UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CLAUDIO ALCANTARA DE MATTOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM LOGÍSTICA HOSPITALAR

MONOGRAFIA

Rio de Janeiro 2008

ii

CLAUDIO ALCANTARA DE MATTOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM LOGÍSTICA HOSPITALAR

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Administração em Saúde.

Orientadoras: Profª Ana Paula Ribeiro Profª Leila Gomes

Rio de Janeiro

2008

iii

Resumo

A logística tem assumido um papel significativo nas organizações nos últimos anos,

tendo-se transformado num setor estratégico. Ocupando-se primordialmente com o

fluxo de materiais necessários às atividades desenvolvidas pelas empresas, desde a

compra de materiais até a chegada do produto ou prestação de serviço ao

consumidor final, caracteriza-se pela possibilidade de garantir um pleno

abastecimento através do encadeamento de processos para suprimento de

demandas internas e externas. Nos hospitais tais qualidades tornam-se

potencialmente estratégicas quando se leva em conta a complexidade institucional

destas organizações, suas atividades, infra-estrutura e custos para manter-se. Disso

resulta a hipótese de aplicação de um planejamento estratégico em logística nas

unidades de atendimento à saúde que vise à otimização de processos, com redução

de custos e desperdícios e o pronto atendimento aos profissionais e pacientes pela

movimentação eficaz de materiais médico-hospitalares e medicamentos. Este é o

foco do estudo, cujo objetivo é demonstrar os benefícios que o plano estratégico em

logística pode trazer aos hospitais brasileiros.

Palavras-chave: logística; hospital; planejamento estratégico em logística hospitalar.

iv

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

1. A INSTITUIÇÃO HOSPITALAR 08

1.1. Organização e dinâmica 08

1.2. Características do hospital contemporâneo. O hospital-empresa 12

2. O GERENCIMENTO DAS UNIDADES HOSPITALARES 16

2.1. Um panorama 16

2.2. A importância do conceito de qualidade no ambiente hospitalar 19

3. GERENCIAMENTO DE MATERIAL. LOGÍSTICA E EFICIÊNCIA 23

3.1. Logística, conceitos atuais 23

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM LOGÍSTICA

HOSPITALAR

26

4.1. A aquisição de medicamentos e materiais médico-hospitalares 29

4.2. Estocagem 30

4.3. Distribuição interna 32

RESULTADOS 33

CONCLUSÃO 35

REFERÊNCIAS 37

v

INTRODUÇÃO

O desenvolvimento da logística tem sido bastante significativo nos últimos anos

por sua essencialidade na competitividade das empresas.

Em ambiente globalizado, para se manterem sustentáveis no mercado, as

organizações vêm resgatando o conceito de administração dos fluxos de bens,

serviços e informações (um processo genuinamente logístico), a fim de racionalizar a

produção de bens ou prestação de serviços e melhor atender ao consumidor final.

Viabilizando o gerenciamento de aquisição, movimentação e armazenamento de

materiais, com a logística é possível dispor o produto ou a prestação do serviço

certo, no tempo certo e nas condições desejadas, de modo a maximizar a

lucratividade da empresa e atender e satisfazer os clientes a baixo custo.

As unidades hospitalares, reconhecidamente organizações complexas, possuem

uma infra-estrutura de serviços que demanda grande variedade de profissionais e

gerências setoriais especializadas.

Em função do grande número e variedade de suprimentos necessários às

atividades que desenvolvem rotineiramente, e, frente ao conceito atual de hospital

como organização a ser administrada com maior profissionalismo e funcionalidade, a

importância da logística cresce exponencialmente neste tipo de organização,

tornando-se setor estratégico não só para o cumprimento de objetivos e metas

econômicas como para efetivar a responsabilidade social intrínseca própria natureza

do hospital.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos em hospitais é possível de

efetivação a partir de um planejamento logístico estratégico, que assegura o fluxo

pleno e contínuo de medicamentos e materiais médico-hospitalares necessários à

garantia do funcionamento da organização.

vi

Este estudo tem como escopo o planejamento estratégico em logística

hospitalar.

Para desenvolvê-lo procede-se à revisão de literatura, organizada em itens e

sub-itens, de modo a oferecer suporte à melhor abordagem do tema.

Assim, reflete-se sobre a instituição hospitalar (do ponto de vista da organização

e dinâmica e de suas características na atualidade); o gerenciamento das unidades

hospitalares (oferecendo um panorama e ressaltando a importância da qualidade

neste ambiente); o gerenciamento de material (abordando os principais conceitos

relacionados à logística); e o planejamento estratégico em logística hospitalar

(detalhado a partir da aquisição, da estocagem e da distribuição interna de

medicamentos e materiais médico-hospitalares).

Apresenta-se, ainda, a metodologia empregada na pesquisa e a análise dos

resultados obtidos com a pesquisa – nomeadamente através da observação dos

desafios, das oportunidades e das tendências que o tema ‘logística hospitalar’

propõe.

A seguir, apresentam-se as notas conclusivas e as referências bibliográficas

pelas quais foi possível efetivar a explanação do tema.

Com base em Gil (2002), é possível afirmar que a metodologia empregada para

o desenvolvimento do trabalho seguiu a linha de pesquisa exploratória, tendo na

pesquisa teórica o ponto de partida para referenciar o tema sob o ponto de vista

doutrinário.

Significa que o levantamento bibliográfico existente sobre o tema foi o

fundamento para a reflexão dos assuntos transversais propostos, uma vez que, em

torno dele, já se cristalizou um conhecimento acumulado.

Com esta perspectiva, a pesquisa abordou diferentes aspectos da gestão

logística, analisando os conteúdos teóricos selecionados de livros e artigos

científicos cujo enfoque recaiu sobre a instituição ‘hospital’, sobre as características

vii

contemporâneas de sua gestão, a importância da qualidade nos serviços médico-

hospitalares e o planejamento estratégico em logística hospitalar.

1. A INSTITUIÇÃO HOSPITALAR

Na área da saúde, a instituição hospitalar é a unidade mais representativa das

ações em prol da saúde das pessoas, dispensando à comunidade assistência

médica completa, preventiva e curativa, além de contribuir para a formação dos que

trabalham neste campo e para o progresso das pesquisas biossociais. Trata-se de

uma instituição que desenvolve atividades altamente importantes para a sociedade.

O hospital funciona como um centro polivalente. Trata da saúde no seu sentido

mais amplo, referindo-se à vida, a aspectos genéticos e ao meio ambiente, e presta

assistência à saúde quando envolve os mecanismos logísticos necessários à sua

produção.

Nesse sentido, os hospitais são instituições singulares. Assim, proceder à

observação de sua organização e dinâmica é importante, bem como caracterizá-lo

contemporaneamente.

