COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALCultura organizacional, poder e liderana

CULTURA ORGANIZACIONAL, PODER E LIDERANA

Cultura organizacionalCultura organizacionalPor mais que inmeros autores critiquem a utilizao da expresso cultura organizacional, no se pode ignorar que ela tem o seu valor e sentido na vida das organizaes, as quais, nada mais so, que sociedades formalmente constitudas por pessoas.

Cultura organizacionalDefinies e conceitosRegularidades observadas no comportamento (Goffman, Van Maanen); Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans); Valores dominantes numa organizao (Deal e Kennedy); A filosofia que guia as polticas da organizao (Ouchi, Pascale e Athos);

Cultura organizacionalAs regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser); O clima e o sentimento de uma organizao no trato com os de fora (Tagiuri e Litwin); e

Conjunto de valores, crenas e padres de comportamento que formam o ncleo de identidade de uma organizao (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).

Cultura organizacional

Pilares do ncleo da identidade organizacional,

valores, crenas e padres de comportamento.Mal comparando, trata-se da estrutura de um prdio que pode sofrer reformas, mas os pilares centrais pouco sero modificados.

Cultura organizacionalDefinies e conceitosUm padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ser ensinado a novos membros (SCHEIN, 1992).

Cultura organizacionalDefinies e conceitos Fuso de empresas: a fuso no somente fsica, tambm ocorre uma fuso de culturas;.Como misturar culturas sem afetar a essncia individual de cada uma delas?

Cultura organizacionalDefinies e conceitos.As culturas das empresas envolvidas no devem e nem podem sofrer alteraes que invalidem o que elas realmente acreditam e defendem; e .Seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.

Cultura organizacionalCaractersticas Por que estudar a cultura de uma organizao? Qual a importncia disso para o mundo dos negcios?Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), respondem:

Cultura organizacionalCaractersticas1) Porque ela define fronteiras claras para todos os membros da empresa: demonstrando o lado formal da cultura de uma organizao, no qual normas e regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no mbito organizacional;

Cultura organizacionalCaractersticas2) Porque ela apresenta um modo consistente de abordar novas situaes: exemplo, uma pessoa que trabalha com telemarketing, certamente, ela no sabe o que o cliente ir dizer, mas conhece os procedimentos da organizao em que atua e se sentir segura o suficiente para argumentar; e

Cultura organizacionalCaractersticas3) Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um padro conhecido de sucesso: as pessoas tendem a buscar organizaes que apresentem uma identidade na qual acreditam, de modo que garanta o sucesso.

Cultura organizacionalCaractersticas . Os pilares do ncleo da identidade organizacional:

Cultura organizacionalCaractersticas .Os pilares, (cont.):-Chiavenato (1999)iceberg onde: os padres de comportamento refletem a ponta (mais vulnervel s transformaes do ambiente), os valores e crenas constituem a base submersa (mais protegida e com maiores dificuldades a mudanas);

Cultura organizacionalCaractersticas.Os pilares do ncleo da identidade organizacional:

Cultura organizacionalCaractersticas .Os pilares, (cont.):-Schein (1992)anlise sob trs camadas: a) Artefatos: primeira camada representada pelas atitudes visveis das pessoas da organizao (padres de comportamento);

Cultura organizacionalCaractersticas .Os pilares, (cont.):-Schein (1992)anlise sob trs camadas: b) Valores compartilhados: segunda camada, exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao, pode representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas (crenas); e

Cultura organizacionalCaractersticas .Os pilares, (cont.):-Schein (1992)anlise sob trs camadas: c) Pressuposies bsicas: diz respeito camada mais profunda da anlise cultural (valores), aspecto subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com base nas experincias.

Cultura organizacionalCaractersticas .Chiavenato (1999), classificada em: a cultura pode ser

-Adaptativa: culturas organizacionais flexveis que buscam a inovao aceitando mudanas como um processo natural; e

Cultura organizacionalCaractersticas .Chiavenato (1999)a classificada em (cont.): cultura pode ser

-No-adaptativas: cultura fechada, no disposta a alteraes, rgida e voltada para a manuteno do status quo e do conservadorismo.

