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CICLO ALPA DE GESTÃO DE PESSOAS

TITULO

Ciclo de Gestão de Pessoas

O que move uma empresa? Seus clientes? A sabedoria de seus líderes? A dedicação de suas equipes? Bem, tudo isso, certamente, faz parte dessa equação, mas, se prestarmos bem atenção, veremos que um elemento comum une todas as peças: as pessoas.

Essas figuras únicas no mundo, capazes de transformar, se adaptar, reagir, criar, fazer sorrir e se superar a cada dia, são o combustível que movimenta tudo o que conhecemos.

Por isso, quando a Alpa precisa tratar de pessoas, temos a certeza de que algo muito especial está por vir. Não se pode recrutar, admitir, preparar, valorizar e recompensar pessoas de uma maneira qualquer. É preciso que haja paixão e cuidado em cada ação, processo e sistema idealizados.

Este guia que você tem em mãos servirá exatamente para mostrar – de uma

forma muito clara e simples – como nós cultivamos e valorizamos os

maiores responsáveis por fazer a nossa empresa ir cada

vez mais longe: vocês.

O que move uma empresa? Seus clientes? A sabedoria de seus líderes? A dedicação de seus colaboradores? Bem, tudo isso, certamente, faz parte dessa equação, mas, se prestarmos bem atenção, veremos que um elemento comum une todas as peças: as pessoas. Essas figuras únicas no mundo, capazes de transformar, de se adaptar, de reagir, de criar, de fazer sorrir e se superar a cada dia, são o combustível que movimenta tudo o que conhecemos.

Por isso, quando a Alpa precisa tratar de pessoas, temos a certeza de que algo muito especial está por vir. Não se pode recrutar, admitir, preparar, valorizar e recompensar pessoas de uma maneira qualquer. É preciso que haja paixão em cada instante, em cada ato.

Cuidar de pessoas é, acima de tudo, cuidar da empresa como um todo, afinal, sabemos que cada um daqueles que compõe o nosso quadro é único e carrega a sua

própria estrela do talento, sempre pronta a brilhar!

Este guia que você tem em mãos servirá exatamente para mostrar – de uma maneira muito clara e

simples – como nós cultivamos e valorizamos os maiores responsáveis por fazer a nossa

empresa ir cada vez mais longe: vocês,

pessoas!

Alpargatas

3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

1. ATRAÇÃO & SELEÇÃO

2. VISÃO GERAL - FLUXO DO CICLO DE GESTÃO DE PESSOAS

4. METAS

5. FÓRUM 9 BOX

6. CARREIRA & SUCESSÃO

sumário


ATRAÇÃO & SELEÇÃO1.

Você já parou para pensar em como as pessoas entram na Alpargatas? Como elas chegam até aqui e se tornam empregados da nossa empresa?

Bem, esse não é um processo simples e rápido e, justamente por isso, cada nova admissão tem um valor tão especial.

Tudo começa com a necessidade de contratação de cada área. Após realizada a discussão de pessoas e estrutura, a demanda é passada para a equipe de Atração & Seleção. Por meio de um briefing com o gestor, a área entende o perfil do candidato desejado e traça uma estratégia de busca.

A equipe de A&S tem dois caminhos a seguir: olhar para dentro da empresa, para verificar se existe alguém, em outra posição, preparado para assumir a vaga em aberto, ou olhar para o mercado e buscar alguém de fora.

Caso a escolha seja procurar alguém no mercado, é possível fazer buscas ativas de perfis, mapear estruturas de concorrentes, realizar benchmarking ou, dependendo da necessidade, criar programas específicos para alavancar a atração de candidatos.

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Alpargatas

Dependendo da complexidade da posição ou projeto, do volume de contratações a realizar, da confidencialidade ou especificidade técnica, a entrega é realizada pela equipe de Atração & Seleção da Alpa ou por meio de uma consultoria externa de RH.

Localizados os candidatos em potencial, eles são chamados para entrevistas preliminares, que servem como filtro, até que apenas os candidatos aderentes aos FCS e que apresentem fit com o nosso jeito de ser sejam enviados ao gestor, que, junto com a Consultoria Interna de RH, decidirá sobre a contratação.

Dessa forma, então, as novas pessoas chegam em nossa empresa e, muitas vezes, outras, que já fazem parte do nosso time, passam a ocupar novas posições e entram em contato com novos desafios.

