas, el capital de riesgo y las fusiones de empresas. El primer paso es el desarrollo vertical integrado de complejos agroindustriales que puedan desarrollarse alrededor de empre­sas como Monsanto, Dow/Elanco, Mycogen, AgrEvo/Plant Genetic Systems y Novartis. 7

CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO ALIMENTARIO

CONTEMPORÁNEO

E 1 actual perfil del mercado alimentario incorpora una cre­ciente integración de la mujer a la fuerza de trabajo, lo que ha conducido al incremento de comidas fuera del hogar y

al consumo de alimentos de fácil preparación, lo que se ha re-

3. F. Buttel , op. cit . 4. J. Jáuregui , M. Kuschick, H. ltriago y A. García, Tabamex. Un

caso de integración vertical de la agricultura, Centro de Investiga­ciones del Desarrollo Rural , Nueva Imagen, México, 1980, p. 45.

5. Raúl Trajtenberg, Un enfoque sectorial para el estudio de la penetración de las transnacionales en América Latina, Instituto La­tinoamericano de Estudios Transnacionales (ILET), México, septiem­bre de 1977,p.4.

6. Norman Long y Frederick H. Buttel, op. cit., pp. 23-24. 7. Resultado de la fusión de los gigantes farmacéuticos suizos

Sandoz y Ciba-Geigy. Véase S. Shimoda, "The Bio-Engineering of

grupos empresariales agroalimentarios de méxico

forzado con el abaratamiento de los aparatos electrodomésticos, los cuales abaten el tiempo dedicado a esas labores.

La expansión del mercado alimentario ha profundizado la industrialización de la agricultura para superar, por medio de la agricultura de precisión y de la agrobiotecnología, las impre­decibles condiciones propias de la producción alimentaria. Esto permite reducir costos, controlar la calidad y superar la estacio­nalidad, con el fin de aumentar los rendimientos, no obstante los límites que imponen las exigencias ambientales.

Las tendencias estimulan el consumo creciente de alimentos y bebidas industrializadas, más que en su estado natural, aun­que la fuerte inclinación hacia las comidas rápidas no ha elimi­nado las preferencias por las llamadas cocinas étnicas, como tampoco la demanda de productos orgánicos para quienes tie­nen capacidad de compra.

En respuesta a estas condiciones las empresas agroindus­triales han tenido que ajustarse a las reglas de la competitividad. "En conjunto, la competencia mundial opera mediante nuevas interacciones sistémicas entre tecnología, oligopolios transna­cionales, mercados, cooperación y Estado. Con ello cambian tanto las modalidades de acceso a los mercados y áreas de ne­gocios cuanto las formas de crear barreras que lo impiden."8

PRINCIPALES GRUPOS EMPRESARIALES AGROALIMENTARIOS

EN MÉXICO

En la década pasada varias compañías mexicanas se insertaron en procesos de integración económica en escala mundial. En este segmento de empresas están: Grupo Industrial Bim­

bo (pan y pastelillos), Grupo Industrial Maseca (harina de maíz y tortillas) y Empresas La Moderna (agrobiotecnología y em­paques).9 Estas compañías tomaron ventaja de los espacios re­gional y global y han logrado una expansión exitosa de su acti­vidad. Enseguida se analiza cómo se han transformado estas compañías en jugadoras de clase mundial, así como sus carac­terísticas, motivaciones y estrategias. La dinámica del proceso de integración económica de estas empresas en escala mundial proviene en gran medida de sus estrategias que pueden ser esti­muladas o bloqueadas por las políticas y acciones gubernamen­tales. Estas estrategias están vinculadas también por los avan­ces tecnológicos y organizacionales y, especialmente en los países más desarrollados, por la participación más informada y desafiante de grupos de consumidores.

Estos estudios de caso forman parte del sector de punta de la agroindustria nacional, tanto por su estructura de articulación

the Seed Industry" , Seed World, Estados Unidos, junio de 1997, pp. 29-30.

8. Celso Garrido, "Estrategias empresariales ante el cambio es­tructural en México", Comercio Exterior, vol. 47 , núm. 8, México, agosto de 1 997, pp. 662-669.

9. Hasta mediados de 19971a producción tabacalera había sido el distintivo de este grupo con Cigarrera La Moderna que vendió sus acciones a la British American Tobacco (BAT).

t

comercio exterior, diciembre de 2001 1061

F G u R A

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •••• ••••••••••••••• • •

Centros de investigación

Semilla Material usado

para multiplicación

Servicios de apoyo en: tecnología maquinaria

equipo

L Organismos no gubernamentales ~ ¡-;,roductos

agrícolas

Negocios internacionales: procesamiento, manufactura y distribución

l_

Suministros de

materias

Otros servicios

l

~

1

1~

Procesamiento de materias primas

• -, Manfactura de n dulce/botanas/ telillos, etcétera

Distribución _l

Super mercados

Tiendas pequeñas

1-[ Consumid_or_e_s __

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

intersectorial y capacidad de arrastre, como por su dinámica de crecimiento superior a la media y la realización de su produc­ción en los mercados interno e internacional.

Estos grupos empresariales han dominado a la agricul tura desde la industria. Esta última puede interrelacionarse con la agricultura ya sea como simple demandante en el mercado de materias primas o incluso como articuladora de todo el proce­so agroindustrial. En esta situación subordina estructuralmente la etapa agrícola a su lógica de funcionamiento y modifica su anterior modelo productivo con la transferencia de tecnología moderna. 10

1 O. Nicolás Reig, La agroindustria en Uruguay, 1975190 . Su es­tructura y dinámica de largo plazo, Facultad de Ciencias Económi-

Grupo Industrial Bimbo, S.A. de C. V.

Fundado en 1945 por Lorenzo y Roberto Servitje para producir y distribuir pan, a la fecha es un grupo integrado vertical y hori­zontalmente en las actividades críticas de su desarrollo (véase la figura 1). Por ejemplo, a partir de 1986, además de la manu­factura y distribución de panes y pastelillos, el Grupo empezó a integrar a su operación molinos de harina de trigo que asegu­ran una parte de sus requerimientos; posteriormente, a raíz de las reformas legales en el agro mexicano, empezó a incursionar en las actividades agrícolas de gran escala, incluido un centro

cas y de Administración, Instituto de Economía, Fundación de Cul­tura Universitaria, Montevideo, 1993 .

1082

de investigación de nuevas variedades de fresa. 11 Una de las ocho organizaciones del Grupo se encarga de suministrar a las otras la maquinaria, el equipo y los servicios que requieren; otra se encarga de las operaciones internacionales. De gran importan­cia para este Grupo ha sido la operación de su sistema de entre­ga directa a tiendas. 12 Todo ello le ha dado al grupo una estruc­tura diferente a la de sus competidores, especialmente a los de allende la frontera norte.

En 1982 Bimbo reconoció que la inminente apertura de la economía mexicana requería que las empresas se prepararan pa­ra competir en escala mundial. El primer paso fue cambiar la cultura de la compañía y considerar la gran importancia de la tecnología. En 1986 construyeron plantas de tercera genera­ción y para 1993 ya se pensaba en términos de plantas de cuarta generación, equipadas con la tecnología más moderna. Otro cambio importante en la cultura de la organización fue que los empleados apreciaran la importancia de los programas de cali­dad total, pues en un proceso de apertura la compañía compe­tiría en mayor medida con empresas de otros países. 13 La em­presa entrena a sus empleados de nivel gerencial con programas internos y externos de dos años de duración, al final de los cua­les se les ofrece una participación accionaría. Cabe aclarar que en 1997la familia Servitje controlaba 82% de las acciones del grupo.l4

Para 1993la empresa contaba con la tecnología, la gerencia, la complejidad y la economía de escala para competir con éxito en el mercado internacional. En 1995 Bimbo puso en marcha su estrategia tecnológica a partir de un proyecto de cinco años para el rediseño de su red de acopio y manejo de información. Con ello incrementó el flujo de información de todas las áreas de la organización a los puestos clave, de toma de decisiones, y trans­formó un modelo de computación centralizado en uno flexible que fortalece la competitividad de la compañía. Esta estrategia tecnológica permite el acceso fácil y rápido a datos sobre pre­ferencias y necesidades de los consumidores y estacionalidad de la demanda, entre otros aspectos, alimentados electrónica-

11. En 1994 se mencionaban tres grandes proyectos agrícolas de Bimbo: a] la producción de 7 000 ha de trigo en el Noroeste del país. En este proyecto la empresa proporcionaba capital para la compra de semilla de calidad y se comprometía a adquirir la producción. b] Pro­ducción de fresa en el centro del país ; una inversión conjunta entre la empresa y los productores en donde Bimbo invirtió en el estableci­miento de un centro de investigación para mejorar las variedades de fresa con propósitos de exportación. e] Producción de 750hade brócoli y otras verduras , las cuales se congelan y exportan. W. Nimocks, Grupo Industrial Bimba, S.A. de C. V., Harvard Business School, Estados Uni­dos, noviembre de 1994.

12. El Grupo opera en el país una amplia red de distribución con capacidad para entregar producto en prácticamente cualquier punto del país: 14 000 vehículos que cada semana dan servic io a 400 000 clientes en 12 000 rutas diferentes.

13. J. Sjerven , "Mexico's BimboSeeks to BecomeGiobal Player", Milling & Baking News, vol. 72, núm. 42, 1993, p. 13.

14. "Gruma to Compete with Bimbo in Mexico's Bread Market", Milling & Baking News, vol. 76, núm. 31, Estados Unidos, 1997, p. 14.

grupos empresariales agroalimentarios de méxico

e u A o R o

GRUPo h<~>LSTRIAI. B rMBn: ALGUNAS ADQl' IS ICIONEs, ruswNt:s, ALIANZAS E

INVt:RSIONES CONJL'ITAS t:'ol LOS NOVE'ITA

•••••••••••••••••••••••••••••••• Año Empresa Propósito

1997

1997

1996

1996

1996

1995

1992

País

Industrias Noel Colombia

Alicorp Perú

Pacific Bakeries Estados Unidos United States Bakery Estados Unidos

SP Virmani India

Mrs. Baird's Bakeries Estados Unidos Sara Lee Estados Unidos

Inversión conjunta en infraestructura para constituirse en líder del mercado colombiano de pan empacado

Inversión conjunta para la elaboración de panadería para el mercado peruano

Adquisición de dos plantas panificadoras

Alianza para distribución de pasteli­llos en los mercados hispanos del noroeste de Estados Unidos

Relación técnico-financiera para producir y comercializar en la India productos marca Bimbo

Alianza con Bimar Foods (fi lial de Bimbo) para comercializar las tortillas Mrs. Baird's

Acuerdo para distribuir productos de cada una de las empresas en ambos países

Fuente: elaboración propia a partir de la consulta en línea de las sigu ientes bases de datos de Dialog: World Reponer, Business & lndustry , IAC Trade & lndustry Database, IAC Promt , ABI/lnform , SDC World Wide M&A.

••••••••••••••••••••••••••••••••

mente desde los puntos de entrega, conforme se distribuyen sus productos. 15

Gracias a lo anterior, y a las marcas registradas en el exterior, 16

el Grupo alcanzó ventas anuales por 2 000 millones de dólares (datos de 1997) y mantuvo una fuerte posición en el mercado nacional (84% del total) . En la actualidad participa entre 90 y 95 por ciento del mercado mexicano de pan de caja y de paste­lillos empacados. Desde 1994la compañía se ha expandido en Estados Unidos (8% de sus ventas totales) y América Latina (8% ), donde es líder de mercado en Argentina, Chile, Venezue­la, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Honduras. Reciente­mente inició operaciones en Colombia y Perú, donde estable­ció alianzas estratégicas con grupos locales. 17

La inserción del Grupo en Estados Unidos, Centro y Sud­américa ha entrañado en la mayoría de los casos la adquisición de empresas ya establecidas en el ramo de manufactura y dis­tribución de pan de caja, pastelillos y tortillas. La lógica de ese proceso de integración económica mundial ha sido la produc-

15. " Bimbo Chooses Sun Technology to Automate Operations; Largest Commercial Client-server Network in Mexico", Business Wire , 6 de febrero de 1995.

16. El Grupo tiene varias marcas comerciales fuertes que ha re­gistrado en los diversos países donde manufactura y comercializa sus productos. En 1996 una corte chilena falló en contra del Grupo, im­pidiéndole comercializar los productos con la marca Bimbo.

17. "Gruma to Compete ... ", op. cit., y "Biscuit Kings", Latin Trade,vol.5 , núm.11, 1997, p. 27.

comercio exterior, diciembre de 2001

ción en masa estandarizada, que se integra verticalmente por país. En su mayoría, con las alianzas en que participa el Grupo ha tra­tado de alcanzar y mantener posiciones oligopólicas (véase el cuadro 1 ). Para Goodman este tipo de procesos es característi­co y de gran importancia para la industria alimentaria en la ac­tualidad y los agrupa en la categoría de multinacionalización, 18

la cual para este autor es analíticamente separable de otros pro­cesos de integración económica mundial como la intemacionali­zación, la transnacionalización y la globalización. 19

La habi 1 itación de Bimbo como jugador de talla internacio­nal ha requerido, además un considerable programa de inversio­nes. En el período 1987-1994 invirtió 1 000 millones de dóla­res en actualización, mantenimiento y equipamiento de sus plantas. La expansión por600millonesdedólaresde 1994a 1997 fue inusual, ya que se realizó enmedio de una profunda crisis de la economía mexicana; cabe aclarar que el Grupo financió mu­chas de sus adquisiciones en el exterior con flujo de caja gene­rado internamente. En 1998 Bimbo tenía previsto invertir 100 millones de dólares en América del Sur y 40 millones más en expansión y mantenimiento de rutina en sus plantas deMéxico.20

Según Roberto Servitje ninguna misión estratégica o visión de largo plazo puede tener éxito sin una filosofía institucional. Ésta se debe basar en una rica y profunda mística que no sólo involucre los principales valores, sino también los principios de solidaridad, de respeto por la dignidad de la persona, la justicia y el reconocimiento del valor del trabajo. Lo anterior se puso de manifiesto cuando la compañía mantuvo su plantilla completa de personal (53 500 empleados), a pesar de la fuerte reducción de utilidades de 1995.2 1

A lo largo de 53 años de existencia creciente y exitosa, sin duda el balance de la organización respecto de las poi íticas y acciones del gobierno mexicano debe ser positivo. De particular impor­tancia para una mayor participación del Grupo en las actividades agrícolas locales resultan las relacionadas con el abastecimiento de materias primas. Hasta 1992 Bimbo adquiría su principal materia prima (trigo) y los demás requerimientos de granos a la Compañía Nacional de Subsistencias Populares (Conasupo), si bien a precios estables, de calidad variable. Al retirarse ésta del abasto de granos, excepto maíz y frijol, Bimbo se vio obligado

18. Goodman la entiende como que su lógica dominante es la pro­ducción, con una organización corporativa jerárquica de coordinación central y cuyas filiales en el exterior tienen relativa autonomía; cuenta con acceso a materias primas locales y con baja integración de su pro­ducción más allá de la frontera.

19. D. Goodman, "World-Scale Process and Agro-Food Systems: CritiqueandAgenda", Working Paper, núm. 94-11, Centre ofthe Study ofSocial Transformations, University ofCalifornia, Santa Cruz, 1994.

20. "Bimbo canalizará 140 millones de dólares para expansión en 1998", El Universal, 3 de noviembre de 1997; "Companies and Fi­nance-TheAmericans: A Time ofTransition for Bimbo, the Managerial Baton is Being passed on as the Mexican Group Expands its Horizons", Financia/ Times, 2 de abril de 1997, p. 30, y "Building a World Class Bakery Operation" , Bakery Production & Marketing, 24 de octubre de 1994.

21 . W. Nimocks , op. cit.

lU!I;j

a desarrollar las relaciones e infraestructura necesarias para el abastecimiento de sus principales materias primas. 22

Desde entonces Bimbo ha explorado diferentes posibilidades de abastecimiento, como la importación de trigo canadiense de alta calidad (cuyo costo de transporte es elevado), o de grano es­tadounidense (el cual es de menor calidad que el canadiense a menos que se pague un precio extra). Bimbo, como se señaló, ha emprendido también proyectos con productores agrícolas en di­ferentes regiones del país; en el caso de trigo invirtió dos millo­nes de dólares en el noroeste del país para incrementar la calidad.

La organización Bimbo ha manifestado su interés en adquirir todas las materias primas de productores mexicanos, pero tam­bién les preocupa el pobre desarrollo de la infraestructura nacional y la baja eficiencia del sector agrícola en general, pues ello afec­ta de manera decidida su competitividad en el mercado externo. 23

El proceso de apertura y la contracción del mercado interno fueron decisivos para que Bimbo buscara mercados en el exterior, en los cuales ha incursionado con bastante éxito. Las líneas en las que compite, sin embargo, son productos tradicionales , relativa­mente maduros que se enfrentan a una fuerte competencia inter­nacional. En opinión de Garrido estos productos ofrecen además un horizonte de tiempo limitado para asegurar el dinamismo de largo plazo que requiere la economía.24 Tanto el mercado inter­no como el externo presentan diferencias en cuanto a grados de saturación, tamaño, poder adquisitivo y actitudes de los consu­midores, lo que modelará las estrategias del Grupo en diferentes direcciones. El nivel de integración local que caracteriza al grueso de actividades que realiza Bimbo en la actualidad y su fuerte apoyo en el mercado interno, hacen necesario explorar la conveniencia y posibi 1 idad de incrementar el encadenamiento de la empresa con actividades agrícolas dentro del país, lo que seguramente impli ­caría una formulación de políticas ad hoc.

Empresas La Moderna

Si un adjetivo pudiera describir el comportamiento de este gru­po empresarial sería el de dinámico. Como líder de un grupo de inversionistas, Alfonso Romo Garza adquirió el control de Em­presas La Moderna (ELM) en 1985. Desde entonces éstas se han diversificado a partir del negocio base, la manufactura de ciga­rrillos, hacia la agrobiotecnología, incluyendo semillas, produc­tos en fresco y empaques. Las estrategias redujeron de manera significativa su dependencia tanto en los ciclos económicos de México como del tabaco, ya que le permitieron incrementar sus ingresos en moneda fuerte de 5% en 1994 a 33% en 1995.25 Al observar las estrategias de este grupo empresarial desde media­dos de los ochenta destacan que éstas presentan, toda proporción

22./bid. 23 . /bid . 24. C. Garrido , op. cit. 25. R. Toussieh, From Seed to Market: Empresas La Moderna 's

Agrobiotechnology lntegration , Harvard Business School , Estados Unidos, 21 de mayo de 1996.

1084

F G u R A 2

e \DE'\ \GROI'Dl S lRI\L DE E\II'RES \S L., Moi)ER ... . \

••••••••••••••••••••••••••••••••

Acceso a germoplasma Empresas tecnológicas

Producción de semillas

Producción agrícola en diferentes modalidades

de participación

Producción en fresco

Distribución

••••••••••••••••••••••••••••••••

guardada, ciertas similitudes con las de las grandes cigarreras del mundo, especialmente en lo que se relaciona con sus esfuer­zos por diversificarse y en la orientación hacia los productos agrícolas en fresco. Recientemente, ELM vendió su participación en Cigarrera La Moderna, para concentrarse en las áreas de más rápido crecimiento: semillas y alimentos en fresco, que gene­ran 74% de sus ingresos, así como en la división de empaques

• ) 26 que aporta 19% (el restante 7% proviene de otros negocws . ELM es una compañía que opera (mediante filiales) en más de

11 O países. En la actualidad se ha convertido en líder mundial en investigación y desarrollo, producción y comercialización de semillas "inteligentes" para frutas y verduras y podría llegar a ser líder en agrobiotecnología. En su división de empaques ocupa una posición de liderazgo en el mercado interno. Entre las principa­les subsidiarias de ELM destacan: Seminis, DNAP Holding Corp., Empaq y Aluprint27 (véanse la figura 2 y el cuadro 2).

26. PR Newswire, "Empresas La Moderna Announces 1997 Re­sults; Net In come ofUS$ 1,250 mi Ilion; Annual Earnings per ADR of US$ 1 0.52", 1998.

27. /bid.

grupos empresariales agroalimentarios de méxico

e u A o R o 2

E\1PRFS .\S L., M01n:R' ,; U!a' \S \IJQtlsHto"Es, nsto,Es, \U"''' f

1' \ ERSHJ,FS CO ... Jl 'T \S, 1996·1998

• ••••••••••••••••••••••••••••••• Empresa

Año País

1996 Royal van Namen Países Bajos

1996 DNA Plant Technology Corp Estados Unidos

1997 Monsanto Estados Unidos

1997 BA T Industries PLC Reino Unido

1997 United Agricorp Estados Unidos

1997 BAT Industries PLC Reino Unido

1997 Mendel Biotechnology Estados Unidos

1998 Seminis Inc . Estados Unidos

Propósito

DNAP (ELM) adquiere 51 % de Royal van N amen dedicada a frutas y verduras calidad premium por fitomejoramiento e ingeniería genética

Bionova (ELM) se fusiona con DNA Plant Technology para formar DNAP Holding

ELM vende Asgrow Agronomics

BAT Industries adquiere 50% de Cigarrera La Moderna

DNAP Holding adquiere los activos de United Agricorp en materia de propiedad intelectual

BAT Industries adquiere el restante 50% de Cigarrera La Moderna

Acuerdo tecnológico de investigación y comercialización

ELM incrementó su participación de 62 a 92 por ciento en Seminis, Inc.

Fuenle: elaboración propia a pan ir de la consulta en línea de las siguientes bases de datos de Dialog: World Reponer, Business & lndustry,IACTrade & lndustry Database, IAC Proml, abi/lnform, SDC World Wide M&A .

••••••••••••••••••••••••••••••••

Para convertir a ELM en una potencia internacional en agri­cultura y agrobiotecnología, Alfonso Romo Garza ha compra­do y vendido nueve compañías entre noviembre de 1997 y ene­ro de 1998, operaciones que han alcanzado los 3 000 millones de dólares28 (véase el cuadro 2). En febrero de 1998 Seminis, la filial productora de semillas de verduras y hortalizas más gran­de del mundo, anunció que en ese año buscaría alianzas estra­tégicas con grupos de empresas químicas para desarrollar nue­vos productos y fortalecer su liderazgo y que había concretado un acuerdo con la Dupont para realizar experimentos en genética. Esas transacciones (fusión de semilleras, empresas agrobiotec­nológicas y empresas agroquímicas) sitúan a ELM en la prime­ra etapa del desarrollo de complejos agroindustriales integra­dos verticalmente, orientados de manera estratégica a capturar el valor de rasgos biotecnológicos patentables. 29

Desde principios de los noventa, ELM ha tomado varias de­cisiones corporativas estratégicas para ganar mejores posi­ciones en el campo de la agrobiotecnología: en 1992 creó el Centro Internacional de Investigación y Capacitación Agro­pecuaria en Tapachula, Chiapas, para desarrollar la agricul­tura en áreas tropicales; este Centro provee germoplasma e infraestructura de pruebas agronómicas en el trópico. En 1994 creó la filial Seminis (fusión inicial de Asgrow Petoseed y

28. "La Moderna, a Mexican Company which Aims to Become a Global Power", Financia! Times lnformation, 2 de febrero de 1998.

29. S . Shimoda, op. cit.

comercio exterior, diciembre de 2001

Royal Sluis) que le permite adquirir habilidades en fitome­joramiento y pruebas agronómicas. De 1996 a la fecha ha reali­zado fusiones y alianzas en biotecnología agrícola (DNAPlant Technology, UnitedAgricorp y Mendel Biotechnology) y con grandes corporaciones agroquímicas como la Dupont y la Monsanto, que buscan garan- tizar y ampliar el acceso de ELM a tecnologías patentables. Por último, las fusiones y los movimientos relacionados con la producción en fresco por medio de Bionova, Grupo Bátiz y Royal van N amen, que si­guen afinándose en respuesta a las cambiantes necesidades del mercado. 30

El efecto sinérgico de todas estas acciones podría posicionar a ELM entre los cuatro o cinco mayores complejos agroindus­triales del mundo, los cuales resultarán del gran proceso de trans­formación y restructuración de la industria semillera internacio­nal.3I

El gran dinamismo de La Moderna para colocarse entre los principales grupos agrobiotecnológicos del mundo les resta re­levancia a sus acciones en materia de producción agrícola, in­cluso en México. En 1993, Bionova emprendió un proyecto a largo plazo tendiente a diversificar productos; con base en tec­nología avanzada, en 1995 había incrementado su producción de 1 821 a 7 280 hectáreas, distribuidas en 13 estados del país, Estados Unidos y América del Sur. Para la producción en fres­co, ELM, por medio de su filial, siembra en sus propias tierras y maneja distintos acuerdos de producción, conforme al riesgo agrícola de la zona, la experiencia del agricultor y la oportuni­dad y características del producto. En algunos casos comparte el riesgo con el productor, proveyéndolo de capital y asistencia técnica mediante una asociación, o sólo comercializando el pro­ducto.32

En la historia de éxito de La Moderna y del grupo al que per­tenece (Pulsar), han influido ciertas políticas públicas. En ma­teria fiscal, el duopolio tabacalero, del que Cigarrera La Moderna era uno de sus integrantes, negoció una reducción de impues­tos sin la correspondiente obligación de disminuir los precios de venta al público. Ello mejoró de manera notable la capacidad financiera de la empresa, facilitando su expansión y diversifi­cación hacia áreas de mayor dinamismo.33 Asimismo, fue im­portante el apoyo que el gobierno mexicano, desde mediados de los ochenta, brindó a la agroindustria exportadora, para su for­talecimiento lo mismo que la reforma al artículo 27 constitucio­nal, que ayudó a que La Moderna ampliara sus actividades al sector agrícola.

La conversión de ELM en un jugador mundial en agrobiotec­nología, con especial orientación en la agricultura tropical, per­mitiría pensar que el país cuenta con las características para incre­mentar el encadenamiento de esta gran empresa con actividades

30. Para 1998 ya se había vendido Asgrow y Royal van N amen. R.Toussieh, op. cit., y Financia/ Times Information, op. cit.

31. S. Shimoda, op. cit. 32. R. Toussieh, op. cit. 33. C. Garrido, op. cit.

1085

n la década pasada

varias compañías

mexicanas se insertaron

en procesos de

integración económica

en escala mundial [ .. .]

tomaron ventaja de los

espacios regional y

global y han logrado

una expansión exitosa

agrícolas e industriales nacionales. Ello requeriría de políticas gubernamentales de corte más integral, tendientes a mejorar la capacitación y la infraestructura en actividades agroindustriales específicas.

Gruma, S.A. de C. V., y Grupo Industrial Maseca, S.A. de C.V.

Gruma es un grupo empresarial dedicado a la elaboración de harina de maíz, tortillas, frituras y pan. Con 26 plantas proce­sadoras opera en México, Estados Unidos, Costa Rica, Guate­mala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Venezuela. Su avan­zada tecnología le permite ofrecer alimentos "calidad clase mundial". En México, el Grupo Industrial Maseca (GIMSA) es el principal productor y comercializador de harina de maíz nixtamalizado, al participar con 70% de esa industria y produ­cir 32% de la materia prima que surte al mercado nacional de la tortilla. Cuenta con 19 plantas en todo el país, con una capaci­dad anual de 1.8 millones de toneladas y una fuerza de trabajo de 3 500 mexicanos.

GIMSA inició sus operaciones en 1949, pero no es hasta los ochenta que registra su mayor crecimiento, al participar con

1086 grupos empresariales agroalimentarios de méxico

F G u R 3

CADENA AGROINDUSTRIAL GI\IS A, S.A •

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Centros de Acopio de maíz de investigación productores agrícolas

1

Servicios de apoyo en: tecnología maquinaria

equipo

"Club del Maíz"

Negocios internacionales: procesamiento, manufactura y distribución

Suministros de

materias

Otros servicios

Fabricación de maquinaria para la industria de

la tortilla

Elaboración de harina de maíz

Producción de tortillas y harina de maíz

Distribución

Super mercados

1

Tiendas pequeñas

Consumidores

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

50% del mercado de harina de maíz. De 1990 a 1993 coloca sus acciones en la Bolsa Mexicana de Valores y en los merca­dos internacionales. Cuenta con el apoyo del grupo financiero Banorte.

En 1990 se emprendió la desregulación y liberación paula­tina del mercado de la masa y la tortilla, y se afirma que el cre­cimiento de GIMSA se debió exclusivamente a las políticas gu­bernamentales y a los subsidios que contribuyeron a mantener bajos sus costos. 34

En la actualidad, 600 tiendas de autoservicio de un total de 900 ya cuentan con máquinas tortilladoras en las que se emplea harina de maíz; además se ofrecen tortillas empacadas de mar­ca que se venden al menudeo en pequeñas tiendas de barrio (véase la figura 3).

34. Gerardo Torres y Maree! Morales, Maíz-tortilla. Políticas y alternativas, Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Cien­cias y Humanidades y Programa Universitario de Alimentos, UNAM,

México, 1997, y C. Garrido, o p. cit.

Gruma ingresó en Costa Rica para elaborar alimentos en con­serva, aunque desde 1993 orienta sus programas de inversión y recursos administrativos a sus negocios base: la harina de maíz y las tortillas, al tiempo que desinvierte en productos no priori­tarios. En 1995 vendió la fábrica de conservas de Centroamérica y en México los restaurantes Burger Boy. A cambio agregó lí­neas de producción en las plantas existentes, como en la elabo­ración de tortillas de trigo; 95% de sus ingresos proviene de la harina de maíz y los dos tipos de tortillas.

Su estrategia para colocarse como una empresa trans­nacional de alimentos ha sido su visión de largo plazo, tec­nología de punta propia, fortalecimiento de marca, un fuerte enfoque en distribución, compromiso de calidad en sus pro­ductos e integración de ejecutivos de diversas culturas y na­cionalidades. Su liderazgo se basa en su integración vertical desde el acopio del maíz, su transformación en harina, la fa­bricación de maquinaria para la industria de la tortilla, la pro­ducción de tortillas y el reparto masivo hasta el último deta­llista. En 1995 tuvo ventas por 7 658 millones de pesos y las

comercio exterior, diciembre de 2001

e u A D R o 3

GauMA: I'RINCIPAt.Es FILIALES Y AL<;UNAS ADQUISI C IONt:s, FUSIONEs,

ALIANZAS E INVERSIONES CONJUNTAS

•••••••••••••••••••••••••••••••• Empresa País

Grupo Industrial Maseca, S.A. de C.V. Productos y Distribuidora Azteca, S.A. de C.V. Desarrollo Industrial y Tecnológico, S.A. de C.V. Constructora Industrial y Agropecuaria, S.A. de C.V. Impulsora Tecnológica, S.A. de C.V. Asesoría de Empresas, S.A. de C.V. Gruma Corporation Archer Daniels Midland Co. Gruma Centroamérica, S. A. Derivados de Maíz Alimenticio, S.A. Derivados de Trigo Alimenticio, S.A. Derivados de Maíz Honduras, S. A. Derivados de Maíz Guatemala, S.A. Derivados de Maíz de El Salvador, S. A. Derivados de Maíz Venezuela, S. A.