Elementos formadores

-Regras e regulamentos: determinam as aes das pessoas, o que pode ou no ser feito, especificando quando diversos tipos de aes so adequados e qual a posio dos membros individuais no sistema social (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);

-Ambiente organizacional: engloba aspectos informais, tais como sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos (CHIAVENATO, 1999);-Microculturas: uma cultura formada por diversas microculturas que tm uma filosofia prpria, mas, nem por isso, contra os princpios da empresa;

-Contraculturas: so partes integrantes da cultura organizacional da mesma forma que as microculturas, as quais tm filosofias prprias em atrito com os princpios da organizao (festa de aniversrio); -Linguagem domstica: vocabulrio especfico utilizado por pessoas que compartilham da mesma cultura em uma verso macro, ou microcultura ou contracultura em uma verso micro (mdicos e engenheiros);

-Ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam vrias formas de expresso cultural e muitas vezes tm conseqncias tanto prticas quanto expressivas (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelos fundos);

-Rituais: mtodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998), (festa de aniversariantes do ms que acontece na ltima sexta-feira de cada ms, que comea com o parabns pra voc, um dos aniversariantes fala qualquer coisinha...);

- Heris: so aquelas pessoas que devido s repetidas situaes de sucesso representam os pilares da organizao de uma forma positiva tanto para o ambiente interno, como para o externo;

- Smbolos: esto presentes nos aspectos macros e nos aspectos materiais, tais como a arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (CHIAVENATO, 1999); e

-Mitos organizacionais: so crenas no-confirmadas e geralmente no-declaradas, que so aceitas sem qualquer anlise (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999), lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas informais, sem nenhuma comprovao de veracidade.

Programa de ambientao

.Um esforo da organizao para transmitir sua histria e sua cultura quelas pessoas que ali exercero suas atividades; e .Pode ser realizado em um dia, uma semana... Depende de cada empresa.

.Recursos instrucionais que podem ser utilizados:-So exibidos filmes sobre a histria da organizao, feito um tour pela empresa para se conhecer fisicamente seus setores e unidades, so utilizados aparelhos de projeo (datashow).

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):-Diminuir a inquietao dos recm-chegados: uma nova roupagem integrao na organizao, possibilitando uma pequena intimidade com alguns aspectos da cultura interna;

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):-Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da organizao, por meio de um programa de ambientao, as pessoas que chegam, rapidamente se sentiro parte integrante do novo ambiente, de modo que o processo de rotatividade nos primeiros meses de atuao ser minimizado;

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):-Diminuir o tempo: quando o recm-contratado no recebe as orientaes necessrias para abrir a porta de seu novo ambiente, mais tempo esta pessoa ir despender para conhecer seus futuros colegas e a prpria organizao; e

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):-Desenvolver expectativas realsticas: capacitar os novatos(as) para que eles(elas) possam buscar novos caminhos no plano real, ou melhor, como diz o ditado manter os ps no cho.

Redesenhando o Desenvolvimento Organizacional (DO)

um esforo organizacional utilizado por intermdio de intervenes planejadas nos processos da organizao, usando conhecimentos da cincia comportamental(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).

-Esforo organizacional: o DO tem tanto metas de resultados relativas melhora de realizao das tarefas, como metas de processo relativas melhora da forma pela qual os membros da organizao trabalham juntos (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);

-Intervenes planejadas: de uma maneira mais simplificada as intervenes planejadas dizem respeito ao momento em que so colocadas sobre a mesa a problemtica da organizao para as pessoas da organizao; e

-Cincia comportamental: o DO utiliza apenas a cincia comportamental, pois estamos falando de um procedimento criado por profissionais da psicologia industrial ou organizacional - estudo mais focado.

Como DO pode ajudar as pessoas e a organizao a alcanarem metas? - Proporcionando um ambiente propcio a solues. - Complementando a autoridade formal com a intensificao do coeficiente de participao das pessoas da organizao. - Ampliando a participao das pessoas da organizao que detm habilidades especficas. - Intensificando os laos de confiana e interao entre as pessoas.

As fases do processo de Desenvolvimento Organizacional (DO).