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VISÃO GERAL - FLUXO DO CICLO DE GESTÃO DE PESSOAS

2.

Definição de metas

Autoavaliação

Revisão de metas

Avaliaçãodo gestor

Apuração de metas

Processo de metas

Carreira & Sucessão

Avaliação do FCS

Calibragem 9 Box

Feedback integrado + Conversa de Carreira + construção PDI

Pré-trabalho Fórum 9 Box

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Alpargatas

Com a evolução do conceito de gestão de pessoas, a avaliação deixou de ter foco apenas nas entregas do indivíduo para abranger também a forma como elas são realizadas. Assim, muito mais do que mensurar a produtividade e a efetividade nas entregas, a empresa começa a ter um olhar para o comportamento do profissional e o quanto suas atitudes impulsionam os resultados nos negócios da maneira como a companhia deseja.

Na Alpargatas, temos o que chamamos de Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que são comportamentos considerados essenciais para um bom clima e relacionamento na empresa, impulsionadores do sucesso do nosso negócio e norteadores das necessidades de desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, refletem o nosso jeito de ser, com comportamentos práticos e observáveis no dia a dia de trabalho.

3.

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO


CONHEÇA, A SEGUIR, OS NOSSOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:

Por vezes, apresenta pouco interesse para identificar as

expectativas do cliente/consumidor,

comprometendo a satisfação ou os padrões

de qualidade.

Atua com foco na satisfação do cliente/consumidor,

independentemente de sua área de atuação, buscando entender

suas expectativas para antecipar e apresentar produtos ou serviços, com excelência na qualidade.

Consistentemente, antecipa e apresenta soluções

diferenciadas de produtos ou serviços para o cliente/

consumidor, que superam suas expectativas, com

excelência na qualidade.

Por vezes, apresenta dificuldade em criar uma rede de relacionamento

com os clientes/consumidores, para

empreender ações que sustentem o alcance dos

objetivos definidos.

Cria uma rede forte e duradoura de relacionamento com os clientes/consumidores, para

empreender ações que sustentem o alcance dos objetivos definidos.

É referência por atingir os objetivos definidos e

construir relacionamentos fortes e duradouros com

nossos clientes/consumidores. Por vezes, as

pessoas o procuram para usufruir de sua rede de relacionamentos.

Por vezes, apresenta pouco interesse ou perde a

oportunidade de cuidar da imagem das marcas,

empresa, produtos ou serviços.

Atua como embaixador das marcas, independentemente de

sua área de atuação, contribuindo para a imagem da empresa,

produtos ou serviços.

Destaca-se por ser o

embaixador das marcas. Promove a admiração e a reputação da empresa,

agregando valor à imagem, aos produtos ou serviços. Estimula

as pessoas ao seu redor a agirem da mesma forma.

GERAR VALOR PARA AS MARCAS

Busca de maneira obstinada tornar as marcas da Alpargatas insubstituíveis.

ABAIXO DO ESPERADO 100% DENTRO DO ESPERADO

A DESENVOLVER ACIMA DO ESPERADO

2 31 4 5MODELO EXEMPLAR

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Alpargatas

Por vezes, não trabalha de forma colaborativa, restringindo-se às suas

responsabilidades e à sua área de atuação. Apresenta

dificuldade em estabelecer parcerias.

Trabalha de forma colaborativa, com visão ampliada, considerando os

impactos de suas ações em outras funções, áreas e localidades. É disponível e tem uma postura

ganha-ganha.

É referência por trabalhar de forma colaborativa, garantindo

sinergia entre áreas e localidades, e por mobilizar

pessoas em torno de soluções integradas.

Por vezes, fica restrito às suas ideias ou ao contexto apresentado, sem ampliar alternativas e perspectivas na busca de um resultado

superior. Tem dificuldade em identificar ou atuar

positivamente em situações de conflito.

Lida com a diversidade de ideias, valoriza as diferenças, explorando

alternativas e perspectivas na busca de um resultado superior.

Identifica e atua positivamente em situações de conflito.

Destaca-se pela sua capacidade de apresentar resultados superiores, ao estimular a diversidade de

ideias, ampliando alternativas e perspectivas. É referência

pela sua excepcional habilidade em atuar

positivamente em situações de conflito.

