Cnx mai/2008

para manter-se

Inovar

competitivo

Liderar ou

seguir?

Módulo de InovaçãoCENEX – Centro de Excelência Empresarial

Prof. Moysés Simantob09 e 10 de Junho de 2008

1

para manter-seInovar competitivo

“É impossível paraalguém, que não tem uma forma do total emsua cabeça, organizar as peças. Para que fazerprovisão de cores paraalguém que não sabe o que tem a pintar?”

Montaigne

2

uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser contextualizada em um campo de ação para se compreender o seu real

significado

Inovação é uma polissemia

3

1. INOVAÇÃO

2.TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

3.ORGANIZAÇÃO INOVADORA

Inovação e Organização Inovadora:

Conceitos e Perspectivas

4

Desenvolvimento não se confunde com crescimento vegetativo da economia.

É antes o resultado de mudanças da vida econômica, que alteram e deslocam para sempre o estado de equilibrio previamente existente. (“Vendaval permanente de destruição criativa”).

Schumpeter:

Essas mudanças – ou Inovações – são portanto o fenômeno fundamental do Desenvolvimento econômico.

“Empreendimento” = concretização de uma Inovação“Empresário” (Empreendedor) = realizador da Inovação

Definições de Inovação

5

Inovação não é sinônimo de invenção.É inteiramente imaterial se uma inovação

provêm de uma invenção ou não.A invenção por si só não produz nenhum

efeito economicamente relevante.

Schumpeter:


6

Inovação não é invenção, nem descoberta.O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho.

Drucker:

Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho.


Hesselbein et al.:

3M:Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados”

7

INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO

Fórum de Inovação:

Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma

“imitação” de algo que já existe em outro lugar.

Van de Ven:

Rogers:

A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo, determina a sua reação a ela.


8

� Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem

� Introdução de um novo método de produção ou de comercialização

� Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido

antes ou não

� Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de

bens semimanufaturados

� Estabelecimento de uma nova organização para o negócio

Schumpeter:

TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

9

Tipologias de InovaçãoClassificação de acordo com o escopo da Inovação:

�A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos

Conceito amplo de Tecnologia

Tecnologia

Gestão Modelo de Negócio

Processo Produto

10

Tipologias de Inovação

Conceito amplo de Tecnologia

Gestão Modelo de Negócio

Processo Produto

Organizacional

Tecnológica

Classificação de acordo com o escopo da Inovação:

11


Exemplos:

Gestão

Modelo de Gestão

da Copesul

Modelo de Negócio

Banco de Bolso

do Banco do Brasil

Processo

Modelo de Pesquisa

da Embrapa

Produto

Fechamento Plus

da Brasilata

12

Tipologias de InovaçãoClassificações de acordo com a intensidade da Inovação:

Cria uma nova industria(extrapola as necessidades do consumidor)

Tipo A - Extremamente Radical

Tipo B - Radical

Muda a base de competiçãona industria existente

Tipo C - Extensões de linha

Estritamente alinhado com asnecessidades do consumidor

Tipologia 3M

para

Inovaçõesem Produto

13

Classificações de acordo com a intensidade da Inovação:

Christensen:

Inovações de

Sustentação

x

Inovações de

Ruptura

Inovações

Radicais

[ B ]Inovações

Incrementais

[ C ]

Inovações de Sustentação: melhores produtos em mercados estabilizados

14


Christensen:

Inovações de

Sustentação

x

Inovações de

Ruptura

Inovação de Ruptura: nova Proposta de Valor

Low-End

Disruption:

Modelo de Negócio

de Baixo Custo –

visa os consumidores

“menos atrativos”

Ex.: Ford T

New-Market

Disruption [ A ] :

Cria novas

necessidades –

visa os

“não - consumidores”

Ex.: Starbucks

15


Tushman:

Organizações

Ambidestras

Mag

nitu

de d

a M

udan

ça

Tempo

MI

MI

MD

MDMD = Mudança

Descontínua

MI = Mudança

Incremental

16

Classificação combinando escopo e intensidade da Inovação:

Radical

Incremental

SistemaComponente

Inovação

Não-linear

Melhoria

Contínua

Inovação no

Conceito do

Negócio

Melhoria do

Processo de

Negócio

Hamel

17

Exemplos:

Radical

Incremental

SistemaComponente


18

Classificação de acordo com a interdependência:

Inovações

Autônomas:

Podem ser obtidas

independentemente

de outras .

