Cesca apostila supervisor eficaz

SEJA UM SUPERVISOR EFICAZ

ÍNDICE

VOCÊ NÃO TEM AINDA RESPOSTAS A DAR E SIM PERGUNTAS A FAZER ................. 2

SEJA UM SUPERVISOR, NÃO UM FAZEDOR .................................................................. 4

SUPERVISIONE SEGUNDO OS NÍVEIS DE MATURIDADE DE SEU PESSOAL ............. 5

DESPERTE COLABORAÇÃO, NÃO AÇÃO FÍSICA ........................................................... 5

DESENVOLVA UMA CONSCIÊNCIA DE MISSÃO EM SEUS HOMENS ........................... 6

TORNE-SE UM MOTIVADOR E NÃO UM MANDADOR ..................................................... 7

TORNE-SE UM REPÓRTER DA ATUAÇÃO ....................................................................... 8

NÃO AVALIE PESSOAS E SIM DESEMPENHOS .............................................................. 8

SEJA CLARO NA COMUNICAÇÃO .................................................................................... 8

OUÇA COM EMPATIA ........................................................................................................ 9

NEGOCIE O RITMO IDEAL DAS TAREFAS ....................................................................... 9

CHAME O URUBU DE PRÍNCIPE E ELE ANDARÁ COMO REI ...................................... 10

COLOQUE METAS NO TEMPO E COLOQUE O TEMPO NAS METAS .......................... 10

DELEGUE CORRETAMENTE ........................................................................................... 11

“CORTE O MAL PELA RAIZ”, ASSIM QUE SURJA .......................................................... 12

COLOQUE EM SUA CABEÇA QUE VOCÊ É PARTE DA SOLUÇÃO, NÃO DO PROBLEMA ....................................................................................................................... 13

TRANSFORME SEUS PROBLEMAS EM OBJETIVOS .................................................... 13

AJA COMO CHEFE, NÃO COMO COMPANHEIRO ......................................................... 14

ASSUMA QUE TREINAR SEUS HOMENS É UMA RESPONSABILIDADE SUA, NÃO DO DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO ............................................................................ 14

FAÇA SEUS PROBLEMAS USAREM OS BRAÇOS E O CÉLEBRO................................ 15


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INGREDIENTES BÁSICOS DA SUPERVISÃO EFICAZ

VOCÊ MERECEU ESTA, PARABÉNS!

É claro que você mereceu esta promoção! No ano passado você era

apenas um subordinado eficiente. Mas, agora, voc6e foi promovido a

supervisor. Você vestiu a camisa da Empresa e, ela, em troca natural,

reconheceu seu valor e desempenho. Entretanto, neste momento tão

bonito de sua carreira, alguns pensamentos cruzam ansiosos em sua

cabeça: “E agora, o que eu preciso fazer para ser um supervisor eficaz?”

A CESCA CONSULTORIA LTDA vai mostrar algumas formas simples

que, somadas, formarão os Ingredientes básicos de sua supervisão eficaz.

Dica número 1

VOCÊ NÃO TEM AINDA RESPOSTAS A DAR E SIM

PERGUNTAS A FAZER

Esta é uma Dica Mais Que Importante. Alguns supervisores pensam que,

porque foram promovidos podem começar logo “mandando fogo”,

comandando, liderando, falando, dando ordens, planejando, coordenando,

controlando e assim por diante. Eles esquecem que, logo no início de seu

trabalho, eles não têm resposta nenhuma a dar e sim perguntas e mais

perguntas a fazer. Isto em outras palavras quer dizer o seguinte: A

primeira coisa que você precisa saber quando foi investido num cargo é

diagnosticá-lo. E a melhor maneira de se fazer isso é colocar em ação

uma bateria de perguntas. Para tanto, pegue uma folha de papel e escreva

algumas perguntas que fazem parte de um ROTEIRO DIAGNÓSTICO

para se começar bem um cargo. As respostas a estas perguntas você deve

procurar em seu Diretor, Gerente, concorrentes, Clientes, Fornecedores,

e, muitas vezes, até mesmo entre seus subordinados. Vamos a elas:

1.Este cargo existe para quê?

2. Que objetivos a empresa pretende alcançar com este cargo?


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3. O que não aconteceria se este cargo não existisse?

4. Quais são as pré-qualificações que este cargo exige?

5. Quais são os Bloqueadores e Facilitadores do processo de eficácia

deste cargo?

6. O que a empresa espera de mim, especificamente?

7. Quais são os pontos fracos e fortes que eu poderei revelar na

execução deste cargo?

8. O que neste cargo é mais difícil de fazer e como fazer?

9. Quais as ciladas ocultas que este cargo tem?

10. O que eu tenho que aprender com os ocupantes anteriores deste

cargo?

11. Por que áreas, basicamente, este cargo é responsável?

12. Onde se situa este cargo no organograma da empresa?

13. Quais são as áreas de conflitos e consenso deste cargo com

outros?

14. Quais são os graus de reporte deste cargo com os outros?

15. Qual é a missão da Empresa, na cultura corporativa?

16. Qual é a fatia de participação de mercado, hoje, da empresa?

17. Os clientes estão satisfeitos ( ou insatisfeitos)?

18. Quem são os concorrentes?

19. Quais são as vantagens competitivas e a Característica

Diferencial que temos hoje no mercado?

20. Que instrumentos gerenciais eu preciso saber usar, para Ter bom

desempenho nesta função?

21. Que cursos eu devo fazer, que livros ler, com quem conversar

para desenvolver Habilidades, Conhecimentos e Atitudes que este

cargo me exige?

22. Como fazer para que os meus subordinados (outrora colegas de

função) passem a me ver como chefe?

23. Eu vou passar mais empo fazendo o quê: delegando poderes,

planejando, coordenando, executando, controlando, avaliando

desempenhos, tomando decisões, criando clima para automotivação

deles etc.?

24. Quais são as ferramentas universais que eu devo conhecer e usar

para me dar bem neste cargo (exemplo: liderança e equipe é


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ferramenta universal) e quais as muitos específicas (exemplo:

medida de tempos e movimentos)?

25. Outras. Resumindo: Comece humilde, fazendo perguntas sobre

seu cargo, seus homens, sua empresa, seus desafios etc e, só depois,

com as respostas em mãos, ataque com o grande Supervisor que você

merece e quer ser. É claro que as perguntas não são,

necessariamente, estas acima. Você pode Ter dezenas de outras. O

que deve, entretanto, ficar claro é: Não seja o dono das Respostas,

sem ser, antes, o grande astro das Perguntas certas.

Dica número 2

SEJA UM SUPERVISOR, NÃO UM FAZEDOR

A empresa espera que você seja um supervisor, não um técnico, um

especialista ou alguém que sabe mais determinada tarefa operacional que

outro. Você, como supervisor, não é pago para ser um fazedor. É pago

para fazer as coisas acontecerem. Rockefeller disse: “Pela habilidade de

dirigir pessoas e movimentá-las à produtividade pagarei o melhor

salário da terra, já pela habilidade de fazer coisas corretamente,

pagarei o melhor salário do mercado”. Os supervisores insistem em

serem fazedores ou por medo de errar, ou medo da perda de satisfação em

fazer apenas o que se sabe. Ou desconfiança nos subordinados ou falta de

confiança na capacidade de supervisionar. Os fazedores se enxergam

como especialistas funcionais (são contadores, vendedores, engenheiros

de sucesso) e só depois se enxergam como gerentes. Os fazedores podem

estar em uma função supervisional, mas sempre serão de colarinho

branco. Lembre-se sempre, supervisores trabalham em equipe, fazedores

são especialistas individuais. Supervisores são negociadores de objetivo,

operários são cumpridores de metas. Supervisores são voltados para

resultados, operários, para ação de movimentos. Para deixar de ser um

fazedor e ser um supervisor você precisa ter conhecimento de Gente, de

reações humanas, de comportamento no trabalho; de técnicas de reunião,

entrevistas e negociação de Objetivos; de como lidar com pessoas

difíceis; de técnicas de criatividade para se tirar idéias dos subordinados,

mais do que dizer que é errado apertar o parafuso do lado esquerdo da


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máquina operatriz. Mas não se desespera: sair de fazedor para supervisor

pode lhe custar anos de experiência e estudo.

Dica número 3

SUPERVISIONE SEGUNDO OS NÍVEIS DE

MATURIDADE DE SEU PESSOAL

Para supervisionar, você vai fazer o tipo durão, que não sorri para o

subordinado, que cobra detalhes, que enfatiza tarefa ou será o tipo

maleável, ou fraco, ou benevolente ou relacionado? Ou você acha que

supervisionar é tratar todo mundo igual? Veja bem: é o grau de

maturidade de seus homens, maior ou menor, que vai ditar o seu estilo de

liderança. Por isso é muito importante você conhecer bem seus Homens.

Se você toma uma decisão e friamente a anuncia ao seu pessoal, a sua

Área de USO DE PODER é maior e a área de LIBERDADE de seu

pessoal é menor. Neste caso você é AUTOCRATA e tem uma liderança

orientada por tarefas. Em outras palavras: você decide sozinho o que

fazer, comunica sua decisão, manda fazer e eles apenas têm que cumprir.

E ponto final. Mas, por favor: você só agirá assim quando perceber que o

nível de maturidade de pessoal é ABAIXO DA MÉDIA. Mas, se a

maturidade deles é ACIMA DE MÉDIA, o seu Uso de Poder é pequeno e

a Área de liberdade deles é grande. Neste caso, você é DEMOCRATA,

consultivo, participativo e seu estilo de liderar é Orientado por

Relacionamento. Em resumo: ser gerente é ser ATOR, pois você precisa

representar seus papéis de autocrata, democracia etc: segundo os níveis

de maturidade de platéia que você tem na empresa, que são seus homens.

Dica número 4

DESPERTE COLABORAÇÃO, NÃO AÇÃO FÍSICA

Um exemplo explica melhor, suponhamos que sua empresa lhe informa

que um determinado trabalho deve ser feito num domingo; pois

precisamos de logo na segunda-feira, bem cedinho, chegar primeiro ao


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nosso cliente e, assim, ganharmos, com nossa proposta, o nosso

concorrente. Como é que você vai chegar para as datilógrafas e dizer que

é pra vir no domingo? Você dirá como chefe autocrata que não muda seu

estilo de comando nunca, ou como um líder situacional? O chefe dirá

com autoridade: “É o seguinte, nós temos que chegar primeiro que a

concorrência, logo segunda, de manhã e, por isso, os “home” lá em cima

estão exigindo que a gente venha aqui no domingo e trabalhe até o meio-

dia. A hora extra vai ser dobrada e, por isso, não quero que nenhuma

falte”. Já o líder diria de modo diferente, assim: “Sabe, se a nossa firma

chegar primeiro com a proposta, ao nosso cliente, e ela for melhor, nós

ganhamos a concorrência. Isto significa que a empresa vai faturar mais e

vai crescer, vai melhorar seus recursos, vai superar suas metas. O que isto

significaria para nós, a não ser que estaremos melhores, que nossa

empresa nos olhará como responsáveis pelo progresso? Quer dizer:

teremos mais segurança no emprego, mais oportunidade de promoção.

Nos não vamos perder um domingo e sim ganhar milhares de domingos

que estão em nosso futuro promissor. Nós vamos ter hora extra dobrada e

um churrasquinho que faremos assim que o trabalho terminar. Então,

meninas, que acham...?” viram. Em ambos os casos o serviço será feito,

porém, que desperta colaboração dirigida, e não apenas ação física, obtém

sucesso e eficácia. Sem conflitos.

Dica número 5

DESENVOLVA UMA CONSCIÊNCIA DE MISSÃO EM

SEUS HOMENS

Certa vez perguntaram a um grupo de pedreiros: “O que vocês estão

fazendo?” Um deles respondeu: Ora, não vê que estou carregando

tijolos?”E o outro quebrando pedras”. Por último, um deles disse: “Eu

estou construindo uma catedral. Esses tijolos estarão carregados das

orações dos fiéis”. É este o sentido de Missão que seu pessoal deve ter.


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Eles não estão ganhando salários, não estão carregando os tijolos da

pontualidade, não estão preenchendo formulários, não estão apertando

parafusos ou preenchendo pedidos. Eles estão construindo a Catedral dos

Ideais da Organização, estão realizando os Objetivos da Empresa através

da realização dos próprios objetivos individuais deles.

Dica número 6

TORNE-SE UM MOTIVADOR E NÃO UM MANDADOR

O supervisor Mandador é aquele que faz as pessoas fazerem o que ele

quer que elas façam. Já o supervisor Motivador é aquele que faz as

pessoas QUEREREM fazer o que ele quer que elas façam. É muito fácil

mandar, difícil é criar clima de automotivação. MOTIVAÇÃO é o

MOTIVO que leva a AÇÃO. Então, permita que seus subordinados se

auto motivem pelos MOTIVOS DELES e não pelos seus motivos de

Chefe. Para isso, descubra quais são os Motivos que levam cada pessoa à

Ação em determinado momento. E isto exige Diagnose. A seguir diga

uma frase que cria clima para a automotivação aparecer. Por exemplo:

Você descobre (olhando a ficha caracteriológica do funcionário) que o

Funcionário tal está muito desmotivado. Você é informado de que ele fez

um empréstimo para compra da Casa Própria e está muito inseguro, pois

teme ser mandado embora e perder seu investimento. É cloro, o motivo

dele é SEGURANÇA. O que você faz, então? Chega para ele e diz que

esteve no departamento pessoal da empresa e o pessoal, lá, está muito

contente com o serviço dele, que até elogiou-lhe o trabalho e... blá, blá,

blá. Você diagnosticou o Motivo determinante, no momento, nele (no

caso ânsia por segurança) e jogou uma frase correspondente que

estabeleceu o clima da automotivação, uma frase detonadora de efeito

rápido que se fez explodir nele a força motivacional. É claro: Você não

administra com frases de efeito, mas trabalha em cima dos 5 motivos, que

levam as pessoas à ação produtiva com motivação. Os 5 são:

biofisiológica, segurança, aprovação social, estima/auto-estima e auto-

realização.

Dica número 7


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TORNE-SE UM REPÓRTER DA ATUAÇÃO

É muito comum um funcionário ficar numa Zona de Silêncio sem saber o

que estão achando do trabalho dele. Por isso, dê-lhe informações

periódicas sobre como está a atuação dele. Isso também é

Reconhecimento, que é um grande Motivador no Trabalho. Sabendo-se

como é visto, o subordinado reduz seu grau de incerteza, stress,

ansiedade. A falta de acompanhamento gera situações de tensão e

aumenta e insegurança. Lembre-se: as pessoas gostam de sentir como são

percebidas.

Dica número 8

NÃO AVALIE PESSOAS E SIM DESEMPENHOS

Não julgue a personalidade de seu subordinado e sim o desempenho dele.

Se a produção do setor dele está caindo, não diga que ele é um

“desatento” ou um “frouxo”. Atenha-se aos números frios dos relatórios.

Diga: “eu noto pelos relatórios que você tem acertado mais que errado,

José. Entretendo, nos últimos dias. Houve uma queda de 4% em sua

produção. O que a aconteceu?” Não julgue ou avalie as pessoas com

Adjetivos. Lembre-se de que o Universo é substantivo. Quem dá os

adjetivos somos nós. Sua função não é mudar personalidades e, sim,

performances de Desempenhos.

Dica número 9

SEJA CLARO NA COMUNICAÇÃO

“Traga isto “voando” para mim, josé!” Afinal, esta ordem quer dizer o

quê? Voando aí significa “vindo de avião” ou “nas asas céleres da

rapidez”? Para evitar lapsos destes no Processo da comunicação, a regra

é: Nunca pergunte SE ENTENDEU, pergunte “O QUE É que você

entendeu?” Se uma idéia merece crédito, já dizia Carl Rogeres, ela deve

ser reestruturada e repetida. Peça que seu subordinado repita p que ele

pensa que entendeu para fazer e, se ele errar, você verá que é muito


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melhor erra ANTES do erro, na simulação ou no papel, do que errar na

realidade. Lembre-se: comunicação não é o que você pensa estar dizendo.

É o que o outro acredita que está entendendo.

Dica número 10

OUÇA COM EMPATIA

O supervisor não é pago para praticar a administração por blá, blá, blá.

Ele é pago para fazer Diagnose antes da Prognose, isto é, de levantar os

fatos, processar os dados e decidir em cima de alternativas. E isto requer

saber ouvir, antes de tudo. Há muitas regras na Arte de bem ouvir: Ouvir

para compreender e não para responder. Ouvir idéias e não palavras

Ouvira linguagem corporal, pois o corpo fala. Ouvir tomando nota de

tudo, isto é, ouvir com as mãos. Ouvir devolvendo para o interlocutor o

que ele pensa que está dizendo (feedback). Ouvir as deixas não-verbais.

Ouvir soluções e não problemas. Use o método dos 2 passos para resolver

problemas, em seu setor: PRIMEIRO PASSO: ouça o problema,

anotando-o. SEGUNDO PASSO: Devolva-lhe o problema. Exemplo:

“José, como você vê este problema?... Quais são as alternativas se

soluções que você daria para este problema?... Quais as portas de

aberturas que você sente, que podem abrir-se para resolvê-lo”. Você pode

fazer o seu pessoal falar de soluções e não de problemas. Se alguém lhe

diz: “Chefe, como eu faço para resolver este problema?”. Ouça

empaticamente e responda com outra pergunta: “Vejamos: por que você

acha que este problema existe? O que deveria acontecer para que ele não

surgisse? Ele é efeito ou causa de quê?” E assim vai. Muitas vezes, seu

pessoal é pago para inventar soluções e não para trazer abacaxis para

você descascar.

Dica número 11

NEGOCIE O RITMO IDEAL DAS TAREFAS

Todo homem deveria aprender a respeitar o seu RITMO. Por isso,

pergunte ao liderado: “qual o RITMO maior, menor e intermediário?”


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“Vamos começar pelo intermediário e...” Esta tática funciona sempre em

empregados imaturos ou abaixo da média, uma vez que os de maturidade

acima da média negociam Resultados e este “negócio” de RITMO é

problema exclusivamente deles. Conhecendo-lhes o RITMO você pode

melhor colocar a COPA (cota de partida) que é dada pela empresa dentro

do COPO (Cota de Possibilidades individuais de cada um), que é você

quem dá. Lembre-se de que, nesta frase você está como chefe, o

CONTROLE pode ser melhor que Planejamento. Por isso, verifique os

cursos de Ação com controlgramas, cronogramas, diagramas,

fluxogramas, prontuários, relatórios etc.

Dica número 12

CHAME O URUBU DE PRÍNCIPE E ELE ANDARÁ COMO

REI

Motivar é você mobilizar a área psíquica do subordinado. É você

implantar um motor de ação na mente dele. Para isto, diga: “Tenho uma

tarefa difícil para você e, por sua ótima folha de serviços, sei que você

está a altura dela”. Tais palavras, muitas vezes, tornam-se um gerador de

ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança ele passa a ver o

trabalho de modo diferente e animador. É bem diferente de dizer: “Faça

isto e ganhará uma comissão de 10%”. Isto, quando muito, é

incentivação, mas não motivação. A “incentivação” nasce de fora para

dentro. A motivação nasce de dentro para fora. E leva a Ação Produtiva.

E a Resultados medidos.

Dica número 13

COLOQUE METAS NO TEMPO E COLOQUE O TEMPO

NAS METAS


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A base da motivação humana é o estabelicimento de metas. A pessoa

feliz é uma pessoa motivada e uma pessoa motivada é uma pessoa que

tem metas escritas e com datas-fatais-limites. A eficácia consiste em você

colocar meta no tempo e tempo nas metas. Os dois são importantes:

Primeiro você pensa no que vai fazer, pensa nas atividades suas e de seu

pessoal e, depois, você pensa no tempo que você vai ter para fazer o que

pensou. Para isto, você chega para o seu pessoal e diz: “Temos que

reduzir os índices de refugo de 7% para 3%. Pronto. Você pensou nas

metas. Agora o que falta? Falta você colocar o tempo nas metas.

Exemplo: “Temos que reduzir o refugo de 7% para 3% até 15.12. de 19..”

Colocar metas no tempo é um ponto e colocar tempo nas metas é o ponto.

O gerente campeão deve sempre lembra de dois pontos: 1. Em

administração tudo o que não puder ser medido, não é importante. 2. Em

administração tudo o que não puder te prazos, não é significante. Em

resumo: administrar é, muitas vezes, você impor ou negociar com seus

Homens o indicador de medida de empenho e o prazo para o

desempenho. Por que, algumas vezes, você sente que sua administração

está indo para o brejo? É por que você não dá para, o seu subordinado,

medidas com prazos . Você chega para os seus homens e diz assim: “Olha

aqui, ô moçada nós temos que melhorar o atendimento, senão não dá e...”

Mas e daí? O que é melhorar o atendimento? Mas se você tem uma

consciência de respeito ao tempo, você chega e diz: “Pessoal, vamos

diminuir o número de reclamações dos clientes de 12 por mês para 4 até

15.12 de 19...” Agora sim: você deu a medida e deu o tempo. E é claro: se

a meta for atingida, eles “Melhoram o atendimento”. O gerente eficaz

trabalha em cima de dados, de objetivos com indicadores de medidas e

prazos-fatais-limites. Ele administra Resultados e não Responsabilidades.

Dica número 14

DELEGUE CORRETAMENTE

O supervisor eficaz usa o método EDA, isto é: Estabelece Objetivo,

define Métodos e Atribui Responsabilidades. Entretanto, para agir através

dos outros, delegando poderes, o gerente campeão coloca em ação o

Poder dos 5 “C”: 1. Compreenda que você não é o único que pode fazer

as coisas de forma tão eficaz. Acredite nos outros. As pessoas se forem

treinadas, poderão fazer as coisas de forma tão eficaz quando você. Mas


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por que os chefes não delegam? Não delegam porque estão cheios de

falsos argumentos que são afirmações da falta de delegação. Entre estes

falsos argumentos: “Ora, pra que delegar; no final, vai sobrar pra mim

mesmo” “Quem quer faz, quem não quer manda” “Se eu delegar, ele

pode acabar fazendo o trabalho melhor que eu e vai me colocar em xeque

a incompetência” “Eu não confio neles. São capazes de fazer bem feito

nem o que compete a eles, quando mais o que compete a mim!” 2.

Converse sobre o assunto delegação com a pessoa escolhida. Diga-lhe:

“José, você sabe o que é delegação? Delegação é quando eu peço para

você fazer algo que compete a mim, isto é, que é da minha área de ação.

Já designação é quando eu peço para você fazer algo que compete a

você. Ora, José, a delegação é uma poderosa ferramenta para se

revelarem, na empresa, os potenciais chefes...” Pronto, ele está

“automotivado” pelo MOTIVO reconhecimento. Estima e Poder, Plano

de Carreira etc. E você conseguiu isto apenas conversando o que é

delegação com ele. 3. Comece com um elogio indireto, do tipo: “O

motivo de você ter sido o escolhido, José, é que sempre se saiu muito

bem, em tarefas como esta. Então, antes de lhe dizer o que é, aceite os

meus parabéns”. 4. Comente o que se quer, levantando os pontos críticos

da tarefa. Pergunte, por exemplo: A tarefa é esta aqui, José... Se você for

realiza-la e acontecer tal imprevisto, neste caso o que você faria ou não

faria?” Percebeu? Faça-o errar antes do erro. Faça-o errar no papel, no

teatrinho mental. Se você sabe o que ele vai fazer na simulação, você

corre riscos ou os riscos certos. 5. Comunique-lhe quais

responsabilidades e quanta Autoridade ele terá ao executar a tarefa. Se

você não definir os limites ele poderá, por fim, desabafar: “O meu chefe

disse que eu sou responsável pelo refeitório, mas eu não tenho nenhuma

autoridade para dar uma bronca na cozinheira, se encontrar um fio de

cabelo na comida. Ele me encheu de responsabilidade, mas me esvazio de

autoridade...”

Dica número 15

“CORTE O MAL PELA RAIZ”, ASSIM QUE SURJA


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Há supervisores que podem a autoridade por fazer “corpo mole”, quando

seu subordinado erra. E, quando o erro torna-se insurpotável, ele, ao invés

de avaliar desempenho, entra em confronto dando bronca. Exemplo: Seus

homens gostam de jogar uma partida de futebol logo após o almoço. E,

por causa disto, voltam ao trabalho 10 minutos atrasados. Ele vê... E fica

quieto. Depois de uma semana com atrasos de retorno, ele reúne o pessoal

e diz: “O que vocês estão pensando que isto aqui é? Uma empresa ou um

estádio de futebol? “Pronto, perdeu o respeito, a firmeza, a dureza mental

e o senso de autoridade. Ele deveria dizer, logo no primeiro dia em que

houve o atraso: “O jogo de hoje fez com que vocês atrasassem 5 minutos.

O que vocês sugerem: acabamos com o jogo ou acabamos com o atraso?”

Você deve matar o erro pela raiz, imediatamente, assim que surge. E não

perder a calma quando ele se agiganta. Faça isto com firmeza. Uma

recente pesquisa revelou que os gerentes mais lembrados por seus

homens são aqueles que combinam firmeza e justiça.

Dica número 16

COLOQUE EM SUA CABEÇA QUE VOCÊ É PARTE DA

SOLUÇÃO, NÃO DO PROBLEMA

Você deve aceitar responsabilidade pessoal pelos resultados de seu setor.

Não coloque desculpas nos outros e entenda que o fracasso está

diretamente proporcional à tendência de procurar desculpas bem

colocadas. Por isso, jamais diga: “Eu teria conseguindo chegar ao meu

alvo, se não fossem as brigas entre meu pessoal” OU: “Eu teria sucesso se

não fosse esta maldita inflação” OU: “Como poderei chegar lá, se o

governo muda suas regras toda a horas?”. A imaturidade emocional

acontece quando você se esquiva dos fatos, finge saber mais do que

realmente sabe, não admite que é humano e fica caçando culpados por

seu fracasso e passa a maior parte do tempo procurando interpretar o

papel de vítima para ganhar a simpatia das pessoas.

Dica número 17

TRANSFORME SEUS PROBLEMAS EM OBJETIVOS


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Como supervisor não se concentre em problemas (você os tem demais)

concentre-se nos objetivos, transformando ameaças em oportunidades.

Pense sempre assim e você será um supervisor campeão. “O seu

problema não é “fazer” aqueles “cabeças-de-bagre” chegarem mais cedo

na empresa”, é “reduzir o vermelho no cartão de ponto em tantos por

cento em relação ao trimestre passado”. Jamais pergunte-se: “O que farei

se a meta de meu setor não for cumprida?”. Pergunte-se: “Que desvios de

rotas eu poderei prever e que nos causarão desatenção nos objetivos?

Como posso aproveitar esta situação a nosso favor?” Ao invés de você

perguntar: “O que está errado com este subordinado?”, pergunte: “que

variáveis estão afetando o desempenho dele?” Divida seu problema em

objetivos e, ao atingi-los, os problemas em grande parte se resolverão.

Dica número 18

AJA COMO CHEFE, NÃO COMO COMPANHEIRO

Você já deve ter exemplos de chefes que vão para a farra junto com seus

subordinados e para uma intensa vida de intimidades depois das horas de

trabalho, agindo como companheiro e quando voltam ao serviço querem

dirigir seus “amiguinhos” e estes não o aceitam. Você não tem opção: ou

age como chefe ou como companheiro. Isto não significa, entretanto, ser

antipático. Mas é importante que haja um território de pessoalidade

dentro de cada chefe e que não pode ser invadido pelos subordinados.

Dica número 19

ASSUMA QUE TREINAR SEUS HOMENS É UMA

RESPONSABILIDADE SUA, NÃO DO DEPARTAMENTO

DE TREINAMENTO

O departamento de treinamento é um apoio à sua gerência, mas a

responsabilidade de qualificar seus homens é sua. Se eles soubessem o

COMO fazer e o POR QUE fazer, eles errariam menos e ficariam mais

automotivados e menores seriam os seus conflitos de supervisor.

Portanto, treine, treine, treine. Quando você colocou no mundo uma

criança, lembra-se da primeira vez que você foi ao hospital? Você fez


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somente uma pergunta: - É menino ou menina? Não me consta que você

perguntou: “É um engenheiro, um doutor, um advogado, um supervisor

de linha?” Ao colocar no mundo de seu setor um novo empregado,

lembre-se de que ele pode conhecer tanto do trabalho como um recém-

nascido conhece sobre economia. Treine-o adequadamente com jogos e

simulações, com treinamentos dirigidos e com técnicas modernas de

desenvolvimento pessoal e você ficará surpreso com os resultados que

terá. Os seus problemas tendem a diminuir na razão direta da qualidade

do treinamento oferecida a um subordinado.

Dica número 20

FAÇA SEUS PROBLEMAS USAREM OS BRAÇOS E O

CÉREBRO

Não se coloque numa postura de salvador deles, faça-os pensar. Nunca

ajude um subordinado 100% (a não ser em casos muito específicos)

ajude, no máximo, 50%, pois os outros 50% é ele mesmo que tem de

completar com esforço pessoal ou criatividade. Lembre-se: eles têm

braços (então, faça-os agir com produtividade direcionada a resultados) e

têm cérebros (então, faça-os pensar para que percebam soluções para

todos os problemas). Se não age assim, fica estressado, perde-se na

administração de seu tempo e deixa de fazer aquelas coisas de suma

importância para a organização, que são: planejamento, previsão,

inovação, organização, entre outras.

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