UNIVERSIDADE DE TAUBAT Emerson Charnet

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR

Taubat SP 2007

Ficha catalogrfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

C483g Charnet, Emerson

Gerenciamento de projetos em organizaes do Terceiro Setor / Emerson Charnet. - 2007.

150f. : il.

Dissertao (mestrado) - Universidade de Taubat, Programa de Ps-graduao em Administrao, 2007.

Orientao: Profa. Dra. Gladis Camarini, Programa de Ps-graduao em Administrao.

1. Terceiro setor. 2. Gerenciamento de projetos. I. Ttulo.

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Emerson Charnet

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR

Dissertao apresentada para obteno do ttulo de Mestre pelo curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat.

Taubat SP 2007

Emerson Charnet GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES DO TERCEIRO

SETOR

Dissertao apresentada como requisito para obteno do Ttulo de Mestre em Cincia pelo curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat.

rea de concentrao: Planejamento, Deciso e Gesto.

Orientadora: Profa. Dra. Gladis Camarini

Data: 24 de novembro de 2007

Resultado: Aprovado

BANCA EXAMINADORA

Profa.. Dr. Gladis Camarini - UNITAU

__________________________________

Profa. Dr. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAU

__________________________________

Prof. Dr. Maria Filomena Fontes Ricco - FIJ

__________________________________

AGRADECIMENTOS

Agradeo especialmente a Profa. Dra. Gladis Camarini, pela motivao e apoio para continuarmos em frente.

No basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se tornar assim como uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade. necessrio que adquira um

sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que belo, do que moralmente correto.

Albert Einstein

RESUMO

Este trabalho Identificou metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas por Organizaes do Terceiro Setor, da cidade de So Jos dos Campos, alm de

identificar metodologias de gerenciamento de projetos disponveis. Para tanto, foi realizada uma pesquisa junto a 25 Organizaes do terceiro setor de diferentes reas de atuao, por intermdio de um questionrio estruturado, com 90 questes

fechadas, que permitiram identificar os aspectos constantes nos objetivos deste trabalho. Os resultados da pesquisa indicam que a modalidade de trabalho

predominante nas Organizaes do Terceiro Setor o totalmente voluntrio,

atingindo 46% das instituies. A anlise do perfil das pessoas que responderam

pesquisa indica que 48% e 24% tm, respectivamente, curso superior e ps-

graduao. Observa-se tambm que 52% das organizaes tm 100% de suas

iniciativas realizadas como projetos. Com relao receptividade s prticas de gerenciamento de projetos, 40% das organizaes afirmam dispor de procedimentos padronizados. Em 68% das instituies existem critrios formais para a seleo dos

projetos que iro seguir adiante e em 71% delas existe o acompanhamento dos custos do projeto durante a execuo. Pode-se perceber, tambm, que as Organizaes do Terceiro Setor utilizam razoavelmente bem os procedimentos em

gerenciamento de projetos, principalmente no que tangem os quesitos Recursos Humanos, Comunicao, Custos e Prazos.

Palavras-chave: Gerenciamento, Projetos, Organizaes, Terceiro Setor.

PROJECT MANAGEMENT IN NON PROFIT ORGANIZATIONS

ABSTRACT

This work identified the methodologies of projects management used by Non Profit Organizations, in the city So Jos dos Campos. A research was made considering

25 Non Profit Organizations of different areas asking them to answer a structured

questionnaire with 90 questions in which was possible to identify constant aspects.

The research results indicate that the predominant form of work in the Non Profit

Organizations is voluntary, reaching about 46% of the institutions. The profile

analysis of people who answered the questionnaires shows that 48% and 24% have

respectively bachelor and post graduation degree. It was also noticed that 52% of the

Organizations has 100% of their initiatives done as project work. Concerning the receptivity of project management practices, 40% of the organizations say that they have a standardized procedure. In 68% of the institutions there are formal criteria for

the selection of projects that will keep on going and in 71% of them there is accompaniment of costs during project execution. We could notice with this research that the Non Profit Organizations uses relatively well the process of project management, specially in regard to human resources, communications, costs and

deadlines.

Keywords: Project Management. Non Profit Organizations.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Matriz do Projeto (Marco Lgico). Adaptado de PFEIFFER, 2005....................... 49 Quadro 2 Fases do ciclo para maturidade em Gesto de Projetos. Fonte: Kerzner (2006).. 50 Quadro 3 Evoluo do Terceiro Setor no Brasil .................................................................. 64

Quadro 4 Distribuio do nmero de Organizaes por estado ........................................... 65

Quadro 5 Identificao dos objetivos do questionrio ......................................................... 91 Quadro 6 Agrupamento das questes do nvel de maturidade............................................. 92

Quadro 7 Mapeamento das Organizaes do terceiro Setor de So Jos dos Campos ...... 94

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Ciclo de vida do projeto com sobreposio de fases. Fonte: MENEZES (2003, p. 82) ....................................................................................................................................... 26 Figura 2 reas de conhecimento do PMI. Fonte: PMBOK, 2004, p. 11................................. 1 Figura 3 Integrao do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 79 ...................................................... 34 Figura 4 Escopo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 105 ......................................................... 35 Figura 5 Tempo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 125.......................................................... 36 Figura 6 Custos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 159........................................................... 37 Figura 7 Qualidade do projeto. Fonte PMI 2004, p. 182...................................................... 38 Figura 8 Recursos humanos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 201........................................ 39 Figura 9 Comunicaes.Fonte PMI 2004, p. 222 ................................................................ 40

Figura 10 Riscos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 239 ......................................................... 41 Figura 11 Aquisies do projeto. Fonte PMI 2004, p. 272................................................... 42 Figura 12 reas de especializao da equipe de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK 2004, p. 13........................................................................................................................... 43

Figura 13 Etapas do planejamento da metodologia ZOOP .................................................... 1 Figura 14 Modelo Kerzner de Nveis de Maturidade em Gerenciamento de Projetos............ 1 Figura 15 Circulo vicioso da falta de capacitao (FALCONER, 1999) .................................. 1

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 reas de atuao dos projetos. Fonte: FGV (2005)............................................. 65 Grfico 2 Origem dos Recursos. Fonte : FGV (2005).......................................................... 66 Grfico 3 Recursos Humanos (Relao Empregatcia). Fonte: FGV (2005)......................... 66 Grfico 4 Distribuio Geogrfica de Organizaes. Fonte: PMI-RJ(2004).......................... 82 Grfico 5 Iniciativas sob a forma de projeto. Fonte: PMI-RJ(2004) ...................................... 83 Grfico 6 Valor dos projetos. Fonte: PMI-RJ(2004).............................................................. 83 Grfico 7 Utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) 84 Grfico 8 Utilizao de critrios formais para escolha de projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) ... 84 Grfico 9 Definio de Escopo. Fonte: PMI-RJ(2004)......................................................... 85 Grfico 10 Reviso de Escopo. Fonte: PMI-RJ(2004).......................................................... 85 Grfico 11 Momento do planejamento dos custos. Fonte: PMI-RJ(2004)............................. 85 Grfico 12 Recursos considerados nos projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) .............................. 86 Grfico 13 Elaborao de cronogrma do projeto. Fonte: PMI-RJ(2004).............................. 86 Grfico 14 Comunicao do projeto. Fonte: PMI-RJ(2004)................................................. 87 Grfico 15 Registro de lies aprendidas. Fonte: PMI-RJ(2004)......................................... 87 Grfico 16 Identidade Jurdica ............................................................................................. 96

Grfico 17 Finalidade da organizao................................................................................. 97

Grfico 18 Formas de financiamento .................................................................................. 97

Grfico 19 Modalidade de trabalho das pessoas da organizao ....................................... 98

Grfico 20 Quantidade de trabalhadores voluntrios ........................................................... 99

Grfico 21 Modalidade de Trabalho nas Organizaes........................................................ 99

Grfico 22 Integrantes da administrao voluntrios......................................................... 100

Grfico 23 Modalidade de trabalho dos integrantes da administrao .............................. 100

Grfico 24 Quantidade de trabalhadores remunerados..................................................... 101

Grfico 25 Formao escolar............................................................................................ 102

Grfico 26 Formao escolar por Tipo de Organizao .................................................... 102

Grfico 27 Sexo................................................................................................................. 103

Grfico 28 Estado Civil ...................................................................................................... 103

Grfico 29 Tempo mdio de trabalho na Organizao....................................................... 104

Grfico 30 Tempo mdio ocupando o mesmo cargo na instituio ................................... 104

Grfico 31 Vinculo de trabalho.......................................................................................... 105

Grfico 32 Mdia de horas trabalhadas por semana......................................................... 105

Grfico 33 Experincia dos membros da equipe............................................................... 106

Grfico 34 Descrio do trabalho...................................................................................... 106

Grfico 35 Iniciativas iniciadas sob a forma de projetos..................................................... 107 Grfico 36 Iniciativas sob a forma de projetos por tipo de organizao.............................. 108 Grfico 37 Quantidade de voluntrios por projeto .............................................................. 108 Grfico 38 Funcionrios remunerados ............................................................................... 109

Grfico 39 Valor do oramento do projeto......................................................................... 109 Grfico 40 Distribuio dos Projetos por finalidade........................................................... 110 Grfico 41 Valores dos projetos por tipo de Organizao ................................................. 111 Grfico 42 Valor dos projetos por finalidade ..................................................................... 111 Grfico 43 Abrangncia geogrfica.................................................................................... 112