Por vezes, apresenta baixa escuta ativa, expressando-se de forma pouco objetiva e

clara ou apresentando dificuldade em compartilhar

informações e diretrizes adequadamente.

Pratica a escuta ativa, comunica e compartilha informações e

diretrizes de forma clara e objetiva, assegurando o entendimento e o

envolvimento das pessoas.

É referência por sempre praticar a escuta ativa e ser

preciso na sua comunicação, criando mecanismos para

garantir o entendimento e o envolvimento das pessoas.

Ocasionalmente, é acionado pelas pessoas para dar a sua colaboração por

essa habilidade.

CONSTRUIR JUNTOS

Trabalha com a postura de que fazer junto é melhor, explorando perspectivas e contribuições na busca da melhor alternativa.




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Por vezes, não acompanha e/ou não toma as ações

necessárias para o desempenho e o

desenvolvimento de sua equipe, conforme requerido

ou necessário.

Dedica tempo à gestão de desempenho e desenvolvimento de

sua equipe, na busca da pessoa certa no lugar certo. Pratica a

gestão da proximidade, desafiando a si e a todos para o alcance do

crescimento pessoal e profissional.

É reconhecido como excelente formador de

pessoas. Sempre está em busca de oportunidades e

desafios para ampliar a potencialidade de todos. Por vezes, as pessoas o procuram

para obter orientação.

Por vezes, não obtém sucesso na identificação e no desenvolvimento de potenciais sucessores.

Identifica e prepara potenciais sucessores internos ou externos

para sua área, com base nas necessidades atuais e futuras

da Alpargatas.

Destaca-se por “recrutar para o amanhã”: identifica e atrai

talentos, internos ou do mercado, desenvolvendo-os para processo sucessório e gerando uma vantagem

competitiva para a Alpargatas.

Por vezes, não valoriza nem torna visíveis as conquistas das pessoas, apresentando dificuldade em diferenciar

desempenhos.

Valoriza e torna visíveis as conquistas das pessoas,

reconhecendo e diferenciando o desempenho baseado

em meritocracia.

É exemplo por praticar consistentemente a

meritocracia, reconhecendo a contribuição e o desempenho diferenciados, reforçando boas

práticas e incentivando as pessoas a se superarem. As pessoas querem fazer parte

de seu time.

Responde de forma instável aos desafios/pressões,

comprometendo, por vezes, o clima de trabalho

na sua área.

Lida de forma equilibrada com os desafios/pressões, promovendo um

ambiente em que todos à sua volta se sentem inspirados a

darem o melhor de si.

Obtém o melhor das pessoas diante de desafios/pressões, promovendo um ambiente em que todos se sentem

inspirados a darem o melhor de si. É reconhecido pelo

alto nível de engajamento de sua equipe.

LIDERAR PESSOAS

Inspira as pessoas para que deem o melhor de si, desenvolvendo seus talentos. Promove a meritocracia e o orgulho de pertencer.

ABAIXO DO ESPERADO 100% DENTRO DO ESPERADO2 31 4 5

MODELO EXEMPLAR

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Alpargatas

Por vezes, atua com visão restrita, comprometendo a

busca de resultados sustentáveis.

Direciona seus esforços e ações, com visão ampliada para a obtenção

de resultados sustentáveis, de forma a assegurar o seu crescimento contínuo.

É referência por sempre direcionar seus esforços e

ações com visão ampliada, contribuindo significativamente para o crescimento perene da área. Desafia todos à sua volta

a terem a mesma atitude.

Poucas vezes, questiona os padrões e processos

estabelecidos, mantendo-se restrito à forma como

sempre foi feito.

Questiona o status quo propondo e implementando soluções

inovadoras, que aprimorem as práticas de trabalho que agregam

valor à empresa.

Destaca-se por liderar e implementar melhorias

contínuas, apresentando soluções inovadoras, com considerável impacto e

criação de valor.

Por vezes, apresenta dificuldade em tomar

decisões ou assumir riscos calculados, perdendo oportunidades ou o momento adequado.

Toma decisões e assume riscos calculados, no tempo adequado, a partir de uma visão sistêmica

e de análises consistentes, considerando as implicações

para a empresa.

É exemplo por antecipar cenários e criar planos alternativos, assumindo

riscos calculados na tomada de decisões em

circunstâncias complexas.

EMPREENDERÉ corajoso e perseverante ao desafiar a situação atual, na busca de abordagens inovadoras que promovam o crescimento e a perenidade do negócio.