Fuente: Gruma, Informe Anual, 1995.

México México México México México México Estados Unidos Estados Unidos Centroamérica Costa Rica Costa Rica Honduras Guatemala El Salvador Venezuela

••••••••••••••••••••••••••••••••

operaciones internacionales representaron 54% de las ven­tas consolidadas. 35

En Estados Unidos cuenta con plantas en Seattle, San Fran­cisco, Los Angeles, Phoenix, San Diego, Dalias, Oklahoma, Flo­rida y en Rancho Cucamonga, California, que está considerada como la más grande del mundo, con una capacidad de 22 millones de tortillas diarias. Gruma Corporation tiene 14 000 puntos de venta y 18% del mercado de la tortilla bajo la marca Mission y en el de la harina surte 46%. En Centro América el potencial en el consumo de harina de maíz es de 1 200 000 toneladas anuales.

Gruma Centroamérica ofrece otros productos, específica­mente en Costa Rica, como la línea completa de botanas y frituras y corazón de palmito, y en 1995 incursionó en la producción de pan y repostería. En el mercado de frituras es líder, con 53%. El negocio de corazón de palmito atiende principalmente a Euro­pa, Estados U nidos y Canadá, con una participación de 14% del mercado. Gruma aprovechó sinergias del sistema de reparto masivo en Costa Rica, para optimizar los recursos y ofrecer a las tiendas de autoservicio una gama más amplia de productos. Su participación es de 40% en pan blanco y 63% en repostería. En Venezuela opera ya una planta de harina de maíz. 36 De 1988 a 1994 sus ventas en volumen crecieron 111% en México, 310% en Estados Unidos y 258% en Centroamérica37 (véase el cua­dro 3).

35. Gruma,lnforme Anual, México, 1995. 36. La producción de esta planta se destina para su equivalente de

la tortilla mexicana, la popular "arepa", con el añadido de un cambio cualitativo, pues la harina de tecnología mexicana es integral y por ende más nutritiva que el maíz des germinado, subproducto de aceite o del almidón que usan actualmente. Alfonso Cebreros," Innovación y desarrollo industrial. El caso de la harina de maíz", en G. Torres y M. Morales, op. cit., p. 154.

37. !bid, p. 153.

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS GRUPOS

EMPRESARIALES

1087

Las empresas transnacionales agroindustriales analizadas cu­bren el perfil del mercado alimentario al ofrecer productos de fácil preparación o para comer fuera de casa38 y tienen

una fuerte presencia en los mercado interno y externo. De las 43 grandes empresas industriales privadas nacionales, 10 tienen filiales fuera del país y de estas últimas cuatro son de la rama de alimentos y bebidas: Femsa (Coca-Cola), Grupo Industrial Bimba, Grupo Industrial Maseca y Empresas La Moderna. Las dos primeras están integradas a una línea de productos y 1 a últi­ma entra a la clasificación de empresa diversificada. Tanto el Grupo Industrial Maseca como las Empresas La Moderna están articuladas al sector financiero: Banorte y Pulsar, respectivamen­te.39 Un fuerte impulso al poder económico de estas últimas fue la posibilidad de crear grupos industriales-financieros a raíz de la privatización de la banca, lo que permitió "beneficios ex­traordinarios frente a sus competidores, tanto al participar en la muy elevada rentabilidad de los bancos de 1990 a 1993, como por las ventajas de acceso al financiamiento en los mercados in­ternacionales". 40

Según la tipología de Goodman, los grupos industriales Bim­bo y Maseca se ubican en un proceso de multinacionalización . Empresas La Moderna, por contar con una lógica dominante de innovación y buscar la valorización localizada de las capacidades técnico-económicas y los entornos socioinstitucionales favora­bles, además de una reciprocidad mutua entre sistemas de inno­vación regional y redes globales, se sitúa en un proceso de glo­balización.

En cuanto a los eslabonamientos productivos con otros sec­tores se optó por dos estrategias distintas. Una, aprovechar la apertura comercial para obtener sus insumas de proveedores ex­tranjeros, como el caso de Maseca, con importaciones de maíz, o La Moderna, con la compra de semillas de hortalizas (o incluso de empresas semilleras extranjeras), y la segunda, instrumentar una integración vertical y horizontal para suplir la débil o inade­cuada capacidad de oferta de los proveedores nacionales. Bimba ha seguido esa estrategia y ello le ha permitido entrar a otros seg­mentos de mercado. 41

38. Bimbo con su línea de panadería y de bocadillos calientes bajo la marca de Lonchibon; Maseca con la harina de maíz y tortillas, y La Moderna con verduras precocidas.

39. C. Garrido, op. cit. 40. "La línea estratégica de las GEl [grandes empresas industria­

les] con respecto al mercado interno fue incrementar las barreras a la entrada que les brindaba su liderazgo tradicional para neutralizar re­lativamente el efecto de la apertura comercial y las amenazas crea­das por la apertura a la inversión extranjera. Para ello combinaron el uso de su poder sobre los segmentos del mercado interno en que ope­raban y sus relaciones políticas." C. Garrido, op. cit .

41. Por ejemplo, para evitar problemas de abasto de las merme­ladas que utiliza en la elaboración de pastelillos inició la siembra y la industrialización de fresas, con lo cual no sólo abastece a la indus­tria panificadora sino que incluso ha entrado al mercado con una marca de mermeladas denominada Carmel.

1088

n el ciclo agrícola 1990-

1991, 45.9% de las

unidades productivas

sólo produjo para el

autoconsumo, lo cual

afecta la expansión de

las agroindustrias

analizadas y debilita

una de sus principales

características

En la innovación agrobiotecnológica, los encadenamientos con el sector agrícola son cada vez más estrechos a fin de apro­piarse del valor agregado que se deriva de las rentas tecnológi­cas. Cuando la tecnología agrícola se basaba en las semillas híbridas, las empresas lograban el control de los productores gracias a las necesarias recompras de semilla, pero cuando la tec­nología está inmersa en ésta, aumentan las posibilidades de per­der ese control. De esta suerte, y para no perder sus inversiones, las grandes compañías semilleras establecen contratos muy pre­cisos con Jos usuarios de sus semillas. De esta forma se eviden­cia que hay una relación entre lo local, lo regional y lo global.

Al tratarse de grupos empresariales vinculados con el sector agropecuario es importante referirse a su relación con los pro­ductores agrícolas nacionales. Los cambios legislativos previos a 1992 dieron cabida a la asociación en participación entre cam­pesinos y productores privados; posteriormente, con la reforma del artículo 27 constitucional, los productores del sector social (ejidatarios) fueron autorizados para vender sus tierras, lo que ha permitido la adquisición de superficies para cultivo por par­te de los grupos empresariales o la producción conjunta entre campesinos y empresas, con distintas modalidades. Por ejem­plo, Empresas La Moderna ha aumentado su presencia en el tró­pico, primero con el cultivo del tabaco y después con otros; la relación laboral consiste en otorgar un pago del jornal hasta cinco

grupos empresariales agroalimentarios de méxico

veces superior al promedio local; también paga mejor si la re­lación es de tipo comercial. El Grupo Pulsar tiene el proyecto de convertir el sureste mexicano en un corredor de alta tecno­logía.42

A raíz del alza de los precios del maíz en el mercado interna­cional , GIMSA ha adoptado una estrategia de abasto interno co­nocida como "Club del Maíz", que consiste en una asociación en participación en la que el campesino entrega Jos recursos que recibe del Procampo como aporte a la producción. Estos clubes se organizan tanto en el trópico como en la zona templada.

Si bien los vínculos con los productores nacionales son una opción para los campesinos, como proveedores de las materias primas, su participación se subordina a los intereses de la em­presa y se limita tan sólo a quienes poseen tierras con cierto potencial productivo; a los productores pobres se les excluye de esos mercados. Según el último censo agrícola de 1991, menos de 1% de los productores del campo mexicano logra ubicarse en la competencia internacional. 43

La exclusión del campo de las prioridades nacionales, junto con las políticas macroeconómicas para contraer la demanda, restringe el desarrollo del mercado interno. Un aspecto relacio­nado con lo anterior que es necesario investigar, pero que des­borda a este trabajo, es la evolución y magnitud del autoconsumo rural. En el ciclo agrícola 1990-1991,45.9% de las unidades productivas sólo produjo para el autoconsumo,44 Jo cual afecta la expansión de las agroindustrias analizadas y debilita una de sus principales características.

REFLEXIÓN FINAL

Las actividades agroalimentarias siguen siendo muy impor­tantes en países como México; su revitalización en el mar­co de los procesos de globalización y regionalización po­

dría ser muy importante para incrementar la competitividad del sector, retener en actividades agrícolas mano de obra poco ca­lificada y aliviar presiones a las zonas urbanas. Empero, los pro­cesos de globalización, dada su dinámica, también entrañan ries­gos de exclusión para las empresas y los productores de los países menos desarrollados. Así, el papel del Estado-nación sigue sien­do relevante, ya sea para fortalecer a Jos grupos empresariales agroalimentarios nacionales o para debilitarlos, con las conse­cuencias que ello representa. Sin embargo, su principal contri­bución debe vincularse a frenar la aguda polarización de los productores y a que los beneficios de la inserción de estos gru­pos al mercado mundial se extiendan al conjunto de actores so­ciales que aún permanecen en las áreas rurales. ()

42. El proyecto persigue potenciar la riqueza de Yucatán, Quin­tana Roo, Tabasco, Campeche, Chiapas y Oaxaca. El Financiero, 11 de marzo de 1998. Cabe recordar la importancia que para este Grupo tiene la biodiversidad de germoplasma.

43. Humberto C. de Grammont, "El campo neo liberal, ¿de qué hablamos?",LaJornada del Campo, suplemento deLaJornada , Méxi­co, 1 de noviembre de 1995.

44. /bid.

Política industrial para las PYME en la economía global

• • • • • • • • • • PATRIZIO BIANCHI Y MARCO R. DI TOMMASO '

LAS PYME EN LA ECONOMÍA GLOBAL

Las pequeñas y medianas empresas (PYME) desempeñan una función crucial en la competencia mundial. Si bien se pen­saba que ésta requeriría de grandes unidades de producción,

la historia industrial de los dos últimos decenios ha demostra­do con claridad que las PYME no son agentes marginales de la dinámica competitiva; el escenario no está plenamente domi­nado por unos cuantos gigantes.1 En buena parte de los países desarrollados y en desarrollo las PYME han registrado un dina­mismo importante, lo cual ha obligado a un grupo importante de economistas y formuladores de política a revisar las orien­taciones tradicionales de la estrategia industrial.

Este cambio de actitud política es entendible si se atiende a uno de los principales giros introducidos por la globalización: mientras que en el pasado la organización productiva constriñó a las naciones-estados, en la actualidad las fuerzas operan en todo el mundo y vencen la especificidad del entorno y afectan la so­beranía estatal. En el pasado, la economía del comercio inter­nacional definió los flujos del intercambio de bienes, capital y mano de obra entre estados-naciones y generó los ajustes rela­tivos, pero sin alterar la soberanía del Estado sobre la organiza­ción de su producción; los operadores del mercado identifica­ban sus propios intereses con los estatales.

Así, la política industrial portradición fomentaba la creación de "campeones nacionales" capaces de competir internacional­mente, al tiempo que protegía el mercado interno para los ser-

*Universidad de F errara .Instituto de Política de Desarrollo Industrial . [Publicado originalmente en la entrega de agosto de 1998, pp. 61 7-623 .}

l. Z. A es etal., Sma/1 Business in the Modern Economy, Blackwell , Cambridge, Mass., 1996.

vicios y las empresas (sobre todo las PYME) que se considera­ban incapaces de sobrevivir en un entorno abierto.

Los gobiernos formularon y aplicaron políticas para fortalecer su aparato industrial con la creencia de que en un conflicto eco­nómico las empresas nacionales defenderían los intereses de su país y provocarían una confrontación política entre los estados. El proteccionismo fue una respuesta a la competencia interna­cional , cuando la presión económica de las economías amena­zó la sobrevivencia misma de compañías nacionales.

Por ello, las políticas se orientaron a reservar el mercado es­trictamente local para las PYME consideradas económicamen­te ineficientes y marginales, pero importantes en términos so­ciales. En los países menos desarrollados el fomento de aquéllas obedeció a su potencial para generar empleo y a que sus técni­cas de producción, supuestamente sencillas, parecían muy ade­cuadas para entornos con escasas habilidades manufactureras . El buen desempeño de las pequeñas y medianas empresas fren­te a las grandes tendía a explicarse con el argumento de que es­tas últimas carecían de capacidad organizacional y gerencial, recursos humanos preparados y una adecuada infraestructura, en comparación con las de las naciones industrializadas.

En este enfoque subyacía la concepción ampliamente com­partida por los economistas industriales y del desarrollo sobre la evolución de las sociedades industriales: la producción en pe­queña escala es característica de las etapas tempranas de la indus­trialización, pero en las fases posteriores las grandes empresas se convierten en la forma productiva dominante. Se consideraba que la persistencia de la manufactura en pequeña escala era un rasgo de poca duración de las economías en desarrollo .2

2. M.P. Van Dijk y H.S . Marcussen, lndustrialization in the Third World: The Needfo rA/ternative Strategies, Frank Cass, Londres, 1990.

1090

En la actualidad no es difícil argumentar contra esa noción lineal del desarrollo industrial del todo incapaz de explicar la co­existencia de empresas de pequeña y gran escalas en las econo­mías desarrolladas y en las atrasadas. La aportación de las PYME

al crecimiento y el desarrollo ha aumentado y su papel es crucial en el actual mecanismo competitivo. Ello ha cambiado de manera radical la actitud de los economistas industriales y los formu­ladores de política con respecto a la producción en pequeña es­cala. En lo que sigue se revisan esos cambios y, en términos más generales , la función de esas empresas en la economía global.

IDEAS "viEJAs" Y "NuEvAs"

SOBRE LA ESCALA Y LA EFICIENCIA

D urante decenios la promoción de empresas de gran escala fue uno de los principales objetivos de política en todo el mundo: en las economías de mercado y las centralmente

planificadas; en los países industrializados y los menos desarro­llados. 3 La economía industrial ofreció apoyo teórico a este pun­to de vista al formalizar los conceptos de las economías de es­cala y las economías de alcance que podría ofrecer una tecno­logía dada. 4

La manera tradicional de entender el concepto de las econo­mías de escala consiste en las economías de la especialización: grandes volúmenes de producción permiten desarrollar potencia­lidades organizacionales capaces de explotar plenamente las ventajas derivadas de la división del trabajo.

Una categoría más amplia de las economías de la especiali­zación es la de las economías del aprendizaje: los costos prome­dio disminuyen cuando los volúmenes de producción crecen, de­bido a la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades que son el resultado directo o indirecto de la actividad de la produc­ción. Este proceso de aprendizaje no se restringe a las habilida­des de los trabajadores vinculados a una actividad particular; incluye además procesos más complejos relacionados con la ca­pacidad de los gerentes de producción para considerar mejoras no sólo en el empleo de la mano de obra, sino también lo que atañe a insumos y maquinaria.

Las economías de alcance constituyen otra posible justifica­ción de la búsqueda de la eficiencia por medio de la producción en gran escala, debido a la existencia de insumos indivisibles o

3. Z. Acs, op. cit.; B. Carlsson, "Smal l Business, Flexible Tecno­logy and Industrial Dynamics", y R. Thurik, "Small Firms, Entre­preneurship and Economic Growth", en Z. Acs, op.cit.

4. J. Viner, "Cost Curves and Supply Curves", en Zeirschriftfur National-okonomie, vol. 3, 1932, pp. 23-46; W. Baumol et al., Con­testable Markets and the Theory oflndustry Structure, Harcourt Brace Jovanovich, Nueva York, 1982; J. Panzar, "Determinats of Firm and Industry Structure", en Will ig R. Schmalensee, H andbook of 1 ndustrial Organization , vol. 1, North-Holland, Amsterdam, 1989; E. Bayley y A. Friedlander, "Market Structures and Mu1tiproduct Industries", Journal ofEconomic Literature, 1982, pp. 1024-1048, y J.L You, "Small Firms in Economic Theory", Cambridge Journal of Econo­mics, núm. 19, 1995, pp. 441-462.

política industrial para las pyme

complementos productivos que conducen a ventajas de costos en el caso de la producción conjunta de bienes diferentes.

A su vez, la economía de costos de transacción ha ofrecido otros argumentos para fomentar la relación entre la gran escala y la eficiencia. 5 Más allá de "los costos tecnológicos" para producir bienes, también existen los costos asociados con la interacción entre los participantes de las transacciones.

En cualquier operación Jos agentes dedican un número im­portante de recursos y esfuerzos a recopilar información sobre los derechos de propiedad, así como a definirlos y cumplirlos. 6

Por tanto, la escala óptima de una empresa también depende de la selección de la institución rectora que permita minimizar los costos de transacción. U na empresa surge cuando las operaciones realizadas por medio de la institución del mercado llegan a ser particularmente costosas, como ente capaz de internalizar los costos asociados a tales transacciones. 7 En otras palabras, el sur­gimiento de los costos de transacción alienta la integración y se constituye en un factor adicional del crecimiento del tamaño de la empresa.

El cuadro no sería completo si no se considerara que en el ámbito de la empresa coexiste una pluralidad de centros de po­der, cada cual caracterizado por sus propios objetivos, compor­tamiento, códigos y procedimientos, lo que hace necesarias las actividades de coordinación y control adicionales y costosas.8 Por tanto, se podría decir que las economías de la internalización es­tán equilibradas por los costos de ésta. Al dejar atrás la dicoto­mía empresa frente a mercado, parece razonable argumentar que el tamaño eficiente de una compañía se encuentra en un continuo institucional de estructuras de control para las transacciones, en las que el mercado y la empresa son sólo los dos extremos.

El equilibrio entre las dos fuentes de costos está muy influen­ciado por el ambiente socioeconómico general en que funcio­nan los agentes. De hecho, si queda duda de que los entornos determinan los costos de transacción, de la misma manera no se pueden considerar como dados los costos de la internalización; organizaciones similares pueden producir costos diferentes porque son resultado de la interacción entre diversos individuos.

Esto último contribuye a explicar la presencia en los merca­dos globales de empresas eficientes de varias dimensiones. Por un lado, el clima socioeconómico produce cierta cantidad de costos de transacción y, por tanto, algunas economías de interna­lización; por otro, al modelar comportamientos que guían las in­teracciones entre agentes en la empresa, define las deseconomías de la internalización. Así, si un nivel de eficiencia permite que

5. J.I. You, op. cit. 6. D. North, lnstitutions, Institutional Change and Economic Per­

formance, Cambridge University Press, 1990. 7. R.H . Coase, "TheNatureoftheFirm",Economica, núm.4, 1987,

y The Firm, the Marketand the Law, The University ofChicago Press, 1988.

8. A. Alchian, Economic Forces at Work, Liberty Press, India­napolis, 1997; H. Simon, "Rational Decision Making in Business Organizations", American Economic Review, vol. 69, 1979, y A.D. Chandler, The Visible Hand: the Managerial Revolution in American Business, Harvard University Press, Cambridge, Mass, 1972.

comercio exterior, diciembre de 2001

dos empresas sean competitivas , ello podría expresarse en em­presas de tamaño diferente, porque operan en ambientes carac­terizados por costos diferentes de internalización y transacción.

Las consideraciones anteriores sobre los factores determinan­tes del tamaño de una empresa deben integrarse a las relacionadas con la naturaleza de la demanda. En primer lugar, aun si las eco­nomías de escala fueran posibles desde el punto de vista técni­co, no se pueden explotar si la demanda no es lo suficientemen­te grande. Existen pocas ventajas de escala para las grandes empresas que funcionan en mercados pequeños. Asimismo, debido a la existencia de costos de transporte, no tiene sentido concentrar la oferta si la demanda está dispersa en términos del espacio. En tercer lugar, existe la cuestión de los costos de ajuste. Aun si las empresas de gran escala son capaces de producir a costos unitarios más bajos que las PYME, éstas pueden ajustar su nivel de producción a un costo más bajo que aquéllas. Esto es así porque éstas últimas suelen ser más intensivas en mano de obra y utilizan plantas y maquinaria más apropiadas para satisfacer una demanda inestable y temporalmente fragmenta­da. Esta ventaja de flexibilidad depende de su mayor capacidad para reaccionar a los cambios debido a la administración direc­ta, el flujo eficiente de información y la rapidez en la toma de decisiones.

Las empresas de gran escala tienen que producir utilizando la capacidad total de sus plantas para explotar sus ventajas de costos. Sin embargo, muchas veces esta oportunidad está limi­tada por una demanda inestable en términos cuantitativos y cua­litativos. En cuanto a la inestabilidad cuantitativa, las grandes empresas tienden a ser poco sensibles a las crestas en la demanda, porque producen en plantas capaces de satisfacer la demanda promedio esperada. Esto significa que para satisfacer esas crestas no esperadas, prefieren comprar el bien a productores más pe­queños. Es ésa la razón de que en un mercado con una demanda fluctuante las empresas a gran escala coexistan con las peque­ñas y medianas .

En lo que se refiere a la inestabilidad cualitativa, los inten­tos de las empresas a gran escala por capturar nuevas necesida­des específicas se ven limitados por la naturalezaorganizacional de la empresa, que tiende a centrarse en una demanda más am­plia y más estandarizada. También en este caso existen razones para crear una estructura de producción en que las grandes em­presas puedan coexistir con un sector dinámico de pequeñas compañías dedicadas a la satisfacción de demandas específicas.

Estas consideraciones sobre las ventajas de las PYME resultan cruciales si se atiende a la dinámica que parece caracterizar los actuales mecanismos competitivos. De hecho ha crecido paulati­namente el peso de los factores que actúan en favor de las tipo­logías de la organización industrial caracterizada por la presen­cia de las PYME. En particular, el análisis de la dinámica estructural que caracterizó a Jos setenta parece apoyar la tesis de que la cri­sis de aquel período "es resultado de los límites del modelo del desarrollo industrial que se funda en la producción masiva".9

9. M. Pi ore y C. Sabe!, Th e Second Industrial Divide: Possibiliries f or Prosperiry , Bas ic Books, Nueva York , 1984.

1091

La inestabilidad de Jos mercados parece explicar la crisis de la tipología de la organización basada en las empresas de gran escala y ayuda a entender el creciente dinamismo de otras tipologías.

Hasta el decenio de los setenta la estabilidad de Jos merca­dos había permitido la explotación de economías de dimensión: el crecimiento de los primeros países industrializados fue po­sible gracias al surgimiento de fuerzas sociales y políticas que favorecieron la estabilidad de mercado requerida para el éxito de las empresas a gran escala. A principios de este siglo la gran corporación, mediante la integración vertical y horizontal, ha­bía logrado fijar los precios de los insumas y los productos; en los treinta, la negociación colectiva por parte de los sindicatos aseguró que los sueldos fueran fijos, con un equilibrio entre la producción y el consumo; un decenio después, la política pública estabilizó la demanda agregada, los precios, las tasas de interés y la tasa de cambio de las divisas. Se precisó de mercados esta­bles para acomodar las tecnologías de producción masiva carac­terísticas de los grandes negocios. La maquinaria especializada requerida por esta tecnologías fue costosa y tuvo que amortizarse durante un tiempo por demás largo. Ese entorno de precios fi­jos hizo posible la existencia de la producción masiva en un mundo que de otra forma hubiera resultado inestable. 10

Así, siguiendo ese marco interpretativo, la inestabilidad de los setenta rompió ese conjunto de equilibrios artificiales que había garantizado el desarrollo de la producción masiva. En contraste, los ochenta fueron años de especialización flexible que significó apartarse de las líneas rígidas de la producción masiva y los ejércitos de trabajadores desinteresados y semi­capacitados empleados para producir bienes estandarizados para adoptar un sistema más innovador y flexible de máquinas de usos múltiples y trabajadores preparados capaces de responder al cambio continuo. 11

EsCALA, RELACIONES Y CAPACIDAD COMPETITIVA

El nuevo papel de las PYME sólo puede apreciarse contra el fondo del fenómeno de restructuración industrial a gran escala ocurrido en los últimos 15 años: por un lado, las gran­

des empresas se han reorganizado alrededor del mundo mediante redes de actividades interconectadas; por otro, las pequeñas empresas exitosas han agregado redes con las que las agrupa­ciones locales se pueden comunicar.

En ambos casos, la naturaleza de la empresa ha cambiado y ha asumido el papel efectivo de un nexo de tratados. En ambos casos, ha surgido en las redes una división crucial del trabajo. Compañías individuales son responsables de las diversas etapas de la producción. En la sede se maneja la logística del sistema, las finanzas, la publicidad, la innovación, es decir, los servicios que activan el proceso de producción y dan acceso al mercado.

10. Z. Acs ., op. cit. 11. H. Schmitz, "Collective Efficiency: Growth Path for Small­

Scale lndustry", Journal of Developmenr Srudies, vol. 31, núm. 4, 1995 .

1092

Las grandes empresas propenden , en general , a descentrali­zar la producción de productos o componentes específicos (se puede manejar la producción mediante el control de las compa­ñías o con proyectos compartidos, bajo licencia, o subcontratistas que operan bajo un estricto control) y centralizar las funciones cruciales para mantener el control de toda la actividad y el mer­cado (finanzas, innovación, logística interna, publicidad, con­trol de la red de distribución).

Tendencias similares se observan en ciertas agrupaciones de PYME. En varios sectores han surgido líderes de los grupos lo­cales de manera espontánea en áreas donde externalidades po­sitivas favorecieron la aglomeración de productores de peque­ña escala. En tales instancias, el líder del distrito abandonó de forma progresiva la función de producción y desarrolló la acti­vidad de la estrategia corporativa.

Así, lo que parece importante al analizar las empresas es la naturaleza de la producción y las relaciones de mercado que delimitan el entorno individual en que funcionan. Las relacio­nes, no el tamaño, son los elementos clave que caracterizan la naturaleza de las empresas.

Por ejemplo, entre las PYME se puede agrupar a una gran va­riedad de organizaciones industriales y comerciales con un amplio rango de niveles de eficiencia y competitividad: empresas rurales que sostienen la economía familiar; subcontratistas en etapas diferentes de la producción que trabajan para una com­pañía más grande; pequeños productores independientes que ofrecen productos para el mercado local; negocios especializa­dos que participan en redes de operadores complementarios, y empresas medianas dedicadas al mercado internacional por medio de la oferta de productos de nicho.

Queda claro, pues, que el tamaño en sí no es útil ni sufi­ciente para identificar la capacidad competitiva de las empre­sas. Más bien, es necesario identificar el entorno social y de producción.

Las experiencias europeas muestran que las PYME pueden ser competitivas si: a] centran sus competencias tecnológicas y el conocimiento del mercado en funciones productivas específi­cas, logran ventajas de costo y dominan la innovación de pro­ductos; b] operan en una red cooperativa; colaboran con otras empresas con especializaciones complementarias con las que pueden ofrecer conjuntamente productos complejos; e] existen externalidades locales positivas que favorezcan la cohesión de la agrupación y sostienen el crecimiento y la capacidad inno­vadora del grupo, y d] hay una fuerte identidad para agruparse como comunidad productiva, permitiendo la entrada de compa­ñías nuevas pero evitando empresas rebeldes.

Las PYME pueden ser competitivas si recuperan, como aglo­meración, las ventajas colectivas de las que carecen individual­mente como resultado de su tamaño reducido. La literatura eco­nómica atribuye estas ventajas a la eficiencia colectiva. Esta mesoeficiencia, contraria a la microeficiencia tradicional, tie­ne dos dimensiones : i) se trata de una producción colateral no voluntaria, que los economistas denominan una economía ex­terna producida por la interacción de una pluralidad de actores que operan en un entorno específico, y ii) el resultado de accio-

política industrial para las pyme

nes conjuntas perseguidas deliberadamente por un grupo de agentes interactivos.12

Es importante la diferencia entre las economías externas y de acción conjunta, en términos de prescripciones políticas. Las primeras no tienen éxito porque suelen carecer de rivalidad y discriminación y, por tanto, tienden a subproducir. En cambio, las economías que resultan de comportamientos explícitos y cooperativos se caracterizan por discriminación y mecanismos de compensación (intercambios monetarios y no monetarios entre los agentes). Sin embargo, en las economías de acción conjunta también se observa poco éxito: de hecho, muchas ac­ciones conjuntas tienden a producir externa!idades. Éste es el caso, por ejemplo, de cuando un grupo de productores median­te sus actividades de cabildeo logra mejorar el suministro local de infraestructura; la acción conjunta entre algunos agentes ofre­ce economías a otros agentes que no han participado en el ca­bildeo.

Así, la capacidad de explotar la eficiencia colectiva parece­ría requerir de apoyo político porque algunos de sus componentes tienden a ser suministrados por debajo del óptimo social. El tipo de apoyo que se puede proporcionar para promover las econo­mías colectivas debería orientarse a mejorar la interacción de los agentes que convierten las simples economías externas en ac­ciones cooperativas voluntarias y explícitas capaces de explo­tar plenamente las ventajas de la eficiencia colectiva.

R ELACIONES LOCALES E INTERNACIONALES

La naturaleza de las relaciones, no el tamaño, es el factor com­petitivo clave: la interacción de los actores locales y, aún más crucial, los mercados nacional e internacional y las re­

laciones de producción. En términos de relaciones de producción, las PYME pueden

producir de acuerdo con una red totalmente local-limitada a un área muy restringida por medio de intercambios directos, personales- o bien entrelazar las relaciones de producción suministrando partes o componentes a otras empresas de tama­ño similar o mucho más grandes. Las PYME pueden servir el mer­cado local; sus clientes tienen una relación personal con el em­presario o mercados nacionales o internacionales. Así, es posible tener una variedad de combinaciones de relaciones de merca­do y de producción que identifican la posición de una empresa en la dinámica competitiva.

Los distritos industriales (en países desarrollados y en desa­rrollo) ilustran cómo transitan las agrupaciones de producción de redes locales a redes internacionales de mercado; algunas cuantas, por lo general conducidas por una compañía de servi­cios, también se convierten en internacionales en materia de producción al descentralizar ésta desde el distrito original a países emergentes.