1.1. Organização e dinâmica

Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que as instituições são formadas por alguns

atributos básicos, que, combinados de maneira própria, segundo características,

modos e problemas específicos, constituem sete tipos de configurações

organizacionais. Tais configurações seriam sistemas típicos que compreendem os

diversos modos de funcionamento das organizações.

viii

Uma dessas configurações os autores chamam de ‘organização profissional’,

que se caracteriza pela exigência de coordenação e padronização de qualificações

de alto nível para realizar o trabalho e produzir. Com predomínio na

profissionalização, estas organizações dependem de profissionais especializados,

treinados e com considerável controle sobre seu trabalho.

O design da organização profissional é de descentralização horizontal, isto é,

permite que muitas decisões operacionais e estratégicas fluam hierarquicamente

para serem resolvidas junto aos profissionais localizados na essência operacional.

De acordo com os autores, neste tipo de organização “(...) para funcionar, tudo

depende das capacitações e dos conhecimentos dos executores”. (MINTZBERG e

QUINN, 2001, p. 159). Assim, seus resultados não podem ser facilmente medidos ou

padronizados.

Considerados e particularmente descritos por Mintzberg e Quinn como

organizações profissionais, os hospitais apresentam especificidades quanto à sua

natureza, objetivos e modo de funcionamento.

Para a Organização Pan-Americana de Saúde – OPAS, os hospitais:

São todos os estabelecimentos com pelo menos cinco leitos, para internação de pacientes, que garantem um atendimento básico de diagnóstico e tratamento, com equipe clínica organizada e com prova de admissão e assistência permanente prestada por médicos. Além disso, considera-se a existência de serviço de enfermagem e atendimento terapêutico direto ao paciente, durante 24 horas, com a disponibilidade de serviços de laboratório e radiologia, serviço de cirurgia e/ou parto, bem como registros médicos organizados para a rápida observação e acompanhamento dos casos. (OPAS, 2008).

Segundo Borba (1994), o hospital é:

Parte integrante de uma organização médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar,

ix

constituindo-se também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisa em saúde, bem como de encaminhamento de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente. (BORBA, 1994, p. 32).

Pelas conceituações, percebe-se a abrangência de dimensões que uma unidade

hospitalar compreende, não sendo difícil deduzir que isso torna o hospital uma

organização complexa em termos de processos gerenciais. A complexidade,

naturalmente está vinculada à razão de suas atividades, à sua natureza particular,

às necessidades a serem resolvidas e às possibilidades tecnológicas de que dispõe.

Conforme Barbosa (1998), no ambiente hospitalar essa noção de complexidade

encerra pelo menos duas dimensões. Uma primeira relacionada à organização do

trabalho em si, considerando tanto o processo, como o produto. A segunda, em

conseqüência, decorre das exigências para a sua condução, o que significa a

coordenação das ações específicas de cada parte desse trabalho para alcançar

produtos e resultados globais em níveis de eficiência e eficácia.

Com efeito, desde sua natureza, passando por sua estrutura até chegar a seus

objetivos, em função da multiplicidade de tarefas, o hospital é considerado um

universo específico, um organismo particular.

Em termos de área de atuação, além dos serviços médicos propriamente ditos, o

hospital oferece, em geral, outros serviços como os de enfermagem, laboratório

clínico, patologia, farmácia, serviço social etc, fazendo com que a instituição agrupe

uma variada equipe de profissionais qualificados, que incorporam conhecimentos,

aptidões, tecnologias dos serviços de saúde e aspectos finais destas tecnologias,

representados pelas instalações e equipamentos.

Apresenta, portanto, dentro de si, micro organizações, cada qual complexa o

bastante para ser uma organização independente, que exercem funções de apoio e

complementaridade de grande relevância para o bom funcionamento do todo.

x

Observe-se, ainda, que apresenta diversidade quanto às características de

propriedade (pode ser privado ou público e sendo público pode ser federal, estadual

ou municipal) e de finalidade principal (pode ser beneficente, lucrativo, de ensino e

pesquisa, etc). Estas características demonstram a grande variabilidade existente no

mesmo segmento organizacional.

Por possuir um caráter social e, em alguns casos, filantrópico, o hospital tem um

espectro ainda maior de responsabilidades (não apenas comerciais ou industriais),

mas, sobretudo, morais e éticas, necessárias para caracterizar a importante função

social que exerce na assistência em saúde.

Pelo exposto, o hospital apresenta características próprias que o distinguem das

demais organizações. Estas diferenças são importantes para a compreensão do

hospital e dos fenômenos que nele ocorrem.

Rodrigues Filho (1990) apresenta alguns pontos fundamentais que diferenciam o

hospital frente às outras organizações:

1) a dificuldade de definir e mensurar o produto hospitalar;

2) a freqüente existência de dupla autoridade gerando conflitos;

3) a preocupação dos médicos com a profissão e não com a organização;

4) a alta variabilidade e complexidade da natureza e trabalho, extremamente

especializado e dependente de diferentes grupos profissionais;

5) o setor é essencialmente de trabalho intensivo, dado o acentuado

dinamismo tecnológico; e

6) a produtividade depende de uma combinação adequada entre os vários

profissionais.

Levando em conta o alto grau de complexidade que envolve este tipo de

organização, Teixeira (1989) considera que o hospital precisa de um sistema

xi

aperfeiçoado de coordenação interna em função do fluxo de trabalho muito variável

e irregular.

Para este autor,

O trabalho no hospital é mutuamente suplementar e interdependente e esta situação determina que as funções especializadas e as atividades de muitos departamentos sejam suficientemente coordenadas, para que a instituição funcione eficientemente e atenda seus objetivos, permitindo continuidade nas operações organizacionais. (TEIXEIRA, 1989, p. 23).

1.2. Características do hospital contemporâneo. O hospital-empresa

Segundo a literatura, os hospitais atravessaram processos importantes de

mudança em pouco tempo. O centro da mudança estaria em rupturas conceituais:

no lugar da prestação de assistência social, o hospital passou a produzir cuidados

com a saúde; no lugar da hospitalidade, passou à prestação de serviços.

Isso fez com que adquirisse finalidades e características diferentes daquelas que

apresentava num passado recente.

Conforme Ribeiro (1994), o hospital contemporâneo não é apenas uma

instituição que evoluiu, mas uma nova instituição que assumiu outras missões, ainda

que mantendo algumas missões que as precederam. Ocorreram mudanças em suas

características e finalidades, “mudaram suas características, suas finalidades, sua

administração, seus sujeitos, seus instrumentos e processos de trabalho”. (RIBEIRO,

1994, p. 31).

No contexto dos estudos organizacionais, a doutrina referencia a importância de

se adotar processos estratégicos de adaptação. Estes processos abrangeriam duas

vertentes: o ambiente, como fator determinante de uma nova ordem de adaptação

xii

por parte da organização; e a organização em si, como fator que determina uma

nova ordem de adaptação ao mercado.