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Por vezes, apresenta dificuldade em cumprir o combinado dentro das expectativas ou

parâmetros definidos.

Entrega o combinado com qualidade, dentro do prazo e com

planejamento, responsabilizando-se pela implementação e eficiência

na gestão de recursos.

É reconhecido por superar as expectativas nas suas entregas, apresentando

excelência no planejamento, execução e gestão

de recursos.

Desenvolve-se somente a partir de feedbacks

recebidos, não atuando como protagonista em seu

autodesenvolvimento.

Atua como protagonista em seu autodesenvolvimento; está aberto

a feedbacks e se mantém atualizado sobre tendências

e melhores práticas.

É referência por investir em seu autodesenvolvimento,

estando antenado com tendências e práticas futuras; compartilha, ensina e desafia

a si e a todos à sua volta, para alavancar um

desempenho diferenciado.

Por vezes, não se apropria dos problemas ou propõe soluções que não atuam

na raiz dos mesmos.

Atua de forma resolutiva ao apropriar-se e enxergar os

problemas como oportunidades, intervindo em sua raiz e

identificando soluções que evitam recorrências.

Destaca-se por antecipar e atuar de forma resolutiva na

prevenção de problemas, identificando oportunidades

que agregam valor para a empresa.

Por vezes, apresenta dificuldade em atuar de forma simples, prática e

desburocratizada.

Atua de forma simples, prática e ágil, eliminando burocracia, dentro

dos princípios corporativos.

É referência e influencia positivamente as pessoas,

por disseminar a cultura da simplificação, da praticidade

e fluidez nos relacionamentos e processos.

FAZER ACONTECER

É orientado a resultados, com permanente foco em fazer bem-feito, de maneira ágil e resolutiva para cumprir o combinado.




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Alpargatas


Para a avaliação de cada comportamento, a Alpargatas utiliza uma escala de cinco pontos, sendo:

A avaliação de cada comportamento é refletida em forma de pontuação e, ao final do processo, é possível que o profissional veja o seu posicionamento, conforme figura a seguir:

1,00 a 2,62

Abaixo do esperado 100% Dentro do esperado Modelo exemplar

2,63 a 3,39 3,40 a 5,00

1 2 3 4 5ABAIXO DO ESPERADO

A DESENVOLVER

100% DENTRO DO ESPERADO

ACIMA DO ESPERADO

MODELOEXEMPLAR

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O ciclo de metas tem como objetivo incentivar o comprometimento dos nossos profissionais com os resultados da Companhia e o retorno aos acionistas. As metas são contratadas por todos os gestores e devem estar alinhadas aos objetivos do negócio e da Diretoria de atuação.

Um aspecto importante do ciclo, é o reforço ao conceito de meritocracia, já que as equipes devem trabalhar juntas para atingir os resultados das áreas e os resultados obtidos se tornam um fator multiplicador em nosso Programa de Participação nos Resultados.

CONTRATAÇÃO DAS METAS

No fim de cada ano, inicia-se o período para a contratação das metas para o ano seguinte. Nesse momento, é imprescindível que os gestores realizem uma reunião com as suas respectivas equipes para definir as metas da área, dependendo do caso, de cada pessoa.

É importante, ainda, que seja feita uma reflexão ou, até mesmo, um planejamento sobre como elas serão alcançadas e quem será responsável pelo quê.

METAS4.

Para que haja um alinhamento entre o Planejamento Estratégico e as metas individuais estabelecidas para

o ano, é importante considerar o Plano Operacional da Alpargatas, assim como os desafios da área.

Em casos de admissões, promoções ou transferências, as metas devem ser contratadas ou revisadas em até 30 dias.

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Alpargatas

DEFINIÇÃO DE METAS INDIVIDUAIS

Cada gestor pode contratar, no máximo, três metas individuais, podendo incluir uma quarta (não planejada) durante o período de revisão. Elas devem refletir os principais desafios da área frente à estratégia da Companhia e podem ter os seguintes perfis:

• Metas financeiras:

- Atreladas aos indicadores financeiros da Companhia, sendo que o rating 3 corresponde ao objetivo do Plano Operacional (PO).

• Metas quantitativas:

- Devem ser numéricas, sendo que o rating 3 corresponde ao cumprimento de 100% do objetivo desejado. Exemplo: se a meta for o atingimento do volume de vendas, as amplitudes do rating devem seguir as amplitudes do indicador da Receita Líquida.