12. /bid. , y K. Nadvi , "The Cutting Edge: Collective Efficiency and International Competitiveness in Pakistan",/DS discussion Paper, núm . 360, 1997.

comercio exterior, diciembre de 2001

as PYME pueden ser

competitivas sí

recuperan, como

aglomeración, las

ventajas colectivas de

las que carecen

individualmente

En la mayoría de los países emergentes hay empresas nacio­nales y transnacionales que han descentralizado su producción para exportar a los mercados internacionales. Empero, no hay puentes entre las compañías estrictamente locales y las interna­cionales. El establecimiento de estos vínculos es una meta crucial para los formuladores de política.

La experiencia europea muestra que el inicio y el desarrollo de agrupaciones locales se puede traducir en mayores compe­tencias y capacidades que bastarían para generar un proceso de crecimiento endógeno y sostener la entrada rápida de nuevas áreas industrializadas a la economía mundial.

Sin embargo, las agrupaciones exitosas trabajan de manera adecuada en marcos institucionales bien establecidos con bue­nos servicios nacionales y locales de educación, capacitación, investigación y difusión del progreso técnico. Así, las capaci­dades de las empresas están determinadas por externalidades lo­cales y entornos jurídicos. Esto pone de relieve la variedad de relaciones en un sistema de "empresas e instituciones locales" en el que las intervenciones pueden orientarse a fomentar la co­operación y dirigir el proceso de especialización de Jos partici­pantes en la producción.

La experiencia muestra que es muy difícil estimular el cre­cimiento local si no se apoya a un líder que dé inicio al proceso de agregación de las fuerzas locales. Un centro de servicio tam­bién puede desempeñar este papel de catalizador social si real­mente puede ofrecer competencias para enriquecer la producción local, estimular la especialización y la búsqueda complementaria entre un grupo de personas que tienen reglas en común. Esta di­námica en definitiva no es económica, sino un proceso social ba­sado en la generación de confianza social y de capacidad para proporcionar metas comunes a la diversidad de actores que in­tegran la comunidad local.

La experiencia internacional también indica que los experi­mentos exitosos locales pueden declinar con rapidez si no es-

1093

tán entrelazados en una red de casos internacionales. La crea­ción de vínculos transnacionales entre líderes locales significa fomentar la compatibilidad dentro y entre las redes locales y así aumentar la posibilidad de redefinir la división de trabajo y el proceso de especialización en un escenario más amplio.

De cualquier forma, la meta de estas acciones de política es acelerar los procesos de innovación que fomentan la integración en un entorno más amplio sin romper los vínculos locales en las comunidades: permitir la apertura de los sistemas locales sin la dispersión del conocimiento acumulado.

Este enfoque de política industrial conduce a ajustes sisté­micos que necesitan la integración de las empresas e instituciones locales con empresas e instituciones que tradicionalmente han quedado fuera del área cultural y territorial cubierta por el dis­trito.

Este enfoque induce un proceso de integración de abajo ha­cia arriba: crea vínculos entre líderes locales que tienen que cambiar sus procedimientos tradicionales de interacción en su propio país. El programa de cooperación tiene que establecer procedimientos de relaciones entre empresas e instituciones públicas que sean compatibles con el nuevo enfoque de la es­trategia industrial.

La política pública puede ser no sólo una acción orientada a fomentar la innovación técnica. Debe también dirigirse a la ac­ción colectiva realmente necesaria para manejar e incorporar los cambios internos. De esta forma se pueden formular políticas que fomenten el crecimiento endógeno.

METAS DE UNA ESTRATEGIA DE APOYO A LAS PYME

U na estrategia industrial para impulsar a las PYME median­te la creación de agrupaciones industriales es crucial para el desarrollo económico y social de un país. Esta meta se

puede alcanzar con la incorporación de nuevas compañías a la competencia interna para romper las economías cerradas y tran­sitar hacia la liberación de los mercados. Es decir, si hace posi­ble aumentar el número y la variedad de los actores económicos; incrementa el rango de especialización y por tanto la actitud de las empresas nacionales frente a la innovación; permite que surjan nuevvs líderes; refuerza la estabilidad social al crear relaciones productivas sólidas entre compañías complementarias, y favo­rece el desanollo de actividades de servicios que introducen com­petencias que la cultura local no puede proporcionar.

Cabe señalar que tales agrupaciones tienen características totalmente distintas que obedecen a la historia social, el marco institucional, la tecnología básica empleada y el perfil de mer­cado. Las agrupaciones se podrían caracterizar como cuasi re­laciones de mercado en un marco institucional que apoya la es­tabilidad social y la dinámica económica, con mucha interacción entre empresas, pero que se encuentran en un consenso colec­tivo capaz de castigar a rebeldes potenciales.

Una política amplia para el crecimiento de las PYME requie­re una clara distinción entre su tipología. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre las pequeñas empresas rurales que deben

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proporcionar la subsistencia a una población local amplia y las que, aun cuando pequeñas, se encuentran en la esfera de la pro­ducción de alta tecnología que se ofrece en el mercado abierto. También hay una gran diferencia entre un artesano aislado y una empresa pequeña que trabaja como subcontratista de una com­pañía grande. Es preciso, así, que los formuladores de política reconozcan esas diferencias e intenten difundir rutinas inno­vadoras en los diferentes grupos de empresas.

Queda claro que un gran número de PYME está confinado en la economía estrictamente local y su sobrevivencia obedece al manejo de una combinación de comercio local y artesanía. Sin embargo, cierto número de PYME debe ser competitivo en la economía abierta para apoyar el proceso de liberación del co­mercio, iniciar nuevas actividades y difundir prácticas novedosas que mejoren la eficiencia de toda la economía.

Existen diversos ejemplos en que las externalidades positi­vas que permiten la cohesión en agrupaciones son resultado de un proceso histórico que se caracteriza por compartir una cul­tura e idioma, un conocimiento técnico básico y un fuerte sen­tido de pertenencia a la comunidad. Desde la perspectiva política, una estrategia para las agrupaciones de PYME debería orientarse a la recreación de este marco común para sostener una agrega­ción dinámica de empresas que, a su vez, favorezca la innova­ción y la eficiencia.

Las intervenciones públicas deben orientarse al desarrollo o la recreación de un entorno social e institucional que favorezca la cooperación, sin que ello entrañe alteraciones bruscas en los mercados.

Como el éxito de la estrategia política para el desarrollo de las PYME entraña el reforzamiento de las relaciones en las em­presas, entre ellas y entre el sistema de las empresas y el marco institucional, la formulación y la aplicación de la política eco­nómica con respecto a aquellas unidades requieren precisar la gestión estatal en el marco específico del sistema normativo y regulatorio de la vida socioeconómica. En un escenario de aper­tura de mercados, el papel del Estado necesita fortalecerse para estimular las fuerzas del mercado y sobre todo el potencial lo­cal. Ello precisa de una profunda reforma estatal que permita la reformulación del ambiente jurídico y regulatorio que rige a todos los actores y la puesta en marcha de mecanismos para for­talecer las capacidades de los actores que participan en las redes de vinculación; esto no sólo significa empresas locales, sino tam­bién las organizaciones educativas, de capacitación, investi­gación y de servicios de los sectores privado y público.

LA CONSTRUCCIÓN DE INSTITUCIONES

Y LA POLÍTICA DE DESARROLLO PARA LAS PYME

La calidad del ambiente social e institucional que rodea a las PYME es fundamental para su éxito. La política para su de­sarrollo debe atender en mayor medida la creación y el

reforzamiento del marco institucional local y de apoyo. Ello se puede realizar mediante la gestión de las autoridades en diver­sos niveles y responsabilidades institucionales.

política industrial para las pyme

Las políticas deben privilegiar los siguientes factores : 1) La autoridad debe garanti zaren el ámbito nacional la aper­

tura y la liberalización del mercado, pero también deben existir instrumentos que regulen el poder del mercado. Ello implica no sólo establecer regulaciones sobre los monopolios y las empre­sas de servicios públicos para evitar que la apertura del merca­do signifique la monopolización del mercado interno por parte de empresas líderes internacionales o por compañías recién priva­tizadas , sino también que impidan que la gestión estatal distor­sione el mercado durante la transición. También será menester establecer un mecanismo de privatización que evite la compe­tencia desleal, sobre todo contra las empresas más pequeñas .

2) En la esfera local es necesario formular un marco para de­sarrollar una organización para la producción más avanzada y eficiente. Diversas acciones pueden orientarse a favorecer la reorganización de las empresas, así como también a redefinir los sistemas nacionales y locales de innovación para fortalecer la producción innovadora y el desarrollo regional. Esto implica ac­ciones para favorecer la creación de nuevas empresas, en par­ticular en los sectores capaces de estimular la innovación y catalizar el desarrollo de fuerzas locales, pero sin tener raíces en las tradiciones locales, como los servicios avanzados para la producción.

3) En ese marco es crucial emprender acciones para estable­cer las externalidades basadas en Jos conocimientos; esto incluye la capacidad de enmarcar la actividad de la empresa en un en­torno local capaz de estimular el cambio económico y social, pero también de conectar intereses específicos con redes nacionales y globales de universidades y centros de investigación.

Este enfoque de abajo hacia arriba requiere identificar a un grupo de empresas (por afinidades seccionales o tecnológicas) y alentar un ambiente de confianza recíproca que permita a las empresas identificarse como parte de una sola entidad. Este pro­ceso de comunicación por redes puede sostenerse por medio de una fuerza de tarea en escala nacional que estimule la auto­identificación de intereses económicos locales, creando lasco­nexiones iniciales entre las autoridades locales y las empresas y también Jos procedimientos para establecer redes.

La promoción de nuevas agrupaciones requieren del estable­cimiento de nuevas empresas. El enfoque tradicional sostiene que las barreras principales a la entrada se relacionan con la falta de capital, supuesto que fue razonable en un escenario de producción masiva de bienes homogéneos , pero que no lo es tanto en un en­torno de competencia de calidad basada en la especialización.

Un enfoque positivo para la creación de nuevas empresas se basa en la capacidad de proporcionar relaciones, servicios y co­nexiones de investigación. Según esto, la barrera principal a la entrada es la dificultad de identificar de manera correcta una idea para un negocio y transformarla en una realidad organizacional.

La cuestión crucial es que la formulación de políticas en un entorno en evolución debe basarse en un proceso continuo de ajustes institucionales entre las intervenciones de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, creando las condiciones para una integración efectiva de fuerzas de mercado más allá del ámbito nacional.

comercio exterior, diciembre de 2001

La formulación de políticas en un escenario de apertura es un proceso evolutivo que requiere de un ajuste continuo de inter­venciones de arriba hacia abajo para definir el ambiente insti­tucional para la reorganización de las empresas, así como de acciones de abajo hacia arriba para probar las experiencias lo­cales de la reorganización industrial y definir las siguientes eta­pas de la integración.

Todos esos esfuerzos requieren de experimentos y aprendi­zaje a partir de la experiencia para generalizar los resultados. Es un proceso acumulativo y el gobierno nacional tiene que esti­mular las experiencias locales, así como crear las conexiones entre ellas y, por tanto, ajustar la legislación nacional, redefinir las relaciones entre las autoridades nacionales, regionales y lo­cales, y fijar un tiempo realista para la integración internacio­nal y la apertura.

CoNSIDERACIONES FINALES

En la perspectiva de la globalización de la economía, es po­sible ofrecer nuevas oportunidades a las PYME mediante un entorno local que les permita prepararse para identificar y

aprovechar esas oportunidades. La experiencia enseña que este proceso de aprendizaje no es individual sino colectivo. Así, el primer paso en la formulación de la política es analizar acaba­lidad el entorno local, no sólo de las estructuras sino también de las relaciones entre los actores económicos, empresas e institu­ciones. U na segunda acción será reubicar a las agrupaciones en el nuevo marco de apertura de mercados.

En ese escenario la gran mayoría de PYME se concentra en la producción local y tiene problemas graves para sobrevivir en el mercado abierto, pero proporciona gran parte de los empleos. Por otra parte, un número restringido de esas unidades produc­tivas forma parte de una red de relaciones internacionales, que no crean un volumen importante de empleos, pero que desarro­llan nuevos productos e innovaciones en el proceso técnico y organizacional de la producción.

La oportunidad actual para crecer se basa en la posibilidad de crear un puente entre los dos grupos de empresas. Ello podría basarse en programas dedicados a alentar a las compañías "inter­nacionales" a participar en el entorno local y a alentar a las "lo­cales" a trabajar de manera más estrecha con aquéllas.

Es posible promover programas específicos para calificar y mejorar la subcontratación entre países. Esto podría constituir un avance hacia la difusión de la innovación técnica y organi­zacional, extendiendo el área de crecimiento de las PYME.

La presencia de actores intermedios institucionales que vin­culan al gobierno central con las instituciones y empresas locales es de suma importancia en la creación del consenso interno para aumentare! proceso de vinculación entre empresas. Gobiernos locales, asociaciones empresariales y organizaciones sociales pueden contribuir de manera decisiva a mejorar el ambiente local.

El éxito de los programas para la creación de un entorno fa­vorable para el crecimiento de las PYME precisa de lo siguien-

1095

te: a] crear infraestructura local; b] hacer accesibles los crédi­tos y los servicios financieros; e] facilitar y fomentar el acceso al mercado internacional y proporcionar los servicios a la pro­ducción y favorecer la adquisición y desarrollo de know how técnico; d] proporcionar los servicios básicos, y e] simplificar las relaciones con gobiernos nacionales y locales.

Existe una variedad de experiencias en todos estos campos proporcionadas por las instituciones internacionales y gobier­nos nacionales. Es cierto que esto es necesario pero no suficiente para estimular el desarrollo de las PYME. También es crucial definir acciones orientadas a: a] recrear comunidades de socios confiables; b] contribuir al restablecimiento del sentido de iden­tidad de la comunidad local y por tanto del sentido de pertenen­cia a una comunidad; e] restablecer el sentido de cooperación basado en la confianza en la comunidad, y d] favorecer la selec­ción y surgimiento de nuevos líderes económicos y sociales.

Es posible poner en práctica proyectos piloto para más ade­lante extenderlos y generalizarlos mediante la red de actores intermedios que no sólo se refiere al gobierno, sino a la forma de gobernar.

Cabe destacar que el éxito de los casos locales se vincula con la oportunidad de entrelazar el caso individual en una red trans­nacional para el intercambio de experiencias y el manejo inte­gral de programas transnacionales. La experiencia europea muestra que actuar en el marco de redes transnacionales ha fa­vorecido la comunicación interna entre empresas e institucio­nes de un país, que por lo general no mantienen contactos sufi­cientes entre sí.

El diálogo entre las diversas experiencias requiere respeto mutuo frente a los antecedentes históricos de cada país y las dis­tintas convicciones políticas y religiosas. La globalización no puede significar la negación de las diferencias históricas, cul­turales y sociales, sino su integración en un entorno de coope­ración confiable. C'j

Bibliografía adicional

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Empresa media, una nueva clasificación

• • • • • • • • • • EMILIO G . ZEVALLOS VALLEJOS '

En América Latina es común que en el debate sobre las em­presas y, en particular, sobre las políticas para apoyarlas, se destaque a las micro, pequeñas y medianas o a las dos

últimas. Esto no es casual. Un breve análisis cuantitativo reve­la que aquéllas son mayoría en los países : de 90 a 99 por ciento de las unidades económicas.

Si bien es cierto que en términos numéricos las micro, peque­ñas y medianas empresas cubren casi todo el universo empre­sarial, tanto en los países desarrollados como en los menos avanzados, su aporte a la inversión, el empleo, el valor agrega­do, etcétera, varía mucho entre países y regiones. En este pun­to es necesario establecer diferencias.

En México, según los Censos Económicos de 1994 del INEGI, las microempresas representaban 79.5 % de todas las unidades económicas del país. 1 Sin embargo, este grupo cuenta con úni­camente 29.5 % del personal ocupado total , 20.3 % de la inver­sión y 12.7% del valor agregado total de la economía. En otros países en desarrollo la situación es similar, es decir, hay una relación inversa entre el número de empresas y su aporte eco­nómico.

El peso económico de la microempresa podría ser un argumen­to para crear una categoría especial para ella, fuera de la peque­ña y mediana empresa (PYME). Sin embargo, con esa exclusión total de las microempresas se subestimaría el potencial de algu­nas de ellas para lograr mayor envergadura y empuje económico. Cabe señalar que no todas las empresas grandes lo fueron desde su comienzo. Ejemplos de ello son Microsoft, McDonald 's, etcé­tera. Por ello es importante redefinir algunos conceptos estable-

l. Cabe señalar que a fines de marzo de 1 999 apareció en el Dia­rio Oficial de la Federación una nueva clasificación de empresas. Con ella, a 96% de las unidades económicas se le considera microempresas.

cid os para contar con una clasificación in el u y ente de un con junto empresarial relevante para las políticas de apoyo.

D EFINICIONES

Tanto los países avanzados como las economías en desarrollo manejan distintos criterios para clasificar a las empresas por estratos. Un elemento común es que-en su mayoría-el indi­

cador principal es el empleo (número de trabajadores) . Sin embargo, hay una diferencia significativa entre los países

desarrollados y en desarrollo sobre el concepto de microempresa. En términos generales, para el primer grupo no hay una defini­ción estricta de este estrato y de alguna forma queda inmerso en el de pequeña empresa (small business). En los países desarro­llados a la que no es gran empresa se le define como pequeña y mediana (en inglés small and medium enterprises, SME). Aun­que las estadísticas varían respecto de la composición de traba­jadores que corresponde a la pequeña o mediana empresa, un rasgo común en los países desarrollados es que el número de aquéllos en la gran empresa va de 500 en adelante.

En los países menos adelantados se recurre a la clasificación tradicional de micro, pequeña, mediana y gran empresa. Esta desagregación es relevante en el mundo en desarrollo en la medida en que la cantidad de empresas de menor tamaño (en particular las del estrato micro) es muy superior a la del mundo desarrollado.

* Fundación para el Desarrollo Sostenible en México <ezeval/os @www.fundes .org>. El autor agradece la información proporc·io­nada por los colaboradores de Argentina, Bolivia , Colombia, Costa Rica, Chile, Guatemala y Venezuela . [Publicado originalmente en el número de marzo de 2000,pp. 230-235.]

comercio exterior, diciembre de 2001 1097

e u A D R o Un caso singular respecto a la definición de los estratos empre­sariales es Argentina. En este país la definición de micro, pequeña, mediana o gran empresa es el re­sultado de una "ponderación" de variables, además del empleo o las ventas. Esto da mayor pertinencia a la desagregación por estratos em­presariales, sobre todo cuando se hace referencia a propuestas de políticas sectoriales o regionales.

C1 \SIFIC\1 10' IH E\IPRLSAS I'OR '1 \HRO llE 1 R \11\.I .\I>ORFS

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Micro Pequeña 1 SME Mediana Grande

Países en desarrollo de América Latina Argentina Se utiliza una fórmula que pondera empleo, ventas, activos , etcétera Bolivia' No hay una definición única Chile 1-9 10-49 50-99 Más de 100 Colombia 1-10 PYME 10-199 200 y más Brasil (industria) 1-19 20-99 10-499 Más de 500 Costa Rica' 1-10 6-30 31-100 Más de 100 Guatemala' n.d. 5-20 2 1-60 Más de 60

En el cuadro 1 se encuentran las definiciones de empresas por es­tratos según el empleo, tanto para un grupo de países en desarrollo de América Latina, como para un gru­po de economías industrializadas.

México' Hasta 30 31-100 101-500 Más de 500 Perú' 1-4 5-20 21-199 Más de 200 Venezuela Menos de 5 5-20 (21-50)(51-1 00) Más de 100

Países desarrollados Canadá3 Menos de 200 Más de 200 Francia' 10-499 Más de 500 Alemania' De 1 a 9 De 10 a 499 Más de 500 Italia 51-100 101-300 301-500 Más de 500 Japón3 Menos de 300 Más de 300 España Menos de 200 Menos de 500 Más de 500

Tales definiciones contienen elementos comunes y distintos en­tre grupos de países.Así, porejem­plo, pocos países desarrollados cuentan con una variable adicional para la definición de las empresas, mientras que en América Latina todavía es común incluirla. Aún

Reino Unido Menos de 10 10-49 50-499 Más de 500 Estados Unidos Menos de 20 20-99 100-499 Más de 500 Corea3 Menos de 300 Más de 300

n.d.: No disponible. l. Hay otra definición asociada a ventas o activos. 2. Nueva definición. 3. Donde se ap lica el concepto de SME.

más, en los países de esta región hay definiciones adicionales (y complementarias), como la de va-

Fuentes: FUNDES: Cuanto, S.A. , Perú en números 1992 , Lima, mayo de 1992; OCDE, Glo!Jalisation and Small and Medium Enterprises , vol. 5, núms. 1 y 2, París , 1997 , y Federico Gutiérrez y Clemente Ruiz Durán (c'Jmps.) , Propuestas de aL"ción para impulsar el desarrollo competitivo de la micro, pequetla y mediana empresa. Biblioteca de la Micro , Pequeña y Mediana Empresa, núm. 8, Nafin , México, 1995.

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

lor de activos o volumen de ventas. Otro elemento importante es que, en el mundo desarrollado, la gran empresa es en general la que tiene más de 500 trabajadores, mientras que en América Latina tal límite se establece en niveles mucho menores (que van de 60 a 500 trabajadores).

De otro lado, en los países en desarrollo la microempresa no sólo está definida con claridad sino que numéricamente repre­senta una parte muy importante del total de las empresas. Ésta es otra gran diferencia con el mundo desarrollado.

DATOS RELEVANTES

La evidencia empírica muestra que la pequeña y mediana empresa desempeña un papel importante en el desarrollo económico de las naciones. En términos numéricos, este

segmento representa en promedio 99% (considerando que , en general, no definen a la microempresa) del total de empresas en los países de la OCDE,2 mientras que en América Latina (in­cluida la microempresa) las cifras oscilan entre 95 y 99 por ciento en promedio.

Otro segmento importante, al menos en América Latina, es el de la microempresa. Éste es quizá el más significativo en tér-

2. OCDE, G/obalisation and S mal/ and Medium Enterprises, vol. 5, núms. 1 y 2, París, 1997 .

minos numéricos (al menos en el caso de las economías menos desarrolladas). En América Latina este sector representa entre 60 y 90 por ciento de todas las unidades económicas.

La gran empresa -aunque en términos de unidades econó­micas es el estrato menos significativo- tiene una relevancia económica inversamente proporcional a su número. En efecto, este sector aporta de 50 a 70 por ciento del PIB en las economías desarrolladas y aún más en las subdesarrolladas, aunque en tér­minos numéricos no supere 5% de las unidades económicas.

La pequeña y mediana empresa en el mundo desarrollado

Como se mencionó, en varios países no hay una definición de microempresa. La estratificación empresarial comienza con la pequeña o, en general, con pequeña y mediana. De esta forma, el concepto de PYME o SME absorbe a la microempresa, dándole aún más importancia económica al sector, además de la que tiene en los ámbitos político y social. Las PYME o SME realizan un con­siderable aporte a la actividad económica del mundo desarrollado: en términos de unidades económicas supera 99%; en empleo os­cila entre 49 y 79 por ciento, y en la producción (PIB) fluctúa de 30 a 66 por ciento aproximadamente (véase el cuadro 2).

De alguna forma, en los países desarrollados hay cierta ho­mogeneidad, sobre todo en términos de unidades económicas

1098

e u A o R

PAPEl IJE l ,\ PEQLE"A y MEOIA'A E\II'RF:SA B lAS ECO~OMIAS IJES .\RROU .AO \S (PORCE~TAJES)

o 2

•••••••••••••••••••••••••••••••• Número Contribución Contribución

de PYME1 al empleo al PIB

Canadá 99.8 66.0 57. 2 Francia 99.9 69.0 61.8 Alemania 99.7 65 .7 34.9 Itali a 99.7 49 .0 40.5 Japón 99.5 73.8 57.0 Portugal 99.0 79.0 66.0 España 99.5 63.7 64.3 Re ino Unido 99.9 67 .2 30.3 Estados Unidos 99 .7 53 .7 48.0

l . Porcentaje de l total de unidades económicas. Fuente: OCDE, Globa/isation and S mal/ and Medium Enterprises, vol. 5, núm s. 1 y 2, París , 1997.

••••••••••••••••••••• • ••••••••••

y, en menor medida, en el empleo. Esto contrasta con la dispa­ridad en los países de América Latina.

La micro, pequeña y mediana empresa en América Latina

En una muestra de países de América Latina de los que se dis­pone de información, la microempresa representa -en prome­dio- alrededor de 80% de todas las unidades económicas. La pequeña y mediana empresa alcanza 15% y la gran empresa sólo representa algo menos de 5% de todas las unidades económicas (véase el cuadro 3).

Un dato interesante es el cambio en la participación de la microempresa conforme se pasa del número de unidades eco­nómicas al empleo o la aportación al PIB, pues las cifras de la microempresa tienden a invertirse; es decir, aunque en términos de unidades económicas son muy significativas, su aportación al PIB es muy baja.

En el caso de México, se analizaron las llamadas microempre­sas por número de trabajadores. En su mayoría son unidades económicas de dos o menos trabajadores (1.6 millones de uni­dades económicas, es decir, 75.3% del total de empresas). Su aporte al empleo es de casi 30% y al PIB de sólo 13%. Esto con­trasta con la gran empresa, que con menos de 1% de las unida­des económicas aporta 36% del empleo, 53% de la inversión y 60% del PIB.

Una interpretación de dichos datos podría ser que la micro­empresa es con mucho una estrategia de supervivencia. Podría considerarse resultado de los vaivenes de las políticas econó­micas, consecuencia de las crisis económicas recurrentes e, in­cluso, de la incapacidad del sector formal de absorber la creciente oferta de trabajo. Por último, lo anterior obligaría a quienes no pueden ingresar al mercado laboral formal a generar su propio empleo (ante la alternativa ominosa del desempleo abierto o la delincuencia).

empresa media

Esto implicaría que al reducirse (o eliminarse) las crisis re­currentes en el mercado (atenuarse la variabilidad de las políticas o, incluso, que el sector formal esté en capacidad de absorber la mano de obra que cada año entra al mercado de trabajo), muchos de los microempresarios intentarían retornar a un empleo asa­lariado.

Con lo anterior se pretende explicar una parte importante (seguramente la mayoritaria) del empleo que se ha generado en la actividad microempresarial. Pero, ¿qué ocurre con el resto de los microempresarios? Parece claro que este otro grupo responde a otros " incentivos", es decir, que se guían por una conducta distinta a la de los "microempresarios de subsistencia". Esta gente estaría orientada por el legítimo interés de dedicarse a la actividad empresarial y, por tanto, habría en ellos la potenciali­dad de crecer en un entorno que se lo permita (lo cual no des­carta que "microempresarios de subsistencia" puedan optar por mantenerse en la actividad empresarial) .

¿QuÉ ES LA EMPRESA MEDIA?

Desde un punto de vista normativo, el subconjunto de la microempresa compartiría metas, aunque no necesaria­mente estructuras, con la pequeña e incluso la mediana

empresa. A este con junto de unidades productivas se les deno­mina como "empresa media" y, a sus miembros, empresarios me­dios.

Con ello se plantea que considerar a todas las microempresas entre las PYME es un error metodológico, si se toma en cuenta no sólo que un grupo importante de microempresas tiene un carácter de sobrevivencia, sino que las políticas para este sec­tor debieran ser distintas de las del resto de estratos empresaria­les.

Con el concepto de empresa media, extraído del alemán Mittelstand (clase media), se busca dividir en la práctica a las empresas a la manera de las clases sociales. Esto conduce a plan­tear la presencia de tres fuentes que guían a la actividad empre­sarial. Una es la necesidad. Usualmente se trata de trabajadores que crean sus propios puestos de trabajo. En teoría este tipo de empresa tiende a ser pequeña y, seguramente, efímera. En este grupo pueden caber otras particularidades, aunque su rasgo des­tacado sería el reducido tamaño y la poca disposición al creci­miento. Éstas serían las de subsistencia.

La segunda se asocia a la iniciativa de individuos con rasgos, características y habilidades particulares que lo vinculan de manera personal con su empresa. Éstos corresponden al concepto clásico del empresario que arriesga, organiza, innova, emprende, etcétera. A este grupo lo hemos asociado fundamentalmente a la empresa media.

Por último, la tercera es la asociada a la concentración del ca­pital. Hay organizaciones donde incluso las funciones del em­presario están divididas: cuentan con grupos profesionales de dirección y decisión, la propiedad del capital reside en indi­viduos probablemente desvinculados de la dirección de la em­presa, etcétera. Estas organizaciones tienden a ser "grandes",

comercio exterior, diciembre de 2001 1099

e u A D R o 3

AMÉRICA LATINA: PAPEL DE LA MICRo, PEQuEÑA v MEDIANA E\IPRESA (PoRCE'\TAJEs)

En México 62% de las empre­sas tiene menos de dos trabajado­res. Sin embargo, este indicadorno refleja aspectos cualitativos de la actitud empresarial. Para lograr una estimación del ámbito de la microempresa que incluya facto­res de actitud, considerando sólo información de la economía mexi­cana (aunque con base en la dispo­nibilidad de datos esta definición puede generalizarse a otros paí­ses), se tomaron algunas preguntas de la Encuesta Nacional de Micro­negocios 1996 del INEGI que ayu­dan a reforzar el concepto de em­presa media.

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Número

Empleo PIB Inversión de empresas Micro PYME Micro PYME Micro PYME Micro PYME

Argentina' Brasil 35.2 Chile 52.3 Colombia 32.9 Costa Rica 6.4 Guatemala México 29.5 Perú 29 .0

54.0 44.3 37.6 30.0 25.3

34.4 35.0

8.2

12.7 8.0

41.0 30.2

6.8

55.0 27.4 41.0

l. La definición de PYME es resultado de una ponderación de variables.

21.3 27.2

90.6 82.0 91.5 68.5

79.5 53 .0

8.7 16.4 4.9

29.6

19.2 12.2

Fuentes: FUNDES; Cuanto, S.A., Perú en números 1992, Lima, mayo de 1992; Federico Gutiérrez y Clemente Ruiz Durán, (comps. ), Propuestas de acción para impular el desarrollo competitivo de la micro , pequeña y mediana empresa, Biblioteca de la Micro , Pequeña y Mediana Empresa, núm. 8, Nafin , México, 1995; Red de apoyos públicos y privados hacia la competitividad de las PYME, Biblioteca de la Micro , Pequeña y Mediana Empresa, núm. 9, Nafin , México, 1995.

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Se consideraron cuatro pregun­tas de esta encuesta para adicionar-

según se les observa por sus ventas, producción, empleo, acti­vos fijos, etcétera.