Assim, a adaptação estratégica organizacional seria o processo de ajuste entre a

organização e o ambiente, visando à harmonização da estratégia organizacional

com as novas exigências internas e/ou externas. Ou seja, o caminho estratégico

percorrido pela organização com o objetivo de atender a todas as demandas,

reavaliando seus propósitos e adequando estruturas e processos constantemente.∗

Haeckel (1999) defende que as organizações complexas podem adaptar-se, de

modo sistemático, às exigências imprevisíveis do ambiente atual de mudanças,

desde que estejam estruturadas e administradas para tanto. O êxito da organização

dependeria, na visão deste autor, de sua sensibilidade e capacidade adaptativa às

circunstâncias.

Para Haeckel, a estrutura da empresa que se adapta prevê o comportamento do

mercado, respondendo de antemão à sua demanda. A estratégia projeta o negócio

como sistema e não como um conjunto de processos verticais hierárquicos.

Dentro deste conceito de adaptabilidade, o autor defende que um modelo ideal

de gestão hospitalar integra planejamento e gestão de atividades e de pessoas que

incluem planos de negócios bem definidos, recursos rigorosamente planejados e

equipes funcionalmente definidas.

A idéia de complexidade organizacional inerente aos hospitais tem gerado

diversos arranjos institucionais, tomados por alguns autores como protótipos e

modelos para as demais organizações.

Drucker (2001), por exemplo, aponta o hospital como a organização do futuro,

pois, por ser baseada no conhecimento, tem nos especialistas a direção e a

disciplina sobre seu próprio desempenho. Por esta razão, considera que este tipo de ∗ Ver nesse sentido os estudos de ANSOFF, Igor. Administração Estratégica, São Paulo: Atlas, 1990. ROSSETO, Carlos Ricardo; CUNHA, Cristiano José; ORSSATTO, Carlos Henrique. Os Stakeholders no processo de adaptação estratégica: um estudo longitudinal, In: Revista Teoria e Evidência Econômica, vol. 5, n. 9. Passo Fundo, maio de 1997, p. 107-126.

xiii

organização precisa estruturar-se em torno de metas (que indiquem claramente suas

expectativas) e variáveis que levem à conquista de seus objetivos.

Questões técnicas e práticas de gerência administrativa têm sido um dos pontos

mais criticados nas organizações hospitalares. Por conseqüência, tem havido

mudanças nesse sentido.

As alterações mais significativas são percebidas na profissionalização

administrativa e na adequação da gestão institucional a processos de mercado, que

buscam realinhar estratégias e práticas para garantir sobrevivência e

competitividade no mercado.∗

A hipótese sobre a qual esta premissa se sustenta é de que, além da atividade

propriamente médica que se desdobra no hospital (a mais complexa), há setores de

apoio administrativo, técnico e logístico que poderiam desenvolver-se isoladamente,

com amplas possibilidades de viabilidade econômico-operacional, desde que

gerenciados com eficiência.

Se esta estrutura de apoio corresponder a um mínimo de exigências

organizacionais que se colocam na atualidade – planejamento criativo, organização

racional, direção eficiente e rigoroso controle de qualidade – o resultado pode

apresentar um quadro de vantagens e facilidades de natureza operacional para as

unidades hospitalares.

Disso resulta o conceito de hospital-empresa, isto é, uma organização de

serviços de saúde estruturada de acordo com as diretrizes que a administração

empresarial contemporânea antevê, que inclui a aplicação de técnicas e métodos

para alcançar resultados em termos econômicos e de produtividade.

∗ Guardando as diferenças entre as formas de gestão, isto valeria também para os hospitais públicos, nos quais estratégias e metodologias podem ser empregadas para superar uma cultura e um ambiente altamente resistentes a mudanças, engajando os profissionais da saúde em torno de melhores resultados em termos de qualidade, produtividade e competitividade. A Acreditação Hospitalar e a Administração da Qualidade são dois desses mecanismos. Ver nesse sentido QUINTO NETO, Antonio e BITTAR, Olímpio J. Nogueira. Hospitais: administração da qualidade e acreditação de organizações complexas. Porto Alegre: Dacasa, 2004.

xiv

Significa olhar a medicina como um segmento que se integra cada vez mais na

atividade econômica global, portanto suscetível de se constituir em alvo de avaliação

de custo-benefício, assumindo papéis mais amplos.

Do ponto de vista contábil, Gersdorff (1980) comenta a necessidade de

adaptação dos sistemas existentes nas organizações de serviços às entidades

hospitalares, entendendo a organização hospitalar como aquela que produz uma

série de serviços prestados ao paciente como parte do processo de tratamento. O

autor defende que “a empresa hospitalar é muito mais parecida com uma empresa

que produz serviços como um hotel, por exemplo, um banco etc, do que com uma

empresa que produz bens ou mercadorias”. (GERSDORFF, 1980, p. 35).

Segundo Lima-Gonçalves e Aché (1999), a concepção do hospital-empresa é

aquela que facilita a própria viabilidade da unidade hospitalar e a que é capaz de

oferecer níveis elevados de eficiência.

De acordo com os autores, uma boa estrutura hospitalar hoje em dia ultrapassa

a visão de que sua influência sobre o nível de saúde e satisfação da população

depende exclusivamente do número de seus leitos. Isso, porque existem outras

áreas assistenciais que participam ativamente do processo de atendimento aos

pacientes.

Nesta linha de raciocínio, outras atividades que não aquelas referentes às ações

básicas de saúde também são chamadas a contribuir para a elevação da saúde da

população. Estas atividades são realizadas pelos setores de apoio.

A diretriz fundamental da estruturação desse modelo estaria na substituição de

um comando centrado em uma só pessoa (processo hierárquico centralizador,

geralmente encontrado nos hospitais brasileiros) pela presença de gerências por

segmento de atividade, que formariam um Conselho Técnico-Administrativo

vinculado a um Conselho Superior para tomar as decisões de âmbito institucional.

Para Lima-Gonçalves e Aché,

xv

Este estilo diminui conflitos diversificados entre as linhas de poder e de hegemonia, além de responder por um melhor convívio departamental e pela melhor utilização de recursos. Vale salientar que esta forma participativa de vivência institucional representa a resposta à meta procurada por todas as empresas em qualquer parte do mundo, qualquer que seja a atividade a que se dediquem. (LIMA-GONÇALVES, 2002, p. 8).

No aspecto funcional, a visão do hospital-empresa exige que o modelo de sua

gestão não seja marcado pelo improviso ou amadorismo. Assim, deve-se assumir

uma postura profissional integral nos setores correspondentes às finanças, ao

financiamento da instituição, aos custos operacionais e assistenciais, aos recursos

materiais, aos recursos humanos, à área física e instalações, à informatização do

hospital, ao planejamento de marketing, e, sobretudo, no que se refere à qualidade

dos serviços prestados.

2. O GERENCIAMENTO DAS UNIDADES HOSPITALARES

2.1. Um panorama

Pode-se afirmar que o gerenciamento das unidades hospitalares é um grande

desafio, uma vez que tem como objetivo estabelecer as linhas de ação da instituição

e fazer com que essas linhas sejam seguidas. Nesse contexto, o desempenho do

gestor e a função gerencial ganham destaque.