• Metas de projetos:

- Têm o objetivo de matricular a necessidade da realização de uma grande entrega. O objetivo da meta deverá estar presente nos três ratings, sendo que o rating 3 corresponde ao cumprimento de 100% dessa entrega.

Importante: não gestores (mensalistas) não contratam metas e devem buscam o alcance das metas contratadas pelo gestor da sua área.

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REVISÃO DAS METAS

No mês de julho, o sistema é aberto para a revisão de metas nas situações em que houver alguma mudança significativa nas prioridades da Alpa ou nos seguintes casos:

• Alteração de escopo do cargo

• Cancelamento ou alteração de um projeto

• Definição de metas compartilhadas entre áreas/diretorias após as metas terem sido contratadas

A revisão, necessariamente, deve ter a aprovação do gestor direto e o conhecimento do Diretor da área.

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Alpargatas

APURAÇÃO DAS METAS

Ao término do ano, inicia-se o período de apuração das metas contratadas no ciclo anterior, no qual cada gestor deverá realizar uma autoavaliação das entregas realizadas, informando o rating atingido. Esse resultado será aprovado pelo gestor imediato e cascateado para os não gestores.

Esse ciclo de metas compõe uma etapa do nosso Programa de Participação nos Resultados, sendo que o resultado final atua como um multiplicador.

LOJAS

Os empregados das lojas possuem o que chamamos de “meta coletiva”, ou seja, as metas são definidas por loja e cascateadas para todos os empregados da unidade. Elas são definidas no fim de cada ano, visando o ano seguinte e não existe a possibilidade de revisão.

As regras gerais para casos como admissões, promoções, transferências, desligamentos, entre outros, podem ser consultadas no regulamento disponível no Integra: Intranet Recursos Humanos Integra - Gestão de Pessoas

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4. METAS


PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

Para visualizar o regulamento completo, acesse: intranet > Indicadores do PPR.

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Alpargatas

Após as avaliações dos FCS e a apuração das metas, a próxima etapa é a realização do Fórum 9 Box, que tem como objetivos:

• Realizar a discussão qualitativa das avaliações

• Calibrar os resultados

Com os Fóruns 9 Box, damos consistência aos resultados das avaliações e garantimos a sinergia e o alinhamento estratégico nas ações decorrentes. Nesse momento, os gestores compartilham as suas percepções em relação ao desempenho de cada membro da equipe e, a partir daí, é possível realizar o planejamento de reconhecimentos, capacitações, sucessão e, até mesmo, a recuperação, caso o avaliado não esteja usando todo o seu potencial.

Há 3 níveis de fóruns na Alpargatas. A composição do Fórum 9 Box se dará de acordo com a área e os profissionais envolvidos.

Todos os fóruns contam com a presença dos Consultores Internos de RH, que atendem à Diretorias do grupo em questão, além de outros membros da equipe de Recursos Humanos.

Participantes

Presidente e Diretores

Diretor eAlta Gerência

Alta Gerênciae Gerência

Alta Gerência

Gerência(gerentes, especialistas, coordenadores e supervisores, com equipe)

Sede: Analistas seniores, supervisores sem equipe, consultores de campo, gerentes de loja

Fábricas: supervisores

Público avaliado

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5.FÓRUM 9 BOX


Pré-posicionamento da avaliação dos FCS

O QUE – ENTREGA

CO

MO

– FA

TORES

CRÍTICO

S DE SU

CESSO

Pré-posicionamento realizado pelo gestor, considerando:

• Resultado final de metas

• Análise das demais entregas feitas

5,00

3,40

2,63

1,00

Aderência aos FCS(com ENTREGA

abaixo do esperado)

ATENÇÃO

Destaque FCS (com ENTREGA

abaixo do esperado)

100% aderente

Aderência à ENTREGA

(com baixa aderência aos FCS)

Destaque FCS (com ENTREGA

conforme o esperado)

Destaque ENTREGA

(com aderência aos FCS)

Destaque ENTREGA

(com baixa aderência aos FCS)

Destaque ALPA

COMO FUNCIONA?

Como o próprio nome diz, a ferramenta é uma matriz com nove “caixas” posicionadas de modo a formar dois eixos. São eles:

• Eixo X: o que foi entregue. O gestor considera o resultado final da avaliação de metas, assim como as demais entregas do empregado ao longo do ano.