La anterior clasificación de las empresas puede resumirse en el siguiente espectro: subsistencia, empresa media y gran em­presa. Estadísticamente, la media sería la agregación de las me­dianas, pequeñas y una parte de la microempresa; el resto de ésta sería la de subsistencia y la gran empresa estaría definida de la manera convencional.

La ventaja de la estratificación anterior-respecto de la con­vencional- es que permitiría segmentar políticas, diferencián­dolas según el estrato a que corresponda. Las políticas foca­lizadas, en general, reducen costos y son más eficaces para el logro de metas. El problema con tal estratificación se centra en cómo discernir a las microempresas de subsistencia de las que tienen una perspectiva de crecimiento y desarrollo de más largo plazo.

APTITUDES Y PERSPECTIVA EMPRESARIAL:

UNA PROPUESTA METODOLÓGICA

U na forma comúnmente empleada de dividir a los microem­presarios entre los de subsistencia y los que manejan una opción empresarial más arraigada sería separar el estrato

micro de acuerdo con la clasificación por número de trabajado­res. Ángeles extrae para el caso de México a las microempresas que emplean como máximo a dos personas, con el fin de obser­var cuál es la aportación del resto tanto al número de unidades económicas como al empleo. 3 Lo anterior sugiere que, en gene­ral, una empresa con dos trabajadores o menos difícilmente po­dría tener una perspectiva distinta de la de supervivencia (véase la gráfica 1).

3. Oliva Sarahí Ángeles Cornejo, "Evolución de la micro, pequeña y mediana empresas en México, 1982-1996", en Isabel Rueda, Las empresas integradoras en México, Siglo XXI Editores, México, 1997.

las a la información sobre empre­sas con menos de dos trabajadores. Las dos primeras se refieren a cuestiones de estructura: el tipo de estructura jerárquica pre­valeciente en la empresa (patrón o trabajador por su cuenta) y aspectos físicos de ésta (si tiene local o no). Las otras dos tie­nen que ver con aptitudes o características emprendedoras del empresario: el motivo para iniciar su actividad y sus perspecti­vas respecto a la empresa.

Con base en las estadísticas resultantes de cada respuesta se hizo un promedio simple de estas cinco variables (incluso la de microempresarios con menos de dos trabajadores) del que se desprende la definición numérica de la empresa media para el caso de México (las preguntas y su ponderación se detallan en el apéndice).

De esta forma, la empresa media -grupo objetivo de las políticas de promoción empresarial- estaría conformada por la mediana, la pequeña y 25.3% de la microempresa.

Se calcula que la empresa media en México está representada por 858 812 unidades económicas (39 .3% de las totales), de las cuales 439 936 pertenecerían al estrato micro; 31 O 336 al de la pequeña y 108 540 al de la mediana empresa.

El resultado es semejante al que señalan estudios como el de la OCDE, que al respecto plantea: "una proporción significativa, quizás un 25% o más [de las microempresas], está orientada al crecimiento y desempeña un importante papel en la generación de dinamismo y flexibilidad en la economía". 4

Esta clasificación es una herramienta más útil para la promo­ción de políticas específicas, pues se evita el desperdicio de re­cursos de las políticas genéricas, las cuales no diferencian entre la política hacia la empresa y la política asistencial.

Con la nueva definición de los estratos empresariales que consi­dera a la empresa media se tiene una nueva estratificación empre­sarial para el caso de la economía mexicana (véase la gráfica 2).

4. OCDE, Globalisation and Small and M edium Enterprises (SMEs ), vol. 1, Synthesis Report, p. 18.

1100

G R Á F e

ME:xtco: CLASIFIL\CIO' DE LAS E\IPRES\S POR ESTRATOS, 1 1995 (PORCE,T\JES)

A

••••••••••••••••••••••••••••••••

Pequeña empresa

14

Microempresa2

18

Gran Mediana empresa empresa ¡

S

Microempresa3

62

l. Inclu ye sólo manufacturas, comercio y servicios. Clasificación de mayo de 1995. 2. Más de dos trabajadores. 3. Menos de dos trabajadores .

••••••••••••••••••••••••••••••••

G R Á F e A 2

M ÉX ICO : NUEVA ESTRATIFICAC IÓN EMPRESARIAL (PO RCENTAJES)

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Empresa mediana

39

Gran empresa 1

Fuente: elaboración propia co n datos del INEGI.

Microempresa (subsistencia)

60

••••••••••••••••••••••••••••••••

empresa media

La nueva estratificación, a diferencia de la convencional de micro, pequeña, mediana y grande, no sólo permite segmentar de manera más clara las políticas -tanto las dirigidas a las microempresas de subsistencia como a la empresa media- , sino lograr una diferenciación más exitosa de las políticas asisten­ciales respecto de las de apoyo y promoción a sectores con via­bilidad económica de largo plazo. Lo anterior, sin embargo, no implica que en el sector de subsistencia no se puedan encontrar unidades económicas con potencial de crecimiento y expansión y que puedan convertirse en empresa media. Ésta es simplemente una propuesta metodológica para abordar el tema de las políti­cas industriales de manera más específica.

CoNCL USI ONES

E 1 desarrollo económico debe sustentarse en la contribución simultánea y complementaria de las instituciones, el gobier­no, el sector privado, etcétera. La estabilidad, la sustenta­

bilidad y la flexibilidad de las políticas públicas es requisito in­dispensable para el progreso económico y social. Sin embargo, la aportación del sector privado, así como de las organizaciones intermedias de la sociedad, tiende a ser cada vez más importante en América Latina; por ello su participación en la formulación y aplicación de las políticas se hace cada vez más relevante.

En este entorno, el papel del sector privado es crucial en la medida en que las tendencias económicas actuales y esperadas le dan un papel cada vez más importante como detonante del crecimiento económico y del progreso social. De esta forma, la empresa, en su papel de generadora de empleo y valor agrega­do, debe definirse de manera adecuada con el fin de que tanto ella, como el gobierno y las instituciones intermedias, puedan plantear de manera congruente y sustentable políticas y accio­nes que promuevan el desarrollo .

Cuando se cuestiona el origen de la estratificación conven­cional de las empresas en micro, pequeña, mediana y grande, en muchos casos se llega a conclusiones puramente estadísticas. En ese sentido, conviene que tal estratificación tenga un sentido claro respecto a las políticas (entendiendo la palabra como el conjun­to de decisiones o acciones, sean del sector privado, del gobier­no o conjuntas) dirigidas a los diversos sectores de actividad.

La propuesta metodológica pretende aportar una mejor clasi­ficación de las unidades económicas con el fin de promover políticas específicas que -sin duplicar funciones y sin gastos innecesarios- permitan establecer prioridades y delimitar espacios de participación. En el caso de las llamadas "micro­empresas de subsistencia", por ejemplo, mejoras en las condi­ciones macroeconómicas, políticas públicas de promoción de empleo, etcétera, pueden ser suficientes para beneficiar a este estrato. Sin embargo, el estrato medio requeriría de mecanis­mos de promoción particulares, adicionales a la estabilidad macroeconómica. En ese sentido, la contribución del concepto "empresa media" y su separación de las llamadas "microem­presas de subsistencia", puede ser útil en la elaboración e ins­trumentación de las políticas. ('j

comercio exterior, diciembre de 2001 1101

ando se cuestiona el origen de la estratificación

convencional de las empresas en micro, pequeña, mediana y

grande, en muchos casos se llega a conclusiones puramente

estadísticas. En ese sentido, conviene que tal estratificación

tenga un sentido claro respecto a las políticas (entendiendo

la palabra como el conjunto de decisiones o acciones, sean

del sector privado, del gobierno o conjuntas) dirigidas a los

diversos sectores de actividad

Preguntas para calcular la empresa media en México

La primera pregunta se refiere a la de patrón frente a traba­jadores por su cuenta: 16.2% corresponde al primero, mien­tras que 83.8% trabaja por su cuenta. La segunda es la de

trabajador con local frente al que no lo tiene: 71 % está en este caso, en tanto que 29% tiene local. En tercer lugar se detecta el motivo del dueño para iniciar su actividad. Las respuestas, aunque variadas, permiten establecer diferencias entre las per­sonas que llegaron a la empresa casi por azar de las que tienen una decidida opción empresarial (porcentajes):

1) Tradición familiar 2) Para complementar el ingreso familiar 3) Por un mayor ingreso que como asalariado 4) No encontró empleo como asalariado 5) Horario flexible 6) Despido o recorte de personal 7) Otro

6.2 28.7 32.9 19.2 4.5 3.2 5.3

5. La información de este apéndice se obtuvo de INEGI , Encues­ta Nacional de Micronegocios , México, 199r .

Se consideraron como indicativos de empresarios emprende­dores las opciones 1 y 3, con lo que los empresarios emprendedo­res comprenderían 39.1 % de los micros, y los de subsistencia, 60.9 por ciento.

Finalmente , se consideraron las expectativas de los empre­sarios respecto a su actividad (porcentajes):

1) Continuar con su negocio 1.1. Sin cambios importantes 1.2. Ampliando la línea de productos 1.3. Realizando nuevas inversiones 1.4. Aumentando el número

de trabajadores 1.5. Con otro plan 1.6. No sabe

2) Cambiar de actividad 3) Abandonar y emplearse como asalariado 4) Abandonar con otro plan 5) No sabe

67.7 7.2 9.5

0.8 2.2 0.8 5.3 3.9 1.3 1.3

Como indicativo de una perspectiva emprendedora se con­sideraron las preguntas 1.2; 1.3; 1.4 y 1.5. Con ello, 19.7% tiene una actitud emprendedora, mientras que 80.3% no (o al menos, no explícita) .

El capital intelectual, base de la capacidad competitiva

de la organización • • • • • • • • • • HECTOR RAMÍREZ REYES •

Lo único que persistirá dentro de las fronteras nacionales será la población que integra un país. Los bienes

fundamentales de una nación serán la capacidad y destreza de sus ciudadanos

ROBERT REICH, El trabajo de las naciones

e ualquiera que sea la denominación técnica utilizada, pues todas son igualmente válidas y cuentan con sustento con­ceptual, el referirse al factor humano, al capital o recurso

humano o al capital intelectual, se habla sin duda de las perso­nas que integran las organizaciones públicas o privadas dedica­das a la generación de bienes y servicios. Asimismo, hay un reco­nocimiento creciente y generalizado de que el éxito o el fracaso de cualquier organización depende del desempeño de todas las personas que la integran, sin importar su jerarquía y condición.

En un ambiente como el actual, de gran competencia y cam­bios radicales, la supervivencia de una organización, sea pública o privada, depende de su capacidad de adaptación y de respuesta ante la evolución del entorno y del desarrollo y fortalecimiento de sus capacidades competitivas.

Con insistencia, que podría considerarse obsesiva, se alude a que "Los recursos humanos son la única fuente de ventaja competiti­va de las organizaciones. Todos los otros componentes de la com­petitividad se encuentran disponibles: los recursos naturales pue­den comprarse, el capital puede obtenerse en préstamo, la tecnología puede copiarse. Sólo los recursos humanos, la gente que integra la fuerza de trabajo, sus habilidades y su compromiso harán la di fe-

*Economista <[email protected]>. El autor agradece los va­liosos comentarios y el conocimiento experto de Ana Rosa Parrila Puente. {Publicado originalmente en la edición de diciembre de 1999, pp . 1047-1060.]

rencia entre el éxito y el fracaso económicos". 1 Si este reconoci­miento es genuino, se podría pensar que el área de la organización responsable de desarrollar y fortalecer el capital intelectual, cual­quiera que sea el nombre que se le haya asignado en la estructura, debería tener un papel estratégico y destacado. Sin embargo, ello está lejos de la práctica cotidiana de las organizaciones naciona­les y extranjeras. Esto es, la fría realidad no concuerda con el cáli­do y persuasivo discurso de los líderes y ejecutivos.

En un estudio reciente de la OCDE se pone de relieve "la urgen­te necesidad de instrumentar estrategias eficaces para impulsar el aprendizaje de por vida para todos, de fortalecer 1 a capacidad de adaptación y de adquirir nuevas habilidades y competencias", y destaca "la importancia del aprendizaje de por vida como factor determinante del crecimiento a largo plazo en un modelo de economía del conocimiento".2 Así, tal necesidad se reconoce de manera abierta en diversos ámbitos, pero no se actúa para aten­derla; mientras tanto, muchas organizaciones y países siguen resistiendo apenas las marejadas de la agresiva competencia de los mercados mundiales, sobreviviendo a la deriva.

En la actualidad se debate si las áreas de organización y ad­ministración valen Jo que cuestan. Si no es así, si no apoyan como se espera los esfuerzos del resto de la empresa, quizá Jo prudente sea deshacerse de ellas y contratarlas como servicios externos.

l . Lester Thurow, Presentación ante la American Management Association, abril de 1993, citado en Work inAmerica,junio de 1994, p.4.

2. OECD, Human Capital/nvestment. An lnternational Compa­rison, Center for Educational Research, Francia, 1998. Véase además Communique of the Meeting of the OECD Employment, Labour and Social Affairs Committee at Ministerial Leve!, 14-15 de octubre de 1995,p.5.

comercio exterior, diciembre de 2001

Siempre se encontrará a alguien que realice las funciones tra­dicionales y rutinarias de manera más rápida, barata y eficien­te. Si quienes tienen la responsabilidad de administrar el cono­cimiento de la organización han demostrado su incompetencia e ineficiencia y además han sido onerosos y no ayudan al desa­rrollo de sus ventajas competitivas, poco tienen que hacer en su estructura. Dicho de otra forma, si no están vinculados a las decisiones estratégicas de la organización y a los procesos de generación de valor para clientes, proveedores, emplea­dos e inversionistas de la misma, no tienen justificación ni ra­zón de existir en la estructura. Son, pues, un elemento prescin­dible.

Desde luego, no todo el problema recae en esas áreas. Esta situación es parte y consecuencia de toda una cultura de las or­ganizaciones y de los países, así como de una serie de restric­ciones que impiden llevar a cabo lo que la dura realidad exige para estar en condiciones de permanecer en el juego competiti­vo. Sin embargo, los expertos reconocen que si la competitividad se logra con calidad y excelencia y si éstas dependen fundamen­talmente de las personas que integran la organización, las áreas responsables de administrar y desarrollar el capital intelectual adquieren una importancia fundamental, especialmente en es­tos tiempos críticos. Es decir, quizá nunca como en la actuali­dad las áreas responsables de "administrar lo que una organiza­ción sabe, lo que necesita saber y de hacer lo que debe hacerse", resultan indispensables para los líderes de las organizaciones competitivas. 3 Si éste es el caso, la polémica trascendente no debe ser cómo deshacernos del área que realiza estas funciones sino de qué manera reconfigurar su quehacer, de forma que su plena transformación le permita dar los resultados que las orga­nizaciones esperan de ella en estos tiempos de reto permanente y de lucha por la supervivencia.

Lo anterior implica un giro radical en el entendimiento de las funciones a cargo de dichas áreas y en la forma en que se reali­zan. Además de las tareas tradicionales, las cuales se tendrán que desarrollar de manera cada vez más eficiente, la agenda de tra­bajo debe incluir las acciones que permitan incorporar la fun­ción en las decisiones y prioridades de carácter estratégico de la organización.

El propósito de este trabajo es presentar en una primera par­te algunos elementos que permitan evaluar el estado actual del debate en escala mundial y anticipar los futuros derroteros. Para ello se pasa revista a las grandes tendencias de la economía y sociedad mundiales tal como las han identificado quienes se ocupan de vislumbrar el futuro de la humanidad en estos tiem­pos en que el mundo se vuelve cada vez más pequeño, más próxi­mo y más rápido. Asimismo, se intenta ubicar el papel que co­rresponde al capital intelectual y a quienes lo poseen dentro de las grandes corrientes que parecen encauzar al mundo, a los países y a las organizaciones del futuro. En las últimas tres dé­cadas, especialmente en la actual, se ha registrado un renacimien-

3. Thomas H. Davenport y Lawrence Prusak, "Introducción", en Working Knowledge , Harvard Business School Press, Boston, Massa­chuseus, 1998,p.X.

1103

to, un reencuentro, un reconocimiento y un marcado y crecien­te interés por esta fuente de poder competitivo.4

En una segunda parte se presentan algunos elementos bási­cos que contribuyen a entender el concepto de capital inte­lectual y su papel en el desarrollo de los países y las organiza­ciones y en el bienestar colectivo. Para ello, con base en lo establecido por la OCDE, se mencionan la definición del térmi­no y algunos elementos básicos para su análisis, entendimien­to, medición, administración y desarrollo, así como sus posibles beneficios.

La construcción y el desarrollo del capital intelectual de las organizaciones requieren, desde luego, acciones y decisiones en todos los niveles y se precisa una intensa labor de planeación. El desarrollo de este recurso esencial de un país o de una orga­nización no puede considerarse producto del azar.

Las organizaciones actuales entienden el papel esencial del capital intelectual en una estrategia competitiva y desde luego han puesto en práctica acciones específicas para su administra­ción y desarrollo. Al respecto, hay tendencias y prácticas gene­ralizadas que en una tercera sección del trabajo se evidencian y clarifican.

Las tareas de administrar y desarrollar tienen ubicación es­pecífica en el organigrama, así como misión, responsables y responsabilidades. Sin embargo, las nuevas condiciones hacen indispensable cambiar drásticamente tanto la filosofía y los prin­cipios de esa función, como la manera en que se lleva a cabo en las organizaciones. En la cuarta parte del trabajo se acota una agenda básica, así como los contenidos que deben caracterizar a la nueva forma de entender y desarrollar esta función.

El papel de los niveles directivos en la administración y de­sarrollo del capital humano de una organización esta fuera de discusión. Estos niveles están obligados a comprometerse, a generar compromisos y a realizar cambios radicales en el enten­dimiento actual y en la perspectiva desde la cual se ubican las áreas de administración y desarrollo del capital humano. Des­de este punto de vista, la responsabilidad de la alta dirección se debe tratar como una tarea trascendente que reviste una gran urgencia y a la cual es necesario destinar recursos y esfuerzos considerables.

La quinta parte del artículo detalla los lineamientos básicos para el rediseño de la función de administración y desarrollo de los recursos humanos de las organizaciones, a partir de la evo­lución del entorno y del drástico cambio en las demandas hacia esta área por parte de la organización. Al incorporar este aspec­to en sus estrategias de desarrollo y en su actividad cotidiana, las organizaciones actuales, en particular las nacionales, inicia­rán el camino para insertarse en la economía del siglo XXI.

4. M.T. Tan sen, N. Nohria y T. Tierney, "What 's your Strategy for Managing Knowledge", Harvard Business Review, marzo-abril de 1999. Los autores afirman que por miles de años los propietarios de negocios familiares han transmitido sus conocimientos a sus hijos y los maestros han enseñado sus oficios a los aprendices. Sin embargo, no es sino hasta la década de los noventa que los ejecutivos de las or­ganizaciones empezaron a preocuparse seriamente por la administra­ción del conocimiento.

1104

La discusión del capital intelectual como factor de competi­tividad y las implicaciones que esto tiene para la restructuración de la función en las organizaciones actuales constituyen el punto central de la sexta parte del trabajo. Por último, se presentan algunas consideraciones y conclusiones.

EL CAPITAL I"'TELECTlJAL y LAS TENDEI\CIAS

DEL DESARROLLO E:-1 ESCALA ML:"'DIAL

A principios de los años setenta, caracterizados por el auge de la economía estadounidense, y de Jos ochenta, período poco afortunado para esa economía, que empezó a sentir

los embates del fortalecimiento de los sectores exportadores de Japón y de los países europeos que le disputaban el liderazgo en la capacidad productiva y el comercio internacionales, se publi­caron dos obras que tuvieron una importancia decisiva para el futuro de Estados Unidos y en general de la economía y la so­ciedad mundiales. Los autores de esos libros, Al vin Toffler y J ohn Naisbitt, inauguraron la disciplina de la futurología moderna y concretaron una preocupación generalizada por el futuro de los individuos, las organizaciones, las naciones y del mundo en el próximo siglo. 5 Ambos estudios intentaban realizar un ejerci­cio prospectivo del futuro esperable para la economía y la so­ciedad mundiales y el papel de las economías desarrolladas den­tro de ésta; todo ello sustentado en un conocimiento profundo de la historia y de los acontecimientos del presente, para de ahí derivar los rumbos posibles para el siglo XXI.

Naisbitt, específicamente, puso especial interés en detectar L tendencias en escala internacional que de manera probable delinearían el mundo económico, político y social que los indivi­duos, las organizaciones y los países enfrentarían en el siglo XXI

y, sobre todo, las acciones que hay que emprender para aprove­char ventajosamente las oportunidades que ofrecían tales tenden­cias y sortear las amenazas previsibles. En mayor o menor me­dida, los escenarios esbozados por estos autores se han reflejado en la realidad económica de Jos años noventa, en especial en los países desarrollados, a los que estaban especialmente dirigidos los ejercicios prospectivos de los estudiosos del futuro.

Este artículo parte del supuesto de que estas previsiones han tenido un efecto definitivo en la revalorización del capital intelec­tual de los individuos que lo han llevado hasta el relevante papel que actualmente tiene como parte de las estrategias de desarro­llo de organizaciones y de países. A partir de ello "muchas em­presas han llegado a entender que requieren más que un enfoque ocasional y a veces inconsciente hacia el conocimiento corpo­rativo si quieren lograr éxito en la economía actual y del futuro".6

En la actualidad, el recurso humano se ha convertido en el factor definitivo del éxito o fracaso de las organizaciones y países que compiten de forma cada vez más fuerte .

5. Alvin Toffler, Future Shock, Bodley Head, Londres, 1970, y John Naisbitt,Megatrends 2000. The New Directionsfor the 1990's, Warner Books, Nueva York, 1984.

6. Thomas H. Davenport y Lawrence Prusak, op. cit.

capital intelectual y capacidad competitiva

La primera de las megatendencias detectadas a principios de los ochenta fue el auge económico en escala global previsto para la década de los noventa, a principios de la cual todas las expec­tativas apuntaban hacia un período de auge generalizado. Esto se ha cumplido fundamentalmente en el mundo desarrollado, en particular en Estados Unidos que ha registrado en el decenio en curso un período de auge económico por lo menos igual al de los años cincuenta y sesenta. En cierta forma, ese auge ha incorpo­rado a algunos sectores económicos y sociales de los países en vías de desarrollo, en especial los vinculados al sector expor­tador.

A finales de los años setenta, en el auge de la economía y en la cima del poder de las corporaciones estadounidenses, los futurólogos anticipaban crisis. En épocas de certidumbre, for­taleza económica y arrogancia, predicaban inseguridad, precau­ción y humildad. Las previsiones, sin embargo, se cumplieron en los ochenta.

El renacimiento de la economía estadounidense en los noven­ta tiene su origen en las acciones que emprendió ese país, fun­damentalmente en el campo de los recursos humanos y de la tec­nología a partir de las señales de alerta de quienes pudieron ver más allá de los períodos de riqueza creciente y de mejoramien­to sostenido de los estándares de vida de la sociedad estadouni­dense.7

Sin embargo, la mayoría de los países en desarrollo o emer­gentes, en especial América Latina, han resentido por lo menos dos décadas de decrecimiento económico, generalización de los niveles de pobreza y erosión del bienestar de las clases medias , favorecidas por el período de sustitución de importaciones y en las cuales se sustentó por décadas una parte importante de la capacidad adquisitiva interna. Ello ha obstruido e incluso fre­nado la orientación de recursos hacia la formación, actualiza­ción y fortalecimiento del capital humano, elemento indispen­sable para lograr la inserción ventajosa en la economía mundial. En América Latina la formación de capital humano es aún una asignatura pendiente.

Para los países asiáticos, la reciente ha sido una etapa de tur­bulencia financiera . Sin embargo, las décadas de esfuerzos y recursos invertidos en la formación y fortalecimiento de su ca­pital intelectual constituyen un activo en el cual seguramente sustentarán la capacidad y fortaleza para reconstruir sus econo­mías. La crisis asiática ha sido esencialmente financiera. La infraestructura productiva y en especial el capital humano que sirvió de base para el surgimiento de estos países como poten-

7. Una reconocida publicación afirmó recientemente que, hoy en día, " la economía estadounidense se encuentra en las etapas inicia­les de una poderosa ola de innovación" que "bien podría llegar hasta mediados del siguiente s iglo" . Como consecuencia, se ha "adquiri­do conocimiento por lo menos en tres o cuatro áreas que son verda­deramente revolucionarias" . Este resurgimiento del progreso tecno­lógico, sustentado en el conocimiento, "constituye la culminación de años de investigación en áreas detonadoras que finalmente están al­canzando una masa crítica". "The 21st Century Economy Yo u Ain ' t Seen Nothing Yet. The Big Picture", Newsweek, 24-31 de agos to de 1998, pp. 24-29.

comerciO exten or, OICiemore ae LVV 1

cias ~xportadoras será el sustento de su futuro resurgimiento como potencias económicas y comerciales.

Las acciones de Europa para su ingreso al siglo XXI, por en­cima de sus diferencias pasadas y presentes, radican en la uni­dad económica y política que ha logrado y en la importancia destacada que otorga al fortalecimiento de su capital intelectual. En los últimos 40 años Europa ha sentado las base de la infraes­tructura económica, intelectual y social que le permitirán ingre­sar al siglo XXI como una potencia que disputará la supremacía a las economías estadounidenses y del bloque asiático.

Otras dos megatendencias destacadas se refieren al surgi­miento del socialismo de libre mercado y a la privatización del Estado benefactor, pautas que en alguna medida se han dado en la realidad e incluso parecen haber excedido todas las previsio­nes. Esto es especialmente cierto en el caso de la desaparición del sistema sociali sta y el caos económico y social en esos paí­ses derivado de la extinción de un orden que no ha podido ser remplazado por otro y que ha significado la adopción de las ca­racterísticas menos deseables del sistema capitalista. En este caso, que pudiera generalizarse para buena parte de las naciones que conformaron el bloque socialista, la pérdida de infraestruc­tura física y de producción, así como de capital intelectual, ha generado una erosión aguda de las fortalezas competitivas, cuya reconstrucción seguramente llevará varias generaciones. Su ingreso al siglo XXI no es nada promisorio.

La reprivatización de la infraestructura en que por décadas se sustentó el Estado benefactor ha sido un proceso mundial, pero especialmente en los países que pasaron por la crisis de la deu­da de los años ochenta. En algunos casos ese proceso se llevó al exceso y ha sido fuente de fenómenos masivos de corrupción y dilapidación de recursos (América Latina es un ejemplo desta­cado). En muchos casos se desmanteló la mayor parte de la in­fraestructura de que disponían los países en desarrollo para ha­cer frente a las crecientes demandas derivadas de los rezagos en el nivel de vida de la población y del crecimiento demográfico.

La transferencia masiva de recursos del sector público al pri­vado y de los países endeudados hacia los acreedores significó la pérdida de oportunidades para fortalecer la infraestructura productiva y social, así como para cimentar y desarrollar el ca­pital intelectual sobre el cual sustentar la viabilidad futura de tales países y asegurar su incorporación ventajosa a la economía globalizada.

El proceso de globalización de la economía y la configura­ción de bloques comerciales se vincula a otra de las megatenden­cias detectadas por los futurólogos: el ascenso de la Cuenca del Pacífico como potencia económica; ésta ha estado vinculada al surgimiento de las economías asiáticas, y como región ha sido uno de los espacios económicos de mayor crecimiento en las ultimas décadas , con excepción de los años recientes.

Tendencialmente, el centro del comercio mundial y lastran­sacciones globales se han ido reorientando del Atlántico al Pa­cífico. El progreso de los países más exitosos de esta región se ha basado en un claro entendimiento de la importancia de la for­mación y en la adecuada administración del capital humano como factor competitivo y de progreso.

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Otra tendencia global relevante es el avance de la tecnología, especialmente la de la información y la biotecnología, y su in­discutible papel en los procesos de producción y administración del conocimiento de los individuos, las organizaciones y los países, así como en la potencialización de las capacidades hu­manas de aprendizaje, generación y generalización del conoci­miento.8

La internacionalización de la vida económica ha dado lugar a un nuevo estilo global de vida que contrasta con un reforza­miento del nacionalismo cultural, fenómenos previstos por los futurólogos como tendencias globales y que han tenido efectos definitivos en los requerimientos de conocimientos, habilida­des y capacidades que en el pasado no se habían presentado con la claridad actual.

Por un lado, las fuerzas de la globalización de la economía generan tendencias centrífugas de los recursos humanos y finan­cieros de los países y de las organizaciones e impulsan fenóme­nos generalizadores y homogeneizadores de pautas de consu­mo y de comportamiento. La influencia cultural de las grandes potencias económicas es también en muchos casos arrasadora y tiende a erosionar las bases culturales y la especificidad de los países dependientes.

Por otro lado, como reacción a estas tendencias, se hacen evidentes movimientos y fenómenos de reforzamiento de las culturas nacionales a partir de la revaloración de lo propio y de lo distintivo, que en muchos casos se manifiesta como un repu­dio a la influencia del exterior que ha llegado a deformaciones extremas como la xenofobia y el racismo.

El ascenso de las mujeres a las posiciones directivas en todo tipo de organizaciones resulta también un fenómeno evidente y explicable por sí mismo. Ese liderazgo ha sido previsto por los futurólogos como otra de las tendencias globales presentes en la década actual y en el próximo siglo.

A partir de los avances en la participación de la mujer en los ámbitos político, económico y social, logrados en las décadas iniciales del presente siglo en muchos países, la emancipación del sexo femenino en el mundo occidental ha mantenido una tendencia ascendente que se acentuó en la década de los años noventa y se espera continúe durante el siglo XXI. De acuerdo con algunos pensadores, si el hombre fue el prototipo del traba­jador de la era indus.trial, la nueva economía de la información y de la tecnología parece adaptarse más a la estructura de pen­samiento de la mujer. Especialmente en las economías desarro­lladas, en las cuales el sector servicios genera una proporción creciente de los empleos y del ingreso y ocupa segmentos im-

8. Con base en estimaciones recientes, el avance tecnológico en Estados Unidos ha logrado disminuir medio punto al índice inflacio­nario y ha contribuido a aumentar un punto el crecimiento del PIB .

Como consecuencia, la productividad de esa economía ha crecido 2.1 % anual , cifra casi igual a la observada en el período de mayor auge, 1960-1970, 2.4%. En el lapso 1973-1990 fue de 1 .5%. "The 21st Century Economy ... ", o p. cit. , p. 26. Los avances previstos en el campo de la biotecnología para el próximo siglo se reseñan en "The Century of Biology. The Next Wave" , Newsweek , 24-31 de agosto de 1998 , pp . 44-45.

1106

portantes de la fuerza de trabajo, la mujer tiene una presencia creciente no sólo en los puestos operativos sino especialmente en la gerencia media y en los puestos directivos.