1o FASE Diagnose

2o FASEInterveno planejada

3o FASE Avaliao

1a FASE DiagnoseReunio e apreciao de dados de modo a se obter um diagnstico capaz de estimar a situao real de problema, a fim de auxiliar a demarcao do ponto em que se deseja chegar e a maneira como este ser atingido por meio de abordagens das mais variadas (reunies de confrontao, por exemplo).

2a FASE Intervenoplanejada

Executar o que foi planejado, a implementao pode ser por meio da realizao de encontros de grupos de pessoas que tenham algum vnculo com a atividade-problema, a fim de que solues sejam propostas.

3a FASE Avaliao

Momento de verificar os resultados, avaliar os ltimos dados coletados e analisar o que foi implantado a partir das sugestes das pessoas que participaram do estudo.

.Cuidados ao iniciar um processo de DO, (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998):- Necessidade de suporte da alta administrao; - Quanto ao ambiente onde ser implementado; e

- Quanto complexidade do processo.

Cultura organizacionalMudanas organizacionais.Condies que podem vir a facilitar a mudana cultural, (CHIAVENATO, 1999):-Um momento de forte tenso: ocorrida uma situao crtica, sinal de que a cultura organizacional est em desequilbrio, este fato facilita uma possvel mudana;

Cultura organizacionalMudanas organizacionais .Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):-Mudanas na alta administrao: quando novas pessoas entram para compor o quadro de gestores, esses novos gestores tendem a trazer um novo estilo de gesto, baseado em outros valores;

Cultura organizacionalMudanas organizacionais.Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):-A organizao ser de pequeno porte: o esforo necessrio para a efetivao das mudanas propostas e aprovadas, na organizao de pequeno porte, bem menor face o grau de complexidade ser pequeno ou mesmo quase inexistente; e

Cultura organizacionalMudanas organizacionais .Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):-Uma organizao ser recente: no sentido de ser nova mesmo. No que este fato ir determinar a fora de sua cultura, mas a tendncia que esta, ainda, esteja construindo seus pilares de modo a propiciar mudanas.

Cultura organizacionalMudanas organizacionais (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998) Foras externas (clientes, fornecedores, demaisstakeholders e a concorrncia) e

Foras internas.

Cultura organizacionalMudanas organizacionais.As foras externas possuem um maior impacto na cultura da organizao, na medida em que so pouco controlveis e afetam de forma incisiva a sobrevivncia dos negcios; e .As foras internas, muitas vezes, fruto das externas, referem-se ao comportamento das pessoas da organizao frente a novos desafios, essa interligao entre as duas foras quase sempre resulta de mudanas de valores e atitudes que afetam as pessoas nos sistemas.

Cultura organizacionalMudanas organizacionais Mas afinal, quem assume a conduo dessas circunstncias que conduzem a mudanas na organizao?1) O agente de mudanapessoa da organizao; ou 2) Um membro externo no papel de consultor.

Cultura organizacionalMudanas organizacionais-Em ambos os casos, o agente de mudana quem ficar responsvel por definir o problema advindo das presses sentidas pela organizao e participar s pessoas, estimulando a busca de solues, para, ento, testar estas sadas.

Cultura organizacionalMudanas organizacionais E ele, o gestor de pessoas, como fica nos processos de mudanas organizacionais?

PoderPoder-O poder pode causar grandes transformaes na vida das pessoas e, em especial, nas organizaes.

Afinal, o que poder?

PoderDefinies e conceitos.Niccolo Machiavelli, Maquiavel ou maquiavlico(a).

Existem dois modos de combater: um com as leis, o outro com a fora. O primeiro prprio do homem, o segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas vezes no suficiente, convm recorrer ao segundo(MACHIAVELLI, 1996).

PoderDefinies e conceitos .Afinal, o que significa ser maquiavlico?-O termo usado com o intuito de descrever atitudes dolosas, porque, para Maquiavel, aes enrgicas eram justificveis quando visavam conquista e a manuteno do poder.

PoderDefinies e conceitos.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND, 1993):Poder sobre: segue os preceitos de Maquiavel, enfatizando os interesses prprios e as aes enrgicas, baseando-se no fato que o poder consiste na capacidade de influenciar algum; e

PoderDefinies e conceitos.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND, 1993):Poder para fazer: se refere ao status quo alimentado pela sociedade, no fato de que nenhum ser humano gosta de ser tolhido, pelo contrrio, todos querem ter sempre o direito de ir e vir.