Grfico 44 Nmero de beneficiados................................................................................... 112

Grfico 45 Nmero de beneficiados por tipo de Organizao ............................................ 113

Grfico 46 Durao mdia dos projetos x tipo de organizao .......................................... 114 Grfico 47 Envolvimento dos membros da equipe nas decises do projeto...................... 115 Grfico 48 Rotatividade das pessoas do projeto ................................................................ 115 Grfico 49 Planejamento da escolha dos participantes do projeto ..................................... 116 Grfico 50 Atribuio de responsabilidades ...................................................................... 116

Grfico 51 Treinamento dos membros da equipe do projeto............................................. 117 Grfico 52 Acompanhamento de desempenho .................................................................. 117

Grfico 53 Seleo de pessoas ......................................................................................... 118

Grfico 54 Dificuldades para formao de equipes........................................................... 118

Grfico 55 Emprego de procedimentos padronizados....................................................... 119

Grfico 56 Emprego de procedimentos padronizados X tipo de Organizao.................... 120

Grfico 57 Participao em treinamentos ......................................................................... 120

Grfico 58 Utilizao de ferramentas de controle............................................................... 121

Grfico 59 Uso de ferramentas de controle por tipo de organizao.................................. 122

Grfico 60 Critrios formais de escolha de projetos........................................................... 123 Grfico 61 Formalizao do projeto .................................................................................. 123 Grfico 62 Documentao inicial....................................................................................... 124

Grfico 63 Procedimentos de planejamento ..................................................................... 124 Grfico 64 Definio do escopo do projeto ........................................................................ 125 Grfico 65 Identificao de responsvel pelo projeto......................................................... 125 Grfico 66 Utilizao de recursos de planejamento .......................................................... 126 Grfico 67 Planejamento dos resultados........................................................................... 126 Grfico 68 Avaliao de resultados.................................................................................... 127

Grfico 69 Procedimentos de mudanas .......................................................................... 127

Grfico 70 Planejamento do tempo das atividades ........................................................... 128 Grfico 71 Definio de prazos......................................................................................... 129

Grfico 72 Elaborao de Cronograma do projeto ............................................................. 129 Grfico 73 Utilizao de Cronograma ................................................................................ 130

Grfico 74 Quem elabora o cronograma ?........................................................................ 130

Grfico 75 Como a elaborao do cronograma ?........................................................... 131

Grfico 76 Anlise da quantidade de trabalho................................................................... 131

Grfico 77 Uso de cronogramas formais........................................................................... 132

Grfico 78 Estimativa de custos e oramento ................................................................... 133

Grfico 79 Objetivos da elaborao de oramentos.......................................................... 134 Grfico 80 Recursos considerados no oramento............................................................. 134

Grfico 81 Reviso da estimativa de custos ..................................................................... 135

Grfico 82 Levantamento dos envolvidos no projeto......................................................... 136

Grfico 83 Divulgao do andamento de projetos............................................................. 137 Grfico 84 Definio da periodicidade de divulgao........................................................ 137

Grfico 85 Definio das informaes a serem divulgadas............................................... 137

Grfico 86 Definio de mtodo de divulgao de Informaes........................................ 138

Grfico 87 Relatrios de desempenho.............................................................................. 138

Grfico 88 Registro de lies aprendidas........................................................................... 139

Grfico 89 Radar pontuao das fases do ciclo de vida.................................................... 141

Grfico 90 Maturidade em Gerenciamento de Projetos x Escolaridade.............................. 142

SUMRIO 1 INTRODUO......................................................................................................17

1.1 O PROBLEMA ....................................................................................................... 18

1.2 OBJETIVOS........................................................................................................... 18

1.2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................ 18

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................. 18 1.3 DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................. 19 1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO .................................................................................. 19 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................... 19

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................21 2.1 DEFINIO DE PROJETO.................................................................................... 22 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................................................... 23

2.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO............................................................................. 25

2.3.1 INICIAO OU CONCEPO............................................................................... 26 2.3.2 PLANEJAMENTO .................................................................................................. 27

2.3.3 EXECUO DE PROJETOS................................................................................. 28 2.3.4 CONTROLE DE PROJETOS ................................................................................. 28

2.3.5 CONCLUSO DE PROJETOS .............................................................................. 29 2.4 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................. 31

2.4.1 PMI/PMBOK........................................................................................................... 31

2.4.2 ZOOP..................................................................................................................... 44

2.4.3 MARCO LGICO................................................................................................... 48 2.5 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................... 49

3 TERCEIRO SETOR ..............................................................................................54 3.1 HISTRICO ........................................................................................................... 56 3.2 CONCEITUAO .................................................................................................. 68

4 GERENCIAMENTO NO TERCEIRO SETOR .......................................................73 4.1.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO TERCEIRO SETOR............................... 82

5 METODOLOGIA...................................................................................................89

16

5.1 TIPO DA PESQUISA ............................................................................................. 89

5.2 SUJEITOS DA PESQUISA .................................................................................... 89

5.2.1 POPULAO......................................................................................................... 89 5.2.2 AMOSTRA ............................................................................................................. 90

5.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................. 90

5.3.1 QUESTIONRIO.................................................................................................... 90 5.3.2 TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................................ 92

6 RESULTADOS .....................................................................................................94 6.1 PERFIL DA AMOSTRA.......................................................................................... 94

6.2 PERFIL DAS ORGANIZAES............................................................................. 95 6.3 PERFIL DOS PARTICIPANTES........................................................................... 101

6.4 PERFIL DOS PROJETOS.................................................................................... 107

6.5 GESTO DE RECURSOS HUMANOS NOS PROJETOS DA ORGANIZAO... 114 6.6 SENSIBILIDADE AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 119

6.7 GERENCIAMENTO DO PLANEJAMENTO E ESCOPO DOS PROJETOS.......... 122

6.8 GERENCIAMENTO DO TEMPO NOS PROJETOS ............................................. 127

6.9 GERENCIAMENTO DE CUSTOS NOS PROJETOS ........................................... 132

6.10 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO NOS PROJETOS ............................... 135 6.11 MATURIDADE NAS FASES DO CICLO DE VIDA EM GESTO DE PROJETOS 139

7 CONCLUSES...................................................................................................143 7.1 COMPOSIO DAS ORGANIZAES............................................................... 143 7.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................................... 144

7.3 PROPOSIO PARA FUTURAS PESQUISAS ................................................... 144 REFERNCIAS.......................................................................................................146

17

1 INTRODUO

A prtica de gesto de projetos um tema que ganhou relevncia dentro das empresas a partir da dcada de 1990. Em um contexto no qual as mudanas so

cada vez mais rpidas, freqentes e sucessivas, as empresas comearam a adotar

prticas de controle de seus projetos na tentativa de garantir prazos, custos e qualidade, conforme as previses iniciais. Soma-se a isto o fato do gerenciamento

de projetos ter-se demonstrado presente nas situaes mais diversas, mesmo que no seja de forma estruturada. No s as empresas, mas tambm entidades da administrao pblica e organizaes do terceiro setor buscam nos projetos uma maneira para alcanar, com rapidez, dentro de custos previamente estabelecidos e

conforme as exigncias de qualidade, os resultados de que necessitam para

alcanar seus objetivos (DINSMORE, 2004).

Especificamente no que diz respeito s organizaes do Terceiro Setor, estas

comearam a se preocupar com a gesto de seus projetos, impulsionadas pelas exigncias de agncias, rgos financiadores e empresas patrocinadoras que vm

dando crescente importncia forma como os recursos concedidos para o

desenvolvimento dos projetos so geridos. A capacidade gerencial e administrativa da instituio em demonstrar clara e eficientemente a utilizao desses recursos

passou a ser importante. Apesar de o lucro no ser o objetivo final dessas organizaes, elas tm que prestar contas aos interessados dos resultados atingidos

a partir dos recursos disponibilizados. preciso que suas aes sejam desenvolvidas de forma eficiente, eficaz, gil, participativa e transparente, superando

a informalidade e buscando a concretizao de objetivos comuns, com resultados capazes de interferir na realidade, transformando-a (SOUZA, 2001, p. 103).

18

A importncia de como as Organizaes do Terceiro Setor gerenciam seus

projetos, como esto sendo destinados os recursos e quais os benefcios e retornos que estes trazem, tem aumentado medida que seus mantenedores (sponsors) esperam por resultados. Assim, as Organizaes do Terceiro Setor tero de ser

mais organizadas e usurias de uma metodologia no gerenciamento de seus

projetos, tornando vivel a liberao de recursos por seus mantenedores e colaboradores.

1.1 O PROBLEMA

O carter deste trabalho o de uma pesquisa exploratria e descritiva, para

verificar se as Organizaes do Terceiro Setor da cidade de So Jos dos Campos

usam ferramentas de gerenciamento de projetos.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GERAL

Identificar que tipos de metodologias de gesto de projetos so utilizados por Organizaes do Terceiro Setor da cidade de So Jos dos Campos.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

a. Avaliar se h adoo de metodologias de gerenciamento de projetos por organizaes do terceiro setor;

b. Identificar as principais metodologias de gerenciamento de projetos disponveis e

19

que podem ser utilizadas por organizaes do terceiro setor.