La incorporación masiva de las mujeres a la fuerza laboral se ha facilitado por la propia evolución de los modelos adminis­trativos y gerenciales, que de ser sistemas basados en estructu­ras altamente jerarquizadas y con un evidente sesgo burocráti­co y sustentados en una cultura cuasi militar, ahora se basan en la iniciativa individual, la participación abierta de los integrantes de las organizaciones, con mayor capacidad de discernimiento y de cuestionamiento a lo establecido y con mayor flexibilidad en los horarios de trabajo.9

Los cambios paradigmáticos que van de la jerarquía al lideraz­go, de la sumisión al cuestionamiento, de la subordinación a la colaboración y la revaluación del conocimiento y la experien­cia como factores co1 _1petitivos, han hecho evidente que, en igualdad de condiciones, no hay mayor diferencia entre hom­bres y mujeres en el campo laboral.

La desaparición de obstáculos legales y administrativos, así como de prejuicios, a la participación de las mujeres en las ac­tividades productivas ha abierto por completo a éstas las puer­tas de la economía del conocimiento. El próximo siglo testifi­cará sin lugar a dudas la consolidación de los avances logrados en este terreno y el aumento de la presencia femenina en las es­feras económica, social y política. 10

La preeminencia de lo individual sobre lo colectivo, asocia­do al resurgimiento del humanismo y de las artes, son tenden­cias mundiales que los futurólogos detectaron desde hace tiempo y que seguramente se consolidarán y fortalecerán a lo largo del próximo siglo. El surgimiento de las necesidades individuales como eje conductor de la economía y la orientación de las ne­cesidades, expectativas y deseos del cliente como propósito último de las organizaciones públicas y privadas generadoras de bienes y servicios, constituyen una muestra clara del valor que lo individual ha adquirido en las sociedades modernas.

En el terreno político, el fortalecimiento de las democracias y la creciente participación de la sociedad civil han tenido como consecuencia que la voz del ciudadano tenga más posibilidades

9. Hace poco menos de 80 años en muchos países de América Latina no se admitían mujeres en la educación superior. Hoy en día, 49% de los estudiantes universitarios de la región son mujeres . Este desarrollo definirá de manera fundamental el papel de la mujer en el siglo XXI. La educación universitaria hará que las mujeres tengan una mayor capacidad para participar en las discusiones y en los resulta­dos de la política pública y las hará más calificadas para los puestos de decisión en el gobierno yen la empresa privada. MaríaEmma Mejía, "¿ The Century of Women?", Time, número especial , Leaders for the New Milenium , 24 de mayo de 1999, pp. 52-53.

10. Aun hoy en día , factores culturales y de nivel de desarrollo condicionan la participación de la mujer en la vida pública. Por ejem­plo, "el número de mujeres en posiciones de poder en Latinoamérica y el Caribe ha ido en aumento desde la década de los setenta, aunque los avances son aún lentos. En promedio, de acuerdo con cifras de las Naciones Unidas para 1998, 11 % de los puestos de nivel ministerial y de los escaños legislativos de la región son ocupados por mujeres". María Emma Mejía, op. cit., p. 52.

capllal Intelectual y capac1dad compet1t1va

de ser expresada y escuchada y que influya y tenga consecuen­cias en las decisiones políticas que sin lugar a dudas le afectan.

Desde esta perspectiva, estos movimientos al margen del control gubernamental-surgidos a veces incluso en oposición a lo establecido por la propia autoridad-, que "no pueden ser considerados una insurrección sino una revolución en las for­mas de asociación" ,1 1 han fortalecido a los grupos de interés ciudadano, organizaciones de defensa de los derechos humanos, asociaciones privadas de asistencia social, instituciones de be­neficencia, organizaciones de pequeños productores, de defensa de los derechos de los grupos indígenas, etcétera, orientados todos a hacer sentir la presencia del individuo al gobierno y a los partidos políticos y a propiciar la participación en las decisio­nes que les atañen. En opinión de los futurólogos, este aspecto, la revalorización del papel del individuo en la sociedad y en la historia es quizá el rasgo más significativo y unificador de las tendencias globales de finales del presente siglo y principios del XXI.

Desde esta perspectiva, el conocimiento, la experiencia, la iniciativa y la creatividad individuales serán manifiestamente reconocidas como el recurso ilimitado de las organizaciones y de los países. Se ha empezado a reconocer abiertamente que el talento de los individuos es la base de la competitividad y de la supervivencia de las organizaciones en cualquier escala. Po resto mismo, en el próximo milenio se revitalizarán los esfuerzos por conocer, trátese de personas, organizaciones de toda índole y países, sin importar el tamaño ni el peso en la economía mun­dial, lo que se sabe, lo que está por saberse y lo que hay que ha­cer para adquirir los conocimientos que les permitirán incorpo­rarse con ventaja al concierto mundial de los países.

Cada vez se hará más evidente la necesidad de conocer, ad­ministrar, almacenar y difundir el conocimiento como medio para cultivar el capital intelectual de las organizaciones y de los países, sobre todo en la medida en que se generalice el conven­cimiento de que "la productividad del conocimiento y los tra­bajadores del conocimiento, si bien no es el único factor com­petitivo en la economía mundial, sí será el decisivo". 12

Eliminar o por lo menos reducir los niveles de desigualdad económica y social entre países y dentro de éstos, constituye quizá uno de los retos fundamentales a que deberá enfrentarse

11. Georg e Russell, "¿Turning the Page ofHistory?", Leadersfor the New Milenium, número especial, Time, op. cit ., p. 26.

12. Peter Drucker, "The Future that Has Already Happened", Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1997, p. 20. En ese trabajo, Drucker afirma que la diferencia entre los países desarrolla­dos y los menos avanzados en cuanto al capital intelectual no es cua­litativa sino cuantitativa. Es decir, la diferencia no consiste en la ca­lidad del conocimiento sino en el número de personas que lo poseen . Por ejemplo, menciona que la población con estudios superiores en China es de 3 millones de personas y en Estados Unidos de 12.5 mi­llones con una población que no alcanza la quinta parte de la china. La cantidad de personas con estudios superiores en Estados Unidos se estima que será lograda por los países que integran la región lati­noamericana hasta el año 2025, cuando se prevé que su población será de alrededor de 700 millones de habitantes .

comercio exterior, diciembre de 2001

la economía del conocimiento. Este esfuerzo deberá ser espe­cialmente importante para América Latina, que "tiene la desafor­tunada distinción de ser en esca la mundial la región con mayo­res desigualdades, donde 10% de la población más beneficiada tiene ingresos ocho veces mayores que 30% de la población de ingresos más bajos". 13

La desigualdad social y la drástica reducción de la pobre­za y e l acceso genera lizado a las oportun idades de educación y capacitación son aspectos de la mayor urgencia en la agenda de los países para el próximo milenio , sin cuya solución difícil­mente podrá hacerse realidad la previsión de los futurólogos respecto a la preeminencia del individuo, la preservación de su entorno, el aseguramiento del bienestar individual y el res­peto a su integridad, como signos distintivos del futuro de la humanidad.

El respeto a la diversidad racial , cultural y religiosa y a la li­bertad de ocupación y de medio de vida serán otras de las seña­les que di stinguirán, quizá de forma más notoria, al siglo XXI de los precedentes. El respeto a la individualidad , al ambiente que rodea a la actividad humana y a la vida animal, constituye tam­bién un rasgo esencial que permitirá la subsistencia y superación del género humano en el porvenir. Como se afirma en un libro de reciente aparición, "las ganancias del conocimien to aún no se han distribuido con justicia ni en el mundo desarrollado. Vi­vimos en un mundo que , en términos generales, está dividido en tres c lases de naciones: las que gastan mucho dinero en bajar de peso, las que comen para vivir y aquellas cuyos habitantes no saben de dónde saldrá el siguiente alimento". 14

LA INVERSIÓN EN CAPITAL INTELECTUAL: ELEMENTOS

DE DEFINICIÓN, INTENTOS DE MEDICIÓN

E 1 capital intelectual o humano se ha definido como "el co­nocimiento, las habilidades, las competencias y demás atri­butos de los individuos que son relevantes para las activi­

dades laborales y económicas".15 También se ha definido como "todo ese material intelectual-conocimiento, infonnación, pro­piedad intelectual, experiencia- que puede usarse para crear riqueza". 16

A partir del nuevo concepto de economía del conocimiento , el estudio del capital intelectual ha surgido como una necesidad asociada al consenso en torno de que constituye un factorestra-

13. Enrique Iglesias, ''The C ha ll enges and Opportunities", Lea­dersfor tlie New Milenium, número especia l, Time , op. cit., p . 34.

14. David S. Landes, The Wealth and PovertyofNations. Why so me Are so Rich and Some Are so Poor, W. W. Norton Company, Nueva York-Londres , 1998.

15 . OECD, Human Capitallnrestment. An l nternational Compa­rison, Center for Educational Research, Pa rís, 1998.

16 . Thomas A. Stewart , Intelectual Capital:The New Wealth of Organizations , Doubleday, N ueva York, 1997. C itado e n ''Cómo cons­truir e l capital intelectual de las organizac iones", Proyección Humana, núm. 11 2, Asociación Mexicana de Ejecutivos de Re lac ion es Indu s­triales , marzo de 1998.

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tégico para el desarrollo de las naciones , al igual que para la pros­peridad y bienestar de sus habitantes . En consecuencia, se ha admitido la urgente necesidad de instrumentar, en escalas na­cional y organizacional , estrateg ias y programas de administra­c ión y desarrollo del capita l intelectual en todos los niveles de la sociedad y de las propias organizaciones .

En ese marco, el paso inicial ha sido evaluar la situación actual del capital intelectual de los países y los problemas consecuen­tes en términos de medición, evaluación y diagnóstico. En mu­chos países , casi todos del mundo desarrollado, se han empren­dido esfuerzos para integrar información que permita disponer de indicadores confiables y comparables internacionalmente sobre el capital intelectual y humano. Se han definido indicadores que dan una idea de la situac ión y disponibilidad de capital intelectual a partir de información de años y niveles máximos de escolaridad , inversión en capital humano, competencias, efi­ciencia de 'tos sistemas educativos, capacitación y experiencia de la fuerza de trabajo , recursos destinados a investigación y de­sarrollo , etcétera.

Las categorías y puntos de análi sis que han surgido a partir de tales indicadores del capita l intelectual y humano son: potencial , reserva , inversión , depreciación, rendimiento de la inversión , efecto en la productividad, innovación, aplicabilidad, etcétera.

Uno de los conceptos clave es el de reserva de capital inte­lectual , que se asocia estrechamente con la competitividad y productividad de los países y las organizaciones. Por otra par­te, se ha convenido en que es importante establecer mecanismos para medir este activo en cada país y cada empresa, aun cuando en este momento se haga de manera poco precisa, por la natu­raleza mi sma del concepto y las dificultades implícitas del pro­ceso de cuantificación.

Debe entenderse claramente que la inversión en capital hu­mano se realizará a Jo largo de la vida de las personas y por me­dio de las instituciones en que participa a lo largo de su ciclo vital , como familia, instituciones educativas, organizaciones políti­cas y sociales, empresas y gobiernos.

Algunos indicadores básicos de la inversión en capital huma­no pueden ser: proporción del PIB que se invierte en educación, gasto público para adiestramiento y capacitación, inversión de las empresas en capacitación y desarrollo de recursos humanos e inversión de las familias en la capacitación extraescolarde los hijos , entre otros.

Los indicadores clave de carácter estratégico son esencial­mente el tiempo y el dinero destinados a los esfuerzos señala­dos. No por evidentes hay que dejar de señalar los beneficios que reditúa esta inversión . Los más sobresalientes son:

J) Incremento del desempefío laboral , derivado de mayores capacidades, destrezas y habilidades.

2) Creciente nivel de ingresos, asociado a conocimientos más amplios y dominio de la materia de trabajo.

3) Mayor productividad empresarial , que redunda en una cre­ciente participación en el ingreso por parte de los involucrados.

4) Mejoría de la competitividad empresarial a partir del re­conocimiento de que el conocimiento es un arma competitiva estratég ica.

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5) Conducta social acorde con clases sociales mejor remu­neradas y con un grado creciente de satisfacción de sus necesi­dades.

6) Todo lo anterior deviene en un mayor crecimiento mate­rial de los países y en un mayor desarrollo de las sociedades que los integran.

La renovación y actualización del capital intelectual de un país o de una organización es un factor vital para lograr niveles de prosperidad de las naciones y de sus habitantes. En este marco cada vez se generaliza más el término de economía del conoci­miento.

En escala internacional se han iniciado esfuerzos trascenden­tes para integrar información que permita establecer indicadores claros y confiables sobre la situación actual del capital intelec­tual de los países, entre los que destaca un estudio de la OCDE. 17

No hay duda sobre los beneficios vinculados a la inversión en capital humano. Ello se advierte con facilidad en la vida coti­diana de los países. Sin embargo, el cálculo del rendimiento de dicha inversión, lo mismo que algunos aspectos cuantitativos, son aún un problema por resolver.

El capital intelectual se debe ver como un recurso renovable que se debe actualizar y revitalizar de manera permanente con el aprendizaje continuo, lo cual permitirá dotarlo de flexibili­dad y de capacidad de respuesta ante un entorno en el cual lo único permanente es el cambio. Ello se ha reconocido en esca­la nacional por la OCDE, que vincula intereses y acciones de los países desarrollados en torno a objetivos comunes. Ese organis­mo afirma que" la inversión en capital humano se encuentra en el centro de las estrategias de los países de la OCDE para promover la prosperidad económica, el pleno empleo y la cohesión social. Los individuos, las organizaciones y las naciones reconocen de manera creciente que los altos niveles de conocimiento, habi­lidades y competencias son esenciales para asegurar un futuro exitoso". 18

Una de las características distintivas de la economía actual es la gran capacidad de los conocimientos y la velocidad de su obsolescencia debido al dinámico desarrollo de la tecnología y de las fuerzas competitivas en escala global. Desde esta pers­pectiva, el paso inicial de cualquier estrategia de administración y desarrollo del capital intelectual debe necesariamente partir del conocimiento de la disponibilidad de ese recurso, lo cual conduce al problema de la cuantificación y definición de los parámetros que permitirán conocer de manera precisa con qué se cuenta como punto de partida para la definición de estrate­gias para hacer frente a los retos futuros como individuos, or­ganizaciones o países.

El capital humano constituye un activo intangible que tiene la capacidad de apoyar el incremento de la productividad, im­pulsar la innovación y con ello la competitividad. Su misma naturaleza le da características definitivamente distintivas de cualquier otro tipo de recurso. Por ejemplo, el capital intelec­tual es el único recurso que puede considerarse prácticamente

17. OECD, o p. cit. 18./hid.

capital intelectual y capacidad competitiva

ilimitado. Además aumenta en la medida en que se incrementa su uso y crece en la medida en que se comparte. Quizá la prime­ra referencia que existe del término data de 1968 y proviene de la correspondencia entre dos eminentes economistas; el estado­unidense John Kenneth Galbraith y el polaco Micha] Kalecki. En el mismo sentido, "en 1985 el presidente de Citicorp, Walter Wriston, afirma que el capital intelectual es cada vez más im­portante que el capital físico, como sustento del concepto la organización que aprende". 19

De manera destacada, Pe ter Senge se ha dedicado a estudiar cómo las organizaciones desarrollan capacidades adaptativas en un mundo de creciente complejidad y cambios rápidos y perma­nentes. Sostiene que en el futuro las organizaciones realmente exitosas serán las que puedan desarrollar la capacidad para com­prometer al personal de todos los niveles a incorporarse en un proceso de aprendizaje permanente.

Para Pe ter Senge, una definición simple de una organización que aprende es un grupo de personas que está mejorando conti­nuamente sus capacidades para crear su propio futuro, lo cual constituye todo un reto para una organización tradicional y que, más que un resultado o una meta, representa un proceso conti­nuo.20

Thomas Stewart escribió en 1991 un artículo que llamó la atención sobre el potencial del capital intelectual. En 1994, en otra colaboración para la revista F ortune, insiste en que las com­pañías deben interesarse menos en Jo que les pertenece y más en lo que saben. Según este autor, "capital intelectual es todo ese material intelectual: conocimiento, información, propiedad in­telectual, experiencia, etcétera, que puede utilizarse para crear riqueza". 21 Posteriormente, Peter Drucker ha identificado el conocimiento de las organizaciones y de los países como la base de la competitividad en la sociedad poscapitalista.

Desde una perspectiva más amplia, Thomas Davenport y Lawrence Prusak han formulado una definición del conocimien­to que si bien más compleja, expresa las características que hacen que el conocimiento tenga valor y que además sea difícil de com­prender y más aún de administrar. En términos de los mencio­nados autores, "el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información del entorno y conocimiento experto que proporciona una infraestructura para evaluar e incorporar nue­vas experiencias e información. Se origina y es aplicada en las mentes de los que lo tienen. En las organizaciones, en ocasio­nes está contenido no solamente en documentos o depósitos sino también en la forma de rutinas organizacionales, procesos, prác­ticas y normas."22

19. "Cómo construir el capital intelectual en las organizaciones", Proyección Humana , año 10, núm. 112, marzo de 1998.

20. El libro que contiene la mayor parte del pensamiento de Pe ter Senge es The Fifth Discipline : The Art and Practice ofthe Learning Organization, Doubleday, Nueva York, 1990.

21. "Cómo construir el capital intelectual en las organizaciones", op. cit., p. 5.

22. Thomas H. Davenport y Lawrence Prusak , Working Know­ledge, Harvard Business School Press , Boston , Massachusetts, 1998, p. 5.

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AoMINISTRI\CIÓN Y DESARROLLO DE RECl RSOS Hl \1\~0S E:'li LAS OR(;ANIZACIO"iES C0\1PETITI\AS

Los cambios en el entorno competitivo de las organizacio­nes permiten identificar las fuerzas que impelen su trans­formación continua y obligan a la generación y renovación

permanentes de su capacidad de adaptación y del capital inte­lectual en que sustentan sus ventajas competitivas. Tales fuer­zas pueden identificarse esencialmente por medio de:

1) Cambios en las necesidades estratégicas de las organiza­ciones. La correlación de fuerzas en el juego competitivo se ha alterado significativamente, lo cual ha hecho que las organiza­ciones cambien las demandas hacia sus áreas internas, de for­ma que éstas se han visto sujetas a presiones y demandas diver­sas y distintas de las tradicionales. El reacomodo de las fuerzas disponibles en la empresa para generar ventajas competitivas ha inducido la revaloración de funciones cuyo potencial estratégico se había subvaluado y desdeñado.

2) Cambios en las tecnologías de administración para sus­tentar la innovación tecnológica en los procesos sustantivos. Una empresa y ano puede basar su competitividad exclusivamen­te en la innovación de sus procesos sustantivos. Las funciones de apoyo, al adquirir un carácter estratégico, también deben in­corporar innovaciones y desarrollar capacidad de asimilación de tecnologías que les permitan responder a las necesidades estratégicas del negocio. El riesgo de rezago tecnológico en procesos sustantivos o administrativos puede ser causa de la pérdida de competitividad y de posicionamiento de la organi­zación.

3) Cambios en las formas y características de la organiza­ción del trabajo. La flexibilidad, adaptabilidad y velocidad de respuesta requeridas por el mantenimiento de la capacidad com­petitiva de las empresas han obligado a alterar drásticamente la forma en que se organizan los recursos para la producción de bienes y servicios. La nota distintiva actual está dada por restruc­turaciones, fusiones, reorganizaciones , rediseños organiza­cionales, etcétera, y demás esfuerzos de búsqueda de las formas ideales de organización del trabajo a fin de anticipar las cambian­tes condiciones del entorno y del mercado.

4) Cambios en la orientación esencial de la organización. En el entorno competitivo actual , lejano ya de las épocas doradas de la economía centrada en la oferta, la atención se ha orienta­do a colocar a la demanda como motor de la producción de bie­nes y servicios y a reconocer al cliente como eje orientador de los esfuerzos organizacionales. Sin cliente, se ha dicho, no hay empresa y ésta debe destinar esfuerzos a conocer con profun­didad y a anticipar las necesidades, expectativas e incluso los deseos del cliente. Los niveles de ventas, los ingresos y con esto la capacidad de supervivencia de las empresas dependen en alto grado de la eficacia de sus esfuerzos para satisfacer a sus clien­tes.

5) Cambios en las necesidades y en la forma de entender, administrar y revitalizar el capital intelectual de las organiza­ciones. Las nuevas condiciones del entorno competitivo han obligado a que se reconozca de manera abierta y plena que la

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supervivencia de una organización está ligada al comportamien­to y desempeño de las personas que la integran . A estas alturas ya no hay duda de que una empresa que entiende y atiende a sus empleados es exitosa porque también logrará entender y aten­der adecuadamente las necesidades de sus clientes. Es necesa­rio, por tanto, realizar los mayores esfuerzos para potenciar el capital intelectual que la empresa posee y agregarle valor de manera permanente. La potencialización de la gente es la poten­cialización de la propia empresa.

Estos imperativos de cambio en las organizaciones actuales están redefiniendo el fondo y la forma del empleo remunerado, de la relación laboral, de los espacios de trabajo y de la natura­leza misma de la materia del trabajo.

Es posible identificar las tendencias fundamentales a partir de las cuales las organizaciones competitivas están actualmen­te reorientando y rediseñando sus funciones y áreas de adminis­tración y desarrollo de recursos humanos para darles una con­notación más amplia y una importancia que responda a la nueva economía del conocimiento.23

La evolución de estas tendencias obliga a un monitoreo per­manente por parte de los responsables del desarrollo del capi­tal humano de las organizaciones. Algunas de las tendencias más evidentes son las siguientes:

1) El dinámico y permanente cambio tecnológico aumenta­rá constantemente la demanda de requerimientos de nuevos conocimientos y habilidades y en general de mayores niveles educativos de la fuerza de trabajo.

2) La generalización de la globalización económica induci­rá y acentuará los niveles de diversificación e internaciona­lización de la fuerza de trabajo y hará evidentes necesidades organizacionales derivadas de la mezcla de culturas, religiones y razas.

3) El ambiente general de Jos negocios en un marco global seguirá las pautas y señales establecidas por las grandes corpo­raciones, especialmente en cuanto al entendimiento, enfoque y acento respecto a la fuerza de trabajo.

4) La funció n y los responsables de la administración del capital humano de las organizaciones deberán propiciar cambios drásticos de enfoque, perspectiva y cometido de las mismas.

5) Los procesos de generación, transmisión, acervo, asimi­lación y procesamiento de conocimientos , se verán definitiva­mente influidos por el desarrollo de la tecnología de la informa­ción y Jos avances en el fondo y la forma de los sistemas de enseñanza-aprendizaje.

6) Los sistemas de interrelación entre los integrantes de una organización han evolucionado desde un enfoque basado en la confrontación hacia modelos de colaboraci ón y trabajo coope­rativo, en los cuales el propósito común es la supervivencia de la organización y el aumento del bienestar general.

7) Dentro de las organizaciones, los responsables de tales pro­cesos deberán encontrar nuevas formas y sistemas para ofrecer sus servicios a sus clientes, ya sea reorientándolos , adaptándo-

23. Véase por ejemplo T .J. Bassi, G. Benson y S. Cheney, "Ten Top Trends", Training and Development, noviembre de 1996.

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los a sus necesidades específicas u optimizando el valor agre­gado ofrecido.

8) Con la revaluación de la fuerza de trabajo como fuente de ventaja competitiva se otorgará una gran importancia a la admi­nistración del capital humano disponible, lo que definirá las bases para el rediseño de esta función dentro de la organización.

9) La administración y el desarrollo del capital intelectual de las organizaciones se convertirá en una función altamente es­pecializada que requerirá de capacidades y competencias que permitan contribuir a los objetivos estratégicos de las organi­zaciones, lo cual constituirá el parámetro de medición de su ni­vel de eficacia.

JO) Los métodos y sistemas de generación, almacenamien­to y difusión del conocimiento experimentarán cambios sorpren­dentes que aumentarán la eficiencia de los procesos de enseñan­za-aprendizaje de los individuos, de las organizaciones y de los países, incrementarán la eficiencia de los recursos y optimizarán los tiempos destinados a estas actividades. 24

BASES DE LA NUEVA AGENDA DE LA FUNCIÓN

DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

DE LA ORGANIZACIÓN EN UN AMBIENTE COMPETITIVO

E 1 escenario competitivo configurado por el nuevo entorno de negocios a que se enfrentan las organizaciones implica la elaboración de una nueva agenda de trabajo para Jos res­

ponsables de la administración y el desarrollo del capital inte­lectual. Ello significa que las áreas de recursos humanos debe­rán experimentar un drástico cambio de la función tradicional de apoyo hacia la configuración de una función de carácter es­tratégico vinculada a los objetivos centrales de las organizacio­nes. La nueva agenda tiene como orientación fundamental con­tribuir a los propósitos esenciales de la organización con servi­cios que respondan a las necesidades especificas de los clien­tes internos y que les apoyen para lograr la identificación y sa­tisfacción plena de las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes externos.

Los imperativos estratégicos de la nueva agenda de trabajo orientada a generar y reforzar ventajas competitivas de las or­ganizaciones son los siguientes: 25

1) La globalización no sólo implica oportunidades sino tam­bién amenazas y requerimientos. No se puede pensar que la posibilidad de acercarse a los mercados está abierta y que lo único que se debe hacer es vender y hacer dinero. La capacidad de actuar en el marco global implica grandes retos para las orga-

24. Karl Erik Sveiby, The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets, Barret-Koehler Pub. , San Francisco , 1997 , y Tan sen Morten, Nohria Hansen y Thomas Tierney, "What Is Your Strategy for Managing Knowledge", Harvard Business Review, marzo-abril de 1999.

25. Una exposición más amplia de estos imperativos es tratégicos puede verse en Da ve Ulrich, "The New Agenda for Competitiveness: Human Resources", HumanResource Champions, Harvard University Press, Boston, Mass. , 1997 .

capital intelectual y capacidad competitiva

nizaciones, en especial para las áreas responsab les de adminis­trar y desarrollar el acervo de conocimientos. La globalización genera necesidades de cambio de mentalidad y de cultura em­presariales, de nuevas competencias y habilidades del personal y en general de nuevas formas de ver las oportunidades de ne­gocios y aun de descubrirlas en donde antes no las había. El cam­bio de mentalidad es un requisito esencial para una incursión exitosa en el entorno global de negocios. Implica, además, to­mar en cuenta y conocer condiciones económicas , sociales y políticas que antes eran ajenas. La globalización trae comple­jidad y requiere de profesionales que entiendan y sepan desen­volverse en situaciones complejas. Los responsables de recur­sos humanos deben entender este hecho y actuaren consecuencia para ofrecer a la organización exactamente el tipo de servicios que las nuevas condiciones demandan .26

2) La capacidad de una organización para generar valor agre­gado para sus clientes y proveedores será la base de su compe­titividad y de su posic ionamiento en el mercado. Lo anterior depende, a su vez, de la capacidad de innovación, velocidad de respuesta, adaptabilidad al cambio y habilidad para detectar las necesidades de los participantes en la cadena de valor vincula­da a su negoc io. Ningún esfuerzo de los responsables de la ad­ministración y desarrollo del capital humano será redituable si no toma en cuenta la necesidad de vincularse a la cadena de valor de la orf?anización y no asocia la calidad y la cantidad de los servicios que ofrece la organización a la necesidad de incremen­tar el valor que ésta ofrece a clientes, proveedores y a los pro­pios empleados y accionistas .

3) La contribución de los profesionales de recursos humanos a los objetivos de la empresa deberá evaluarse a la luz de su ca­pacidad para vincularse de manera adecuada a la obtención de los objetivos estratégicos de las organizaciones y de los resul­tados cuantificables.

4) La generación de utilidades por medio del crecimiento. Si consideramos que la rentabilidad es y será el factor clave para evaluar el éxito o el fracaso de las organizaciones, en especial de las privadas, se debe tener en cuenta que ésta tiene dos com­ponentes esenciales: la capacidad de mantener costos compe­titivos y de generar ingresos adicionales. En la generalidad de los casos prevalece el acento en disminuir costos y al potencial de la organización para generar ingresos adicionales -camino que implica mayores grados de dificultad- se le relega a un plano secundario. Sin embargo, este último componente ha sido revaluado y la utilización de los servicios de las áreas de recur­sos humanos para este propósito ha empezado a tomarse en cuen­ta cada vez en mayor medida.

Hay básicamente dos formas de lograr el crecimiento de los ingresos: ampliare! mercado para los productos y servicios ac-

26. "La globali zación es tá presente en la realidad y en el pensa­miento desafiando a muchos en todo el mundo . A pesar de las viven­cias y opiniones de unos y otros , la mayoría reconoce que esta pro­blemática está presente en la forma mediante la que se diseña el nuevo mapa del mundo, en la realidad y en lo imaginario". Octavio Ianni, Teoría de la globalización , Siglo XXI Editores, 3a. ed., México, 1998, "Prefac io", p. l.

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tu al es y desarrollar nuevos productos y servicios. En cualquie­ra de estos casos las áreas responsables de los servicios asocia­dos al capital intelectual tienen amplios márgenes de aportación mediante la detección de las necesidades que este cambio de acento implica y de las acciones que deben llevarse a cabo para que tales necesidades se cubran con productos y servicios a la exacta medida, con la oportunidad necesaria y al costo adecuado.

5) Los nuevos escenarios y condiciones requieren nuevas capacidades de la organización para lograr y mantener los ni­veles de competitividad que posibiliten no sólo la superviven­cia sino incluso la supremacía. Ello implica la detección preci­sa del nuevo marco de competencias y capacidades que exige las tendencias y perspectivas de los escenarios de mercado, el conocimiento profundo de las fortalezas y debilidades internas frente a los reqÜerimientos del entorno y la planeación y progra­mación de acciones que, en consecuencia, sean capaces de dar a nuestra organización las competencias y capacidades no dis­ponibles y anticipadamente necesarias. No está por demás men­cionar el destacado papel que en este esfuerzo corresponde a los profesionales de recursos humanos y establecer que el éxito de éstos depende de su capacidad para cumplir venturosamente con las demandas que el momento actual de las organizaciones les plantea.

6) La velocidad de transformación de los escenarios mundia­les exige a las organizaciones una rapidez consecuente de cam­bio, adaptación a las nuevas condiciones y preparación para los cambios subsecuentes, en una espiral interminable. Sin embargo, el cambio permanente puede resultar incómodo para las orga­nizaciones y para quienes las integran e incluso tener consecuen­cias contraproducentes si no existe el ambiente de apertura y aceptación que un proceso de cambio provechoso requiere.