No campo econômico, ganham destaque porque há uma ampla demanda por

gestões eficientes, que administrem a escassez de recursos e que, ao mesmo

tempo, viabilizem o desenvolvimento normal de todas as atividades do hospital.

No plano político, porque há, nas teorias de administração, novas abordagens

gerenciais que utilizam diversos mecanismos facilitadores da participação ativa dos

clientes internos e externos, propiciando canais de interação nas atividades da

instituição.

xvi

No contexto do ambiente, caracterizado por rápidas mudanças e avanços

tecnológicos, porque um novo perfil do gestor se impõe (diferente do tradicional),

bem como as formas de abordagem da gestão da saúde, com clara tendência à

maior abertura às inovações e às demandas da sociedade.

Estas competências do gestor, que não se separam da ação gerencial, traduzem

um conjunto de conhecimentos, qualidades, capacidades, habilidades e aptidões

necessários àquele que está investido da função gerencial, e resume a grande

complexidade de que se reveste o trabalho da gerência hospitalar.

Para Motta (apud SOUSA e NEVES, 1999), conduzir um processo de gestão é

uma ação complexa:

(...) uma carga inesperada de tarefas imprevistas, com reuniões, interrupções e trabalhos administrativos intensos, descontínuos e de natureza variável. Sua atenção é constantemente desviada por chamados diversos, o que fragmenta uma ação e torna intermitente o seu envolvimento no processo decisório organizacional. Toma decisões através de interações diversas, ações isoladas e opiniões manifestadas esparsamente, às vezes pouco coerentes. Aproxima-se dos problemas à medida que esses vão surgindo, na busca de soluções baseadas em informações parciais, imperfeitas e de primeira mão, quase sempre envoltas por grandes incertezas. (MOTTA, apud SOUSA e NEVES, 1999, p. 23).

Sousa e Neves (1999) argumentam que as vicissitudes que permeiam a função

do gestor exigem um empreendimento vinculado à criatividade e inovação, para

buscar alternativas de desenvolvimento de visão estratégica, democrática e

participativa.

Nesse sentido, deve adotar-se uma perspectiva global na abordagem dos

problemas, que favoreça uma comunicação transparente e de qualidade com as

pessoas.

As autoras resumem num quadro cinco fatores gerenciais referenciais e a sua

respectiva caracterização no comportamento inovador:

xvii

FATOR COMPORTAMENTO

ESTILO DE DECISÃO EMPREENDEDOR

HORIZONTE TEMPORAL LONGO PRAZO

VISÃO DA ORGANIZAÇÃO SISTÊMICA

TIPO DE INFORMAÇÃO QUALITATIVA

TIPO DE DECISÃO PROATIVA

Quadro 1 – Fatores e comportamento gerencial inovador

Fonte: SOUSA e NEVES, 1999.

Com tal perspectiva, a gerência hospitalar se desloca da prática de simples

técnicas administrativas de controle para a incorporação de habilidades e atitudes na

participação democrática e descentralizada.

Estratégia, capacidade criativa e de inovação, habilidade de comunicação, de

relacionamento e de negociação passam a ser atributos importantes dos

profissionais de gestão de hospitais.

Por esta via, observa-se outra tendência da gestão hospitalar na atualidade que

é o trabalho em conjunto, cada vez mais fortalecido por comissões, tais como as de

controle de infecção, a de ética profissional, padronização de materiais, de logística

etc, que visam alcançar maiores resultados através da parceria, em lugar de

imposições hierárquicas.

A superação dos modelos de gestão hospitalar tradicionais (burocráticos e

centralizadores) se dirige ao conceito de saúde, conforme é vista hoje: não mais

como ausência de doença e sim como resultado de uma série de fatores que

interferem na qualidade de vida.

No contexto brasileiro, essa superação é de grande importância, pois, nos

hospitais no Brasil, o problema da administração e gerenciamento é crucial. Em suas

pesquisas Guimarães (2005) observou que somente 1% dos hospitais brasileiros

possui administração profissional, que conta com gestores graduados e que

possuem visão dinâmica, futurista, criativa e inovadora.

2.2. A importância do conceito de qualidade no ambiente hospitalar

xviii

Nos estudos desenvolvidos em torno da administração das empresas tem sido

demonstrado que a organização convencional e a gestão tradicional não são mais

suficientes para atender às demandas do cenário presente, de insegurança e

incerteza para as organizações, e de maior exigência por parte dos clientes.

Com diferentes abordagens e propondo modelos próprios (que se diferenciam

em pequenos detalhes), a literatura, de modo geral, identifica a gestão pela

qualidade como uma das funções-chave dos negócios, considerando a busca pela

excelência em todos os processos, produtos e serviços promovidos pela

organização.

Assim, é preciso ter qualidade nas condições de trabalho, qualidade em todo o

processo de produção (sistema de produção, gerência e informação), qualidade na

comercialização (preço compatível, assistência técnica e satisfação do cliente) e

qualidade nos objetivos da empresa (visão social). (MITROFF et all, 1994).

O novo dicionário Aurélio (2006) define qualidade como “propriedade, atributo ou

condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes

determinar a natureza, tendo como sinônimos os vocábulos dom, virtude ou dote”.

Quando aplicada aos serviços de saúde no ambiente hospitalar, a gestão pela

qualidade se torna mais específica, tendo em vista as características e

peculiaridades do setor de saúde e do próprio hospital enquanto organização

complexa.

Para Donabedian (apud REIS, et all, 1990), a qualidade no campo da saúde

“deve ser entendida como a obtenção dos maiores benefícios, com os menores

riscos e custos para os usuários”, implicando que os benefícios se definem em

função do equilíbrio entre os recursos disponíveis e os valores sociais existentes em

determinada comunidade.

A definição de qualidade em saúde proposta por Donabedian deixa antever a

importância da produtividade neste contexto, referindo-se ao melhor aproveitamento

xix

de recursos na produção de serviços hospitalares. No gerenciamento hospitalar, a

qualidade e a produtividade constituiriam elementos fundamentais para a tomada de

decisões.

Entre as formas de trabalhar esses conceitos está a utilização de indicadores; a

partir da definição de um conjunto de indicadores previamente selecionados, é

possível identificar a real performance do hospital.