1.3 DELIMITAO DO ESTUDO

Este estudo ficou restrito ao tema Gerenciamento de Projetos em Organizaes do Terceiro Setor, especificamente localizadas na cidade de So Jos

dos Campos. Os processos de coleta de dados foram direcionados a identificar

caractersticas deste objetivo, no levando em considerao outros aspectos.

1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO

A relevncia deste estudo est fundamentada em duas dimenses. A primeira

dimenso o estudo de metodologias de anlise e gerenciamento de projetos, fundamentadas em prticas consolidadas internacionalmente por empresas,

agncias espaciais, governos e rgos de desenvolvimento e cooperao social.

A outra dimenso foi verificar se nos processos de gesto praticados por

Organizaes do Terceiro Setor existe a utilizao de metodologias de

Gerenciamento de Projetos. Estas instituies tm demonstrado grande relevncia social, assim, um estudo sobre suas prticas de gerenciamento de projetos pode auxili-las a maximizar ainda mais os benefcios de suas atividades para a

sociedade.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est estruturado em sete captulos. O primeiro destina-se

introduo deste trabalho, com a definio do problema de pesquisa, os objetivos gerais e especficos, a delimitao e relevncia do estudo e a organizao do

20

trabalho.

O segundo captulo foi destinado aos estudos sobre Gerenciamento de

Projetos, no qual so apresentados conceitos e definies sobre este tema. O terceiro captulo trata das questes conceituais e evolutivas das Organizaes do

Terceiro Setor. No quarto captulo sero discutidas as questes referentes gesto

no Terceiro Setor.

Em seguida, no quinto captulo, so tratadas as questes especficas das

metodologias utilizadas na realizao deste trabalho de pesquisa.

No captulo seis, so apresentados os resultados sobre o objeto da pesquisa, com destaque para os mecanismos de gerenciamento de projetos utilizados por Organizaes do Terceiro Setor. Por fim, o captulo sete, trata das concluses deste

trabalho e sugestes para o prosseguimento da pesquisa.

21

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

As prticas de gesto de projetos so muito antigas, remontam a todas grandes empreitadas da humanidade, como exemplo, podemos citar a construo

das pirmides que, certamente, necessitaram de coordenao e planejamento. (VERZUH, 2000).

Mas foi somente a partir do sculo XX que surgiram o ttulo e a disciplina,

ganhando destaque a partir de 1950 em decorrncia dos programas militares da

guerra fria. Contudo, foi recentemente, a partir da dcada de 1990, que esta

atividade se difundiu alm dos projetos de construo civil e da indstria aeroespacial e blica (VERZUH, 2000).

Ainda, a partir desta dcada, houve uma corrida pela excelncia na gesto de

projetos, pois, as organizaes perceberam seus benefcios no s para elas mesmas como tambm para seus fornecedores. Neste nterim, o gerenciamento de

projetos passou a ser uma tecnologia competitiva utilizada no s para atrair novos negcios, mas tambm para manter ou aperfeioar os tradicionais ou j existentes (KERZNER, 2006).

Atualmente os projetos esto presentes em todas as reas, que vo desde a informtica at os projetos de cunhos social e filantrpico. O nmero de empresas e organizaes sem fins lucrativos que estruturam seus empreendimentos em forma

de projetos para atender a seus clientes com iniciativas no repetitivas vm aumentando muito. Esta diferenciao com as formas tradicionais de organizao

requer uma viso de organizao e de gerenciamento bastante diferentes, o que tem

provocado o aumento do nmero e da freqncia de projetos nessas organizaes (MENEZES, 2003).

22

O domnio dos princpios e das tcnicas de gerenciamento eficiente de um

projeto tm-se tornado um imperativo atualmente. Assim, as organizaes devem se capacitar para conseguir qualidade de resultados e cumprimento de metas fsicas e

financeiras de seus empreendimentos (MENEZES, 2003).

2.1 DEFINIO DE PROJETO

Segundo a definio do PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI, 2004) projetos so esforos temporrios empreendidos para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Para a ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas (2000) um projeto um processo nico, provido de um grupo de atividades coordenadas e controladas,

com incio e trmino identificados, empreendido para o atendimento de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo e recursos

financeiros.

Na definio da Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos ABGP, um projeto uma reunio de esforos em que mo-de-obra, materiais e recursos financeiros so organizados de forma inovadora para realizar um tipo nico de

trabalho, de acordo com especificaes previamente definidas, com limitaes de

custos e de tempo, tendo em vista a obteno de uma mudana benfica para a

organizao, definida por objetivos quantitativos e qualitativos.

Os projetos so definidos por Dinsmore (2004) como sendo o esforo temporrio para se criar um produto ou servios nicos, de alguma maneira diferente

dos anteriores, com incio e fim definidos, utilizando recursos, dirigidos por pessoas

e respeitando parmetros de custo, tempo e qualidade.

23

Na definio de Kerzner (2002), projetos so empreendimentos com objetivo identificvel, que consomem recursos e operam sob presses de prazos, custos e

qualidade.

Para Pfeiffer (2005), um projeto um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar determinados objetivos, dentro de uma abrangncia definida, num prazo de tempo limitado e com recursos especficos.

Na definio de Maximiano (2002), um projeto pode ser sintetizado como um empreendimento temporrio com comeo, meio e fim programados com objetivo de fornecer um produto singular e dentro de restries oramentrias.

Projetos so iniciativas que necessitam ter um tempo definido para a concluso e seu resultado ou produto algo no existente, seja ele um bem (podemos citar como exemplo uma casa, um computador, uma ampliao de um orfanato) ou um novo servio (por exemplo, um novo treinamento, um novo processo administrativo). Adicionalmente, os projetos so executados por pessoas, tm recursos limitados e, so planejados, executados e controlados (VALERIANO, 2005).

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto com a inteno de atender seus requisitos, e realizado com o uso dos processos iniciar, planejar, controlar e encerrar (VERZUH, 2000).

O gerenciamento de projetos pode ser definido como o planejamento,

24

programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus

objetivos com xito, em benefcio de todos os que participam do projeto (KERZNER, 2002).

Segundo Santos e Carvalho (2006), gerenciamento de projetos um conjunto de processos que visam o planejamento, a organizao e o controle de todos os aspectos de um projeto e, tambm a motivao de todos os elementos envolvidos, com o intuito de alcanar, com segurana e dentro dos prazos e os objetivos planejados.

As principais atividades do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK (PMI, 2004) so:

Identificao das necessidades;

Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;

Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,

tempo e custo;

Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s

diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes

interessadas.

Apesar de cada projeto ter uma especificidade, variando sua finalidade e complexidade, o princpio bsico para o gerenciamento de projetos assegurar a orientao para um resultado, sendo o controle de prazos e custos elementos

bsicos para se atingir este resultado (MAXIMIANO, 2002).

Para Kerzner (2006), o gerenciamento de projetos pode ser definido como o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.

25

O gerenciamento de projetos para ser bem sucedido necessita de planejamento e coordenao extensivos.

Assim, so diversos os fatores que impulsionam a criao, desenvolvimento e

gerenciamento de projetos. Alguns destes fatores podem ser facilmente perceptveis, at pelo fato de serem bvios. Outros fatores so menos perceptveis e precisam de

observao cuidadosa do gerente de projetos para que faa uma escolha adequada da metodologia e das ferramentas a serem empregadas em sua gesto (MENEZES, 2003).

O projeto segue, como j foi mencionado, um planejamento que tambm modelado como um ciclo. A seguir so apresentadas as fases do ciclo de vida do

projeto.

2.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO

A visibilidade do ciclo de vida de um projeto de grande utilidade, pois permite a observao das principais atividades em cada uma das fases (Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Finalizao) de um projeto. Alm disso, uma importante ferramenta para a criao de uma viso de futuro, para se estimar o

prazo e o oramento globais de um projeto (MENEZES,2003).

O ciclo de vida do projeto, conforme apresentados na Figura 1, so as seqncias de fases que vo do comeo ao fim do mesmo. O ciclo de vida permite

uma visualizao sistmica, desde o incio at o final, facilitando o uso de tcnicas

de gerenciamento de projetos. As fases do ciclo de vida so: iniciao ou concepo, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto (MAXIMIANO,2002).

26

Nvel de Atividade

Tempo

Iniciao

Planejamento

Execuo

Controle

Finalizao

Figura 1 Ciclo de vida do projeto com sobreposio de fases. Fonte: MENEZES (2003, p. 82)

O detalhamento de cada uma das fases do ciclo de vida do projeto (iniciao ou concepo, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto) ser apresentado a seguir.

2.3.1 INICIAO OU CONCEPO

Normalmente, as idias nascem da necessidade de se resolver um problema,

da encomenda de um cliente ou produto de uma viso por novas oportunidades

(MAXIMIANO, 2002).

Esta fase composta de diversas atividades tpicas de Identificao de

necessidades ou oportunidades; da definio dos objetivos e metas a serem alcanados pelo projeto; da anlise do ambiente; da avaliao dos recursos disponveis; da estimativa dos recursos necessrios; da deciso quanto viabilidade

da execuo do projeto e da elaborao e apresentao da proposta do projeto (MENEZES, 2003).