• Eixo Y: como as entregas ocorreram. Aqui, vale o resultado dos Fatores Críticos de Sucesso.

O cruzamento dessas duas informações posiciona o profissional em um dos nove quadrantes, conforme a imagem a seguir:

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Alpargatas

1ª Etapa

Pré-trabalho

Análise e plotagem prévia dos empregados a serem discutidos no Fórum

Gestores farão uma plotagem preliminar no 9 Box baseada em evidências, considerando:

• Resultado da Avaliação dos Fatores Críticos de Sucesso e Metas

• Evidências de outros resultados e contribuições alcançadas durante o Ciclo

• Fortalezas e oportunidades de melhoria

• Feedbacks recebidos de interfaces internas, pares ou contatos externos

2ª Etapa

Fórum 9 Box

Apresentação e calibragem das plotagens na matriz 9 Box, com discussão sobre ações de desenvolvimento

• Apresentação das pessoas e justificativa de plotagem

• Calibragem entre os participantes

• Confirmação ou reposicionamento de plotagem na matriz 9 Box

• Distribuição forçada

• Compartilhar com o avaliado os principais pontos fortes e a desenvolver, com base no resultado das avaliações dos FCS, Metas e 9 Box (para os elegíveis)

• Conversa de carreira: entender os interesses de carreira do profissional, com o objetivo de alimentar o processo de mapeamento de sucessores

• Elaborar e validar o PDI

ETAPAS DO FÓRUM 9 BOXO processo é formado por três etapas:

Feedback integrado (FCS e Metas) e Conversa de Carreira

3ª Etapa

Feedback integrado, Conversas de Carreira e PDI

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5. FÓRUM 9 BOX


A primeira etapa consiste na preparação do gestor, que faz um pré-trabalho sobre cada avaliado. Nela, são levantadas informações acerca do trabalho e dos comportamentos observáveis do avaliado, que apoiarão a justificativa do seu posicionamento na matriz 9 Box. Nesse momento, os gestores podem ajustar o posicionamento de cada avaliado da sua equipe, com base nos fatos e dados levantados.

A segunda etapa é a realização do Fórum 9 Box, por nível hierárquico e Diretoria. Os gestores apresentam um membro da equipe por vez, para discussão, trazendo à mesa o posicionamento definido e as respectivas justificativas. Cada caso é discutido pelo grupo, um a um, até que se chegue a um consenso em relação ao posicionamento final na matriz.

Um ponto importante a ser destacado, é a aplicação de uma curva forçada na matriz. Como regra, limita-se a distribuição de até 25% dos avaliados de cada Fórum no L invertido (Destaque FCS com Entrega Conforme o Esperado, Destaque Entrega com Aderência aos FCS e Destaque Alpa), com limite máximo de até 5% no quadrante Destaque Alpa. Essa prática tem o objetivo de reforçar a meritocracia, estimulando uma discussão mais criteriosa a respeito dos profissionais.

Após o Fórum, ocorre a última etapa: o Feedback integrado, as Conversas de Carreira e a elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual. O objetivo é que o empregado reflita sobre seu momento atual de carreira e amplie o entendimento de como o seu trabalho e os comportamentos são percebidos pela empresa, possibilitando uma atuação protagonista na criação do seu plano de desenvolvimento e dos passos de carreira.

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Alpargatas

Ações pós-9 BoxComo parte de uma cultura meritocrática, cada box possui uma série de opções de ações de desenvolvimento e/ou remuneração, que podem ser adotadas pelo gestor e comunicadas ao avaliado no momento do Feedback integrado.

Quadrante Objetivo

Reter, reconhecer resultado e priorizar oportunidades de carreira e desenvolvimento

Maximizar as ENTREGAS e acelerar o desenvolvimento dos FCS (O QUE e COMO)

Desenvolver nos FCS

Desenvolver para entregar resultado

Implementar um plano de recuperação de curto prazo ou desligamento

CARREIRA & SUCESSÃO6.

A partir dos resultados obtidos com a avaliação 9 Box, torna-se possível criar um plano de sucessão, que se baseará nos últimos três anos para identificar potenciais sucessores e elaborar os respectivos planos de desenvolvimento desses profissionais.

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5. FÓRUM 9 BOX

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