Ex.: Nova Turbina

Inovações

Sistêmicas:

Benefícios só são

alcançados com outras

Inovações relacionadas.

Ex.: Polaroid


19

Os empreendedores precisam aprender a praticar a

inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”.

A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e

organizada de mudanças, e na análise sistemática das

oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a

inovação econômica e social.

Drucker:

ORGANIZAÇÕES INOVADORAS


20

É a que pratica a Inovação Sistemática.

A Organização Inovadora é, portanto, permeada por

um processo contínuo e permanente de produção de

inovações, inovações essas de qualquer natureza – de

produto, processo, gestão ou de negócios – e de

qualquer magnitude.

ORGANIZAÇÕES INOVADORAS


21

Processo de Inovação na Organização

INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO

PROCESSO DE INOVAÇÃO

22

Fonte: Fórum de Inovação

Produto/Serviço Processo

Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio

Rompedora

Campos de Ação da InovaçãoAs inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias.

A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos23

�Inovação de produtos e serviços:desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes �Inovação de processos:desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços�Inovação em gestão:desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança, novo modelo de gestão, enfoque em marca e percepção de valor�Inovação de conceito de negócios:desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável


Fonte: Fórum de Inovação24

...Inovar para...

Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles.

Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única:

Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).

Inovar porquê e pra quê?

�Perpetuar

�Crescer

�Sobreviver

25

O que é comum a essas inovações? Quais os“padrões”?

...começam com desempenho “suficientemente bom” em mercados tradicionais

...acrescem simplicidade e conveniência no uso

...atraem os consumidores“super-servidos” ou então “não consumidores”

...adotam modelos de negócios “baixo custo” e “comece pequeno”

...se aproveitam das fraquezas e miopias dos concorrentes dominantes

O padrão comum para todos as inovações abaixo tem como essência, a inovação rompedora

Fonte: Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV26

� Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro

� Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado

� Quando a imagem de marca estiver associada ao passado� Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as

suas preferidas� Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a

visão de futuro

Quando inovar?

Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço

27

Pesquisa Monitor

A percepção de empresas globais:

Pesquisa IBM11 regiões geográficas

765 CEOs

5 tendências“Mastering the innovation Challenge” 1.000

empresas

28

-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional.

- A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas.

- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006

29

Algumas recomendações para sua agenda de inovação:

·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. ·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. ·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. ·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. ·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006

30

“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for

maximum results.

“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a

inovação é indiscutivelmente a que

agrega maior valor competitivo - entretanto

é frequentemente controlada com pouca

disciplina”.

Mastering the Innovation Challenge, 2007

Mastering the Innovation Challenge

31

A percepção das empresas nacionais:

33 CEOs32

“ ... No dia em que os agentes promotores do desenvolvimento social e econômico perceberem que a inovação é fator decisivo para a competitividade, o Brasil terá uma maior e mais consistente inserção no cenário global. ”

Pedro Passos , co-fundador da Natura Cosméticos

“ ... É preciso desmistificar o tema da ‘inovação’, trazendo-o para o dia-a-dia das empresas, sem perder a sintonia com o ambiente competitivo global.”

Cássio Casseb Lima, ex-Presidente do Banco do Brasil

“ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de competência gerencial e de diferenciação no mercado”.

Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas

33

Casos de sucesso em Inovação Rompedora

Modelo de negócio modular; depois de se tornar maior provedor de jatos de 70-150lugares aposta nos jatoscomerciais de 6 a 8 lugares

Lançou a família de chips “low end” Celeron para enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de

vendas

Lançou a linha Reciclato tendo antes construindo a cadeia de suprimento de matéria prima em parceria com a Associação dos Catadores de Papel

Liderou a introdução da tecnologia GSM no Brasil e inovou no relacionamento fabricantes - grande varejo facilitando o acesso do

celular pelas classes C e D

Mobile BrasilEspecializou-se na

produção low-cost (mini-usinas) de produtos de aço. Repetiu com sucesso esse modelo em outros

mercados

Fugindo da tendência seguida pelos principais fornecedores – handsets

carregados de funcionalidades - apostou na simplicidade e elegância

com o modelo RazrInovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente para ter acesso rápido aos

mercados residencial das PME empresas comprou e integrou com

sucesso a LinksysProf. Luiz C. Moraes Rego - FGV

34

Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group

2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*1 Natura [16,4%]2 Nestlé [10,7%] 3 Petrobrás [6,7%]4 Votorantim [4,1%] 5 Vale do Rio Doce [4,0%]6 Embraer [3,2%] 6 Gerdau [3,2%] 7 Microsoft [2,9%]7 Pão de Açúcar [2,9%] 8 TAM [2,1%] 8 Itaú [2,1%] 9 AmBev [1,9%] 10 Coca-Cola [1,5%] *percentual das menções sobre o total das respostas

Benchmarks em Inovação:Resumo dos aspectos mais admirados

35

Pesquisa Monitor: As 5 tendências mais importantes das empresas no Brasil

[ Tendências ]

36

inovar ou estagnar

[ T-1 ]Aumento da Competição:

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-

inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)

37

Fonte: Pesquisa Monitor

A nova realidade de mercado

� A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor

� Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação

� Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders

� ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação

� Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

[ T-1 ]

38

Brasil entre China, India e SE da Asia:[ T-2 ]

líder ou seguidor?

39

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?[ T-2 ]

Da Imitação a InovaçãoLINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia

do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores

fundamentais dessa transformação.

LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

40

para 90% inovação é uma prioridade estratégica

[ T-3 ]Inovar é importante

41

Fonte: Pesquisa Monitor

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:�São líderes ou almejam a liderança�Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

[ T-3 ]

42

redução de custos

[ T-4 ]

Foco no incrementalismo

eficiência

curto prazo

43

melhoria no modelo de gestão

[ T-5 ]Plataforma Kaizen / TQM:

melhoria em tecnologias de processo

44

Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan

1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO

2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS

OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM

RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA

REFLEXÃO INCANSÁVEL

OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA

[ T-5 ]

45

Plataforma [ i_hub ]

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]

[liderança][ i_hub ]

46

Inovação

Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia.

A capacidade de inovar envolve:

•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades organizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa


47

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]



48

O ambiente externo

Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?

49

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.

Os indivíduos e as organizações têm pouco controle

sobre as forças ambientais que causam mudanças nas

sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas

podem descrever uma situação estratégica usando seu

conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio

bem como usando seu conhecimento das metas de

longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está

imersa.

Peter Schwartz, 1991

Contexto Atual do Planejamento

50

O Ambiente de Negócios� Ambiente Global

• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado

• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

51

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>


INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis � O ambiente da empresa


52

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado


de do Preço



Perfil do Consumidor

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


[ i_hub_C1 ]

� O ambiente de mercado

� O ambiente da empresa

As Variáveis

53

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Mudanças Tecnológicas

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica


de do Preço



Perfil do Consumidor

Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos

<Macro EstruturaEconômica>

<Organização Global da Produção>

<Macro EstruturaEconômica>

<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>

<MacroEstruturaSocial>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa

� O ambiente global

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis

54

V

Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta..

“Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é

possível, mas nós sim”.

Akio Morita, da Sony

55


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


56

Estratégia para inovação

A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos

cenários ao longo do tempo.

A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas

57


O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que

envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a

luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos

associados à eles

Estratégia para inovação

58

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCE

Análise Ambiental

Análise das Capacitações Internas

Planejamento Dirigido por Cenários

Estoque

Força deTrabalho

Produtividade

Estoque deCobertura

ProduçãoPretendida

Tempo para Ajustara Força de Trabalho

Tempo deCobertura do

Estoque

Força de TrabalhoPretendida

Tempo paraAjustar o Estoque

<Vendas>

Correção deEstoque

-

+

+

-

++

-

Entregas

+

+

+-Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento Causal

Simulações

1 15.75 30.5 45.25 60

Ciclo de Vendas

Milhares ($)

0 6030Meses

Exemplo: O Plano Estratégico

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo59

3 Regras de Estratégia

Regra #1:

Se a sua “estratégia”

não é diferente, ela não é

uma estratégia;

Regra #2:

Se as diferenças

não importam para seus

clientes, você não irá criar

valor;

Regra #3:

Se as diferenças não

criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.