Generar y madurar las condiciones ambientales que un proce­so de cambio permanente implica es una tarea que involucra de modo decisivo a los responsables de las funciones vinculadas a los recursos humanos de la organización. Las decisiones de cam­bio afectan el clima laboral, la productividad y la estabilidad emocional de las personas que la integran. Entender y asimilar los cambios e incluso planearlos y administrarlos implica un convencimiento generalizado de que los cambios no necesaria­mente generan consecuencias desfavorables sino que incluso pueden resultar ventajosos para todos. Sin embargo, la natura­leza humana es propicia a la estabilidad más que al cambio.

Crear el clima propicio para entender, generar, asimilar y aprovechar los inevitables procesos de cambio y vencer las na­turales resistencias a cambiar es una tarea que involucra direc­tamente a los responsables de recursos humanos de la organi­zación, no sólo en cuanto a la definición del rumbo y el modelo de cambio, sino también a la difusión de la información nece­saria para lograr los niveles de concientización indispensables para entenderlo y apoyarlo.

7) El acelerado cambio tecnológico afecta de manera cotidia­na la realidad de las organizaciones y se ha llegado a convertir en un destacado apoyo para el logro de ventajas competitivas estratégicas. La capacidad de adaptación y selección de la tec­nología adecuada para acrecentar y consolidare! capital intelec-

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na organización que

aprende es un grupo

de personas que está

mejorando

continuamente sus

capacidades para

crear su propw

futuro

tual será definitiva para lograr la ventaja competitiva definiti­va, la que se basa en el recurso humano. La tecnología tiene el poder y la capacidad de alterar profundamente los procesos y mecanismos de trabajo y de comunicación de una organización; es definitivo su potencial para administrar y fortalecer el cono­cimiento y generar una organización en aprendizaje permanente.

El aprovechamiento de la tecnología como herramienta para apoyar la función estratégica de administrar, difundir, impulsar y aumentar el conocimiento, constituye una responsabilidad central de las áreas que tienen a su cargo las funciones vincula­das a los recursos humanos, cuyo cumplimiento hará posible su reposicionamiento como parte de las funciones estratégicas de la organización Y

8) La capacidad de atraer, retener y medir competencias y de desarrollar el capital intelectual de las organizaciones. A partir de la revaluación del talento, los conocimientos y la experien­cia de quienes integran una organización, resulta claro que la competencia de las organizaciones por contratar al mejor per­sonal, hacerlo más competitivo y retenerlo será muy abierta y muy activa. De esta forma, la capacidad competitiva de las or-

27. "El auge de la computación en red ha hecho posible codificar, almacenar y compartir ciertas clases de conocimiento de forma más fácil y más barata que nunca antes". Tan sen Morten, Nohria Hansen y Thomas Tierney, op. cit., p. 106.

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ganizaciones dependerá en gran medida de su habilidad para incorporar y conservar a los mejores y más competentes recur­sos humanos y darles los conocimientos y las herramientas que les permitan potenciar su desarrollo y contribuir a mantener y fortalecer el posicionamiento en los mercados. Para una orga­nización que se mueve en ambientes muy competitivos, contar con recursos humanos con el conocimiento experto, las compe­tencias, las habilidades y la experiencia indispensables para com­petir ventajosamente en un ambiente global significará la dife­rencia entre el éxito y el fracaso.

En este aspecto, los responsables de las funciones vincula­das a los recursos humanos deben necesariamente apoyar los esfuerzos de la alta dirección para detectar, traer, incorporar, desarrollar y retener al mejor personal y generar en las organi­zaciones los ambientes y condiciones que permitan la poten­cialización del talento humano.

9) Es necesario tener clara la diferencia entre lograr cambios parciales en la organización, de forma que sea más eficiente, menos pesada y más vistosa, y una transformación de fondo que implica un cambio profundo en la forma de pensar el negocio y una drástica transformación de su imagen ante los ojos de quienes participan en la cadena de valor. Estas transformaciones profun­das son difíciles de lograr, pero cuando se obtienen producen el mismo efecto t¡ue un descubrimiento tecnológico trascenden­te, el desarrollo de un nuevo producto o línea de servicio con características revolucionarias, la apertura de un nuevo merca­do hasta antes inexistente o inaccesible o la expansión inusita­da del actual.

REDISEÑO DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Y EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

EN LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS

Las transformaciones que en todos los órdenes ha experimen­tado el entorno de negocios han provocado un cuestio­namiento profundo de las funciones y actividades que tra­

dicionalmente han desempeñado las áreas de administración y desarrollo de recursos humanos. Asimismo, han cambiado signi­ficativamente las demandas de las organizaciones hacia tales áreas y han crecido de modo extraordinario las expectativas de los servicios que debe proporcionar a la organización, una vez que los niveles directivos y la gerencia media y operativa han adquirido conciencia de la importancia estratégica que la fun­ción tiene para el éxito competitivo de las organizaciones.

Estas nuevas demandas se han agregado a los servicios que tradicionalmente han ofrecido las áreas de recursos humanos a las organizaciones. Esto significa que , además de todo, en el nuevo modelo las áreas responsables de la administración y el desarrollo del capital intelectual deben equilibrar adecuada­mente las funciones tradicionales de apoyo y las de orientación estratégica para generar ventajas competitivas sustentadas en el capital intelectual.

Por tanto, el reto inmediato al que deben hacer frente las áreas en cuestión es el de impulsar de manera más eficiente las tareas

capital intelectual y capacidad competitiva

que tradicionalmente han desarrollado en las organizaciones. Es decir, deberán seguir detectando, seleccionando y contratando personal. Deberán administrar la política de retribuciones y pagar sueldos, salarios y compensaciones y seguir administrando las prestaciones sociales de la organización. La gran diferencia es que ahora deberá hacerse de manera mucho más eficiente y efi­caz y con una orientación estratégica, lo que quiere decir que estas actividades se deberán desarrollar teniendo en cuenta su apor­te a la generación de valor de los bienes y servicios que las or­ganizaciones ofrecen a clientes y usuarios.

Dave Ulrich señala acertadamente que la función de admi­nistración y desarrollo del capital intelectual debe juzgarse más por su futuro que por su pasado y que "la función de recursos humanos de la década de los ochenta ha fallecido[ ... ] el voca­bulario del siguiente siglo de la función incluye palabras tales como aportación de la función, comunidad de recursos huma­nos, cadena de valor, proposición de valor de los recursos hu­manos, gobernabilidad del recurso humano, transferencia de conocimiento, mosaico de carreras, capital intelectual, creación de valor, etcétera. Cuando estas palabras se conviertan en algo más que ideas e ideales, sólo entonces la siguiente generación de recursos humanos habrá emergido."28

El mismo autor señala que para que la función deje de des­empeñar exclusivamente actividades de apoyo con carácter se­cundario y prescindible y se incorpore a las funciones de carácter estratégico de las organizaciones, resulta indispensable perci­bir, entender a fondo, asimilar y tener capacidad para manejar con destreza algunos retos fundamentales: 29

1) La función de recursos humanos es importante. El interés y el esfuerzo deben enfocarse más en lo que pueden proporcio­nar que en lo que actualmente efectúan; más en su potencial que en el apoyo que ofrecen a la organización.

2) Los aspectos teóricos, indispensables para el sustento de la función, deben orientarse a la búsqueda de las causas esen­ciales de por qué se hacen o deben realizar las actividades y la razón de efectuarlas de determinada forma, así como a difundir este conocimiento en toda la organización.

3) Tener clara conciencia de que en el futuro la función no solamente la desarrollarán especialistas en esta materia, sino que es indispensable que participen todos los directivos, incluida la línea operativa. La responsabilidad por la administración del conocimiento debe ampliarse a toda la organización.

4) Las herramientas de apoyo a la función necesariamente deberán evolucionar, de la misma forma en que la propia fun­ción lo ha hecho. Se debe estar preparado para desarrollar y ab­sorber nuevas tecnologías de apoyo al rediseño estratégico y a la instrumentación del nuevo paradigma de la función.

5) Las actividades de recursos humanos deben vincularse a la cadena de valor y descubrir a su cliente real. Es necesario abrir

28 . Dave Ulrich, "Judge More by My Future than by My Past", en D. Ulrich, M.R. Losey y G. Lake (eds.), Tomorrow's HR Mana­gement. 48 Thought Leaders Callfor Change, John Wiley and Sons, Nueva York, 1997,pp.144-145.

29 . /bid.,pp. 139-145.

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la función más allá de los límites organizacionales e involucrar en la función a proveedores, clientes y demás entidades inclui­das en dicha cadena de valor.

6) Evidenciar y medir el efecto de las actividades vinculadas al capital humano en variables clave de la organización, como mercados, clientes, utilidades, costos, productividad, costo­beneficio, etcétera, de forma que la evaluación de la eficacia en el desempeño se sustente en los resultados estratégicos de la organización.

7) Que la formación del profesional de recursos humanos evolucione de una tendencia lineal hacia una amalgama de ex­periencias en diversas áreas de la organización que le permitan incluso actuar como usuario de sus propios servicios y poten­cializar el uso de la experiencia adquirida en beneficio de la de la propia área y de la organización.

8) El profesional de recursos humanos deberá ampliar su campo de conocimiento y abrir la perspectiva de su experien­cia para aumentar su conocimiento de las diversas áreas de la organización, planeación, finanzas, mercadotecnia, producción, etcétera, además de estar siempre actualizado en la evolución de la teoría, la tecnología y las prácticas sobresalientes en la materia de su responsabilidad.

9) Cambiar la perspectiva de la función tradicional hacia la misión de administración y desarrollo del capital intelectual de la organización, entendido como las percepciones individuales, los conocimientos , las experiencias y el compromiso de los empleados. Debe también considerarse que este capital es sus­ceptible de revaluarse o depreciarse, de acuerdo con el eficien­te desempeño de la función.

1 0) La forma y el fondo de las interrelaciones de los factores de la producción se han transformado profundamente y evolu­cionado hacia modelos de colaboración y apoyo mutuo sobre la base de garantizar la supervivencia y el éxito de la organización. Esto significa que el sentido y la orientación de las relaciones laborales y sindicales ha experimentado un viraje significativo que se deberá entender y asimilarlo en los modelos de adminis­tración y desarrollo del capital humano.

Sobre estas bases de entendimiento, es posible identificar las características de la nueva función de recursos humanos en la organización con el enfoque de impulsar el capital humano:

1) Deben desempeñarla profesionales que conozcan profun­damente y se identifiquen con la misión y los objetivos funda­mentales de la organización y que conozcan las posibles causas, orientaciones y consecuencias de los cambios originados por va­riaciones en el entorno de negocios.

2) Debe ser parte integrante de los órganos de nivel ejecuti­vo que definen la dirección estratégica de la organización y que toman las decisiones trascendentales, de forma que la función de recursos humanos tenga los elementos de vinculación y de información con el nivel estratégico.

3) Tener capacidad de utilizar eficientemente los servicios externos para efectuar actividades operativas rutinarias que le permitan aminorar costos y destinar el tiempo suficiente a los aspectos estratégicos que el nuevo paradigma de su función le exige.

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4) Preservar el control de los sistemas de información estra­tégica en materia de recursos humanos a fin de apoyar eficaz­mente la toma de decisiones de los niveles directivos en aspec­tos de importancia clave.

5) Lograr y mantener elevados niveles de competencia y competitividad para el diseño, la integración, la instrumentación y la operación de sistemas de apoyo a la administración del ca­pital humano, que respondan a los requerimientos y exigencias del momento.

6) Conocer y utilizar la tecnología de la información de la manera más adecuada para mantener y revaluar el capital inte­lectual de la organización mediante el impulso de las competen­cias y capacidades que permitan desarrollar las características distintivas y las ventajas competitivas de la organización.

Desde esta perspectiva, es posible delinear los aspectos cen­trales del nuevo paradigma de la función de recursos humanos, que le permitirán convertirse en el órgano que administre y de­sarrolle el capital intelectual de la organización y que identifi­que y haga explícitas las capacidades distintivas con base en lo que en adelante constituirá la fuente fundamental y definitiva de las ventajas competitivas de las organizaciones modernas: los conocimientos, la experiencia y el compromiso de quienes las integran. Esas líneas esenciales son las siguientes:

1) La función de administración y desarrollo del capital in­telectual debe ser parte de los órganos y las instancias que for­mulan e instrumentan las estrategias fundamentales de la orga­nización y debe participar activamente en esta tarea. De esta forma tendrá los elementos que le permitan configurar la arqui­tectura organizacional, que es indispensable frente a las altera­ciones del entorno actual de negocios; con este propósito deberá detectar las áreas de la organización que no reúnen las caracte­rísticas para generar la capacidad de respuesta que el dinámico entorno de negocios requiere y actuar para renovarlas, actuali­zarJas y acondicionarlas.

2) La información estratégica derivada de la presencia en los niveles de decisión permitirá al área de recursos humanos definir sus propios requerimientos en conocimientos, expe­riencia, tecnología y prácticas que le permitan desempeñarse mejor en la nueva etapa de su función de apoyo a los niveles directivos.

3) El área responsable de administrar y desarrollar el capital hu mano de la organización debe estar integrada por expertos con un conocimiento profundo de la teoría y la práctica de su cam­po de trabajo, de las implicaciones y alcances de un desarrollo óptimo de la función, así como de sus efectos en la eficiencia de la organización. El nuevo paradigma de la función no puede sustentarse en profesionales improvisados o incompetentes que carezcan de los conocimientos, habilidades y experiencias que las nuevas condiciones exigen, que no entiendan ni valoren el nuevo papel que las organizaciones le han asignado ni las exi­gencias y expectativas depositadas en ellos.

4) El área responsable de la administración y desarrollo del capital intelectual de la organización debe constituirse en el mejor aliado de los intereses de los trabajadores de la organiza­ción y en portavoz de sus demandas, a fin de tener su confianza

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y credibilidad. Lo anterior se debe administrar con sumo cuidado, a fin de no dar la imagen de que se pretende sustituir a la fuerza sindical o de que su labor puede obstaculizar el cumplimiento de los objetivos e intereses estratégicos de la organización. Por el contrario, debe funcionar como un elemento equilibrador de las fuerzas que permita cumplir los objetivos estratégicos de la organización al tiempo que cubrir las expectativas de los traba­jadores al armonizar los intereses clave de ambas partes a fin de que, mediante el crecimiento personal y grupal, se logre el cre­cimiento de la organización.

5) Adicionalmente, el área de recursos humanos debe impul­sar el cambio permanente de la organización a partir de la evo­lución observada en el entorno y debe constituirse en el agente de cambio; para ello deberá formular los modelos y las meto­dologías de cambio e igualmente crear una cultura receptiva y favorable al cambio permanente, que parece ser la señal de los tiempos actuales.

EL CAPITAL INTELECTUAL COMO VENTAJA COMPETITIVA!

LECCIONES POR APRENDER

Las ventajas competitivas de una organización se derivan de sus fortalezas adecuadamente administradas y utilizadas y constituyen la base que sustenta el proceso de formulación

de estrategias. Esto significa que son la materia prima para la ela­boración de estrategias, expresadas como el conjunto de linea­mientos rectores orientados a equilibrar las fuerzas y debilida­des internas frente a las oportunidades y las amenazas del en­torno.

La obtención del máximo provecho posible de las ventajas competitivas de la organización tiene como cometido esencial el óptimo desempeño para el logro de su misión y de su visión del futuro. Las ventajas competitivas se vinculan a la fuerza creativa de la organización para generar capacidades distintivas, es decir, características que la identifican, la hacen única y le otorgan tales ventajas. El reto es identificar los factores que la hacen única y diferente de las demás organizaciones y que se sustentan en fortalezas que se deben detectar e impulsar.

Las capacidades distintivas de una organización pueden te­ner diversos orígenes, por ejemplo: 30

a] Capacidad de generación y desarrollo de conocimiento: investigación y desarrollo autogenerado; acervo de conocimien­tos de la organización; generación de grupos de conocimiento, y conocimiento profundo de clientes y proveedores.

b] Procesos y acervos implícitos en la cultura de la organi­zación: estilos de liderazgo y compromisos derivados; vincu­laciones con el mercado y con los consumidores; acceso a ca-

30. Una convincente y sólida argumentación de los conceptos de capacidad distintiva, ventaja competitiva e idea empresarial, puede verse en Kees van der Hijden, Escenarios: el arte de prevenir el fu­turo, Editorial Panorama, México, 1998. V éanse en particular el ca­pítulo 3, "La idea empresarial de una organización", que constituye un concepto semejante al de visión de largo plazo, así como el capí­tulo 9, "Posicionamiento competitivo".

capital intelectual y capacidad competitiva

nales privilegiados de comunicación; relaciones y sistemas de comunicación con las autoridades gubernamentales; sistemas internos de comunicación y de reforzamiento de la cultura in­terna, e involucramiento, identificación y compromiso del per­sonal con la organización.

e] Capacidad para generar confianza y buena reputación: marcas registradas de productos estratégicos; tamaño de la or­ganización y presencia dominante en el mercado; capacidad instalada y de respuesta, y efecto económico y confiabilidad financiera.

d] Protección legal del conocimiento generado por la orga­nización: convenios de concesión y franquicias; patentes, y pro­piedad de localizaciones y espacios físicos de importancia es­tratégica.

e] Inversiones en el desm;rollo de activos privilegiados: in­versiones en gran escala para aumentar la capacidad y partici­pación en el mercado; inversiones irrecuperables en espacios físicos; exploración, experimentación y disponibilidad de equi­pos especializados, e inversiones en desarrollo de economías de escala y creación de sistemas innovadores de producción, dis­tribución, comercialización, etcétera.

Debe señalarse que las capacidades distintivas se deprecian con el paso del tiempo y que la supervivencia y el éxito depen­den de la capacidad para generar y mantener tales capacidades. Cabe señalar que prácticamente todas las formas de tal genera­ción provienen de las habilidades, competencias, conocimien­tos y experiencias del capital humano que integra la organiza­ción. Sobre esa base, las ventajas competitivas pueden derivarse de dos factores esenciales: a] la oferta de un bien o servicio de bajo costo por el cual el cliente está dispuesto a pagar un precio superior al de la competencia, y b] la creación de un producto o servicio de bajo costo, no diferenciado, para ponerlo a disposi­ción del cliente.

En otras palabras, la ventaja competitiva es "la suma de los motivos que una empresa ofrece a sus clientes actuales y poten­ciales para preferir y comprar sus productos y servicios por enci­ma de los de sus competidores y es obviamente un asunto de importanciaestratégica".31 Como resultado, la ventaja compe­titiva de una organización proviene de un factor o de una com­binación de factores. Algunos de éstos pueden ser tangibles, como precio, calidad superior cuantificable o superioridad tec­nológica indiscutible. Otros pueden ser difíciles de identifi­car pues reflejan percepciones subjetivas de los clientes o de la imagen que emana de la empresa, por ejemplo, reputación, an­tigüedad o tradición de liderazgo en el mercado.

Si se considera una función tradicional del área de adminis­tración de recursos humanos, por ejemplo, la formulación de la política de remuneraciones y compensaciones, no es difícil per­cibir que ésta puede afectar el costo laboral e influir en los pre­cios y en la capacidad competitiva de la organización.

31. M. Jerome Rosow y John Hickey V., "The Partnership Para­digm for Competitive Advantage", en Project Strategic Partnership for High Pe1jormance, Work in America lnstitute, National Policy Study, p. 4.

comercio exrerior, diciembre de 2001

Los programas de capacitación y desarrollo de habilidades elaborados y desarrollados por las áreas de recursos humanos pueden influir de modo decisivo en la calidad de los productos, al dotar al personal de capacidades que una vez aplicadas pue­den constituir la base de ventajas competitivas. Por otra parte, si la búsqueda de formas de organización del trabajo, otra de las responsabilidades centrales de las áreas de recursos humanos, se realiza de manera exitosa, puede influir de manera determi­nante en la productividad del trabajo y constituirse en un factor para definir los niveles de precio y calidad. Así, las acciones y responsabilidades a cargo del área que tiene a su cargo la admi­nistración y el desarrollo del capital intelectual de la organiza­ción tienen un efecto definitivo en la generación de ventajas com­petitivas. 32

La exacerbación de la competitividad ha sido el factor de impulso para el reconocimiento tácito y la convicción manifies­ta de que el capital intelectual tiene una importancia decisiva para el éxito e incluso para la supervivencia de las organiza­ciones. Así, una y otra se vinculan a su capacidad para generar ventajas competitivas que las distingan de sus competidores y que las hagan atractivas a los ojos de sus clientes actuales y potenciales.

De manera consecuente, el convencimiento de que dicho ca­pital intelectual constituye la única ventaja competitiva autosus­tentable de una organización ha provocado el renacimiento del interés y la preocupación por la capacidad de generar, renovar y revaluar lo que las personas que integran la organización sa­ben y por tener certeza de lo que no saben y que las nuevas con­diciones de la economía mundial establecen como indispensa­ble. Estas mismas condiciones hacen que los requerimientos de las organizaciones hacia las áreas responsables de administrar el capital intelectual adquieran el carácter de urgente y que las expectativas de los clientes de estas áreas crezcan desmesura­damente en proporción a sus capacidades y de las escasas posi­bilidades de que los enfoques tradicionales de la función pue­dan dar las respuestas adecuadas a las condiciones hostiles y cambiantes del entorno. En este caso, se podría afirmar que lo que es cierto para las organizaciones lo es también para los paí­ses, de alguna forma organizaciones productivas en escala ma­cro. A este respecto, Robert Reich ha afirmado que "la compe­titividad nacional depende menos de la cantidad de dinero que los ciudadanos de una nación estén dispuestos a invertir que de las habilidades y conocimientos que pueden aportar a la econo­mía mundial".33

Sin duda, ya se transita por la era del capital intelectual como factor generador de ventajas competitivas sustentables de las empresas y de los países, así como por la revaluación de un ele­mento esencial del proceso productivo que se mantuvo por mu­cho tiempo subvaluado: el capital humano.

32. U na forma simplificada para apreciar el efecto integral de las acciones y funciones de las áreas de recursos humanos en la capaci­dad de la organización para generar ventajas competitivas puede verse en M. Jerome Rosow y John Hickey V., op . cit., p. 6.

33 . Robert Reich , El trabajo de las naciones. Hacia el capitalis­mo de l siglo XXI, Editorial Vergara, Buenos Aires, 1993, p. 136.

1115

CoNcLusiONEs GENERALEs

E 1 análisis permite derivar diversas conclusiones que ofre­cen una perspectiva distinta de la función tradicional de las organizaciones. Este enfoque tradicional, al igual que mu­

chas otras ideas, conceptos e instituciones, ha sido rebasado por la notable evolución del entorno de negocios y la consecuente transformación de la naturaleza de las organizaciones, suma­teria de trabajo y la interrelación de los elementos que la inte­gran. Algunas de las conclusiones son las siguientes:

1) El próximo siglo estará caracterizado por la revaluación y preminencia del conocimiento como sustento de la creación de riqueza y bienestar de los individuos, las organizaciones y las naciones.

2) La fuerza competitiva de personas, empresas y países en la economía del conocimiento estará determinada por el capi­tal intelectual que posean, más que por los recursos financieros, naturales y materiales de diversa índole.

3) La capacidad de medir, administrar, desarrollar y preser­var el capital intelectual será la base del éxito en un ambiente muy competitivo, en el cual lo único constante será la necesi­dad de cambiar.

4) En materia de capital intelectual, lo cierto para las personas y las organizaciones lo es también para los países; por ello los dirigentes nacionales, al igual que los líderes empresariales, de­berán ser capaces de entender el valor estratégico que este recurso inagotable, el conocimiento humano, adquirirá en el futuro.

5) Uno de los futuros sustentos del éxito será la capacidad para conocer lo que se sabe, de descifrar lo que se necesita saber de acuerdo con los objetivos personales, organizacionales o nacio­nales y realizar con eficiencia lo necesario para alcanzar los in­dispensables niveles de conocimiento para tener éxito en el mundo actual. Desde esta perspectiva, las instituciones nacio­nales, así como las áreas y profesionales de las organizaciones, responsables de administrar el capital intelectual, tendrán un papel relevante en el futuro aseguramiento de la competitividad.

6) Especialmente en el caso de las organizaciones, destaca el hecho de que la función de administración y desarrollo de recursos humanos deberá sufrir una transformación profunda desde un enfoque tradicional hasta una perspectiva estratégica.

7) La revalorización del conocimiento humano y el recono­cimiento del individuo como origen y destino de la producción de bienes y servicios constituirá un reencuentro con un enfoque humanista en el desarrollo de la actividad productiva de bienes y servicios.

8) De acuerdo con las tendencias observadas, el ser humano ocupará la atención en todos los planos de su actividad, y nada se considerará relevante si no contribuye a su bienestar y a la preservación del entorno que le rodea.

9) Desde esta perspectiva, un punto central de atención será disminuir de modo considerable los niveles de desigualdad en­tre los países y las regiones del mundo, sin lo cual los propósi­tos humanistas no podrán lograrse. La economía del conocimien­to tiene en la eliminación de estas desigualdades uno de los retos más severos para el próximo milenio. $

La innovación dentro de una estrategia de desarrollo sustentable

• • • • • • • • • • CARLOS MUÑOZ VILLARREAL •

DESAFÍO DE LA SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL

PARA LA INDUSTRIA

Durante mucho tiempo la lógica del desarrollo económico se guió por la idea básica de una industrialización sin más límites que los impuestos por la propia dinámica económi­

ca; a lo sumo algunas condiciones sociales y políticas, con fre­cuencia menospreciadas. Se trataba, por así decirlo, de un sis­tema abierto de producción e intercambio económico en que la disponibilidad de recursos naturales, así como las condiciones físicas del ambiente, se manejaban como variables exógenas e irrelevantes.

La gravedad del deterioro ambiental acumulado y sus efec­tos visibles han conducido a replantear ese falso supuesto y a considerar, tanto en la teoría económica como en la esfera polí­tica, la variable ecológica como un factor económico de primera importancia. Desde hace algunos años el ambiente dejó de ser de interés exclusivo de biólogos, ecólogos y grupos ambienta­li stas. En la economía, por ejemplo, reviste cada vez mayor importancia no sólo por la genuina subordinación de esta dis­ciplina a las necesidades conjuntas de los grupos humanos y al ambiente natural que les da sustento, sino también por la cada vez más evidente categoría de variab le económica de los llama­dos "bienes ambientales", es decir, los recursos naturales y con­diciones biofísicas que hacen posible las actividades económicas y, más ampliamente, la salud humana y e l equilibrio ecológico terrestre.

En ese marco, se ha vuelto casi un consenso -al menos como orientación del "deber ser"-la necesidad de adoptar modelos de desarrollo económico y de gestión empresarial sustentables, só lidos, duraderos . En términos ambientales la sustentabilidad supone el cumplimiento de los sigu ientes criterios:

1) la explotación de recursos naturales renovables sólo en tasas iguales o menores a sus tasas de regeneración;

2) el empleo de recursos naturales renovables antes que de los no renovables; utilizar estos últimos sólo en la medida que se incremente su disponibilidad, mediante un consumo menor que la regeneración o vía la mejora tecnológica de los primeros, y

3) la observancia de la capacidad máxima y los ritmos de la naturaleza para asimilar los efectos causados por el ser humano. 1

En realidad, el reconocimiento de las restricciones ambien­tales es, desde el punto de vista de la teoría económica, sólo el redescubrimiento de principios abandonados con el surgimiento del mito de la industrialización, sobre todo en el presente siglo. En términos económicos se puede decir que se trata con ello de imputar un valor al capital natural disponible (o potencial) y consumido, entendido éste en un sentido amplio, es decir, con­siderando todo tipo de "bienes ambientales" y valorando tam­bién como depreciación del capital natural las pérdidas asocia­das con desequilibrios ecológicos, desperdicio energético y todo tipo de efectos ambientales adversos. En sentido estricto debe considerarse el valor del ambiente en su calidad de sustento de todas las funciones biofísicas e incluso su valor estético, si bien en muchos casos es tarea complicada y en ocasiones impracti­cable asignar a este tipo de bienes ambientales un valor econó­mico mensurable en los términos convencionales (precio).

l . Véase R. Krebich , " Wirtschaften in Kreislaufen: Yoraussetzung für eine zukunftsfahige Wirtschaft", en R. Krebich et al., Wirtschaften in Kreislaufen , Zukunftsstudien, Beltz Verlag, Weinheim y Base! , 1996.

* Director de Economía Ambiental , Instituto Nacional de Ecología , Semarnap <[email protected]>. [Publicado originalmente en la entrega de diciembre de 1998, pp. 982-986.]

comercio exterior, diciembre de 2001 1117

En términos generales, un desarrollo ambientalmente sus­tentable exige la consideración de las actividades económicas en un marco más amplio que el del simple crecimiento o des­censo del valor agregado de la producción (medido éste en indicadores como el PIB), así como el abandono de la con­cepción lineal de las activi­dades económicas. En lo su­cesivo deberá privilegiarse el concepto de un macrosistema de interrelaciones de índole

a adopción de

productores, así como la fija­ción de normas ambientales claras y progresivamente más exigentes.

tecnologías Aspecto esencial en la defi­

nición de estrategias ambiental­mente sustentables relaciona­das con la industria es encontrar puntos de intersección entre la

ambientales integrales

genera ahorros, · dinámica impuesta por varia­

bles ecológicas y la que corres­ponde a requerimientos econó­micos. mayores zngresos o

biofísico, geográfico, socio­político y económico, en don­de estas últimas interactúan con el resto ejerciendo efectos de amplio alcance más allá de sus límites y recibiendo res­tricciones extraeconómicas de distinta naturaleza.

una mejor posición Innovación y ambiente

competitiva, si bien en La adopción de innovaciones ambientalmente benévolas, de acuerdo con criterios de susten-el mediano o largo

Ni los recursos naturales ni la capacidad de asimilación de los ecosistemas son infinitos, ni la distribución del ingreso es ambiental y económicamente

plazos

neutral, ni se satisfacen los requisitos del desarrollo de un país exclusivamente con tasas crecientes del PIB.

E m prender un modelo que reúna o se acerque al cumplimiento de los criterios de sustentabilidad mencionados requiere unares­tructuración significativa del sistema productivo. En relación con la industria-objeto del presente trabaj.o-, son claras las limitaciones de su actual estructura, los patrones de industria­lización dominantes y, visto en la esfera microeconómica, la ofer­ta y la gestión empresariales, frente a estas "nuevas" condicio­nes de sustentabilidad ambiental.2

Por una parte, se reclama mayor integración entre las diver­sas ramas económicas, otorgando mayor peso a la valoración conjunta de las cadenas productivas; la interrelación de las em­presas con su entorno debe ser más abierta y proactiva y la par­ticipación de los usuarios y los consumidores en la fijación de las características de la oferta desempeña también un papel más relevante.

Por otra, se precisa un marco institucional adecuado que per­mita, por ejemplo, la creación de mercados para tecnologías y bienes ambientalmente más favorables, certidumbre y estabi-1 idad en las inversiones, mayor disponibilidad de información de los flujos físicos y las actividades de riesgo ambiental de los

2. Una reorientación industrial debida a exigencias ambientales tiene, entre otras consecuencias previsibles en el mediano plazo, la modificación del peso relativo de las diversas ramas industriales, así como la aparición o desaparición de otras.

tabilidad, requiere mucho más que la instalación de filtros en chimeneas y el confinamiento controlado de desechos. En la actualidad se reconoce que tec­nologías de este tipo, común­mente llamadas de control "al final del proceso", sólo consti-

tuyen paliativos o la postergación del problema. Por otro lado, la relación costo-beneficio que este tipo de soluciones representa para las empresas, con frecuencia atractiva en el corto plazo, en el mediano y largo plazos es inconveniente.

La reorientación industrial tiene que centrarse, tecnológica­mente hablando, en la adopción de las llamadas tecnologías am­bientales integrales. Atendiendo a criterios ambientales, éstas suponen un rediseño de origen de los procesos de producción o de los bienes que se elaboran considerando el ciclo completo de vida de los mismos, desde la extracción de sus componentes pri ­marios hasta el uso y disposición final del producto. Más aún, en algunos casos se requeriría innovare! tipo mismo de productos o servicios que cubren una misma función (por ejemplo, desa­rrollar nuevos pigmentos que permitan aplicar lacas solubles al agua, menos tóxicas que las que hoy se suelen utili zar) y hasta en el tipo de funciones que satisface una necesidad (por ejem­plo retirar del mercado un color de pintura que sólo es posible producir con materiales tóxicos), si bien en este último caso se requiere por lo general un mayor grado de conciencia ecológica de los consumidores.

Las empresas que adoptan tecnologías de este tipo se ven obligadas a readecuar su lógica productiva a una reasignación de algunos de los factores de la producción que emplea, con frecuencia una nueva estructura de mercadotecnia y un nue­vo posicionamiento en el mercado y, en algunos casos, esfuer­zos para incidir en la modificación del marco institucional en el que opera o para obtener beneficios mediante acuerdos o

1118

concesiones. 3 Al margen de estos beneficios, en la mayoría de los casos la adopción de tecnologías ambientales integrales ge­nera ahorros , mayores ingresos o una mejor posición competi­tiva , si bien ello suele presentarse en el mediano o largo plazos. El monto de la inversión que se requiriere para este tipo de in­novaciones es normalmente alto; por tal motivo, los problemas de financiamiento y del riesgo de retorno de la inversión cons­tituyen serios impedimentos para adoptar innovaciones, en par­ticular en las empresas pequeñas y medianas.

Al mismo tiempo, buena parte de las readecuaciones que precisa la industria en términos de sustentabilidad ambiental no radica en cambios puramente tecnológicos, al menos en el sen­tido restringido, convencional de la tecnología.4 Las experien­cias acumuladas en diversos países de diez años a la fecha y la valoración amplia de los problemas ambientales a partir de sus causas (las formas de explotación económica, una de las bási­cas) , han llevado a que las políticas ambientales se orienten cada vez más a buscar soluciones de amplio espectro y largo alcance temporal, cuyos principios relevantes se describen enseguida.

1) Aplicación de un criterio previsor antes que reparador de daños. Ello se deriva del mayor costo asociado a la cura que a la prevención, además de la severidad de muchos de los problemas ambientales actuales y de factores como el riesgo de daños irreversibles (efecto invernadero, pérdida de biodiversidad), el comportamiento no homogéneo y en ciertos casos difícilmen­te previsible de muchos de los fenómenos ecológicos (como en el caso de daños a la salud por exposición a gases tóxicos en zonas como la Ciudad de México), la incertidumbre sobre el efecto a m bien tal de di versas actividad es humanas (compuestos quími­cos destructores de la capa de ozono hasta hace algunos años) y la magnitud del riesgo que en algunos casos se asocia con acti­vidades específicas (accidentes nucleares, por ejemplo).

2) Disminución de la tasa de uso de recursos naturales emplea­dos por cada unidad de beneficio económico que se obtiene de ellos (incremento de la "intensidad material" de la actividad eco­nómica), al margen de consideraciones sobre algunos de esos recursos en particular y sobre las condiciones específicas de los ecosistemas. Es decir, una tendencia a la "desmaterialización" de la economía seguida de un uso más racional de los recursos y del principio de que en la medida en que el volumen de recursos naturales mov i 1 izados sea menor es posible esperar que también

3. Un caso de este tipo serían los compromisos libremente adqui­ridos por un productor con la autoridad ambiental para reducir sus emi­siones al aire por encima de las normas vigentes, con el propósito de inducir una norma más exigente y con ello tomar ventaja de sus com­petidores .

4. El término tecnología, en su acepción más restringida y conven­cional, se asocia fundamentalmente con aspectos instrumentales de la producción o comercialización de bienes y servicios (maquinaria, componentes electrónicos, etc.). En un sentido más amplio que imbuye a la literatura reciente sobre cambio tecnológico se incluyen, cierta­mente, variables de índole organizativo e institucional dentro del con­cepto de tecnología. Aun así, el uso cotidiano del término suele estar más relacionado con lo primero que con lo segundo.

innovación y desarro llo sustentable

sean menores los efectos adversos sobre el ambiente; por ejem­plo, que exista una menor alteración del pai saje, menor carga contaminante a cuerpos de agua , aire y suelo, etcétera.

3 ) Diferenciación cualitativa de los recursos empleados y de la forma en que se utilizan con base en su relevancia ambiental (fin del principio económico de la neutral sustituibilidad de los recursos naturales empleados). De aquí se desprende una res­tricción adicional en la consideración de los factores económi­cos de la producción: el significado ambiental de los recursos empleados. Esta restricción debería reflejarse, de una manera ideal , en los precios de los bienes o servicios correspondientes; en la realidad esto ocurre sólo en algunos casos, por la existen­cia de externalidades. 5 Esta limitante hace necesario introdu­cir criterios normativos en relación con el uso de recursos , por ejemplo capacidades máximas de explotación permitidas sobre los recursos minerales o forestales de una región.

4) Búsqueda de efectos sinérgicos y soluciones compartidas entre varios agentes económicos o grupos sociales. Del carác­ter sistémico de muchos de los problemas económicos y ambien­tales , del significado estructural que muchos de los problemas tienen más allá de los productores (por ejemplo, entre los habi­tantes de la localidad) y de las limitaciones de costo impuestas por las innovaciones requeridas , se deriva la conveniencia de soluciones en las que participen distintos agentes y se busque concatenar esfuerzos. Se trata de analizar estructuras económicas encadenadas y de estimular la interacción a lo largo de cadenas productivas (digamos, la cadena productora de bienes textiles), industrias conexas, empresas con una ubicación común, etc. Al mismo tiempo se ha venido reforzando la idea de considerar las implicaciones ambientales del uso de los productos, sus posi­bilidades de reúso y la forma de su disposición final, es decir, la consideración del ciclo de vida completo de los productos.

CRITERIOS DE SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL

Y TENDENCIAS ECONÓMICAS RECIENTES

U no de los puntos medulares de una reorientación industrial con fines de sustentabil idad ambiental radica en su vincu­lación con criterios económicos, particularmente con las

características de la dinámica industrial. Al margen de adecuaciones en el marco institucional tendien­

tes a internalizar los efectos ambientales en los costos de los productores que los causan y de restricciones a la actividad eco-

5. Sobre el tema de las externalidades se ha escrito mu cho y des­de muy diversos enfoques en el marco de la economía ambiental. Las externalidades son daños o beneficios económicos que recaen en ter­ceros (es decir, en sujetos ajenos al hecho económico que las causa) y que se presentan como resultado de distorsiones en estructuras de los precios relativos , asimetrías y limitaciones en la información di s­ponible, inadecuada asignación de derechos de propiedad o uso, di­ficultades en la cuantificación y adjudicación de costos ambientales , insuficiente conocimiento sobre los efectos ambiental es asociados y otros factores más .

comercio exterior, diciembre de 2001

nómica derivadas de criterios de salud, estado crítico de los ecosistemas o riesgo ambiental, se precisa avanzaren la incorpo­ración de criterios ambientales dentro de la dinámica innovativa de las empresas.

A fin de valorar desde una perspectiva económica las posi­bilidades de innovación ambientalmente benévola, cabe destacar algunos de los rasgos que caracterizan los cambios estructura­les y la dinámica industrial de los últimos años:

1) Flexibilización de la producción y descentralización de las actividades, incorporando tecnologías de información para in­tegrar los nodos de la estructura organizacional y para progra­mar las actividades (incluidos los procesos de producción) de modo más flexible.

2) Creciente significado de la innovación como factor de competitividad, entendida aquélla no en un sentido exclusiva­mente tecnológico, sino de la funcionalidad toda de una empresa y como un proceso de desarrollo de capacidades acumuladas.

3) Modelos de integración económica recurriendo cada vez menos al ensanchamiento de las actividades propias y cada vez más a modelos de cooperación (coparticipación en proyectos conjuntos, compromisos de compra duraderos, etc.).

4) Mayor especialización en los productos o etapas de la pro­ducción en donde las empresas tienen más ventajas competiti­vas, aumentando la diferenciación de las características de los productos dentro del nicho de mercado en que se opera.

5) Mercados más competidos y más diferenciados, con un papel creciente de la calidad como exigencia competitiva.

6) Desarrollo de innovaciones a partir de esfuerzos comparti­dos entre empresas (con frecuencia proveedores y clientes) e in­cluso mediante la interacción con el consumidor final.

7) Conformación de estructuras regionales y conglomerados de empresas que aprovechan efectos sinérgicos, la vinculación con su medio, conocimientos y habilidades acumulados en el conglomerado o región y las posibilidades que resultan de la he­terogeneidad de las ventajas competitivas de sus miembros.

Con base en las anteriores características, con frecuencia es­tudiadas en textos sobre innovación, política industrial, desarrollo regional y áreas afines, se desprende una serie de elementos úti­les en relación con el caso específico de las innovaciones am­bientalmente benévolas. El acento se pondría, sin embargo, en modificaciones de la estructura productiva, en la que los cam­bios tecnológicos son parte de innovaciones más amplias y el componente tecnológico-instrumental (introducción de desarro­llos "de laboratorio", nuevas posibilidades técnicas) menos re­levante que innovaciones que podrían ser llamadas organizativas, por resumirlo en una palabra.

U l'iA SÍNTESIS DE CONSIDERACIONES ECONÓ\IIICAS

Y AMBIENTALES

e on los elementos de análisis hasta ahora mencionados es po­sible integrar una serie de criterios que corresponden al de­sarrollo futuro deseable y en alguna medida previsible de

las innovaciones ambientalmente favorables :

1119

1) Desarrollo de condiciones de largo plazo por parte de la industria y de quienes definen el marco de su actuación en las que se considere la importancia de los procesos acumulativos de aprendizaje tecnológico y de posicionamiento en el merca­do. Para las empresas esto supone esfuerzos de innovación per­manentes que se ajusten -o que se orienten específicamente­a cumplir con normas crecientes de índole ambiental. Por parte de autoridades y otros organismos que intervengan en la defi­nición del marco de acción de las empresas, es importante la existencia de criterios claros, transparentes y estables de reque­rimientos progresivos pero razonablemente más exigentes y con horizontes temporales diferenciados.

2) Desarrollo de estrategias empresariales proactivas, en donde las empresas asuman un papel activo en términos de in­novación de su forma de operar toda, de manera que busquen hacer de los requerimientos ambientales ventajas competitivas que se manifiesten, por ejemplo, en captura de mercados de bie­nes ecológicamente benévolos, ahorros de costos de insumas empleados, posibilidades de acceso a "tecnologías limpias" que sean a la vez más productivas, ventajas financieras y de planea­ción asociadas con mayores márgenes de tiempo para cumplir con requisitos legales que vendrán en el futuro, mejor relación con el entorno en el que participan, etc. En general, se trata de adoptar formas de gestión mucho más sensibles e interactuantes con su entorno.

3) Desarrollo de modelos de cooperación entre empresas y entre éstas y otro tipo de agentes (consumidores, gobierno, ins­tituciones científicas, organizaciones ambientalistas). La posi­bilidad de acuerdos, asociaciones informales o semiinformales, proyectos compartidos, puede ser en muchos casos un camino económicamente más eficiente para desarrollar innovaciones con efectos ambientalmente favorables o la posibilidad de ca­nalizar mejoras ambientales a partir de estrategias innovativas surgidas con propósitos estrictamente económicos. Es deseable que ambos propósitos se vuelvan cada vez más uno solo.

4) Estímulo a la especialización productiva con efectos am­bientalmente benévolos, al desarrollo de complementariedades entre distintos agentes económicos y a la coexistencia de distintas escalas rentables de producción. Esto implica la posibilidad de beneficios económicos, sociales y ecológicos derivados de la heterogeneidad y de la creciente división del trabajo entre pro­ductores, de tal forma que la articulación entre distintos tipos y tamaños de empresas, el involucramiento de usuarios, organi­zaciones regionales e instituciones de investigación, etc. , aumen­ten las posibilidades de un mejor uso de los recursos y un ma­yor cuidado del ambiente físico . El desarrollo de posibilidades de reúso o reciclaje de insumas, por ejemplo, se ve altamente favorecido por esta vía. Lo mismo sucede en algunos casos en donde los efectos altamente contaminantes se concentran en ciertos procesos parciales de producción y donde el desarrollo o adopción de tecnologías limpias alternativas, por ser costoso, sólo está al alcance de empresas grandes , pero en donde para otros de los procesos parciales de fabricación las empresas pe­queñas y medianas presentan características que las hacen tan­to o más competitivas que las grandes (por mayor flexibilidad ,

1120 innovación y desarrollo susten table

margen de adecuaciones en el marco institucional tendientes a

internalizar los efectos ambientales en los costos de los productores

que los causan y de restricciones a la actividad económica

derivadas de criterios de salud, estado crítico de los ecosistemas

o riesgo ambiental, se precisa avanzar en la incorporación

de criterios ambientales dentro de la dinámica innovativa

de las empresas

por ejemplo); en estos casos una especialización articulada puede traer ventajas ambientales a la par que beneficios económicos y sociales.

5) Conformación de estructuras de producción y de esfuer­zos de innovación en escala regional. Con ello sefavorece el de­sarrollo de riesgos compartidos, efectos sinérgicos (la suma de los beneficios colectivos es mayor de lo que sería la suma de los beneficios individuales) y efectos multiplicadores sobre otras empresas, cadenas productivas, empleo en la región, etc., al mis­mo tiempoqueaumentael interés de los agentes económicos en las condiciones ambientales de la región. Esto último como re­sultado del valor que la región adquiere como sustento de los agentes económicos que en ella participan (no sólo en cuanto a provisión de recursos naturales sino también de otro tipo de ventajas competitivas y no sólo como abastecedora sino también como determinante de las adecuadas condiciones de operación de los agentes). La viabilidad de un mejor cuidado ecológico de la región también aumenta al crearse condiciones más favora­bles para la distribución de los costos y riesgos asociados con la prevención de un cierto tipo de daños (instalación de plantas de tratamiento compartidas que se adecuen más al tipo de emi­siones de un cierto giro de empresas, por ejemplo).

CoMENTARios FINALES

La sola introducción de innovaciones en la actividad econó­mica no generará soluciones capaces de revertir los seve­ros daños ambientales, que hoy día se presentan prácti-

camente en cada país, y de marcar un rumbo que evite esos da­ños en el futuro. Menos aún bastan soluciones puramente téc­nicas para satisfacer los criterios de un desarrollo ambiental­mente sustentable. Es claro el papel en contra que desempeñan factores como la inadecuada distribución del ingreso en esca­las mundial y nacional , la escasa educación ambiental, los ac­tuales patrones de consumo -especialmente en el caso de los países industrializados- y los explosivos índices de crecimiento de la población, entre otros. En la propia esfera económica exis­ten otros aspectos muy relevantes que atender, entre ellos la exis­tencia de un marco institucional que permita, por ejemplo, una más adecuada incorporación de los costos ambientales en las transacciones económicas.

En cualquier caso, el desarrollo de innovaciones ambiental­mente benévolas en la reorientación de la industria desempe­ña un papel de primer orden. En este renglón, la dinámica que logre establecerse entre distintos agentes económicos (produc­tores, comercializadores, asociaciones de productores, auto­ridades fi scales e industriales, etc.) y entre éstos y otros gru­pos de la sociedad (autoridades ambientales, organizaciones ambiental istas y sociales, grupos de vecinos involucrados, etc.) puede marcar diferencias significativas en el logro de mejo­res resultados. Igualmente relevante es la creciente vincula­ción entre criterios económicos y ecológicos en la industria que permita fundir dinámicas de cambios económicamente desea­bles. De esto último se deriva también la conveniencia de rea­lizar estudios que incorporen y vinculen criterios económicos y ecológicos en el análisis de las posibilidades de innovación de entornos específicos. ('j

Los modelos de organización de las industrias de exportación

en México • • • • • • • • • • JOSE CARLOS RAMIREZ s.•

En este artículo se examinan los modelos de organización en la industria de exportación en México (IEM). Se pretende mostrar los mecanismos de cooperación y subcontratación

que utilizan las empresas nacionales y extranjeras en sus ven­tas al exterior.

El tema reviste especial importancia, pues destaca un hecho ampliamente debatido por diversos autores: que la viabilidad de las estrategias exportadoras de las empresas depende de su ha­bilidad para coordinar esos mecanismos. 1

La hipótesis del presente trabajo recoge la idea anterior al señalar que el éxito de una estrategia exportadora es una función directa del tipo de organización de la empresa, así como de la estructura de mercado en que compite.

El trabajo se divide en dos apartados. En el primero se descri­ben los tres modelos de organización de las industrias mexicanas de exportación con base en la experiencia de las empresas más expuestas a la apertura comercial. En el segundo se examina con cierto detalle el modelo de complementariedades porque, además de ser el prototipo que mayor éxito ha tenido en México, repre­senta la base actual del proyecto industrial gubernamental.

En este apartado también se destacan los mecanismos de cooperación de las empresas exportadoras adscritas a este mo­delo y se consideran algunos de los factores de desempeño fun­damentales de su industria líder, la automovilística, como el tipo de proceso y producto, el grado de automatización y la flexibi­lidad del proceso productivo.

1. P. Mil gro m y J. Roberts, Economics, Organization and M anage­ment, Prentice-Hall, New Jersey, 1992.

*Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) , México. [Publicado originalmente en la entrega de enero de 1997,pp. 27-37.]

Los MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS INDUSTRIAS

DE EXPORTACIÓN

Debido a la gran variedad de mecanismos de cooperación y subcontratación adoptados por las empresas exportadoras, los modelos se presentan como un recurso heurístico para

entender, en forma sucinta, su naturaleza. Aún más: sin un estudio de los modelos sería difícil entender de qué manera las empresas usan esos mecanismos para mejorar su posición competitiva en los mercados de exportación. Por eso antes de analizar algunos de sus principales mecanismos se establecerán las diferencias entre los tres modelos de las IEM: el multidivisional o de multiproducto, el Shelter o maquilador y el flexible o de complementariedades.

El modelo multidivisional

El tipo de organización actualmente más difundido en la estructu­ra industrial de Occidente se basa en el modelo multidivisionai.2 Se caracteriza por la autonomía relativa de las divisiones de un conglomerado así como por el papel coordinador de la oficina matriz (o holding). Cada división administra una línea de productos que puede estar o no relacionada con el giro principal de la corporación.

2. La intemacionalización de este modelo es, en buena medida, fruto de la exitosa restructuración administrativa que llevaron a cabo las principales compañías estadounidenses a partir de la primera guerra mundial. La abrumadora ventaja competitiva que adquirieron las em­presas (como General Motors, Dupont o Sears) que desde entonces basaron su modernización en la expansión de divisiones autónomas hizo creer que la organización eficiente era tan importante como las inno­vaciones tecnológicas o las técnicas de reducción de costos. /bid.

1122 las industrias de exportación en méxico

e u A D R o

MI \ll o: l'lll'\l 11' \U.S E\IPRtS \S f'\I'Oill \IHlll \S SH;[' \IOIJU o Df. OR<. 1'\IZ \( 10'\, 1995

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Exportaciones Participación porcentual con respecto a:

Modelo y empresa Productos (miles de dólares) Industria manufacturera Total exportado

Exportaciones de la industria manufacturera 67 382 975.00 100.00 84.71 l. Modelo multidivisional 26 852 115.54 39.85 33.76 Plantas de autos, motores, camiones de carga y

autopartes ubicadas en el centro del país 4 376 660.00 16.30 16.30 Vitro Vidrio 541 400.00 2.02 2.02 Cemex Cemento 1 113 700.00 4.15 4.15 Alfa (Hylsa) Acero 596 700.00 2.22 2.22 Celanese Químicos 347 200.00 1.29 1.29 Cydsa Petroquímicos 233 500.00 0.87 0.87 Synkro Texti les 316400.00 1.18 1.18 TAMSA Acero 212 400.00 0.79 0.79 Mexinox Acero 196 700.00 0.73 0.73 AHMSA Acero n.d. Otras 18 917 455.54 70.45 70.45

II. Modelo Shelter 23 065 192.34 34.23 29.00 a] Autopartes, eléctrico-electrónico, maquinaria

y equipo 17 266 640.00 74 .86 74.86 b] Otros 5 798 552.34 25.14 25.14

III . Modelo de comp1ementariedades l 7 465 667. 12 25.92 21.96 Ford (Hermosillo-Chihuahua) Autos y motores 2 120 000.00' 12.14 12. 14 General Motors (Ramos Arizpe) Autos y motores 2 220 000.00' 12.71 12.71 Chrysler (Ramos Arizpe) Autos y motores 2 140 000.00' 12.25 12.25 Otros (Nissan-Renault) Motores 930 000.00' 5.32 5.32 Proveedores de complejos Autopartes 1 555 358.12 8.90 8.90 Maquiladoras de autopartes y eléctrico-electrónicas 8 500 309.00 48.67 48 .67 Otras 12 ! 58 577.00 15.29 Total de exportaciones 79 541 552.00 100.00

a. Cálculos basados en promedios de Jos dos últimos años . José C. Ramírez S ., The New Location and lnteraction Pattems of the Mexican Motor lndustry, tesis de doclorado, Universidad de Sussex, 1995. Fuenles: INEGI, Estadísticas de Comercio Exterior de México, vol. XIX , núm. 1, México, enero de 1 996; Avances de Información Económica, febrero y marzo de 1 996; Indicadores del Sector Manufacturero, Estadísticas Económicas, julio de 1996, e Indicadores de la Actividad Industrial , julio de 1996; "Las mayores empresas de Latinoamérica", América Economía, 1995 .

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

La diversificación de actividades en áreas donde se ubican los sus­titutos del producto principal se concibe, inc luso, como una me­dida para contrarrestar la posible pérdida de mercado ante los com­petidores.

La oficina matriz, por su parte, form ula la estrategia global de esas divisiones con el doble propósito de reducir sus costos de transacción y de impedir la entrada a futuros rivales mediante la integración vertical y horizontal de actividades sucedáneas. 3

Para asegurar el éxito de la integración, estas oficinas concen­tran en un ente corporativo todas las actividades financieras y de planeación sobre las que se estructura el conglomerado. De

3. Y es que con mayores volúmenes de productos diferenciados la corporación se encuentra en mejor posición de disminuir los costos me­dios por mezcla de producto tras socializar los gastos administrativos, que son comunes a un buen número de actividades . Estas economías de escala favorecen, a su vez, la integración vertical y horizontal de los conglomerados que deciden incrementar su número de productos, por­que permite a la dirección compensar las pérdidas de una división con las ganancias de otras, sin grandes amenazas de nuevos rivales.

hecho, la expansión hacia actividades financieras es concomi­tante a la introducción de nuevos productos o divisiones.4

En México este modelo de organización ha sido revitalizado en los últimos años por las llamadas industrias exportadoras maduras. Las dinámicas estrategias de las industrias del cemento y del vidrio, que se materializaron en la compra de algunas em­presas europeas y estadounidenses, o la reconversión tecnoló­gica de los grandes conglomerados petroquímicos y acereros, son resultado inmediato de la apertura comercial del país. En ciertos casos estos cambios se acompañaron de alianzas con empresas extranjeras, ya sea para aprovechar la política de privatización (en los productos petroquímicos y de acero) o sim­plemente para compensar, con el incremento de sus exportacio­nes, las pérdidas por la caída del mercado interno (en las plan­tas de autopartes, vidrio y, también, acero).

La diversidad de resultados en cada empresa refleja sus di­ferencias en propiedad, producto, proceso, capacidad tecnoló-

4. P. Milgrom y J. Roberts, op. cit.

comercio exterior, diciembre de 2001

gica y posición en la estructura de mercado. 5 Las empresas petroquímicas, por ejemplo, que operan en estructuras de mer­cado oligopólicas y que basan sus estrategias competitivas en la introducción de nuevos productos o materiales, han tendido a integrar un mayor número de fases del proceso. Por el contra­rio, las que compiten en estructuras menos oligopolizadas, y que fundan su ventaja competitiva en la reducción de costos, han buscado integrarse en las partes de la cadena en que los proce­sos son más estandarizados. En la primera categoría destacan las empresas extranjeras y los grandes conglomerados nacionales, mientras que en la segunda sobresalen las viejas compañías petroquímicas nacionales.6

El balance de la situación muestra que la apertura comercial ha concentrado aún más la estructura de mercado de las indus­trias maduras.7 Las empresas que mejoraron su posición después de la crisis fueron las que se integraron verticalmente hacia ade­lante, lo que a la postre se convirtió en el camino más viable para exportar. La compra de Anchor Glass por Vitro o de San son por Cemex, la alianza tecnológica de AHMSA e Hylsa con acereros estadounidenses, 8 europeos y japoneses, o las coinversiones de Cydsa con empresas líderes en el ramo de "especialidades", muestran esa integración hacia adelante. Las estrategias entrañan fuertes inversiones en tecnología para incrementar la produc­tividad (Hylsa y Vitro), incursionaren proyectos de exportación indirecta (por medio de la industria automovilística, como Vitro­flex, división de Vitro) o fortalecer posiciones en productos de alto valor agregado.9

Como resultado, cada empresa concentró una mayor parte de mercado en un número menor de productos, los cuales sumaron casi 40% de las exportaciones manufactureras (véase el cuadro 1 ). De acuerdo con la información disponible, unas diez empresas que monopolizan la producción de cinco grupos de productos (automóviles, motores y componentes, vidrio, acero, cemento y

5. José C. Ramírez S. y Kurt Unger, Las grandes industrias ante la restructuración: una evaluación de las estrategias competitivas de las empresas líderes en México, Documento de Trabajo, núm. 53, CIDE, México, 1995.

6. Estas últimas han incorporado incluso nuevas divisiones que poco tienen que ver con su actividad principal a fin de hacer frente a los productos importados.

7. José C. Ramírez S. y Kurt Unger, o p. cit. 8. El contrato más importante fue el que celebraron AHMSA e Island

Steel, de Estados Unidos, para reforzar su posición tecnológica. "Las mayores empresas de Latinoamérica", América Economía, 1995.

9. Entre las asociaciones más significativas destacan la compra de Anchor Glass Container por Vitro y los acuerdos tecnológicos de esta última con Coors Brewing Company, de Estados Unidos. Estas accio­nes, así como una inversión de 200 millones de dólares para moder­nizar sus instalaciones e incrementar sus exportaciones, permitieron a Vitro consolidarse como monopolista en el mercado nacional y como el tercer productor de envases de vidrio en Estados Unidos. Otras in­versiones fuertes de empresas mexicanas que buscaban colocar sus productos en el exterior fueron las celebradas por AHMSA ( 400 millo­nes de dólares en cinco años a partir de 1994 para modernización de hornos) y Vil! acero (161 millones de dólares), que representan 5% del total de inversiones industriales en América Latina en 1994. !bid.

1123

F G u R A

TRA,SAccJO~Es E~rRE AGE~n:s PRODLCTI\Os E" EL MODELO SBELTER

HASICO

•••••••••••••••••••••••••••••••• Productos ensamblados ----.l Oficina matriz . Maquinaria _

In sumos

Productos lnsumos

1

t Insumos l - -~~~~~-- Empr~a

l-;anta gemela 11-~~P~ro~d~u~ct~o~s ~-

independi~

Insumos J Maquinaria [

Productos ensamblados

Maquiladora

Estados Unidos

México

••••••••••••••••••••••••••••••••

petroquímicos) exportaron al menos 25% de las exportaciones del modelo multidivisional. Destacan Cemex, con 1 111.3 millones de dólares, la Volkswagen, con 1 060 millones de dólares, e Hy lsa y Vitro, con más de 500 millones de dólares cada una. 10

Los modelos Shelter y de complementariedades

Al contrario del modelo multidivisional, que surgió como par­te de la estrategia de sustitución de importaciones, otros dos modelos, el Shelter y el de complementariedades, nacieron orien­tados al exterior, aunque con diferencias de origen. El Shelter es fundamentalmente un régimen legal de exportación instru­mentado en 1965 por el gobierno de México para atraer empresas interesadas en subcontratar servicios de transformación. Des­de entonces estas compañías, que originalmente operaban en Asia, han incursionado en México por medio de las cláusulas 9802.060 y 9802.0080 del Tariff Schedule ofthe USA (TSUSA).

El modelo de complementariedades, en cambio, es producto de una política global del gobierno mexicano para suplir la estrategia de sustitución de importaciones, tras la crisis de 1982. Es un mo­delo de exportación diferente del Shelter porque su organización productiva se basa en los principios de flexibilidad tecnológica y no sólo en la subcontratación de segmentos productivos.

En el modelo Shelter los insumos y productos fluyen entre las maquiladoras y las matrices (o empresas independientes) con arre­glo al más puro y convencional comercio intraempresa. De acuer-

10. !bid., y Expansión, varios números.

1124 las industrias de exportación en méxico

F G u A A 2

MoDELO SHELTER oRIENTAL

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Conglomerado Insumos industrial

Productos ensamblados

Producto 1

Producto Producto terminado terminado terminado

Planta gemela (1) Planta gemela ____E) (n) Planta gemela (1) (2) -- - (n)

Producto Producto 1

Producto Estados In sumos terminado Insumos terminado Insumos terminado Unidos (1) (2) (n) - -- -México

Planta Planta Planta maquiladora maqui! adora maquiladora

(1) (2) (n)

•• • ••••• • • ••• ••••• ••••• • ••••••• • • ••••• • • • •• ••• • ••••••••••••••••• • •

do con la figura 1, éste se inicia con el envío de partes importadas, libre de impuestos, de las plantas gemelas ubicadas en Estados Unidos a las maquiladoras en México. Estas ensamblan las partes y las regresan como producto terminado a las empresas matrices o a alguna otra distribuidora independiente (por medio de su planta gemela), donde termina el proceso de subcontratación. En este comercio se asigna una función ~specífica a cada planta y, en prin­cipio, no hay lugar para ninguna otra triangulación.