Enfim, essa fase caracterizada por um conjunto de percepes, vontades e interesses, quase sempre para atender uma demanda ou necessidade manifestada.

27

A partir da, segue-se a identificao da necessidade ou da oportunidade e da

maneira de supri-las, ou seja, identifica-se o problema e concebe-se a fase de iniciao, que ir definir o comprometimento da organizao em prosseguir para a

fase seguinte (VALERIANO, 2005).

2.3.2 PLANEJAMENTO

O planejamento engloba uma seqncia de atividades que se inicia no detalhamento dos objetivos, passando pelo estabelecimento do cronograma, distribuio de recursos materiais, financeiros e humanos. Isso se faz necessrio

para que o projeto seja executado conforme planejado. Se houver mudanas, elas ocorrero de maneira a no causar grandes impactos nos recursos alocados para o

projeto. Como conseqncia do planejamento tem-se o plano do projeto com o detalhamento de tudo o que deve ser executado.

O planejamento de projetos pode ser considerado como sendo o processo de anlise e explicitao dos objetivos, metas e estratgias que iro compor o projeto durante seu ciclo de vida, permitindo assim, que se possam atingir os objetivos de custo, cronograma e escopo (CLELAND; IRELAND, 2002).

O planejamento de um projeto deve abranger todos os aspectos de uma organizao, desde relaes entre os trabalhadores e seus gerentes e do pessoal

administrativo com a direo, at as funes dos diversos personagens envolvidos

no processo. Tambm devem ser considerados os aspectos como a cultura e a

estrutura corporativa da organizao (KERZNER, 2006).

O processo de planejamento de projetos gradual e sucessivo, partindo da definio do projeto, passando pela criao do planejamento, a execuo do

28

trabalho e o fechamento do projeto, conforme apresentado na Figura 1 (VERZUH, 2000).

O plano do projeto deve ter no mnimo quatro variveis crticas de desempenho: escopo (descrio do que ser executado pelo projeto), prazo (o tempo de execuo do projeto), custos (todos os recursos diretos e indiretos necessrios execuo do projeto) e riscos (variveis intrnsecas e extrnsecas ao projeto e que podem afet-lo negativamente). Esse plano deve tambm conter informaes e processos de comunicao e documentao, as fontes de recursos, a

administrao da qualidade, os impactos ambientais e outros fatores. O nvel de

detalhes e de informaes depender de diversos fatores, mas principalmente do

tempo dedicado para a elaborao do plano (MAXIMIANO, 2004).

Aps essa etapa de planejamento vem a fase de execuo do projeto.

2.3.3 EXECUO DE PROJETOS

A execuo significa realizar as atividades e aplicar corretamente os recursos

previstos no planejamento, preferencialmente, deve-se montar uma estrutura para executar o plano. Essa estrutura dever considerar a alocao das pessoas

responsveis pelas atividades em equipes; o detalhamento do plano operacional

pela equipe do projeto e os recursos materiais, humanos e financeiros necessrios para a realizao do projeto e que devem ser adquiridos ou mobilizados conforme o cronograma estabelecido na etapa de planejamento (MAXIMIANO, 2004).

2.3.4 CONTROLE DE PROJETOS

Controle um processo de superviso dos recursos utilizados no projeto e

29

que determina se os resultados planejados esto sendo alcanados de modo a que os objetivos de desempenho tcnico, tempo e custo do projeto sejam atingidos (CLELAND; IRELAND, 2002).

A fase de controle do projeto que segue paralelamente com a de execuo, pode dar origem a diversas revises no planejamento inicial, mas sem nunca perder de vista o escopo inicial do projeto (VALERIANO, 2005).

Controlar consiste em acompanhar a execuo de alguma ao e compar-la

com o que foi planejado. Assim, controlar tem as seguintes funes (MAXIMIANO, 2002):

Assegurar a realizao de objetivos ou metas de desempenho;

Explicitar a necessidade de modificar o que foi planejado;

Verificar se a ao de fato est sendo realizada.

Portanto, o principal objetivo de controlar produzir informao sobre as trs variveis de desempenho do projeto: escopo, prazo e custo. (MAXIMIANO, 2002)

O controle de um projeto deve ser desenvolvido de modo a permitir identificar no s o status do projeto, mas tambm agir sobre os seus desvios. O controle do projeto efetivo quando se pode obter informaes precisas sobre seu andamento e quando possvel tomar aes que conduzam o projeto de volta a seus objetivos de prazo, de recursos e de qualidade planejados (MENEZES, 2003).

2.3.5 CONCLUSO DE PROJETOS

O encerramento de um projeto decorrente de duas razes: o sucesso ou o fracasso. O sucesso do projeto significa que ele cumpriu seu cronograma, dentro do

30

custo programado, e conforme os objetivos estabelecidos. J o fracasso do projeto significa que ele no cumpriu o cronograma, extrapolou o oramento e pode ser que

no tenha atingido os objetivos estabelecidos. Outro motivo para o encerramento a percepo da organizao de que determinado projeto no atende mais s suas expectativas ou no se encaixa no futuro da organizao. (CLELAND; IRELAND, 2002).

Por outro lado, sempre que um projeto atinge o objetivo, deve ser encerrado, com algumas disposies finais, aps a aceitao do produto ou servio. Nesse

contexto de encerramento do projeto, deve-se atentar que antes da dispensa e da dissoluo da equipe, seja feita uma avaliao geral e um levantamento das lies apreendidas. Em contrapartida, se a organizao identificar que os objetivos do projeto no sero atingidos, seja por razes estratgicas, tcnicas ou econmicas, o projeto tambm dever ser finalizado (VALERIANO, 2005).

O exato momento de encerramento do projeto depende da natureza do produto e de como foi definido seu ciclo de vida em seu planejamento. Alguns projetos terminam com a entrega do produto ou servio, outros incluem uma fase de testes do produto e tambm podem incluir um perodo de manuteno (MAXIMIANO, 2002).

A concluso de um projeto marcada pela dificuldade de manuteno das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e tcnicos do projeto. Assim, so comuns, nessa fase de encerramento do projeto, a acelerao das atividades no concludas, a realocao de recursos humanos

utilizados no projeto, a elaborao de memria tcnica do projeto (relatrio com os quesitos tcnicos que nortearam a execuo do projeto), a elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto, a emisso de avaliaes globais

31

sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados (MENEZES, 2003).

A concluso a parte mais curta do projeto, porm no menos importante. As atividades de encerramento do projeto so compostas por trs funes importantes: transio para a prxima fase (incio da operao do produto ou servio desenvolvido pelo projeto), estabelecimento do fechamento formal junto ao cliente do projeto e reviso dos sucessos e falhas do projeto com o intuito de melhorias futuras (VERZUH, 2000).

2.4 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O simples fato de possuir e se seguir uma metodologia de gerenciamento de

projetos no garantia de sucesso e excelncia. Alm disso, fatores externos podem representar forte influncia no sucesso ou no fracasso da metodologia de

gerenciamento de projetos de uma organizao (KERZNER, 2006).

As metodologias de gerenciamento de projetos precisam ser flexveis, pois medida que ocorrem mudanas nas organizaes, em resposta constante

evoluo ambiental, adaptaes precisam ser feitas dentro do novo contexto

organizacional. Contudo, so as mudanas que exigem a plena dedicao dos

administradores em todos os nveis da organizao, com uma viso que conduza ao

desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de projetos em completa integrao com os demais sistemas da organizao (KERZNER, 2006).

2.4.1 PMI/PMBOK

O guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) um guia para

32

obter conhecimento sobre gerenciamento de Projetos. No se trata somente de um mtodo, mas sim de uma viso sobre o que e como o gerenciamento de projetos pode ser feito, baseado em amplas experincias prticas e estudos tericos. O

PMBOK foi elaborado pelo PMI (Project Management Institute), fundado em 1969, e identifica, descreve e considera os conhecimentos e as prticas aplicveis maioria

dos projetos. O guia tambm se refere aos processos gerenciais que ocorrem durante o ciclo de vida de um projeto, como um consenso geral em relao ao seu valor e utilidade. Por isso, a viso do PMBOK abrangente, porm sem indicao

especfica de instrumentos para um determinado tipo de projeto (PFEIFFER, 2005).

O principal objetivo do Guia PMBOK identificar um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Conforme consta no PMBOK, Identificar significa fornecer uma viso

geral, e no uma descrio completa. J no que diz respeito Amplamente

reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis

maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade (PMI, 2004).

A metodologia do PMBOK est organizada em trs sees, a primeira a

estrutura do gerenciamento de projetos, que fornece uma estrutura bsica para o entendimento do gerenciamento de projetos. Nessa seo destaca-se o Ciclo de vida e a organizao na qual ser desenvolvido o projeto, em que so descritos os ambientes nos quais os projetos operam (PMI, 2004).

A segunda seo a dos Processos de gerenciamento de projetos, em que so descritos os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessrios para qualquer projeto e os processos que os compem. Essa seo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos (PMI, 2004).

33

A terceira seo da metodologia do PMI trata das nove reas de

conhecimento em gerenciamento de projetos, organizando-as em 44 processos, conforme apresentado na Figura 2.