PoderDefinies e conceitos-O poder o meio por meio do qual conflitos de interesses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como (MORGAN, 1996); -Poder a possibilidade de algum impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas (WEBER, 1954);e

-Liderana poder (VERGARA, 1999).

PoderDefinies e conceitos .Poder no liderana-Poder (no sentido de status quo) no sinnimo de liderana, j que no escolhemos ser lderes, somos escolhidos, de modo que esse tipo especfico de poder no imposto, surge informalmente.

PoderDefinies e conceitos.Por que as pessoas querem o poder? 1999):(GALBRAITH,

-Para autopromoo: a pessoa quer o poder para se autopromover, ideal contrrio democracia, na qual o poder oferecido a uma pessoa para que ela represente o interesse dos demais;

PoderDefinies e conceitos .Por que as pessoas querem o poder? (cont.):-Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais; e -Para obter apoio sua viso de mundo: preocupao maior com a democracia, a pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.

PoderFontes de poder .O que define quem manda e quem obedece?-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):Personalidade: engloba qualquer caracterstica pessoal que d acesso a um ou mais instrumentos de poder, tais atributos se encontram enraizados nas pessoas, no podendo ser adquiridos, pois so natos;

PoderFontes de poder .O que define quem manda e quem obedece?-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):Propriedade ou riqueza: podem provocar a submisso daquelas pessoas desprovidas de tais atributos, ou seja, confere um aspecto de autoridade, uma firmeza de propsito, e isto pode induzir submisso condicionada; e

PoderFontes de poder .O que define quem manda e quem obedece?-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):Organizao: consiste em um grupo de pessoas que se encontram unidas em prol de um objetivo comum, refere-se ao poder para fazer, podendo ser modificado de acordo com os interesses em jogo, como o caso dos partidos polticos.

PoderInstrumentos de poder.Formas de influenciar relaes, ou seja, as estratgias utilizadas para conseguir tal feito.

PoderInstrumentos de poder.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:-Razo: estratgia muito utilizada na medida em que a sua prtica involuntria. Quando precisamos comprovar algum fato natural utilizarmos situaes passadas para apoiar um argumento lgico (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999);

PoderInstrumentos de poder.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:-Amizade: este instrumento de poder no se refere a uma relao baseada no afeto, mas sim nos interesses em jogo. Alis, um termo que certamente definiria melhor este item seria network;

PoderInstrumentos de poder.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:-Barganha: caracterizada por uma relao de interesse que utiliza a troca de favores como base de negociao (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999). Como diz o ditado popular, uma mo lava a outra;

PoderInstrumentos de poder.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:-Assertividade: ao utilizarmos uma forma mais enrgica no tratamento com as pessoas, no difcil perceber o poder que exercemos sobre elas, pois quando algum impe a sua opinio ntida a impresso que esta pessoa mais poderosa que voc;

PoderInstrumentos de poder.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:-Maior autoridade: por meio do apoio da alta cpula administrativa da empresa a suas propostas, alis, qualquer sugesto a ser feita para a organizao deve buscar primeiramente o apoio das pessoas integrantes do seleto grupo responsvel pela tomada de decises;

PoderInstrumentos de poder.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:-Sanes: defende a utilizao de recompensas e punies por parte da organizao, como forma de demonstrao de poder, ou seja, a empresa aproveita-se da posio que tem para pressionar as pessoas e faz-las executar tarefas que condizem com o interesse organizacional; e

PoderInstrumentos de poder.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:-Assimetria de informao: quem tem informao um certo tipo de poder, se voc uma pessoa comunicativa e influente, por exemplo, ter facilidade para captar informaes, muitas reservadas ou, at mesmo, sigilosas. detm muito maior vezes,

PoderTipos de poderO poder desempenha h bastante tempo, a chamada regra de trade, englobando os poderes condignos, compensatrios e condicionados (GALBRAITH, 1999).

Mas, em que consistem estas trs formas de poder?