Gianesi e Corrêa (1994), combinando as visões de diferentes autores com

observações empíricas, enumeram critérios segundo os quais os clientes avaliam a

qualidade e a produtividade dos serviços de que se utilizam. Estes critérios podem

ser perfeitamente adequados à avaliação de qualidade no ambiente hospitalar, tanto

no que diz respeito à qualidade dos processos quanto à qualidade do serviço

prestado e a da organização e gestão como um todo:

• Consistência, sendo que, para que um serviço apresente esta

qualidade, é preciso que seu processo e resultado não sofram

variações significativas;

• Competência, que se relaciona à qualificação e experiência profissional

do prestador do serviço, e é sempre ponderada pelo usuário quando

este necessita de algum tipo de diagnóstico, como nos serviços

médico-hospitalares;

• Velocidade de atendimento, que envolve tanto o tempo de espera nas

fases da prestação do serviço quanto o tempo em que este estiver

sendo efetivamente prestado;

• Atendimento/atmosfera, que compreendem os itens que contribuem

para tornar mais prazeroso ao cliente o processo de prestação do

serviço, por exemplo, atendimento personalizado, cortesia etc;

xx

• Flexibilidade, que se refere à capacidade do prestador do serviço de

alterar procedimentos para adequá-los às necessidades do cliente;

• Credibilidade/segurança, que se manifesta pela percepção do cliente

sobre o risco envolvido na prestação do serviço, considerando o nível

de conhecimento do processo e o grau de complexidade;

• Acesso, estritamente relacionada à facilidade de atingir o prestador de

serviço – localização, sinalização, estacionamento, horário de

atendimento, disponibilidade de meios de comunicação para o usuário;

• Elementos tangíveis, que são critérios relacionados a itens físicos e de

aparência da instituição que presta o serviço; e

• Custo, determinado pelo valor que o cliente vai pagar pelo serviço a ser

prestado.

Para Donabedian (apud REIS, et all, 1990), a avaliação da qualidade em

serviços de saúde se dá em três de seus componentes: estrutura, processo e

resultado, sendo que eles podem ser combinados.

O estudo da estrutura avalia as características dos recursos hospitalares,

medidas que se referem à organização administrativa da atenção médica; descrição

das características das instalações, da equipe médica disponível, principalmente em

relação à sua adequação com as normas vigentes; perfil dos profissionais, seu tipo,

preparação e experiência.

A avaliação de processo descreve as atividades do serviço, sendo orientado,

principalmente, para a análise da competência no tratamento dos problemas de

saúde, isto é, o que é feito para o paciente com respeito à sua doença ou problema

particular. A avaliação do processo compara os procedimentos empregados.

xxi

A avaliação do resultado descreve o estado de saúde do indivíduo ou da

população como resultado da interação ou não com os serviços de saúde de

determinada unidade hospitalar. Como em saúde os resultados se devem a muitos

fatores, a sua medida e avaliação constituem o que existe de mais próximo em

temos de avaliação do cuidado total.

Este modelo tem apresentado grande aceitabilidade e, por esse motivo, tem sido

amplamente difundido. Isso se verifica em virtude de sua compatibilidade e

subseqüente utilidade para os programas de saúde, uma vez que essa abordagem

contempla a lógica de funcionamento desses serviços de atendimento direto:

recursos, organização, atividades, serviços e efeitos.

Enfocando outro aspecto, em publicações mais recentes de Donabedian é

possível observar a presença de elementos que sugerem a importância da

subjetividade na análise da qualidade, ainda que isso não implique uma ruptura com

a objetivação.

Nestas publicações, para o autor, a qualidade da atenção à saúde deve definir-

se pela forma como os meios se utilizam para alcançar melhorias. Nessa

perspectiva, a qualidade em saúde se refere à relação entre meios e fins, em que os

meios compreendem o conjunto das estratégias técnicas, psicológicas e sociais de

intervenção junto ao paciente:

A satisfação do paciente é de fundamental importância como uma medida de qualidade da atenção porque proporciona informação sobre o êxito do provedor em alcançar os valores e as expectativas do paciente, que são assuntos sobre os quais é a autoridade última. A medição da satisfação é, portanto, um instrumento valioso para a investigação, administração e planejamento em saúde. (apud REIS, et all, 1990).

xxii

3. GERENCIAMENTO DE MATERIAL. LOGÍSTICA E EFICIÊNCIA

Ballou (2000) leciona que a origem da palavra logística (do grego logistikos que

derivou logisticus em latim) significa cálculo e raciocínio no sentido matemático.

Porém, intimamente relacionada às atividades militares e das necessidades

resultantes das guerras, a logística teve um primeiro impulso na França e, por isso,

alguns autores consideram que a palavra tem origem francesa, derivando do verbo

loger, que significa alojar.

Embora utilizada para fins militares mais remotamente, foi a partir da década de

40 que ganhou visibilidade e notoriedade quando o exército dos Estados Unidos,

preocupado com o abastecimento das tropas que lutavam na Segunda Guerra

Mundial, estabeleceu uma estratégia em cadeia de garantia de abastecimento,

desde a aquisição dos materiais necessários até a sua distribuição nos locais

corretos nas horas desejadas.

Com o passar do tempo, o significado do termo ‘logística’ ampliou-se. Da idéia

inicial de transporte, abastecimento e alojamento, o conceito passou a abranger

outras áreas como a gerência de estoques, armazenagem e movimentação.

3.1. Logística, conceitos atuais

De modo geral, os autores especializados na matéria formulam muitos conceitos

sobre logística, procurando defini-la sob diferentes aspectos.

Para Ballou (2000),

Trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (BALLOU, 2000, p. 33).

xxiii

Do ponto de vista empresarial, para a SOLE, Society of Logistic Engineers, a

logística consiste em:

(...) uma técnica e, ao mesmo tempo, uma ciência que suporta a realização dos objetivos empresariais, a programação dos mesmos e consecução; serve para management, engineering e as atividades técnicas nos temas solicitados, o projeto, o fornecimento e a preservação dos recursos. (apud KOBAYASCHI, 2000, p. 18).

Também se mantém bastante atual e aceita a definição proposta pelo Council of

Logistics Management, formulada nos anos 1980, postulando que a logística é:

O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoque durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender aos requisitos do cliente. (apud KOBAYASCHI, 2000, p. 18).

Através de cada uma das definições acima, apreende-se que a logística não é

entendida somente como distribuição física de produtos e serviços aos clientes.

Numa dimensão maior, ela se ocupa da oferta de artigos e serviços, em um

processo de gerenciamento sobre a aquisição, a movimentação e a armazenagem

de materiais pelas organizações, de modo a poder maximizar sua lucratividade.

Assim, é necessário que a logística seja concebida como uma atividade de suporte

em todos os campos, para incrementar e solidificar o faturamento e as quotas de

mercado das organizações.

Tendo como meta garantir a disponibilidade de produtos e materiais nos

mercados e nos pontos de consumo com a máxima eficiência, rapidez e qualidade,

com custos controlados e conhecidos, hoje a logística é considerada como uma das

últimas fronteiras da administração das empresas, com a qual é possível conseguir

economias significativas e reforçar a competitividade.

xxiv

Nesse sentido, a logística vem se desenvolvendo em ritmo mais acelerado, para

fazer frente à demanda de administrar e coordenar cadeias de suprimento e

distribuição cada vez mais complexas.

Com esta perspectiva, cabe destacar a definição feita por Ching (2001), que

inclui o conceito da cadeia de suprimento, evidenciando a necessidade de uma visão

global de todo o processo de produção de produto ou prestação de serviço:

Podemos entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de materiais que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoque e sistema de informação, bem como com seu transporte e armazenamento. (CHING, 2001, p. 20).