A seguir so apresentadas as descries de cada uma das nove reas de

conhecimento descritas no PMBOK (PMI, 2004).

a) Gerenciamento de integrao do projeto (Figura 3): so os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados

Figura 2 reas de conhecimento do PMI. Fonte: PMBOK, 2004, p. 11

34

dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Figura 3 Integrao do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 79

b) Gerenciamento do escopo (Figura 4): so os processos envolvidos na verificao de que o projeto considera todo o trabalho necessrio, para que

35

seja concludo com sucesso.

Figura 4 Escopo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 105

36

c) Gerenciamento de tempo (Figura 5): so os processos relativos para garantir o trmino do projeto no prazo correto.

Figura 5 Tempo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 125

37

d) Gerenciamento de custos (Figura 6): so os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado.

Figura 6 Custos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 159

e) Gerenciamento da qualidade (Figura 7): so os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

38

Figura 7 Qualidade do projeto. Fonte PMI 2004, p. 182

f) Gerenciamento de recursos humanos (Figura 8): so os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

39

Figura 8 Recursos humanos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 201

g) Gerenciamento das comunicaes (Figura 9): diz respeito aos processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final

das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.

40

Figura 9 Comunicaes.Fonte PMI 2004, p. 222

h) Gerenciamento de riscos (Figura 10): descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto.

41

Figura 10 Riscos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 239

i) Gerenciamento de aquisies (Figura 11): descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos

de gerenciamento de contratos.

42

Figura 11 Aquisies do projeto. Fonte PMI 2004, p. 272

Segundo o PMI (2004), o entendimento e a aplicao do conhecimento, das

43

habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas como boas

prticas, isoladamente no so suficientes para um gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao, conforme se verifica na Figura 12.

Figura 12 reas de especializao da equipe de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK 2004, p. 13.

A seguir detalhada cada uma das cinco reas de especializao da equipe

de gerenciamento de projetos (PMI, 2004):

Conhecimento em gerenciamento de projetos conhecimento da definio do ciclo de vida do projeto, dos processos de gerenciamento de projetos e das nove reas de conhecimento (Figura 2, p. 34).

Conhecimento de normas e regulamentos da rea de aplicao cada projeto est inserido em uma rea de aplicao, que em geral possui um conjunto de normas e prticas aceitas, freqentemente codificadas em regulamentos. Essas

44

normas e regulamentos especficos devem ser de conhecimento da equipe de

gerenciamento de projeto.

Entendimento do ambiente do projeto deve-se ter conhecimento do contexto social, econmico e ambiental em que o projeto est inserido, bem como se este tem impactos intencionais e no intencionais, positivos e/ou negativos.

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral inclui o planejamento, a organizao, a formao de pessoal, a execuo e o controle das operaes de

um projeto.

Habilidades interpessoais o gerenciamento deste item composto pelas

seguintes habilidades: Comunicao eficaz; Influncia sobre a organizao;

Liderana; Motivao; Negociao e gerenciamento de conflitos e Resoluo de

problemas.

Apesar de parecerem elementos distintos, em geral elas se sobrepem,

conforme se observa na Figura 12 (p. 39), que ilustra a relao entre essas cinco reas de especializao citadas anteriormente. As equipes eficazes de projeto as integram em todos os aspectos de seu projeto (PMI, 2006).

A seguir, sero apresentadas as metodologias ZOOP e Marco Lgico, que

apesar de serem menos difundidas que o mtodo proposto pelo PMI (Project Management Institute), tambm so utilizadas por diversas organizaes.

2.4.2 ZOOP

O mtodo ZOOP (Ziel Orientierte Projekt Approach/ Planejamento de Projeto Orientado para Objetivos) resultado dos estudos de diversas organizaes

45

internacionais para estabelecer mecanismos que permitam planejar e gerenciar grandes projetos de desenvolvimento social (PFEIFFER, 2005).

A diferenciao do mtodo ZOOP a utilizao de ferramentas participativas,

atravs da utilizao de oficinas e workshops, tendo com isso uma melhor

comunicao entre os envolvidos (PFEIFFER, 2005).

O mtodo ZOOP mais indicado para as fases de concepo de um projeto ou para o planejamento, como o prprio nome indica, pois ele ajuda a analisar e entender as condies gerais para a realizao de um projeto e apia a definio de uma estratgia para o mesmo (PFEIFFER, 2005).

A metodologia ZOOP est dividida em oito etapas: Processo de

Planejamento, Objetivos, Anlise da Situao, Estratgia do Projeto, Responsabilidade e Funes, Organizao do Projeto, Participao e Workshops e O Esquema de Planejamento de Projetos. A seguir, so apresentadas as descries de cada uma dessas fases e que foram extradas e compiladas do manual do ZOOP

editado pela GTZ (Cooperao Tcnica Alem, em portugus):

a) Processo de planejamento:

Para a metodologia ZOOP, o processo de planejamento significa identificar cada um dos passos seqenciais descritos na Figura 13:

O plano deve satisfazer a vontade de todas as partes envolvidas,

Figura 13 Etapas do planejamento da metodologia ZOOP

Objetivos da cooperao, ou

o que se pretende alcanar

Anlise da situao de

partida

Estratgia a ser adotada para o

alcance dos objetivos, os riscos e os critrios para o

xito

Plano de ao para a

concretizao desta mudana

46

corresponder s suas capacidades (ser exeqvel e economicamente vivel) e situar-se dentro das suas margens de atuao (ZOOP, 2002).

b) Objetivos:

Os objetivos devem dar orientao ao projeto, permitindo o desenvolvimento de vises e metas para o futuro.

c) Anlise da Situao:

Os mtodos de planejamento de projetos incluem uma anlise da situao na qual o projeto se enquadra: os participantes, os problemas e potenciais, assim como o entorno do projeto.

A ordem em que esses elementos so analisados pode ser definida em

funo da sua praticabilidade em cada caso particular.

d) Estratgia do Projeto:

A estratgia do projeto descreve como o projeto pretende proceder para alcanar seus objetivos. Isto inclui os resultados a serem produzidos e os recursos necessrios para esse efeito. A estratgia do projeto indica, ainda, os riscos ligados a este procedimento.

e) Responsabilidade e Funes:

A deciso acerca de quem deve fazer o qu e ser responsvel pelo o qu

tambm inclui o esclarecimento das questes relativas s funes e expectativas de

todas as partes envolvidas:

f) Organizao do Projeto:

Um projeto pode contar com a participao de muitas organizaes diferentes, por exemplo, organizaes governamentais e no-governamentais,

47

organizaes de utilidade pblica e do setor privado, organizaes de base e apoio,

assim como organizaes produtoras e de prestao de servios.

Cada uma destas organizaes tem seus prprios objetivos e interesses e muitas vezes, no fcil reconciliar esses diferentes interesses.

Os mtodos empregados para a anlise da organizao de um projeto incluem: anlise organizacional, anlise funcional, mapa de relaes, assim como

outros mtodos utilizados na anlise da participao.

g) Participao e Workshops

Participao: em cada uma das etapas de planejamento, o objetivo consiste em decidir quem deve participar e de que maneira. A participao permite o

desenvolvimento de concepes de projetos do ponto de vista dos indivduos afetados. A participao estabelece uma relao de lealdade para com a concepo

do projeto.

A tomada de decises s deve contar com a participao daqueles indivduos

que so realmente afetados pelo projeto e que tm de contribuir de qualquer maneira para que o projeto tenha xito. Ou seja, quem assumir responsabilidade tem o direito de co-decidir.

Workshops so instrumentos de gesto de projetos para determinados fins e podem ser realizados com vistas a assegurar: a transferncia de informaes e

conhecimentos; o melhoramento das relaes de trabalho dentro da equipe; o apoio

s funes de gesto, tais como planejamento e avaliao.

Cada workshop semelhante a um pequeno projeto: os parceiros do projeto discutem e refletem sobre aquilo que querem alcanar e sobre a respectiva maneira

de procedimento. A deciso acerca dos participantes do workshop, do perodo de

48

sua durao e das etapas de trabalho a serem previstas depende desta discusso

bsica.

h) Esquema de Planejamento de Projetos

O esquema de planejamento de projetos um instrumento comprovado para a informao, sobretudo. O esquema original americano chamado Logical

Framework. Ele retrata os principais elementos do plano e seu relacionamento

mtuo. De uma ou outra forma, ele utilizado por praticamente todas as

organizaes que operam na rea da cooperao para o desenvolvimento.

2.4.3 Marco Lgico

O Marco Lgico (Logical Framework) um mtodo muito difundido entre os organismos internacionais de apoio ao desenvolvimento econmico e social, para

conceber, acompanhar e avaliar projetos (PFEIFFER, 2005).

Com o objetivo de definir e construir parmetros para mensurar o xito de um projeto, j na fase do seu planejamento, o Marco Lgico uma matriz, elaborada num processo de estruturao daqueles elementos considerados os mais

importantes, apresentando-os de forma sistemtica, lgica e sucinta (Quadro 1) (PFEIFFER, 2005).

O Marco Lgico est fundamentado em um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem de maneira operacional e organizada em uma

matriz, conforme a Quadro 1, os aspectos mais importantes de um projeto. Com isto, pode-se verificar se um projeto est bem estruturado, alm de tornar o acompanhamento sistemtico e uma avaliao mais fcil e objetiva (PFEIFFER, 2005).

49

Lgica da Interveno

Indicadores Objetivamente Comprovveis

Meios de verificao

Suposies Importantes

Objetivo Superior Objetivo ao qual o projeto contribuir significantemente, preferencialmente em conjunto com outros projetos.

Indicadores que meam os impactos do projeto, tanto os efeitos diretos como os de longo prazo.

Fontes de informaes que se possam verificar os impactos das finalidades previstas para o projeto.

Condies e decises importantes que possibilitem a sustentabilidade dos benefcios gerados pelo projeto.

Objetivo do Projeto Hipteses que representem o efeito direto a ser alcanado com a efetividade dos produtos do projeto.

Indicadores que meam os efeitos diretos que se espera alcanar com o produto do projeto.

Fontes de informaes que se possa verificar em que medida esto os impactos das finalidades previstas para o projeto.

Condies e decises importantes que devem ocorrer para que os ganhos, previstos pelo produto do projeto aconteam.

Resultados Esperados Descrio dos produtos ou servios que sero entregues pelo projeto.

Indicadores que permitam mensurar a execuo e entrega dos produtos ou servios previstos pelo projeto.

Fontes de informaes para cada um dos indicadores previstos para o acompanhamento do projeto.

Condies e decises que permitam o acompanhamento da execuo dos objetivos do projeto

Atividades Principais Grupo de atividades necessrias para produzir cada componente ou produto do projeto.

Indicadores para o acompanhamento das principais atividades, inclusive com o tempo em que elas sero executadas.

Fontes de informaes para verificao do cronograma e dos planos de implementao do projeto.

Condies e decises, que estejam fora do campo de deciso do executor do projeto, mas que possam impactar na execuo das atividades.

Quadro 1 Matriz do Projeto (Marco Lgico). Adaptado de PFEIFFER, 2005

2.5 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A necessidade de se investir na adoo de maturidade em gerenciamento de

projetos vem se tornando uma questo recorrente no planejamento estratgico das organizaes empresariais. Percebe-se isto pelo constante aumento dos processos

de qualificao e profissionalizao em gerenciamento de projetos. Contudo, preciso atentar ao fato de que no basta adotar uma metodologia ou guia referencial

para se colher os benefcios do gerenciamento de projetos (RABECHINI, 2005).

Todas as organizaes atravessam seus prprios processos para atingirem a

maturidade, sendo esse um processo natural que antecede a excelncia em

gerenciamento de projetos. Normalmente, a evoluo do processo de aprendizado para a maturidade medida em anos; algumas organizaes podero atingir a

50

maturidade em aproximadamente dois anos, enquanto outras podem levar at cinco

anos (KERZNER, 2006).

O Quadro 2 mostra as fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de

projetos. Na grande maioria dos casos, todas as organizaes que alcanaram algum grau de maturidade passaram por essas fases. As caractersticas especficas

de cada organizao que iro dimensionar o tempo gasto em cada uma das fases

(KERZNER, 2006).

Embrionria Aceitao pela

gerencia executiva

Aceitao pelos gerentes de rea Crescimento Maturidade

Reconhecer a necessidade

Obter o apoio visvel dos executivos

Obter o apoio dos gerentes de rea

Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida

Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programao

Reconhecer os benefcios

Fazer com que os executivos entendam a gesto de projetos

Conseguir o comprometimento dos gerentes de rea

Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos

Integrar o controle de custos e da programao

Reconhecer a aplicabilidade

Estabelecer promotores no nvel executivo

Proporcionar conhecimento aos gerentes de rea

Obter o comprometimento com o planejado

Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos

Reconhecer o que precisa ser feito

Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento

Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projeto

Minimizar as oscilaes de escopo. Definir um sistema de rastreamento do projeto

Quadro 2 Fases do ciclo para maturidade em Gesto de Projetos. Fonte: Kerzner (2006)

Na fase embrionria, os gerentes devem reconhecer a necessidade, os

benefcios e as aplicaes do gerenciamento de projetos. Somente aps o entendimento e aceitao, por este nvel hierrquico, que os benefcios do

51

gerenciamento de projetos se tornaram visveis e indispensveis organizao (KERZNER, 2006).

J na fase de aceitao pela gerncia executiva, de fundamental

importncia que os executivos demonstrem seu apoio, pois sem ele, praticamente

impossvel para a organizao chegar maturidade em gesto de projetos (KERZNER, 2006).

Quando se chega fase de apoio dos gerentes de rea, o maior obstculo j foi vencido, pois a obteno do apoio dos gerentes de rea posterior a da

aceitao pelos executivos. Neste nvel, os gerentes de rea no necessitam de

conhecimentos detalhados das tcnicas de gerenciamento de projetos, mas sim conhecer os princpios fundamentais, pois sero os responsveis pelas equipes que

trabalham no projeto (KERZNER, 2006).

A Fase de crescimento tem uma peculiaridade que o fato de ela poder ter

incio to cedo quanto a fase embrionria e ocorrer em paralelo com as trs

primeiras fases. No entanto, as trs fases anteriores devem estar concludas antes

do encerramento desta. O principal elemento na fase de crescimento a seleo de

um software para o planejamento e controle do projeto (KERZNER, 2006).

A fase de maturidade a que exige que a organizao entenda a importncia

da integrao de tempo e custos, pois, impossvel determinar o avano de um

projeto apenas pela anlise de sua programao ou apenas pelo seu custo. O principal elemento desta fase o desenvolvimento de um programa de ensino em

longo prazo para garantir que a organizao mantenha o nvel de maturidade em

gerenciamento de projetos (KERZNER, 2006).

A seguir, apresentado o mtodo de avaliao de maturidade em

52

gerenciamento de projetos PMMM (Project Management Maturity Model), elaborado por Kerzner (2001).

O modelo proposto por Kerzner (2001), o PMMM (Project Management Maturity Model), adota como base a melhoria do desempenho na estratgia de planejamento dos projetos e a sua adequao ao planejamento estratgico das organizaes. Esse modelo est baseado em cinco nveis (Figura 15) e pode ser monitorado por rea de conhecimento, assim, em determinados processos pode-se

inclusive ter um nvel de maturidade maior do que outros. A partir do nvel inicial de

maturidade j se pode identificar a existncia de alguns processos recorrentes de gerenciamento de projetos, como por exemplo, descrio de escopo ou cronograma, ainda que de forma simplificada (RABECHINI, 2005).

O primeiro nvel do PMMM (conhecimento bsico) aquele em que a organizao reconhece a importncia do gerenciamento de projetos como metodologia eficaz para atingir o objetivo do projeto. O segundo nvel da definio

1-Fase embrionria

2-Aceitao Gerencia Executiva

3-Apoio dos Gerentes de

rea

4-Fase de Crescimento

5-Maturidade

Conhecimento Bsico

Definio de Processos

Processos de Controle

Aperfeioamento de Processos

Melhoramento Contnuo

Figura 13 Modelo Kerzner de Nveis de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

53

de processos comuns e diz respeito ao reconhecimento da organizao na

necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. No nvel trs (processos de controle) existe o reconhecimento por parte da organizao de que metodologias especficas podem otimizar os processos de gerenciamento de

projetos. O quarto nvel da metodologia de Kerzner o de aperfeioamento de processos, sendo este formado por um processo de comparao das prticas de

gerenciamento de projetos desenvolvida por uma organizao com outras. O ltimo nvel de maturidade (quinto nvel) do melhoramento contnuo, em que se aproveita a informao aprendida com o nvel anterior para implementar mudanas, visando o

melhoramento contnuo nos processos de gerenciamento de projetos (RABECHINI, 2005).

Assim, com o embasamento terico e bibliogrfico a respeito de projetos, apresentados neste captulo, espera-se ter agrupado os fundamentos necessrios

para as anlises e verificao da aplicabilidade desses conceitos no Terceiro Setor -

que ser tratado de maneira mais aprofundada nos prximos captulos. Vale ainda

destacar que as definies acerca de Gerenciamento de Projetos e Projetos que foram adotadas neste trabalho so aquelas provenientes do PMBOK (PMI, 2004).

54

3 TERCEIRO SETOR

O Sculo XX foi marcado por intensas e paradoxais transformaes sociais,

contudo, uma das mais importantes inovaes sociais deste sculo foi pouco

percebida, especialmente pelas divergncias de definio e conceitos acerca desta

inovao, bem como pelas dificuldades dos levantamentos estatsticos que no a

consideram adequadamente (SALAMON; ANHEIER,1996).

Essa inovao, segundo Salamon e Anheier (1996), o das organizaes sem fins lucrativos, que compreendem um grande nmero de organizaes privadas,

no governamentais, que no visam lucros e, que emergiram em dcadas recentes

pelo mundo provendo seus cidados com mecanismos para o exerccio da iniciativa

privada em benefcio de causas pblicas. Assim, a proliferao dessas organizaes

(privadas, com atividade voluntria e sem fins lucrativos) pode ser considerada a grande inovao social do Sculo XX.

H quarenta anos ningum falava de organizaes nem de um setor sem fins

lucrativos, que viesse a suplementar a capacidade governamental no atendimento e

execuo das tarefas sociais, o que por sua vez sempre foi muito limitada. Contudo,

estas organizaes sem fins lucrativos surgem fazendo muito mais do que apenas

cuidar de necessidades especficas, no atendidas pelo estado (DRUCKER, 1994).

A prpria definio, sem fins lucrativos, traduz apenas o que essas

instituies no so, fazendo com que se compreenda que, independente de suas

atividades especficas e das definies a elas atribudas, tenham algo em comum

(DRUCKER, 1994).

Recentemente que se comeou a compreender o que esse algo em

comum que essas organizaes carregam. No o fato de essas instituies no

55

serem empresas, ou seja, sem fins lucrativos, tampouco se trata do fato delas serem no governamentais. A diferena que empresas privadas fornecem bens ou

servios e, sua tarefa termina quando o cliente compra o produto, paga e satisfaz

suas necessidades de consumo. A tarefa do governo controlar e cumpre sua

funo quando suas polticas so eficazes. Em contrapartida, instituio sem fins

lucrativos no fornece bens ou servios como as empresas, tampouco produz

mecanismos de controle e regulamentao como o Estado. O produto da

Organizao sem fins lucrativos ser um agente de mudana humana, ou seja, elas existem para provocar mudanas nos indivduos e na sociedade (DRUCKER, 1994)

Atualmente, vem crescendo sobremaneira o nmero de entidades sem fins

lucrativos, prestando importantes servios para a sociedade e em muitos casos,

substituindo, at mesmo, o papel do Estado (AGUIAR, 2004).

Devido importncia dessas entidades na atuao paralela ao Estado, na

definio de polticas pblicas e na prestao de servios, essas passaram a ser

vistas como parte de um mesmo setor. Esse setor foi denominado de Terceiro Setor,

contrapondo-se aos dois outros, o Primeiro Setor representado pelo Estado e o

Segundo Setor, representado por entidades de direito privado e com fins lucrativos

(AGUIAR, 2004).

Apresenta-se, assim, um novo desenho da sociedade civil organizada, onde

uma instituio privada no busca o lucro como objetivo, mas sim uma atuao de carter pblico, expressando manifestaes e anseios da sociedade civil. Essas

instituies esto extrapolando os tradicionais conceitos de caridade, atuando na

promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico,

promoo gratuita da sade, preservaes do meio ambiente, promoo do

desenvolvimento econmico e social, combate pobreza entre outros (CORREA,

56

2005).

3.1 HISTRICO

De maneira geral, o que motiva as instituies do terceiro setor a vontade

humana de ajudar ao prximo, sem querer uma contrapartida. Esse tipo de atitude vem acontecendo h muito tempo, remontando h 5.000 anos, onde as primeiras

civilizaes egpcias desenvolveram um cdigo moral com base na justia social. Houve inclusive contribuio do prprio fara para propiciar abrigo, po e roupas

para os pobres. No Imprio Romano tambm foram identificadas aes filantrpicas

e sociais, no podendo ser diferente uma vez que a palavra caridade de origem

latina, derivada de caritas (amor ao prximo ou beneficncia). A palavra filantropia tem sua origem na Grcia antiga e significa boa vontade com as pessoas (HUDSON, 1999).

Na ndia, aproximadamente 274-232 a.C., o imperador Asoka construiu instalaes mdicas, cavou poos e plantou rvores para o conforto do povo. Os

profetas judeus tambm foram pioneiros na assistncia social, pois trabalhavam pela justia social, poltica e econmica, inclusive exercendo presses sobre os governos da poca (HUDSON, 1999).

As prticas da caridade tambm sempre estiveram relacionadas ao

crescimento das organizaes religiosas. Nos primrdios das primeiras igrejas crists j existiam fundos de amparo aos pobres, vivas, rfos, enfermos e prisioneiros. Na cultura islmica, a filantropia foi utilizada como motivadora para a

construo de grandes hospitais, onde pacientes indigentes recebiam cinco peas

de ouro quando tivessem alta (HUDSON, 1999).

57

Alguns dos dilemas que as modernas instituies sem fins lucrativos

enfrentam hoje em dia existem de longa data. Hudson (1999) cita, como exemplo, mosteiros medievais britnicos que distribuam donativos indiscriminadamente,

fomentando uma classe de mendigos profissionais o que, por conseguinte,

contribuiu para o cancelamento do sistema de ajuda. A mesma coisa aconteceu quando hospitais destinados ao atendimento de pessoas carentes foram colocados

a servio dos mais abastados.

O desvio de curso pelas instituies tambm antigo, pois em 1601 a rainha

Elizabeth I aprovou uma lei sobre uso das doaes de caridade, autorizando a

investigao do mau uso dos fundos de caridade. Essa lei indicava quais eram as

atividades que podiam receber recursos para caridade (HUDSON, 1999).

A partir da segunda metade do sculo XIX as organizaes passaram a ser

mais seletivas, no sentido de otimizarem seus recursos. Uma lei de 1.834, conhecida

como Emenda dos Pobres, reduziu drasticamente o auxlio pobreza pelo Estado.

Em decorrncia dessas medidas, as instituies tambm passaram a ter critrios

seletivos distinguindo os mais pobres, sem recurso algum, daqueles menos pobres,

com possibilidade de ao menos sobreviverem (HUDSON, 1999).

A partir da dcada de 1840 houve um aumento da interveno do Estado nos

assuntos sociais, quando o governo passou a exercer um papel mais intensivo na

educao. Conseqentemente, foi estabelecido um dos princpios bsicos da

atuao do Estado, que era o de assegurar padres mnimos de educao. Esses

padres foram, ento, estendidos a vrios outros servios, tais como penses,

refeies escolares, seguros sade e desemprego (HUDSON, 1999).

No obstante, segundo Hudson (1999) as organizaes continuaram como principais provedoras de servios assistenciais at 1948. A partir desta data h uma

58

inverso de valores, uma vez que o estado aumenta sua participao nos setores

assistenciais, o papel do setor voluntrio passa a ser percebido como suplementar

aos servios do Estado, e no mais paralelo. A atuao do setor voluntrio foi,

ento, reduzida na medida em que o Estado assumia hospitais e outros servios

oferecendo atendimento mais completo e descentralizado. Neste momento da

histria, o terceiro setor passa atuar em segundo plano.

Porm, conforme citado por Hudson (1999, p. 7) a partir do incio dos anos de 1960 o setor voluntrio comeou novamente a exercer influencia medida que

novas necessidades eram identificadas e que novos meios de arrecadao foram

estabelecidos. Sua importncia no diminuiu desde aquela poca.

As organizaes que compem o Terceiro Setor evidentemente no so

recentes, inclusive no Brasil. Pode-se citar como as mais tradicionais e antigas

desse setor as Santas Casas de Misericrdia e as obras sociais. Em um perodo

mais recente, surgiram as organizaes no-governamentais resultantes dos novos

movimentos sociais que emergem a partir da dcada de 1970 (FALCONER, 1999).

No Brasil, as primeiras instituies, e que hoje compem o Terceiro Setor, foram criadas durante os trs primeiros sculos de colonizao, existindo

basicamente no mbito da Igreja Catlica. Devido a essa origem, as instituies estavam permeadas pelos valores da caridade crist e das caractersticas do

catolicismo que se implantaram no pas, bem como de suas relaes com o Estado

brasileiro (SALVATORE, 2004).

No ano de 1543 houve a fundao da primeira Santa Casa de Misericrdia do

pas, na Vila de Santos. Provavelmente, venha da a noo de voluntariado ligado

rea espiritual, uma vez que esta atividade era conduzida basicamente por padres e

freiras. Com isto, at hoje, diversas entidades ligadas rea de sade so assistidas

59

e administradas por entidades religiosas (SALVATORE, 2004).

No perodo ps-colonial, existe uma ruptura da associao de benefcios

mtuos entre a Igreja e o Estado, cuja independncia vai consolidar-se com a proclamao da Repblica e com a promulgao da Constituio liberal de 1891,

que alm de estabelecer a liberdade de cultura, probe subvenes governamentais

aos templos e s entidades religiosas (SALVATORE, 2004).

No entanto, apenas em 1930, com Getlio Vargas, que se pode afirmar que

o Estado assume para si a responsabilidade por uma ao mais efetiva na rea

social, assumindo uma postura mais paternalista (SALVATORE, 2004).

No Brasil, a evoluo das instituies sem fins lucrativos fora,

sistematicamente, pesquisada por Landim em estudos sobre o desenvolvimento e

surgimento do Terceiro Setor no Brasil. Esses estudos fundamentam-se

principalmente na formao das ONGs. poca, Landim (1998) afirmava que ONG no estava no dicionrio, no Aurlio no constava a expresso organizao no

governamental, ou a sigla ONG. Tambm, no era termo definido em lei, uma vez

que inexiste dispositivo jurdico que reconhea a classificao organizao no governamental.

A expresso ONG antiga, tendo sido originada na ONU (Organizao das Naes Unidas) no ps-guerra sem muita utilizao no Brasil, tanto em contextos polticos, como em contextos acadmicos e sociolgicos. Mas ao longo do tempo

vem ganhando notoriedade, aparecendo em jornais, virando tema de trabalhos acadmicos e de debates nos meios intelectuais brasileiros (LANDIM, 1993).

Para Landim (1998), o termo ONG deve ser pensado como uma categoria construda socialmente, podendo ser designada como um conjunto de organizaes

60

da sociedade civil com caractersticas peculiares. Porm, somente a partir da

dcada de 1980 em decorrncia de um investimento por um conjunto especfico de agentes e entidades na afirmao de uma identidade comum e na produo de

concepes, prticas e instncias especficas de legitimidade, que estas

organizaes obtiveram reconhecimento e visibilidade social, com a conseqente

consolidao do termo ONG.

No entanto, no contexto brasileiro durante as dcadas de 1980-1990 o nome

foi predominantemente usado para designar um conjunto determinado de organizaes, cuja origem remonta aos anos 1970, com a consolidao de sua histria ao longo dos 1980 (LANDIM, 1998).

As agncias globalizadoras de polticas de identidade que emergiram desde

os anos 1960 nos Estados Unidos e Europa Ocidental, por terem caractersticas

internacionais, tambm tiveram atuao no Brasil. Essas estavam ligadas, ainda que

de forma fragmentada, a grupos de defesa de direitos especficos ou difusos,

ambientalismo, mulheres, negros, povos indgenas, crianas e adolescentes entre

outros (LANDIM, 1998).

As atuais ONGs comeam ento a existir no regime militar. Seguem, portanto,

as caractersticas da sociedade brasileira, na qual o perodo autoritrio convive com

a modernizao e a diversificao social do pas e com a gestao de uma nova

sociedade organizada, baseada em prticas e iderios de autonomia em relao ao

Estado. Nesse contexto a sociedade civil se confunde, inclusive, com oposio

poltica. As organizaes se consolidam na medida em que se constri e fortalece

um amplo e diversificado campo de associaes na sociedade brasileira,

principalmente a partir de meados dos anos de 1970, seguindo progressivamente

pelas dcadas de 1980 e 1990 (LANDIM, 1998).

61

Essas organizaes vo se compondo como conjunto particular nos anos 1970, em que partes destas convergem para ideais comuns e investem em um tipo

de politizao, institucionalizao e profissionalizao do seu trabalho. Portanto,

conforme citado por LANDIM (1998), essas organizaes constroem sua identidade na distino com relao a reas que lhes so bem prximas, como o vasto campo

da assistncia privada tradicional, do chamado assistencialismo (dependente e parceiro antigo do Estado) e o das igrejas.

No final da dcada de 1970 essas entidades comeam a receber em seus

quadros os egressos de organizaes e movimentos marxistas, pessoas que

passaram pela priso ou clandestinidade, ex-quadros de movimentos estudantis dos

anos 1960 e exilados a partir de 1979. Os exilados carregavam consigo um capital

acumulado em relaes e um grande domnio do funcionamento dessas

organizaes internacionais. Traziam conhecimentos de instituies de diversos

pases, de diferentes naturezas, de seus papis e possibilidades, de suas polticas

internas e externas e, principalmente da complexidade das foras sociais e polticas

destas organizaes (LANDIM, 1998).

No incio dos anos 1980, as instituies consolidam-se e tornam-se um

conjunto de organizaes e agentes interligados, no s por suas propriedades e caractersticas, mas tambm pelo seu posicionamento no cenrio nacional e

internacional. Neste nterim, uma vez institucionalizadas, comeam as relaes com

as agncias financiadoras. Isto exigiu esforos e tempo das organizaes, obrigando

reformulao na sua economia interna, de seus quadros profissionais, a re-

desenhos institucionais e re-elaboraes de crenas e discursos sobre as

especificidades desses profissionais da militncia (LANDIM, 1998, p. 9).

Ao final dos anos 1980, segundo Landim (1998), as organizaes passam dos

62

projetos de educao localizados (para grupos especficos) para os movimentos de maior abrangncia. As organizaes passam a atuar com projetos de capacitao, formao ou articulao, atravs da disseminao de idias e fornecimento de

apoios diversos - desde material at apoio jurdico.

No decorrer da dcada de 1990 a categoria ONG foi sendo inserida

progressivamente nos espaos da mdia e nos debates do campo poltico. As

organizaes tambm passaram a ser recorrentes enquanto objeto de teses e dissertaes nas universidades (LANDIM, 1998).

Para Landim (1993), a consolidao das organizaes no governamentais se d em junho de 1992, com a realizao no Rio de Janeiro do evento internacional Forum Global. Este encontro foi definido por uns como Conferncia Paralela

UNCED (United Nations Conference on Environment and Development), por outros como Conferncia da Sociedade Civil Mundial, indicando a variedade de disputas

que permearam esse acontecimento composto por atores os mais diversificados, e

cuja base institucional foi uma enorme quantidade de entidades designadas pelo termo ONGs. Devido grande repercusso desse evento na mdia, essas

organizaes passam a ser de conhecimento do grande pblico, que at ento as

desconhecia, sendo designadas por um estranho nome que define por negao, no

qual podem, em princpio, caber muitas coisas diferentes (LANDIM, 1993, p. 237).

Assim, na dcada de 1990 que o Terceiro Setor surge como portador de

uma nova e grande promessa, ou seja,

a renovao do espao pblico, o resgate da solidariedade e da cidadania, a humanizao do capitalismo e, se possvel, a superao da pobreza. Uma promessa realizada atravs de atos simples e frmulas antigas, como o voluntariado e filantropia, revestidas de

63

uma roupagem mais empresarial. Promete-nos, implicitamente, um mundo onde so deixados para trs os antagonismos e conflitos entre classes e, se quisermos acreditar, promete-nos muito mais (FALCONER, 1999, p. 2).

O Terceiro Setor, portanto, emergiu no Brasil nos anos 1990, rapidamente se

expandindo, mudando o conceito antes dominante do servio social com base em

organizaes dedicadas caridade e filantropia. A principal evidncia do xito da

atividade est na multiplicao de ONGs no pas, prestando servios ao pblico nas

mais diversas reas: sade, educao, cultura, direitos civis, moradia, proteo ao

meio ambiente desenvolvimento de pessoas (ALVES, 2004).

Para melhor ilustrar este processo evolutivo do Terceiro Setor no Brasil, o

Quadro 3 apresenta os principais acontecimentos dessa evoluo, desde a

inaugurao da primeira Santa Casa de Misericrdia at a promulgao da lei das

OSCIPs (Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico).

Neste contexto, e para ilustrar o quanto as Organizaes do terceiro Setor

apresentam-se em quantidade expressiva, em 2005, a Fundao Getulio Vargas

(So Paulo) efetuou um levantamento nacional das Organizaes no-governamentais. Este estudo foi denominado Mapa do 3 Setor, e trata-se de um

cadastramento espontneo dessas organizaes, visando reunir o maior nmero

possvel de entidades sociais. Como resultado deste trabalho, obteve-se um

conjunto de quatro mil quinhentas e oitenta e nove (4.589) organizaes cadastradas at julho de 2005. A seguir, no Quadro 4, apresentada a sumarizao dessas organizaes por estado, com especial destaque ao estado do Par, que

ficou abaixo apenas do estado de So Paulo em quantidade de organizaes

cadastradas.

64

Quadro 3 Evoluo do Terceiro Setor no Brasil

65

Estado Organizaes

Cadastradas Estado

Organizaes

Cadastradas

SP 1.784 RN 24

PA 1.554 MS 19

PR 415 TO 11

MG 225 MT 11

RJ 160 AM 9

BA 60 MA 8

ES 55 SE 7

RS 41 PB 6

DF 40 AL 5

SC 38 AC 4

PE 37 PI 3

GO 35 RO 3

CE 32 AP 3

Total de Organizaes Cadastradas 4.589

Fonte: Fundao Getulio Vargas (www.mapa.org.br)

Quadro 4 Distribuio do nmero de Organizaes por estado

Com relao s reas de atuao em que os projetos capitaneados por essas entidades esto includos, destacam-se aqueles destinados Educao e Pesquisa,

com 25%, Assistncia e Promoo Social com 17% e Desenvolvimento Comunitrio,

Social e Econmico com 15% do total dos projetos, conforme se verifica no Grfico 1.

Grfico 1 reas de atuao dos projetos. Fonte: FGV (2005)

66

No que diz respeito s formas de financiamento ou obteno de recursos

destas instituies, a pesquisa realizada pela FGV (2005) aponta que 46% das organizaes sustentam-se com recursos prprios e 33% com recursos privados. Ao

contrrio do que indica o senso comum, que as organizaes do Terceiro Setor tm

uma forte dependncia financeira de recursos pblicos, os resultados apresentados

no Grfico 2, indicam que somente 21% das instituies so financiadas com

recursos pblicos.

Grfico 2 Origem dos Recursos. Fonte : FGV (2005)

Nas questes referentes relao empregatcia das pessoas que atuam

nessas organizaes, o Grfico 3 aponta que a maioria das pessoas que atuam no

terceiro setor no Brasil de voluntrios. Os funcionrios remunerados so da ordem

de 30%.

Grfico 3 Recursos Humanos (Relao Empregatcia). Fonte: FGV (2005)

67

Uma vez contextualizado no Brasil, em So Jos dos Campos, a cronologia

evolutiva do Terceiro Setor no diferente do resto do pas, exceto pelo fato de a

cidade ter sido considerada uma estncia climtica, existindo, portanto, a

concentrao da instalao de organizaes voltadas para tratamento de doenas

respiratrias. Na dcada de 1920, iniciam-se a criao de sanatrios, penses e

repblicas para atendimento aos tuberculosos que eram atrados cidade pela

propaganda de seu bom clima.

O primeiro sanatrio a ser construdo n