La complejidad de las transacciones en este modelo varía, sin embargo, según la propiedad del capital y el producto fabricado por la planta. De acuerdo conAréchiga y Ramírez, las plantas japonesas de autopartes en Ciudad Juárez y las de artículos electrónicos en Tijuana han inaugurado un modelo de triangulación inédito en la historia de las maquiladoras. 11 La novedad consiste en el empla­zamiento de plantas contiguas en ambos lados de la frontera para acelerare! aprovisionamiento. Esto ha dado lugar a que las plantas eleven el número de etapas de manufactura y, en consecuencia, a que el nodo de transacciones se haga más complejo. En esos lugares los flujos de insumos y productos se realizan entre los conglome­rados industriales ubicados en el medio este estadounidense y las plantas destacadas en los dos puntos fronterizos (véase la figura 2).

11. Bernardo Gonzá1ezAréchiga y José C. Ramírez S. , "Perspec­tiva estructural de la industria maquiladora", Comercio Exterior, vol. 39, núm. 1 O, México, octubre de 1989, pp. 874-886.

Desafortunadamente este patrón de aprovisionamiento no es muy común en las maquiladoras ya que, con excepción de las plantas automovilísticas estadounidenses, no hay otros casos. La mayoría de las maquiladoras practica más bien un modelo intermedio entre las dos variantes del Shelter. 12

En cualquier caso, más de 2 500 maquiladoras dedicadas a la producción de artículos clasificados en 12 ramas básicas ope­ran conforme a las variantes de este modelo. De éstas, 88% se localiza en los seis estados norteños del país con clara tenden­cia a producir autopartes, artículos eléctrico-electrónicos y maquinaria y equipo. 13 Estas tres ramas agrupan a casi 50% de

12. GonzálezAréchiga y Ramírez encuentran que entre más estan­darizado es el producto que fabrica una maquiladora menor es la red de aprovisionamiento./bid.

13. Para el primer semestre de 19961as entidades federativas que ocuparon el mayor número de empleados fueron: Chihuahua (29% ), Baja California (20.9% ), Tamaulipas ( 16.6% ), Coahuila (8 .2% ), So­nora (7.8%) y Nuevo León (5%). lNEGI,Avancesde Información Eco­nómica, febrero y marzo de 1996. De acuerdo con la Clasificación In­dustrial Internacional Uniforme (CIIU), las maquiladoras se agrupan en 12 ramas fijas y en dos ramas más para productos de difícil clasi­ficación . De éstas, la de productos metálicos, maquinaria y equipo (donde se incluyen autopartes, productos eléctrico-electrónicos y ma­quinaria y equipo) absorbe 85% de las exportaciones de la industria maquiladora.

,

comercio exterior, diciembre de 2001 1125

F G u R A 3

TRANSACCIO'IES ENTRE LOS AGENTES PRODUCTIVOS EN EL MODELO DE COMPLEMENTARIEDAllES

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Asia

\

\

1

1

1

1

\

\

1

1

(1)

(3)

Centro de consolidación

1 justo a tiempo

Centro de distribución

Casa matriz (centro de

distribución)

(4)

(1) (3)

(2)

(1)

L _____________________ ____ _

(1)

(1) (2) (3) (4)

(1)

~~-consolidación )

Canadá

1

Estados 1

Unidos 1

México

Centro de distribución y consolidación

Europa

\

\

Proveedores América del Sur

1. Componentes y partes. 2. Maquinaria y equipo. 3. Carros y motores. 4. Asistencia tecnológica .

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

las plantas y del personal empleado (de un total de 750 000) y generan 60% de las divisas de esta actividad (calculadas en cerca de 5 000 millones de dólares). 14 Debido a las restrictivas dispo­siciones del TSUSA, las maquiladoras no incluyen más insumos nacionales que la fuerza de trabajo. Diversas estimaciones re­velan que los proveedores nacionales contribuyen con l% del valor total de los insumos. 15

En el modelo de complementariedades, el número de agentes productivos y de transacciones es notablemente mayor que en el Shelter (véase la figura 3 ). El núcleo productivo de este modelo orga-

14. De hecho esta cifra, que representa el valor agregado por las maquiladoras, es la diferencia entre el total exportado (31 103.3 millones de dólares) y el total importado (26 178.8 millones de dólares). /bid.

15. Los proveedores nacionales venden a las maquiladoras apenas 77 millones de dólares en "materiales directos e indirectos", de un total es­timado de 7 700 millones de dólares. Esta situación no deja de ser pre­ocupante si se considera que las maquiladoras son, junto con la indus­tria automovilística de exportación, los dos pilares del actual proyecto industrial del gobierno. Hacia diciembre de 1995las plantas maquiladoras ya aportaban 39% del total de exportaciones del país. INEGI, Estadísti­cas de Comercio Exterior de México, vol. XIX, núm. 1, enero de 1996.

nizacional es el complejo flexible o complejo justo a tiempo (JAT),

el cual incluye las operaciones de: a] maquiladoras y no maquila­doras pertenecientes a las empresas ensambladoras (de preferen­cia de autos y motores); b] empresas independientes de propiedad estadounidense, japonesa y, en menor medida, mexicana; e] filiales localizadas en México y en el extranjero, y d] empresas matrices.

Estos agentes suministran componentes y servicios de telecomu­nicaciones, contabilidad o asistencia técnica a las plantas ensam­bladoras en una complicada pero bien definida forma. El proceso se inicia con las órdenes de producción del ensamblador y termi­na con la última entrega del enésimo proveedor de acuerdo con un modelo de "arrastre". Con base en ello, los productores ubicados en la base de la cadena productiva se relacionan con los proveedo­res del eslabón superior siguiendo las instrucciones del ensamblador o de los llamados proveedores de "componentes principales". 16

16. El proceso es secuencial y va de las fases de manufactura a las de aprovisionamiento conforme a las reglas de un sistema goberna­do por la demanda (pull-demand system), y no de un sistema gober­nado por la oferta (push-supply system), como sucede en las organi­zaciones multidivisionales.

1128 las industrias de exportación en méxico

e u A D A o 2

(_ \R \I ' HRIS 11 (' \S lf( Ol.Ó(;(( -\S Of l .OS PRO\ HUORES \ DE l. \S PL \ Vf -\S UE FoRI>, GF:'WRH MoToRs Y CHRYSLFR r" EL "0RTE DE MEx1co

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Tiempo Integración Aprobación

Índice de Atomatización Grados de Innovaciones de entrega con clientes/ concedida por Planta robótica total automatización' organizacionales2 (en promedio) proveedores los clientes'

l. Ford-Hermosillo 0 .37 0.5 A-tec JAT/CEP/CTC/ET Cada 3 días Auditoría mensual por SAAN IT/FDC/7TK parte de la matriz y

supervisión diaria a proveedores

Proveedores con responsabilidad total (PRT) Aurolin 0.47 A-tec JAT/CEP/CTC/7TK 4 veces al día Supervisión conjunta

de operaciones, manteniendo a sus

trabajadores en la cadena de montaje de Ford

P.P.G 0.42 A-tec JAT/CEP/CTC/7TK 4 veces al día Ql Parker 0.37 A-tec JAT/CEP/CTC/7TK 4 veces al día Ql Mortell 0.21 B-tec JAT/CEP/CTC/7TK 4 veces al día Ql

Proveedores JAT (PJAT) CIMA 0.17 B-tec JAT/CEP/CTC/ET 4 veces al día Supervisión conjunta Ql

FDC/7TK de operaciones con especificaciones

requeridas por la Ford Carplastic-Hermosillo 0.42 A-tec JAT/CEP/CTC/ET 4 veces al día Supervisión conjunta Ql

IT/FDC de operaciones, 1 manteniendo a sus

trabajadores en la cadena de montaje de

la Ford CISA 0.39 A-tec JAT/CEP/CTC/ET 4 veces al día Ql

FDC/7TK Goodyear Oxo 0 .05 B-tec JAT/CEP/CTC/7TK 4 veces al día Ql Proveedores nacionales (PN) FAVESA 0.15 B-tec CEP/CTC Diario Supervisión conjunta Ql

de operaciones bajo el sistema "un día a la vez"

COCLISA 0.38 A-tec JAT/CEP/CTC/ET Diario Ql Carplastic (Monterrey) 0.43 A-tec JAT/CEP/CTC/ET Diario Ql

IT/FDC Vitroflex 0.42 A-tec JAT/CEP/CTC/ET Diario Ql

IT/FDC/7TK 11. Ford Chihuahua 0.45 A-tec JAT/CEP/CTC/ET Diario Supervisión conjunta Ql

CIFUNSA (plantas) 0 . 15 B-tec IT/FDC/7TK de operaciones bajo el sistema "un día a la vez". Ambas plantas mantienen

a los trabajadores en la cadena de montaje

Nemak 0.40 A-tec JAT/CEP/CTC/ET Diario Ql IT/FDC/7TK

III. Complejo Ramos Arizpe l. General Motors (montaje) 0.014 0 . 15 B-tec JAT/CEP/CTC/ET Cada 3 días

IT/7TK 2. General Motors (motores) 0.25 Tec-med 3. Chrysler (motores) 0.25 Tec-med CEP/CTC/7TK Cada 3 días Operaciones conjuntas,

intercambiando trabajadores e ingenieros

en la ensambladora Proveedores JAT (PJAT)

CIFUNSA 0. 15 B-tec 4 veces al día Pentastar, SPIR Intertrim 0.09 B-tec JAT/CEP/CTC/7TK 2 veces al día Principales

10 proveedores Nemak 0.40 A-tec Pentastar, SPIR Metalsa (Monterrey) 0.13 B-tec JAT/CEP/CTC/ET 2 veces al día

7TK Metalsa (Apodaca) 0 .28 Tec-med JAT/CEP/CTC/ET 2 veces al día Pentastar, SPIR

FDC/7TK Premecna 0 .21 B-tec JAT/CEP/CTC/ET Diario Pentastar, SPIR --t

FDC/7TK

comercio exterior, diciembre de 200 1 1129

Tiempo Grados de Innovaciones

Planta

Perfek

Índice de robótica

Atomatización total automatización' organizacionales'

de entrega (en promedio)

Integración con clientes/ proveedores

Aprobación concedida por

los clientes-'

Maquiladoras Deltronico RIM IR Delredo

Tasa promedio Media

0.37

0.42 0.39 0.22

0.30148 0.37

A-tec

A-tec A-tec B-tec

CEP/CTC/7TK

CTC/FDC/7TK CTC/FDC/7TK CTC/FDC/7TK

Diario

Diario Diario Diario

l. El grado de automatización se calculó de la siguient e manera: plantas con valores igual es o más alt os que el valor de la mediana del índice de automati zació n ca lifican como alta tecnología (A- tec); plantas con un rango de valores entre+ 0.7140 (diferenc ia entre el valor de la mediana y la tasa promedio) clas ifi can como tecnología media (Tec-med): plantas con valores más abajo que 0.23 clasifican como baja tecnología (B-tec). 2. JAT =justo a tiempo; CEP =control estadístico de procesos; CTC =control total de calidad : ET =eq uipo de trabajo; IT = involucramiento en el trabajo: FDC =función de despliegue de ca lidad; 7TK =técnicas de Kaizen. 3. SAAN =Sis tema de Auditoría Americana del Norte; Q 1 =primera ca lidad .

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ponía a sus planes de automatización. La posición de la UAW

constituía un peligro para la alianza de la Ford con la Mazda y, por lo mismo, para la estrategia global de la empresa estadouni­dense para enfrentar la amenaza japonesa con plantas altamen­te automatizadas. De aquí que al materializarse la instalación de la planta en Hermosi llo, la Ford buscara desde un principio con­tratar sólo a los proveedores de "clase mundial " que cumplie­ran con las expectativas de su nueva estrategia.

Esto no sucedió así con las plantas de la General Motors y de la Chrysler en el complejo de Ramos Arizpe (CRA) que, debido a la existencia de cuotas de producción impuestas por la UAW o a problemas financieros (en el caso de la Chrysler) , basaron su estrategia más bien en el uso intensivo de tecnologías organi­zacionales.29 En ambos casos las consecuencias sobre las for­mas de aprovisionamiento fueron diferenciales, pues mientras la Ford optó por un complejo sistema de proveedores con expe­riencia internacional , las otras dos compañías aceptaron inclu­so desarrollar proveedores nacionales.

Pero además de estas condiciones iniciales, las ensambladoras seleccionan a sus proveedores por razones que tienen que ver con la naturaleza del producto y las condiciones tecnológicas de cada planta. Los PRT, para empezar, están concentrados en las áreas de mayor nivel tecnológico, en particular de la planta de la Ford en Hermosillo. Los materiales y procesos que se requieren en esas áreas los desarrolla especialmente la compañía conforme a una estricta confidencialidad. De hecho hay un proveedor exclusivo para cada parte del proceso a fin de evitar fugas de información. 30

Los PJAT, por su parte, son una categoría concedida a lama­yoríade los que se asientan en las inmediaciones de los complejos y producen artículos de mediana y baja estandarización. Por lo general son productores con una pos ición muy sólida en los

29 . Debido a es ta limitante la planta de la General Motors en el CRA tenía queoperar con una escala de producción muy baja de acuerdo con los estándares internacionales (tan sólo 14% de la producción de sumo­delo principal), lo que hacía incosteable la automat izac ión de las líneas. En la Chrysler las razones fu eron de orden financiero, ligadas con su es trateg ia de especializarse en modelos de alta estandarización (mo­delos K) , que requerían menores avances tecnológicos.

30. En la Ford en Hermosi llo, por ejemplo, e l comerc io dentro de l complejo lo desarrollan proveedores que no tienen filiales. Lastran­sacc iones entre esos proveedores eq uivalen a 90% de las tota les, por

mercados internacionales y un relativo acceso a los paquetes tec­nológicos de punta. Si no presentan este perfil, la ensambladora los obliga a asociarse con filiales de transnacionales que ya cuen­ten con la certificación de las Tres Grandes. De esta manera al­gunos proveedores, como los nacionales , pueden reforzar su posición de monopoli stas en su ramo y acceder a nichos de mer­cado en los que de otra manera no podrían participar. De hecho, es por medio de esta categoría que los productores mexicanos han logrado incursionar en otros proyectos internacionales.

La contratación en una categoría u otra impone distintos re­querimientos tecnológicos a los proveedores. Para ver esto con mayor claridad se construyeron los índices de robótica y de automatización totaPt para medir el nivel tecnológico de ensam­bladoras y de los proveedores. De acuerdo con el cuadro 2, en­tre los miembros de los complejos hay diferencias tecnológicas, las cuales son más acentuadas entre las plantas de autos que en­tre las de motores o entre los PJAT que entre los PRT.

Respecto a las diferencias entre las ensambladoras de autos no hay mucho que agregar a lo que ya se mencionó, salvo que la brecha tecnológica entre ellas ha crecido con el tiempo. En la actualidad la planta de la Ford en Hermosillo produce en pro­medio 350 autos por turno, con cerca de 130 robots, dos veces más que en 1989, y controla 50% de sus fases de producción con sis­temas automatizados. Por su parte, la ensambladora de la Gene­ral Motors utiliza tan sólo dos robots para producir 140 autos, y únicamente 15% de sus actividades están automatizadas.32 En consecuencia, la "relación de flexibilidad" en la planta de la Ford en Hermosillo es varias veces superior a la de la General Motors , sea que se considere el índice de robótica (0.37 contra 0.0 14) o el de automatización total (0.5 contra 0.15).

lo que la de Hermosillo es la planta con la red de proveedores más es­pecial izada en el país.

31. El índice de robótica mide e l número de robots empleados en e l proceso productivo, aj ustado por la escala de la planta. Ésta a su vez se define como el número promedio de vehículos o motores fabricados en una jornada nonnal. E l índice de au tomatización total se refiere al por­centaje de operaciones que están automatizadas ya sea con tecnología flexible o rígida.

32. José C. Ramírez S., La organizaciónjusto a tiempo en/a indus­tria automotriz de/norte de México, nuevos patrones de locali:ación y eficiencia, Documento de Trabajo, núm . 33, CIDE, México, 1995.

1130 las industrias de exportación en méxico

e u A D R o 3

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Grados de Niveles de estandarización Uso de métodos de apoyo

Planta automatización de producto/proceso a la manufactura' Clasificación'

Ford (Hermosillo) Alta-tec Baja UIMMSI Alta-tec/FL Ford (Chihuahua) Alta-tec Media UIMMSI Alta-tec/FL General Motors (montaje) Baja-tec Baja UIMMSI Baja-tec/FL General Motors (motores) Tec-media Media UIMMSI Tec-media/FL Chrysler (CRA) Baja-tec Media UIMMSI Tec-media/FL CISA Alta-tec Baja UIMMSI Alta-tec/FL CIMA Baja-tec Alta ULMMSI Baja-tec/PFL Carplastic (Hermosillo) Alta-tec Baja UIMMSI Alta-tec/FL Pint-Pitt Alta-tec Baja ULMMSI Alta-tec/PFL Mortell Baja-tec Baja ULMMSI Baja-tec/PFL Q.P. Alta-rec Baja ULMMSI Alta-tec/PFL Aurolin Alta-tec Baja ULMMSI Alta-tec/PFL GYO Baja-tec Alta ULMMSI Baja-tec/BFL CIFUNSA Baja-tec Alta UTRMMSI Baja-tec/BFL lnertrim Baja-tec Alta ULMMSI Baja- tec/B FL Metalsa (Monterrey) Baja-tec Media ULMMSI Baja-tec/BFL Metalsa (Apodaca) Alta-lec Baja UTRMMSI Alta-tec/PFL Perfek Alta-tec Baja ULMMSI Alta-tec/PFL Nemak Alta-tec Baja UIMMS I Alta-tec/FL Vitroflex Alta-tec Media UIMMSI Alta-tec/FL Carplastic (Monterrey) Alta-tec Baja UIMMSI Alta-tec/FL Premecna Baja-tec Alta ULMMSI Baja-tec/BFL FAVESA Baja-tec Alta ULMMSI Baja-tec/BFL COCLISA Alta-tec Media ULMMS I Alta-tec/PFL RIMIR Alta-lec Media ULMMSI Alta-tec/PFL Del red o Baja-tec Media ULMMSI Baja-tec/PFL Deltronico Alta-tec Media ULMMS I Alta-tec/PFL

l . UIMMSt= Usuarios intensivos de métodos de manufactura "s in inventarios". UTRMMSt= Usuarios técnicamente restringidos de métodos de manufactura "sin inventarios". ULMMSI= Usuarios limitados de métodos de manufactura "sin inventarios". 2. FL =manufacturas flexibles. PFL =manufacturas parcialmente flexibles. BFL =manufacturas con baja flexibilidad

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Estas diferencias se extrapolan a la red de proveedores de las am1adoras. Los principales productores de la Ford cuentan por lo general con plantas de alta tecnología y sistemas de ingeniería aprobados internacionalmente por la corporación. A diferencia de lo que sucede con los proveedores del CRA, donde el promedio de automatización es bajo-medio, el conglomerado de la Ford busca contratar a proveedores especializados en productos de baja estandarización que, a su vez, sean usuarios del mayornúmero de técnicas organizacionales flexibles. Esto puede verse con mayor detalle en el cuadro 3, donde se ha establecido una serie de rela­ciones entre nivel tecnológico, tipo de proceso y producto e in­tensidad en el uso de técnicas organizacionales flexibles.

De acuerdo con el cuadro la relación de los niveles de estan­darización del producto y proceso con el de automatización es negativa. Esto es, entre más baja es la estandarización de los procesos y productos, mayor es el nivel tecnológico de la plan­ta . Esta diferencia se acentúa al considerar el origen del capital. Las filiales de las empresas transnacionales se especializan en la fabricación de productos tecnológicamente avanzados; las mexicanas , en procesos y productos estandarizados.

Otra relación in1portante contenida en el cuadro 3 es la que exis­te entre la aplicación de tecnologías organizacionales flexibles y el nivel de automatización. Las plantas altamente automatizadas que usan productos y procesos de baja o mediana estandarización

son, en general, usuarias extensivas de métodos de manufactura flexibles. A estas plantas se les considera como usuarias intensi­vas de métodos de manufactura "sin inventarios", mientras que a las de baja automatización se les clasifica como usuarias limi­tadas de esos métodos. Los complejos de la Ford incluyen el mayor número de productores "flexibles" de alta tecnología en partes y componentes de mediana y baja estandarización.

Todas estas consideraciones alertan sobre la heterogeneidad de los proveedores y de sus mecanismos de integración a los complejos. Cada ensambladora impone distintos requisitos de selección de acuerdo con su posición estratégica, tipo de producto y proceso y, en particular, su nivel tecnológico. Las ensambladoras de la Ford, por ejemplo, buscan proveedores en promedio más automatizados y flexibles que las del CRA, aun en productos de mediana estan­darización. Por su parte, las ensambladoras del CRA son menos ri­gurosas en los requisitos tecnológicos y se han preocupado más por desarrollar proveedores nacionales.

Este mismo razonamiento es aplicable cuando se analizan los criterios de control de los proveedores. Por las rigurosas especifi­caciones de diseño y manufactura que exigen las plantas de la Ford en Hermosillo y Chihuahua se requiere que la interacción de los pro­veedores sea más estricta que en el CRA. Por ejemplo, un provee­dor de pinturas de la Ford en Hermosillo no puede modificar la mezcla de su producto sin consultar al proveedor de selladores, ya

1

,

comercio exterior, diciembre de 2001

que alteraría los parámetros requeridos por el ensamblador. Esto obliga a que el contacto entre ellos sea más estrecho que, por ejem­plo, entre los proveedores de fundición y forjado en el CRA.

Sin embargo, debe tenerse cuidado de no apresurar conclu­siones sobre la mayor oportunidad que ofrecen a los proveedo­res nacionales unos complejos (los del CRA) sobre otros (los de la Ford). La realidad es que sólo unos cuantos de aquéllos han logrado incorporarse a estos complejos y en la mayoría de los casos lo hacen sin su habitual red de aprovisionamiento (que sólo usan en los proyectos para el mercado interno). Estos provee­dores son aproximadamente 50, de los cuales 12 absorben 40% de las ventas totales del sector de autopartes y 65% de las expor­taciones, excluidos motores.33

Para estos proveedores la integración a estos complejos es sólo una consecuencia de su podermonopólico. La mayoría son incluso grandes productores del modelo multidivisional (como Vitro o CIFUNSA), que obtienen economías de escala al realizar en for­ma conjunta sus operaciones para el mercado interno e interna­cional. La apertura comercial no ha hecho más que reforzar su posición en el mercado al permitirles incrementar sus exportacio­nes indirectas. El problema, en todo caso, reside en incorporar a los proveedores de segunda o tercera fila que han visto limitadas sus posibilidades de exportar sus productos con el modelo de complementariedades. El desempeño futuro de estos proveedo­res es en realidad la medida del éxito de la apertura comercial y en cierta manera la prueba de que su capacidad de exportación está condicionada por el tipo de organización y estructura de merca­do en que se desenvuelven. Tal como lo sugiere la hipótesis.

CoNCLUSIONES

La base exportadora de la industria en México está constituida por plantas organizadas en estructuras multidivisionales, en programas de maquila y en complejos flexibles. El primer

tipo de organización es la más antigua de las tres y está forma­da por un grupo de industrias maduras, que se caracterizan por su alta integración vertical y horizontal. Son el prototipo de las industrias de producción en masa, cuyos artículos más represen­tativos son acero, vidrio, cemento, petroquímicos secundarios, motores, autopartes y automóviles para el mercado interno.

Las corporaciones que operan conforme a este modelo sur­gieron en su mayoría como parte de la estrategia de sustitución de importaciones y, recientemente, han iniciado un fuerte pro­ceso de modernización tecnológica. Los caminos que han adop­tado incluyen, entre otros, la compra de plantas en Estados Uni­dos y Europa para afianzar su posición monopólica (los casos de Vitro y Cemex), la apertura de plantas en puntos estratégicos del país para aprovechar la política de desregulación del gobierno en áreas estratégicas como la petroquímica (Cydsa y Celanese) y la asociación con tecnólogos y socios comerciales extranje­ros para abastecer nuevos mercados o protegerse de la compe­tencia internacional (los proveedores de componentes principa­les en la automovilística o de especialidades en la petroquímica).

33./bid.

1131

El común denominador de las estrategias competitivas adop­tadas por estas corporaciones ha sido la integración hacia ade­lante. Con excepción de las corporaciones que introducen me­joras en nuevos productos o materiales (como Nemak) , esta estrategia se ha usado, en forma defensiva, para consolidar la posición de las empresas en nichos de mercado no amenazados por la competencia internacional.

Los otros dos tipos de organización están representados por industrias que nacieron con diferente orientación a la exportación. Mientras las plantas maquiladoras (modelo Shelter) son parte de la política gubernamental iniciada en 1965 para industrializar la frontera norte mediante la subcontratación internacional, los com­plejos JAT son la base de la nueva industrialización "hacia afue­ra" en México. Ambos modelos no sólo difieren en la compleji­dad de las transacciones sino, fundamentalmente, en su naturaleza.

Las maquiladoras practican en su mayoría un comercio intra­empresa caracterizado por el intercambio de insumes y produc­tos ensamblados entre dos plantas ubicadas en México y Estados Unidos. La mayor complejidad de las transacciones introducida por la aparición de nuevas plantas de artículos electrónicos y de autopartes no altera significativamente el modelo vertical de las transacciones, que ha dado como resultado que sólo 1% del va­lor agregado se incorpore como insumes nacionales.

Las industrias que operan conforme al modelo flexible o de complementariedades desarrollan una red muy elaborada cuyo centro de operación son los complejos justo a tiempo. Estos in­cluyen transacciones entre proveedores nacionales y extranjeros, generalmente agrupados en los centros de consolidación de Es­tados Unidos, Japón , Europa y Sudamérica. Los complejos más importantes están encabezados por las plantas estadounidenses de autos y motores en Hermosillo, Chihuahua y Ramos Arizpe.

Estos complejos no son homogéneos. Existen entre ellos mu­chas diferencias, en especial en el terreno tecnológico y en las políticas hacia los proveedores. Los complejos de la Ford en Hermosillo y Chihuahua son, por ejemplo, tecnológicamente más modernos y por lo mismo requieren de una red de provee­dores con tecnología más avanzada que los del CRA. Estos pro­veedores practican un JAT más estricto y están sujetos a un sis­tema de cooperación muy estrecho. Para tal efecto la Ford tiene un proceso de selección y supervisión más riguroso que las otras dos compañías (Chrysler y General Motors).

En la práctica los complejos sólo contratan a las empresas nacionales que son líderes en el país y en el extranjero y no per­miten una subcontratación mayor en la etapas inferiores de la cadena. Esto constituye un serio reto para la política industrial de México, sobre todo si se considera que la rama automovilís­tica de exportación es la base del proyecto industrial del gobierno.

La hipótesis de este documento muestra los límites de este proyecto, al indicar que los beneficiarios del modelo de comple­mentariedades son, en general, los mismos que han mantenido una posición monopolista en el modelo multidivisional. La aper­tura no ha hecho más que premiar a los que ya eran exportadores o estaban en posibilidad de serlo. De aquí que el verdadero reto del gobierno sea crear una red de proveedores nacionales de segunda y tercera filas en complejos que se caracterizan por su cerrazón al aprovisionamiento exterior. $

comercio exterior VOL. 51, NO. 12, DECEMBER 2001

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1056 Integrative Enterprises in Mexico Carlos Alba Vega Challenges for small firms are enormous in the face ofNAFTA and economic globalization . One of the strategies proposed by the government is that they jo in forces to deal with them by forming companies that organize their production and marketing activities. The author examines the backgrounds, m a in features , and development of such companies since 1993. From the analysis of the case of Chamarras y Confecciones Xoxtla, he arrives to certain conclusions on the operation and perspectives of integration enterprises.

1063 Entrepreneurship Strategies in the Face of Structural Change in Mexico 1 Ce/so Garrido This article analyses certain common features ofthe strategies of a small but powerful group oflarge firms that ha ve managed to gain presence in the new economic order in Mexico. Among elements ofthese firms success are the changes in their patterns of manufacture specialization and of foreign trade, as well as in their restructuring strategies.

1071 Interfirm Cooperation: An Alternative for Industrial Policy 1 Mónica Casalet Modifications in interfirm relationships and productive linkages make it necessary to rethink the limits of enterprises, as they demand new forms of coordination in economic activities . Changes in industrial organization entail, furthermore , a conceptual challenge to severa) disciplines.

1079 Globalization and Strategies of Food and Agriculture lndustry in Mexico Michelle Chauvet and Rosa Luz González This essay identifies the strategies that major Mexican food and agriculture industries have applied to achieve compe­titiveness in international markets , especially Bimbo, Maseca and Empresas La Moderna. The authors examine the concept

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1089 Industrial Policy for Small Firms in Global Economy Patrizio Bianchi and Marco R. di Tommaso The authors study changes in the concept of productive unity from the classic perspective of mass production and for small firms generated by industrial change. They also examine industrial policies for the development of these firms , as well as their potential to take advantage of the globalization.

1096 Medium-size Firm, a New Classification Emilio G. Zeval/os Vallejos The author describes new criteria to classify Mexican firms and give place to broader sectorial policies. Instead of con­ventional ranking (micro, small, medium, and large-size firms) , he suggests to adopt one which includes the first three types into medium-size firms, with the exception of subsistence micro enterprises.

1102 Intellectual Capital: the Basis of Organizations Competitive Capacity 1 Héctor Ramírez Reyes Intellectual capital, seen as personnel individual perceptions , knowledge, experience and engagement, is receiving growing attention . This entails the education infrastructure of a country , as well as the review of the goals and functions of areas that manage human resources. This article presents an in-depth analysis of this issue.

1116 Innovation within a Sustainable Development Strategy Carlos Muñoz Vi!larrea/ " Environmental goods" (natural resources and biophysical conditions) have gradually turned into an economic variable . Its consideration in the context of industry performance leads to redesign the processes of production in line with the so­called integral environmental technology. The author describes determinants and main features of industrial innovation in this framework .

1121 Organizational Models of Export Industries in Mexico José Carlos Ramírez S. Productive and organizational models of export firm s in Mexico are studied. Applying the complementarities model , the author examines the relationships among major assemblers established · in the north of the country .