Do mesmo modo, a definição do Council of Logistics Management foi alterada

para incluir o conceito de Supply Chain Management, entendendo-o como a

integração de processos-chave a partir do usuário final até os fornecedores

primários com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicionem

valor para os clientes e acionistas da empresa.

Segundo Novaes (2001), muitas empresas ainda utilizam a logística sem usufruir

dessas virtudes referentes ao aumento do nível de serviço, produtividade e redução

de custos, obtidas por suas características intrínsecas como controle, integração e

coordenação de todas as atividades envolvidas em um sistema.

Isso prova que a logística adquiriu um novo status contemporaneamente,

configurando-se num sistema, pois os conteúdos que abrange num ambiente

altamente competitivo permitem novas estratégias em torno de sua idéia originária.

A logística não é apenas mais um modismo gerencial ou uma atividade meramente

operacional.

xxv

A existência de um número maior de possibilidades do sistema logístico provoca

uma reavaliação. Por esta razão, atualmente é considerada fator estratégico para as

organizações, associado diretamente ao seu relacionamento com os clientes, sendo

capaz de promover uma interação eficiente e satisfatória entre a cadeia produtiva e

o consumidor/usuário final. (NOVAES, 2001).

Ballou (2000) considera que uma das principais finalidades da logística na

atualidade é ser um meio de interação com o cliente, pois é capaz de melhorar o

nível do serviço a ser prestado, de modo a retratar a qualidade do fluxo dos serviços.

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM LOGÍSTICA HOSPITALAR

Com uma economia complexa, a dificuldade de colocação de produtos ou

serviços no mercado e com o surgimento de um consumidor mais seletivo e

exigente, o planejamento estratégico (ou mesmo o conceito mais amplo de

estratégia) vem sendo utilizado nas empresas sistematicamente, como parte

integrante do pensamento organizacional.

O planejamento estratégico pode ser entendido como um processo gerencial que

possibilita o estabelecimento do rumo a ser seguido pela organização, com vistas a

obter um nível de otimização na relação entre empresa e seu ambiente. Este

planejamento (normalmente de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa),

diz respeito tanto à formulação dos objetivos e metas quanto à seleção dos cursos

de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições

externas e internas e sua evolução estratégica.

Segundo Pagnocelli e Vasconcellos Filho (1992) planejamento estratégico é o

processo através do qual uma empresa se mobiliza para atingir o sucesso e

construir o seu futuro por meio de um comportamento proativo,∗ considerando seu

ambiente atual e futuro.

∗ Comportamento proativo é aquele que faz acontecer, não espera os fatos ocorram para que haja reação.

xxvi

Vasconcellos Filho e Fernandes (1982) comentam que:

Em geral as organizações adotam um comportamento reativo, alocando a maior parte dos esforços na análise de situações do passado e no gerenciamento das situações do presente. Com a implementação do planejamento estratégico, acontece uma mudança de enfoque, que direciona a alocação de esforços para os eventuais erros futuros. A organização abandona o comportamento reativo e torna-se proativa, com o objetivo constante de negociar seu ambiente futuro. (VASCONCELLOS FILHO e FERNANDES, 1982, p. 81).

Do ponto de vista técnico, há vários modelos de planejamento estratégico

formulados pela literatura, cabendo às organizações adequá-los a suas

características. No entanto, em todos eles é possível perceber que a ênfase recai

nos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais do plano.

Segundo os autores consultados, o fator mais importante na elaboração de um

planejamento estratégico não é propriamente a escolha de um modelo formalmente

estruturado, mas a aceitação e a credibilidade na sua elaboração, que conte com o

apoio de todas as lideranças da empresa enquanto mecanismo que irá nortear as

suas ações durante os próximos anos.

Assim, as questões de método, concepção e organização do plano devem ser

adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar

processos de decisão e formas de estruturação já existentes, quanto de atuar sobre

estes mesmos pontos.

Em função destas considerações, no que respeita à implementação do

planejamento estratégico em hospitais, não se busca neste trabalho a formulação de

um plano próprio, específico, pronto e acabado. Pretende-se desenvolver notas e

apontamentos sobre aspectos relevantes no campo da logística que possam ser

considerados como prioritários em um planejamento estratégico em logística

hospitalar, conforme se verá a seguir.

xxvii

A preocupação com a logística hospitalar é uma realidade. Dela depende, entre

outros setores, o abastecimento de todos os pontos de distribuição de

medicamentos e materiais médico-hospitalares no interior do hospital. Assim, é vital

para o funcionamento das atividades hospitalares; é difícil imaginar como é o

funcionamento de um hospital sem levar em conta os conceitos de logística. (YUK et

all, 2007).

Segundo Wanke (2004), a gestão da logística hospitalar tradicional tende a ser

direcionada pelos quadros formados por médicos, que definem os medicamentos a

serem utilizados e exigem elevados níveis de estoque, em um ambiente de fluxo de

produtos descontínuo e de fluxo de informações ultrapassado, nos quais a

tecnologia e os sistemas de suporte à decisão adotados se mostram incipientes.

O autor considera que, frente à natureza complexa das organizações de saúde

(caracterizadas por uma diversidade de fluxos de pacientes, de materiais e de

informação que necessitam ser coordenados e harmonizados), diferentes técnicas

de gestão de estoque podem ser aplicadas simultaneamente (por exemplo,

segmentação por tipo de medicamento ou item), bem como é possível a adoção de

técnicas mais sofisticadas, “seja na programação de compras, seja no

desenvolvimento de novas relações comerciais com a indústria farmacêutica de

modo geral”. (WANKE, 2004).

Fica, portanto, evidente a importância estratégica da logística para o hospital.

Gomes e Reis (2000) comentam que os hospitais possuem duas alternativas

para melhorar as expectativas de seus pacientes: melhorar a capacidade disponível

ou aumentar a produtividade do sistema existente.

A primeira alternativa encontra resistência na necessidade de contenção de

custos do segmento e a persistente escassez de recursos. Por outro lado, o

aumento da produtividade do sistema existente, lastreada na redução de custos e

aliado ao aumento da eficiência logística, mostra-se a melhor alternativa a ser

buscada.

xxviii

É possível efetivar o aumento da produtividade através da compreensão real da

lógica do abastecimento hospitalar. Por esta lógica, o suporte às atividades

desenvolvidas na instituição disponibiliza matéria-prima no lugar e no momento

adequados e tem distribuição de medicamentos e materiais nos locais demandados,

integrando as diversas atividades para reduzir custos e melhorar a eficiência do

hospital.

Um planejamento em logística hospitalar administra estrategicamente os

medicamentos e materiais médico-hospitalares compreendendo as fases de

aquisição, estocagem e distribuição interna como fases intimamente relacionadas e

integradas que configuram uma cadeia de suprimento.

4.1. Aquisição de medicamentos e materiais médico-hospitalares

Costa (2000) define a atividade de compra como:

Uma função administrativa, dentro da organização, responsável por coordenar um sistema de informação e controle capaz de adquirir externamente, para garantir o fluxo de materiais necessários à missão da organização, bens e serviços na quantidade certa, na qualidade certa, da fonte certa, no exato momento e ao preço certo. (COSTA, 2000, p. 119).