PoderTipos de poder-Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submisso originada pela capacidade de impor s preferncias do indivduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradvel ou dolorosa para lev-lo a abandonar essas suas preferncias;

PoderTipos de poder-Poder compensatrio (ou de recompensa): tem ligao direta com a fonte de poder trabalhada, propriedade ou riqueza. Consiste na aquisio da submisso das pessoas por meio de recompensas como as promoes, por exemplo; e

PoderTipos de poder-Poder condicionado (ou legtimo): desenvolve os valores interiorizados, que determinam que o gestor tem o direito inerente de influenciar seus subordinados (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).

PoderTipos de poderOs trs poderes que compem a regra da trade encontram-se intimamente relacionados posio que a pessoa ocupa na organizao, ou seja, referem-se ao indivduo ocupante de um cargo, tendo poder em funo disso(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).

PoderTipos de poderTambm existem tipos de poder que independem da posio ocupada pela pessoa, pois, neste caso, o indivduo quem tem o poder(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).

PoderTipos de poder.Independem da posio. So eles:-Poder de especializao: consiste na capacidade que uma pessoa tem de controlar o comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experincias, ou julgamento que os outros no tm, mas precisam; e

PoderTipos de poder.Independem da posio. So eles:-Poder de referncia: tem suas bases na identificao de uma pessoa com outrem, com o propsito de ser semelhante ou igual a ela. A idia controlar o comportamento de outrem porque a pessoa quer se identificar com a fonte de poder.

PoderTipos de poder.Outros tipos de poder, (VERGARA, 1999):-Poder do autoconhecimento: o autoconhecimento pode lev-lo a valorizar o poder compartilhado, e este pode ser fator motivacional (VERGARA, 1999), a unio faz a fora, como diz o ditado popular; e -Poder do autodesenvolvimento.

PoderTipos de poder.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):-Instruo: tendo em vista que somos capazes de educarnos de diversas formas, tais como: lendo livros como este, vendo filmes, por meio de conversas ou, at mesmo, fazendo uso da observao direta;

PoderTipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):-Prtica: refere-se a todas as atividades que voc executa de forma constante, faam elas parte da sua rotina ou no;

PoderTipos de poder.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):-Entrega: faz referncia a idia de dedicao total a este novo contexto, analogia com artes marciais japonesas, nas quais a coragem medida por sua disposio de entregarse ao professor;

PoderTipos de poder .Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):-Intencionalidade: deve-se compreender que o autodesenvolvimento no acontece por acaso, preciso que voc saiba mensurar suas aes e us-las para alcanar seus objetivos, ou seja, determinada pessoa no d ponto sem n;

PoderTipos de poder.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):-Limiar: Sendo sinnimo de fronteira, como o prprio rtulo sugere, esta chave faz referncia explorao dos limites do impossvel;

PoderTipos de poder.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):-Poder da comunicao interpessoal: a idia apresentar um determinado problema para diferentes pessoas, levantando indagaes que auxiliaro na soluo, ou que, pelo menos, iro sugerir boas respostas; e

PoderTipos de poder.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):-Poder da burocracia: burocracia uma boa forma de organizao do trabalho, logo, h relao de subordinao entre as pessoas e o poder legtimo proporcionado pelo lugar que ocupam dentro da estrutura hierrquica.

PoderAutoridade.Idia que se limita a um tipo de autoridade: a formal, ou seja, faz referncia apenas quele poder fundamentado na posio ocupada pela pessoa na cadeia hierrquica. .O que voc entende por autoridade?-No existe s a autoridade formal, mas tambm a capacidade ou poder de algum para tomar decises e agir para implement-las (LACOMBE, 2004).

PoderAutoridade .Tipos de autoridade,(MAX WEBER, 1954),

so eles:

-Tradicional: baseia-se nas tradies, crenas e costumes, a figura do pai de famlia como exemplo de autoridade tradicional na poca em que era o todo poderoso e a mulher era submissa ao marido, fato que, felizmente, no mais realidade hoje;

PoderAutoridade

.Tipos de autoridade,

(MAX WEBER, 1954),

so eles:

-Carismtica: relacionado com o poder pessoal, concretizando-se por intermdio das competncias individuais, ex: heri ou herona; e

PoderAutoridade .Tipos de autoridade,(MAX WEBER, 1954),

so eles:

-Racional-legal: forma de poder embasada no consentimento das pessoas em virtude de normas e regulamentos definidos de maneira coerente, ex: organizaes militares, naturalmente marcadas pela obedincia, pelas regras e punies.

PoderJogos de poderPara jogar o jogo do poder preciso, primeiramente, descobrir o que poder, saber defini-lo, conhecer as suas fontes, seus instrumentos e seus tipos (KORDA, 1975).

PoderJogos de poder-Jogo da fraqueza: negar a existncia de qualquer tipo de poder com voc, tenha a humildade e a cara de pau como aliadas, pois a esperteza est em levar a outra pessoa a sentir-se culpada e o golpe de mestre conseguir que ela pea desculpas. Ex: observada em brigas de namorados;

PoderJogos de poder-Os mais espertos chegam primeiro: aqueles que optam por este estilo acabam conhecidos como verdadeiros ditadores, pois, alm de se aproveitarem dos deslizes dos outros, temem tanto parecer vulnerveis que nunca se do por satisfeitos em mandar nos subordinados;

PoderJogos de poder-Subir, no. Expandir-se, sim: sugerido que voc amplie a sua viso de poder e no se esgote na ligao deste com a hierarquia, pare de agir como se a vida fosse uma escada, para ser galgada degrau por degrau e pare de esperar algum desocupar o degrau de cima para que voc possa avanar;

PoderJogos de poder-O jogo da informao: assimetria de informaes um dos instrumentos de poder, este jogo oriundo do fato que algumas pessoas detm mais informaes do que outras, neste caso, detm tambm, mais poder;

PoderJogos de poder-Ningum indispensvel: na viso da organizao, por mais competente que seja a pessoa prestadora de servio, ela no insubstituvel. Logo a empresa ter um dispndio de recursos maior para substituir algum, mas a troca sempre possvel;

PoderJogos de poder-O poder do no: J tentou falar no para o(a) seu(sua) parceiro(a) que veio todo(a) animado(a) chamar voc para sair? Complicado. Mas uma forma de jogar aprender a dizer no. Alis, a idia que nenhuma atitude faa voc mudar de idia, pois a deciso j est tomada; e

PoderJogos de poder-Jogos de maneiras: utilizao de ms maneiras para evidenciar o poder, como exemplos, tem-se a ironia utilizada para humilhar o outro, alm da grosseria praticada com o intuito de firmar a posio hierrquica de cada pessoa, ou mesmo, para desviar o assunto em pauta.

PoderJogos de poder

E o assdio sexual?A Lei n. 10.224 de 15/5/2001 acresce ao Cdigo Penal o art. 216-A, e diz o seguinte:

PoderJogos de poderArt. 216-A. Constranger (obrigar algum, com o uso da fora, a praticar algum ato) algum com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente (causador do dano) da sua condio de superior hierrquico ou ascendncia inerentes ao exerccio de emprego, cargo ou funo (site: A PATROA E SUAEMPREGADA, 2005).

PoderJogos de poder-Desse modo, at mesmo para saber como se defender deste constrangimento, importante que voc no acredite que assediar sexualmente mulheres subordinadas apenas uma extenso do direito do superior de fazer exigncias as pessoas de posies mais baixas (GOMES e LUZ, 2000).

LideranaLiderana

Quem pode ser considerado um gestor?Porque nem todo gestor um lder e vice-versa?

LideranaLideranaO lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes(BENNIS e NANUS, 1998).

LideranaLideranaEm contraste, o gestor opera sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia(BENNIS e NANUS, 1998).

LideranaLideranaLder Liderar conectar as pessoas da organizao ao seu negcio. Liderar obter e manter as pessoas da organizao agindo e trabalhando como proprietrios. Gestor Gerenciar colocar para trabalhar as pessoas da organizao no seu negcio. Gerenciar obter e manter as pessoas da organizao agindo e trabalhando como pessoas da organizao.

Liderana a arte de fazer com que os Gerncia a arte de fazer com que os outros outros tenham vontade de fazer algo que faam algo que voc est convencido que voc est convencido que deva ser feito. deva ser feito. Liderana a arte de mobilizar os outros a Gerncia a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspiraes compartilhadas. batalhar. Liderana a arte de obter resultados Gerncia a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de desejados, acordados e esperados atravs de pessoas engajadas. pessoas.

LideranaDefinies e conceitos

.Lder-Curiosamente a pronncia led e no lid, de lder, quesignifica chumbo, material este utilizado na fabricao de balas para armas de fogo; -O termo ganhou fama no mesmo perodo em que as balas para armas de fogo foram inventadas, favorecendo a comparao, apresentando o lder como a pessoa em que todos queriam encher de chumbo;

LideranaDefinies e conceitos

.Lder (cont.)-Para ser lder necessrio ter seguidores, pois sem eles a liderana no existir;

-No escolhemos ser lderes, mas somos escolhidos;-S lder quem inspira confiana;

LideranaDefinies e conceitos

.Lder (cont.)-O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim! (DRUCKER, 1996); e

LideranaDefinies e conceitos.Lder (cont.)-Liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada em um conjunto coerente de idias e princpios (LACOMBE, 2004).

LideranaCaractersticas dos lderes .Caractersticas da pessoa-lder, (FARIA, 2004):-Auto-liderana: o lder deve iniciar a sua trajetria liderando a si mesmo, pois, como voc pode querer que algum confie em voc, se voc mesmo no confia?; -Compartilhamento: caracterstica chave para entender a relao entre poder e liderana, j que ao ser notado como um lder, voc ter um certo tipo de poder que dever ser compartilhado;

LideranaCaractersticas dos lderes.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Coragem: indispensvel para o lder, ter coragem no s representa uma pessoa corajosa, mais do que isso, fazer com que outras pessoas acreditem na sua disposio e garra e desenvolvam uma relao de confiana, base para a existncia da liderana;

LideranaCaractersticas dos lderes.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Foco: consiste na concentrao que o lder deve ter em seu objetivo final, nenhum obstculo pode desviar o foco da sua viso, o lder deve estar preparado para contornar todo e qualquer tipo de situao que venha a dificultar o atendimento de suas metas;

LideranaCaractersticas dos lderes.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Mudana: um pr-requisito para a liderana, no se pode pensar na hiptese de existir lderes e seguidores se o objetivo permanecer no mesmo patamar, logo, o lder considerado um agente de mudana;

LideranaCaractersticas dos lderes .Mudana, (cont.):-1a poltica: Abandono do ontem;

-2a poltica: Aperfeioamento contnuo;-3a poltica: Explorao do sucesso; e -4a poltica: Inovao sistemtica.

LideranaCaractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Pesquisa e Mapeamento: do estgio atual da empresa e como fazer para alcanar o ponto almejado por ela, analisando os prs e contras;

LideranaCaractersticas dos lderes .Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Significado: o que faz o lder seguir o seu caminho independentemente dos obstculos e das outras pessoas. Em outras palavras, a fora que o faz seguir na busca por seus objetivos;

-Situacional: tendo em vista que a relao de liderana vai depender da situao em que as pessoas se encontram;

LideranaCaractersticas dos lderes.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Viso: o lder deve ser capaz de enxergar os seus objetivos, enquanto no foco a idia no perder esta viso, alis, para se ter esta viso o lder tem de ter viso holstica; e

LideranaCaractersticas dos lderes.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Visibilidade: lder deve estar visvel sendo um exemplo a ser seguido, as pessoas precisam saber a veracidade de tudo o que dito e feito por ele, pois falsas impresses no constroem relao de liderana.

LideranaCaractersticas dos lderes .Mais caractersticas da pessoa-lder, (KARLOF, 1994):-Aberto e extrovertido: extrovertido no sinnimo de exibido, pelo contrrio, o lder deve ser comunicativo, acessvel no sentido de fazer seus seguidores sentirem-se confortveis ao recorrer a ele, por saberem que ele ser solicito;

LideranaCaractersticas dos lderes

.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Inquisitivo: um lder deve buscar caminhos, por intermdio de constantes questionamentos, deve ser capaz de fazer crticas construtivas; e

LideranaCaractersticas dos lderes.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Carismtico: o lder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia, tendo tambm a capacidade de se colocar no lugar do outro. O alto grau de confiana na relao lderes/seguidores inevitvel.