Prof. Gary Hamel – London Business School

60

EstratégiasSimilares

Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network

Estratégias Diferentes

61


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


62

Liderança para Inovação

Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa

frente ao risco, erro e fracasso

A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedor

�CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES

�CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO

�CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS

�CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO

63

Liderança para Inovação

O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O

ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE

O EMPREENDEDOR TEM A CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE

ENTRE A ORDEM E O CAOS

64

... Trabalhar nas margens do sistema significava que o grupo poderia apresentar à direção um fato consumado. Se o trabalho inicial houvesse ocorrido dentro da Ford, compromissos e atrasos poderiam tê-lo

arruinado. Esticando os limites do comportamento corporativo aceitável, Lee Iacocca trouxe sua idéia para a vida.”

Gifford Pinchot IIIIntrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para

tornar-se um empreendedor

65

Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]

66

Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)

Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)

Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)

“Vel

ho”

Cap

ital

“Nov

o” C

apita

l

67

Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de

informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que

contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, professora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]

Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks

68


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


69

Estrutura para inovação

NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

70

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO

A estrutura vem antes, o movimento vem depois

- planejamento central- estratégia de cima para baixo

- expectativa de adesão .


Fonte: Prof. Ulrico Barini

71

AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES...

� PERPLEXIDADE E PARÁLISE

� MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS

� SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL

� DESÂNIMO E DESCONFIANÇA

� CRISE DE CONTINUIDADE

� UNIVERSO DOS “GURUS”



72

SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE

� IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS

� NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS

� PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS

� DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS

� DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE

� AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE

� ETERNA RECONSTRUÇÃO



73

� MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA� INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO� DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO� INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK� BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA� CONTRATOS PSICOLÓGICOS� LÍDERES EDUCADORES� REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS� UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO� PERPETUIDADE....


SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO


74

DA HIERARQUIZAÇÃO ...DA HIERARQUIZAÇÃO ...

75

......

76

... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.

77


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


78

Processo de inovação

De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias

da Inovação (processos).

A visão tem quer ser ambidestra.79

Medidasde Inovação

Processosde Inovação

Habilidadesde Inovação

Ferramentasde Inovação

A solução Inovação -Visão ambidestra

Inovação como CapacidadeImagine

Inovação como processo

MecanicistaOrgânica

“Inovoduto”

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

80

A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...

1a Etapa 2a Etapa

Revisão por pares para refinamento

Geração de idéias,conceitos e tecnologia

Revisão de aprovaçãopela alta gerência

Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária

3a Etapa

Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos

lançamento

81

Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação

Portfólio de

Idéias

Portfólio de

Experimentos

Portfólio de

Oportunidades

Portfólio de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenheExperimente / Experimente /

AvalieAvalieEscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS

Criando oportunidade através doFluxo de Inovação

82

Muitos

Poucos

Poucos

Muitos

Portfólio de Conceitos de Negócio

Portfólio de Oportunidades

Portfólio de Experimentos

Portfólio de

Negócios

““Projetos””

“Recursos”

Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento

83

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados

diferentes das expectativas.

Onde o erro não se configure como um fracasso

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.84


Moysés Simantob 2007

[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


85

Predisposição para Alianças

encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional

A colaboração é chave

86

Criar alianças para a inovação requer: um conjunto das habilidades existentes na organização para a identificação, estabelecimento e gestão das relações de complementaridade com parceiros externos.

–busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização.

...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o processo de inovação.