Segundo Barbieri e Machline (2006), as compras de um hospital se classificam

da seguinte forma:

Bens de consumo – medicamentos, especialidades farmacêuticas, materiais

fotográficos e radiológicos, fios cirúrgicos, gêneros alimentícios, materiais de

limpeza, reagentes de laboratórios, materiais de inclusão, gases hospitalares,

reagentes para diagnósticos, filmes de raios X etc.

Bens patrimoniais - Prédios, ambulâncias, compressores, caldeiras, móveis e

utensílios, incubadoras, tanques estacionários, autoclaves, máquinas de lavanderia,

eletrocardiógrafo etc.

xxix

Para os autores, é em relação aos bens de consumo que a instituição de saúde

deve estabelecer o tempo certo que levará para entregar seus produtos aos

profissionais do hospital e pacientes.

Dias (2005) considera que o processo de compra de medicamentos e materiais

necessários à prestação de serviços leva em conta aspectos diversos como o maior

relacionamento com fornecedores, negociação de preços e prazos de entrega e

planejamento de compras programadas visando à redução de custos.

Wanke (2004) defende a programação de compras, comentando que o consumo

de medicamentos num hospital varia em função do tipo e da quantidade de

procedimentos, dos meses do ano, do nível de acuidade.

Para este autor, uma programação de compra adequada permite que o instante

de colocação do pedido não seja resultado da reação à demanda real, mas sim da

antecipação aos eventos futuros que muitas vezes já são conhecidos, por exemplo,

cirurgias e outros procedimentos marcados com antecedência:

(...) O momento do ressuprimento de um item é baseado na projeção do seu nível de estoque para as próximas semanas. O ressuprimento deve ocorrer quando a quantidade disponível em estoque cai abaixo do nível de estoque de segurança do item. (WANKE, 2004).

Ballou (2002) observa que a eficiência financeira do processo de compras

depende diretamente das atividades de estoque, pois as compras programadas e a

determinação de lotes são influenciadas pelas informações de demanda e estoques

de segurança, originados no setor de estoques.

4.2. Estocagem

O controle do estoque é uma das principais atividades da logística, pois

absorvem grandes volumes de recursos, consistindo no maior investimento ativo da

organização. São recursos ociosos que possuem valor econômico; representam um

xxx

investimento destinado ao incremento das atividades de produção e serviço aos

clientes.

Em outro aspecto, a estocagem exerce uma função muito importante nos

hospitais, pois sua administração eficiente contribui para que os níveis de

medicamentos e materiais mantenham as atividades em funcionamento pleno,

evitando paradas repentinas.

Por estes motivos Ballou (2002) afirma que manter um nível mínimo de estoques

é imprescindível para as organizações, até que se atinja um novo período de

abastecimento. Vecina Neto e Reinhardt Filho (2002) acrescentam que, para evitar a

falta de produtos e compras emergenciais em hospitais o conceito de estoque de

reserva é bastante útil, pois refere-se a uma quantidade de material que supra

eventuais necessidades do sistema causadas por falhas no fornecimento.

Para Dias (2005), o estoque tem duas grandes características: funciona como

um pulmão que garante as oscilações entre produção e demanda (uma vez que

possui função de armazenagem) e é a garantia do abastecimento dos materiais

necessários à prestação de serviços.

Por outro lado, de acordo com o mesmo autor, a inadequação do sistema de

estocagem é resultante da falta de uma política de controle dos estoques; da falta de

pessoal qualificado; de compras indevidas; do desconhecimento das reais

necessidades de consumo; da armazenagem inadequada; da dependência de um

único fornecedor; e da falta de inspeção rigorosa no recebimento de materiais.

Estas ações equivocadas levam inevitavelmente a duas situações-problema: à

diminuição de lucros e o não rendimento do que está estocado, principalmente

quando a quantidade ultrapassa o necessário, descapitalizando a empresa e

comprometendo outras áreas da organização.

A função de controle dos materiais em estoque é primordial para o alcance da

eficiência na área de administração de suprimentos de qualquer organização. Em

hospitais, essa função é considerada como back office, em que ganha destaque o

atendimento ao paciente, função considerada front office.

xxxi

De acordo com Vecina Neto e Reinhardt Filho (2002), a importância dessa

função em organizações hospitalares está relacionada à grande variedade de

materiais e medicamentos pertencentes aos catálogos do setor. Os autores

informam que, entre materiais e medicamentos consumidos imediatamente ou não,

o sistema de produtos de um hospital registra de 3.000 a 6.000 itens de consumo,

adquiridos com certa freqüência.

Nesse sentido, como observam estes autores, é necessário se ter um local

adequado que ofereça condições de armazenamento suficiente para os vários tipos

de produtos a serem estocados e também condições para conferência, verificação e

controle no recebimento dos produtos.

4.3. Distribuição interna

A distribuição interna refere-se ao processo de transferência e movimentação

física de materiais e medicamentos dos estoques armazenados internamente até os

pontos de prestação de serviços. Assim, a distribuição beneficia tanto os clientes

internos (profissionais) quanto os externos (pacientes).

De acordo com Daniel (1997 apud PROTIL e MOREIRA, 2002, p. 05), em

organizações de saúde a logística de distribuição deve garantir a entrega de itens no

momento e local necessário.

Apesar disso, considera-se que esse fluxo de distribuição não é bem definido e

nem sempre é possível de se prever com a devida segurança os itens necessários a

algum tipo específico de procedimento médico.

Essa falta de determinação pode acarretar algumas dificuldades de

planejamento e controle, e, sobretudo, desperdícios. A distribuição do material para

as áreas produtivas pode ser feita por critérios empíricos e sem controle real do

consumo, causando abastecimento desigual e consumo excessivo de material

(devido ao excesso de disponibilidade dos mesmos) e trocas entre áreas que

causam perda de rastreabilidade dos materiais dentro das áreas.

xxxii

Segundo Castelar et all (1995, p. 216-217), o sistema de distribuição é um dos

pontos mais críticos do processo logístico em hospitais. Os autores sugerem alguns

modelos eficientes de distribuição de materiais e medicamentos:

Distribuição coletiva ou sistema de complementação da previsão – referente ao

envio de medicamentos a ‘mini-estoques’ nas enfermarias e unidades de internação,

dimensionados para suprir a demanda de um período de 24 horas. A vantagem

desse modelo é a diminuição do trabalho da farmácia do hospital. Em contrapartida,

manipula-se mais, há risco de desvio, de deterioração e de vencimento e

possibilidade de erro de medicação.

Distribuição semi-coletiva ou sistema de unidades móveis – neste sistema, a

dispensação de medicamentos é feita através de requisições ou prestações médicas

diariamente. Como vantagens, tem-se: a diminuição do estoque fora da farmácia e

menor risco de erro de medicação. Mas as desvantagens são maior movimentação

na farmácia e possibilidade de atraso na obtenção do medicamento.