LideranaCaractersticas dos lderes .Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Bennis e Nanus (1998) entrevistaram 90 lderes e identificaram cincos habilidades, consideradas por eles, primordiais para um lder eficaz1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como voc gostaria que fossem; 2) A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e no do passado;

LideranaCaractersticas dos lderes.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):-Habilidades primordiais para um lder eficaz (cont.) 3) A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a mesma ateno cordial que voc concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente; 4) A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande; e 5) A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento constante dos outros.

LideranaCompromissos do lder (REDDIN, 1981)1) Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrrio, no seria capaz de mobilizar os seguidores ao;

2) Cria o esprito de equipe;3) Promove a lealdade organizao e aos seus valores; e 4) Gera confiana quanto aos resultados a serem obtidos.

LideranaCompromissos do lder (GARDNER, 1992)1) Estabelece os objetivos; 2) Cria, mantm e administra uma equipe de bom nvel;

3) Explica as razes do que deve ser feito;4) Serve de smbolo para os seguidores; e 5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.

LideranaEstilos de lideranaOs estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder com seus seguidores: - Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio, no costumando ouvir seus seguidores, estando preocupado essencialmente com a tarefa (BANDEIRA, MARQUES e SANTOS, 2005);

LideranaEstilos de liderana- Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes humanas e no a produo, os seguidores participam do processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores, de maneira democrtica; e

LideranaEstilos de liderana- Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998), esta liberdade pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos.

LideranaAbordagens.As abordagens de liderana so distinguidas por meio da intensidade de sua apario:-Dos traos de personalidade: refora a concepo de que liderana no se aprende, mas voc capaz de aperfeioar suas competncias. A crena de que voc nasce lder ou no;

LideranaAbordagens-Comportamental: so consideradas as atitudes dos indivduos e no suas caractersticas peculiares, Likert (1979) identificou quatro sistemas:1) autoritrio-exploratrio; 2) autoritrio-benevolente;

3) consultivo; e4) grupos participativos;

LideranaAbordagens-Contingencial: o lder deve estar preparado para as eventualidades, no s referente ao ambiente, mas tambm s aes das pessoas; e -Do Grid Gerencial: possibilita a interao entre os trs estilos de liderana apresentados anteriormente, para isso, so utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal, ambos com escalas de 9 pontos.

LideranaAbordagens-Do Grid Gerencial (cont.)

LideranaAbordagensVoc ser capaz de distinguir: poder, autoridade e liderana?Vale assistir um filme clssico: O segredo do meu sucesso, de Michael J. Fox.

Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias.Para comprovar o que foi dito, faa o seguinte teste, respondendo a duas questes:(1a) voc conhece a Coca-cola? (Lgico! Quem no conhece?); e (2a) voc por acaso sabe quem o presidente da Cocacola? (Provavelmente, no. So vrios presidentes).

Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias.Esta a questo. Atualmente a personalidade poderosa foi substituda por uma equipe de gestores; o empresrio cedeu lugar ao annimo homem da organizao (GALBRAITH, 1999). Desta forma, fica ntido que a personalidade cedeu lugar organizao como fonte de poder mais influente;

Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias.Similarmente, a propriedade tambm vem perdendo o seu lugar de prestgio no mundo de hoje. Contudo, neste caso, no h uma boa aceitao, acredita-se numa certa legitimidade ainda ligada propriedade; .Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoas comeam a valer mais pelo que elas so e no por suas posses e este o ponto positivo deste declnio do grau de importncia dado a propriedade;

12.5 Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias.Portanto, se a organizao a fonte de poder que est em evidncia no momento, nada mais lgico que se preocupar com a cultura dela, no sentido do poder das organizaes ser exercido por elas mesmas, independentemente de quem ocupe seus cargos; e

Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias. neste contexto que temos o lder do futuro, segundo Bennis (1996), algum capaz de criar disposio social conducente gerao do capital intelectual: idias e knowhow, alm de inspirar confiana e manter acessa a esperana. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura organizacional.

Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias12.6 Enfim...