87

A colabora ção é chave para a inova ção e requer um alto n ível de coopera ção multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, servi ços e a fábrica. As falhas da colabora ção podem ter grande impacto no sucesso do processo da inova ção:

Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equi pes do marketing, das vendas, e de servi ços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e servi ços

Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro ide ntificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe d o P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposi ção de valor muito prov áveis de obten ção de sucesso no mercado

Desenvolvimento. A equipe do marketing pode tamb ém fornecer uma compreensão profunda de necessidades do cliente, j á a fábrica e os fornecedores podem fazer cr íticas ao projeto em termos de sua “manufacturability ” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos

Comercializa ção. O produto ou o servi ço têm maior chance de sucesso se todas as fun ções - P&D, marketing, f ábrica, vendas e servi ço - estiverem integradas em equipes e cada fun ção estiver fazendo sua parte para apoiar a proposi ção de valor através de um lan çamento conjunto.


88



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


89


Cultura para Inovação

iniciativas de valorliberdade e

autonomia para inovar

coesãocultural

identidadede

propósito

Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança

90

6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:

A cultura é um sistema complexoNão é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o

processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas.

Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos


Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação


O ambiente de Inovação

Moysés Siman

tob 20

07

93

IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologiaem Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial DesignExcellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week

O ambiente de Inovação

94

Equipes de trabalho


Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’

Grandes projetos resultam de grandes times

Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos

La plataforma del [ i_hub ]


[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


96

uma coordenação sincronizada de métodos

desenhados para aumentar a probabilidade

de êxito de metas e objetivos para a gestão da

inovação estratégica

Management Cockpit

Métricas para inovação

97

No princípio busca-se poucas métricas financeiras

EficiEficiêênciancia relativarelativa

Parcela de Parcela de OportunidadeOportunidade

ROIROI

ROCEROCEEVAEVAROSROSRONARONA

IdealIdeal?? OutsourcingOutsourcing

Tempo do MercadoTempo do Mercado

DesinvestimentosDesinvestimentos

MelhoriaMelhoriaContínuaContínuaERPERP

ReengenhariaReengenharia

“Work Out”“Work Out”

Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of inno vation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

98

Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade

inovativa da empresa

� Visão de recursos

� Visão de competências

� Visão de liderança

Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

99

� Input: Foco no recrutamento e treinamento.

� Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tempo de desenvolvimento destes poucos projetos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

� Output: Centre-se em definir e comunicar metas quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do tempo estimado.

E, nas três visões...

A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:

100

Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholdersdemandam e

influenciam novas estratégias e

práticas medidas no bottom line

101



[estratégia]

[alianças]

[cultura]

[métricas]

[processo]

[ambiente]

[estrutura]


102

mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...

[ i_hub_ Modelo de gestão]

103

� CÉLULAS DE PRODUÇÃO

� UNIDADES DE NEGÓCIO

� GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS

� ORGANIZAÇÕES EM REDE

� ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”

“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes”

O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?


A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.

TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota


[ i_hub_ Modelo de gestão]

105

Inovar é como andar de bicicleta…

POR FIM…

106

O trajeto da inovaçãoVer na inovação uma trajetória a ser

definida e não um fenômeno acidental

Considerar todos os colaboradores potencialmente criadores da jornada

da inovação

Dar relevo, visibilidade no caminho da inovação

Dirigir a capacidade inovadora para o foco estratégico da organização

Contagiar a todos com a cultura de apreciar o novo107

… e de repente tanto o pai como o filho

percebem que já não precisam um do outro, o

aprendizado foi incorporado.

Uma competência a ser incorporada

108

¡

Mobilização : Aprendendo a pedalar

A inovação requer prática, auto confiança e a segurança de que não será punido se falhar.

Engajamento com a causa

Trabalho em equipe – não se aprende a pedalar sozinho.

109

Descobertas: o que fazer? Para onde ir?

O líder deve decidir para

onde ir.

foco

metas

prazos

comunicação

feedback

110

Arquitetura: de aprendiz para ciclista

Quanto mais se domina o

equipamento, menos energia desnecessária

se gasta

A sistematização do processo de gestão da

inovação ainda é o maior desafio a ser vencido

111

Institucionalização

Competir torna-se habitual e a busca pela excelência um desafio constante

112

University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps

113

Cnx mai/2008

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Transcript of Cnx mai/2008