Distribuição por dose unitária ou sistema da ordem de produção – neste

modelo os medicamentos são embalados em doses unitárias ou individualizadas

para cada paciente. Trata-se, segundo os autores, de um sistema mais complexo,

que exige maior participação dos profissionais e investimento inicial maior para

embalagem e etiquetagem. Por outro lado, o sistema permite menor manipulação e

redução de erros.

RESULTADOS

Através dos dados bibliográficos levantados, é possível perceber que no

momento atual a logística se encontra em franco desenvolvimento, constituindo

objeto de estudo de um grande número de pesquisadores nacionais e internacionais.

xxxiii

Embora a literatura seja mais escassa, os estudos em logística no setor da

saúde evidenciam oportunidades e tendências. Oportunidades, porque, dada a sua

grande importância nesta área, exibe um campo bastante significativo de aplicação e

experimentação em termos de modelo e abordagem. Tendências, porque é possível

constatar unidade em torno do pensamento de diferentes autores. Porém,

simultaneamente, a logística hospitalar ainda aponta desafios, principalmente em se

tratando dos hospitais brasileiros, em sua grande maioria, carentes de uma gestão

profissionalizada.

Portella (2001) destaca que nas organizações hospitalares o estoque tem que

estar pronto para qualquer tipo de atendimento, porém de forma planejada. A autora

defende que as melhores práticas logísticas são baseadas em estratégias que

devem constar de metas prioritárias de qualquer hospital: a circulação eficiente de

medicamentos e materiais, a coleta eficiente e comum das informações e a gestão

eficiente das prescrições.

Nos hospitais brasileiros, um dos principais problemas apontados pela literatura

é a pouca importância dada à logística em relação à administração de

medicamentos e materiais médico-hospitalares. Por conta disso, essa administração

frequentemente apresenta-se incipiente e pouco produtiva.

Por exemplo, a falta de sistemas computadorizados de controle de estoque, que

agilizem a dinâmica dos procedimentos operacionais referentes à administração de

materiais, é uma dificuldade enfrentada pelo setor.

Para Wanke (2004), a gestão de estoques é a função com maior carência de

informatização no âmbito das organizações de saúde. Na maior parte das vezes, o

controle e a tomada de decisão são feitos sem o uso de sistemas computacionais

específicos de suporte à decisão. Um sistema informatizado em toda a cadeia de

abastecimento hospitalar, composta por planejamento de materiais, almoxarifado,

recebimento, compras, farmácia e suprimentos do Centro Cirúrgico seria o ideal.

Processos automatizados são importantes na otimização do sistema logístico. O

uso de armazenagem automatizada, código de barras e infravermelho permite

xxxiv

viabilizar uma proposta de redução de custos e de aumento na qualidade dos

serviços.

O código de barras, por exemplo, é uma ferramenta eficaz para agilizar e

melhorar os serviços prestados pelos hospitais, pois suas principais vantagens são a

rastreabilidade, a segurança na entrada de dados, a facilidade de implementação e

a agilidade nos processos de um modo geral com redução de custos, precisão de

informações e elevação do padrão de atendimento.

Em linhas gerais, a inovação técnica e tecnológica é imperativa para que os

hospitais atuem com eficiência no ambiente atual turbulento e pode auxiliar na

melhoria do seu desempenho estratégico.

No entanto, o uso da tecnologia por si só não cria valor. Conforme observa

Portella (2001), as melhores práticas logísticas não estão apenas relacionadas à

tecnologia ou a técnicas específicas, mas, fundamentalmente, a uma disciplina

organizacional, um conjunto de comportamentos.

Disso resulta que, para que as oportunidades trazidas pelos avanços

tecnológicos e de informação sejam aproveitadas plenamente é preciso um

comportamento organizacional comprometido e inovador, pois apenas ele dará

sustentação à tecnologia. Grau de comprometimento, apoio e coesão por parte de

todos os atores do hospital, desde a administração central às gerências e a grande

massa de recursos humanos que ali desenvolvem suas atividades profissionais, são,

portanto, imperativos para que um planejamento estratégico em logística se efetive,

oferecendo as respostas demandadas pela organização e pelo paciente.

CONCLUSÃO

No atual contexto de negócios, o desenvolvimento de sistemas logísticos se

apresenta de extrema importância em todos os setores de atividade econômica. A

xxxv

grande rapidez das comunicações e informações e a necessidade se oferecer

respostas e soluções aos problemas fizeram da logística uma área fundamental em

todos os níveis, desde o governamental ao empresarial.

As organizações complexas estão entre os sistemas que mais necessitam

preocupar-se com um planejamento em logística. Especialmente os hospitais,

devem olhar para este campo de atividade como uma oportunidade de atingir parte

de seus objetivos, pois atuam numa estrutura singular, caracterizada pela prestação

de serviços diferenciados, que reúnem diversos profissionais e, portanto, de alto

custo.

A reorganização da logística hospitalar em termos de planejamento estratégico

oportuniza não apenas a redução dos custos institucionais, mas, também, a

racionalização do trabalho desempenhado pelos profissionais internos e, em última

análise, a melhoria da qualidade dos serviços a seu usuário final, o paciente, com

uma visão projetada para o futuro.

Pelo exposto ao longo deste trabalho, a logística tem uma função que é muito

mais do que operacional. Trata-se de um setor altamente estratégico para as

unidades hospitalares na medida em que é multifuncional, pois utiliza-se de

preceitos de marketing, de qualidade, de finanças e de planejamento e controle.

Desta forma, é capaz de contribuir para a sua eficiência e eficácia, evidenciando

competências fundamentais para a expansão no mercado e o desenvolvimento do

setor.

No Brasil, apesar de pouco difundida e aplicada com rigor como um programa

nas unidades hospitalares, o planejamento estratégico em logística apresenta-se

com horizontes muito mais amplos e específicos no atendimento de atividades

organizacionais internas e serviços de apoio, por exemplo, hotelaria, higienização,

nutrição e dietética, lavanderia e manutenção, serviços auxiliares de diagnósticos,

hemodiálise, centro cirúrgico, banco de sangue, especialidades médicas etc.

Em outro aspecto, ao reduzir custos e agregar valor, o plano logístico oferece

melhor nível de atendimento ao paciente, aumentando a produtividade do hospital.

xxxvi

As instituições de saúde, especialmente os hospitais, precisam trilhar este

caminho, seja através de investimentos em planos logísticos consistentes, seja pela

contratação de gestores que acreditam na logística como fator diferenciador na

garantia de produtividade e qualidade de prestação de serviço ao paciente.

Nesta perspectiva, antes do aumento de margens de lucro, prioriza-se a alta

produtividade dos ativos para alcançar melhores resultados. E nesse contexto, o

planejamento estratégico em logística apresenta-se como a ferramenta que melhor

auxilia o hospital para este fim.

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xli

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Projeto A Vez do Mestre

Título da Monografia: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM LOGÍSTICA HOSPITALAR

Autor: CLAUDIO ALCANTARA DE MATTOS

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: