CERTIFICACÃO DE DIRIGENTES DOSICOOBD - · PDF fileintroduÇÃo ... 2.4.1...
158
CERTIFICACÃO DE DIRIGENTES DOSICOOB D SICOOB , FGV PROJETOS Universidade 2ª edição revisada - novembro/2015
-
Upload
duongkhanh -
Category
Documents
-
view
232 -
download
10
Transcript of CERTIFICACÃO DE DIRIGENTES DOSICOOBD - · PDF fileintroduÇÃo ... 2.4.1...
CERTIFICACÃO DE DIRIGENTES DOSICOOBD
SICOOB , .. FGV PROJETOSUniversidade
2ª edição revisada - novembro/2015
2 / 158
APOSTILA PARA PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO DE MEMBROS
DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
3 / 158
Sumário
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................... 8
1. O SISTEMA COOPERATIVISTA DE CRÉDITO, O SICOOB E O FGCOOP ........................................ 10
RESUMO .......................................................................................................................................................... 10
1.1 OS ALICERCES CONCEITUAIS DO COOPERATIVISMO .................................................................. 10
1.1.1 VALORES DO COOPERATIVISMO ...................................................................................................... 11
1.2 PERCURSO HISTÓRICO DO COOPERATIVISMO NO BRASIL ......................................................... 14
1.3 EMPREENDIMENTO COOPERATIVO NA ESSÊNCIA ........................................................................ 22
1.4 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS COOPERATIVAS X BANCOS: DISTINÇÕES RELEVANTES ......... 24
1.4.1 POR QUE FAZER PARTE DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA COOPERATIVA E QUAL A SUA
IMPORTÂNCIA PARA A SOCIEDADE? ............................................................................................... 27
1.5 ESTRUTURA DO SISTEMA DE COOPERATIVAS DE CRÉDITO DO BRASIL .................................. 30
1.6 O SICOOB .............................................................................................................................................. 31
1.6.1 COOPERATIVAS SINGULARES .......................................................................................................... 35
1.6.2 COOPERATIVAS CENTRAIS ................................................................................................................ 37
1.6.3 SICOOB CONFEDERAÇÃO .................................................................................................................. 37
1.6.4 BANCO COOPERATIVO DO BRASIL S.A. - BANCOOB .................................................................... 38
1.6.5 FUNDAÇÃO SICOOB DE PREVIDÊNCIA PRIVADA - SICOOB PREVI .............................................. 39
1.6.6 BANCOOB DISTRIBUIDORA DE TÍTULOS E VALORES MOBILIÁRIOS LTDA. - BANCOOB DTVM40
1.6.7 PONTA ADMINISTRADORA DE CONSÓRCIOS ................................................................................. 41
1.6.8 SICOOB SEGURADORA (EM CONSTITUIÇÃO) ................................................................................. 41
1.6.9 SERVIÇO DE ADQUIRÊNCIA DE MEIOS ELETRÔNICOS DE PAGAMENTOS - SERVIETIVO ....... 41
1.7 DESAFIOS DO COOPERATIVISMO FINANCEIRO.............................................................................. 42
1.7.1 PRÁTICAS DE GESTÃO VIRTUOSA: SUBSÍDIOS PARA O NOVO CICLO DE CRESCIMENTO ..... 42
1.7.2 PRODUTOS E SERVIÇOS ..................................................................................................................... 43
1.7.2.1LINHAS DE CRÉDITO E APLICAÇÕES ..................................................................................................
................................................................................................................................................................ 43
1.7.2.2PRODUTOS E SERVIÇOS .......................................................................................................................
................................................................................................................................................................ 44
1.8 FUNDO GARANTIDOR DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO - FGCOOP ....................................... 44
1.9 MARCO REGULATÓRIO ESSENCIAL DO COOPERATIVISMO FINANCEIRO ................................. 48
2. GOVERNANÇA CORPORATIVA .......................................................................................................... 57
RESUMO .......................................................................................................................................................... 57
2.1 CONCEITUAÇÃO ................................................................................................................................... 57
2.2 A FORMAÇÃO DA GOVERNANÇA NO ÂMBITO DO SICOOB .......................................................... 60
2.2.1 FUNDAMENTOS .................................................................................................................................... 60
4 / 158
2.2.2 NORMAS E PROCEDIMENTOS DA GOVERNANÇA - ÂMBITO DO SICOOB ................................... 61
2.3 NORMAS LEGAIS RELATIVAS À CONSTITUIÇÃO DA GOVERNANÇA NAS COOPERATIVAS .... 64
2.4 OPERADORES DA GOVERNANÇA COOPERATIVA.......................................................................... 65
2.4.1 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (COOPERATIVAS E CONFEDERAÇÃO) .................................. 65
2.4.1.1 ..................................................................................................................................... CONCEITUAÇÃO
................................................................................................................................................................ 65
2.4.1.2ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO .................................................................... 66
ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (COOPERATIVAS) ............................................... 67
ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (COOPERATIVAS CENTRAIS E
CONFEDERAÇÕES) .............................................................................................................................. 69
2.4.1.3ATUAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO - ÂMBITO DA GOVERNANÇA ........................ 70
2.4.2 DIRETORIA EXECUTIVA ....................................................................................................................... 70
2.4.2.1CONCEITUAÇÃO ................................................................................................................................. 70
2.4.2.2TAREFAS LIGADAS À ATUAÇÃO DOS DIRETORES - ÂMBITO DA GOVERNANÇA .................... 71
2.4.3 CONSELHO FISCAL .............................................................................................................................. 72
2.4.3.1CONCEITUAÇÃO ................................................................................................................................. 72
2.4.3.2TAREFAS LIGADAS A ATUAÇÃO DO CONSELHO FISCAL - ÂMBITO DA GOVERNANÇA ......... 72
2.4.3.3POSTURA RELATIVA AO FUNCIONAMENTO DO CONSELHO FISCAL ........................................ 73
2.4.4 COMITÊ DE AUDITORIA ....................................................................................................................... 75
2.4.4.1CONCEITUAÇÃO ................................................................................................................................. 75
2.4.4.2TAREFAS LIGADAS A ATUAÇÃO DO COMITÊ DE AUDITORIA - ÂMBITO DA GOVERNANÇA .. 75
2.4.5 OUTROS INTEGRANTES DO PROCESSO DE GOVERNANÇA ......................................................... 76
2.5 COOPERATIVAS BEM POSICIONADAS EM GOVERNANÇA ............................................................ 76
2.5.1 ÂMBITO INDIVIDUAL DOS ASSOCIADOS .......................................................................................... 78
2.5.2 ÂMBITO DA ASSEMBLEIA GERAL DE ASSOCIADOS ...................................................................... 79
2.5.3 ÂMBITO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................................ 80
2.6 EXERCÍCIO DE CARGOS ESTATUTÁRIOS NAS COOPERATIVAS .................................................. 80
2.6.1 RESTRIÇÕES E VEDAÇÕES EM RELAÇÃO AOS CARGOS ESTATUTÁRIOS ................................ 82
2.6.2 CAPACITAÇÃO TÉCNICA EXIGIDA PARA CARGOS ESTATUTÁRIOS ........................................... 84
2.6.3 CARGOS ESTATUTÁRIOS - DISPOSIÇÕES COMPLEMENTARES .................................................. 84
3. DOCUMENTOS SOCIETÁRIOS ........................................................................................................... 85
RESUMO .......................................................................................................................................................... 85
3.1 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................................................ 85
3.2 ESTATUTO SOCIAL .............................................................................................................................. 85
3.3 ATAS DAS ASSEMBLEIAS................................................................................................................... 88
3.3.1 ASSEMBLEIA DE CONSTITUIÇÃO ...................................................................................................... 88
3.3.2 ASSEMBLEIAS GERAIS DE ASSOCIADOS ........................................................................................ 89
5 / 158
3.3.3 REPRESENTAÇÃO POR DELEGADOS ............................................................................................... 91
3.3.4 ASSEMBLEIA GERAL ORDINÁRIA ..................................................................................................... 91
3.3.5 ASSEMBLEIA GERAL EXTRAORDINÁRIA ......................................................................................... 92
3.3.6 ASSEMBLEIA GERAL ORDINÁRIA E EXTRAORDINÁRIA ................................................................ 93
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................................... 93
RESUMO .......................................................................................................................................................... 93
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO SICOOB .................................................................................. 93
4.2 DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS DO SISTEMA SICOOB .......................................................... 95
VISÃO ............................................................................................................................................................... 95
MISSÃO ............................................................................................................................................................ 95
4.3 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 95
4.4 CENÁRIOS ............................................................................................................................................. 98
4.5 PROPÓSITO ........................................................................................................................................... 98
4.5.1 VISÃO ..................................................................................................................................................... 98
4.5.2 MISSÃO .................................................................................................................................................. 99
4.5.3 ABRANGÊNCIA ..................................................................................................................................... 99
4.5.4 PRINCÍPIOS ........................................................................................................................................... 99
4.5.5 VALORES ............................................................................................................................................... 99
4.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................. 100
4.7 ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ...................................................................................................... 101
4.7.1 ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO .............................................................................................. 102
4.7.2 ESTRATÉGIAS DE ALIANÇAS E PARCERIAS ................................................................................. 102
4.7.3 ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO ......................................................................................................... 103
4.7.4 PORTFÓLIO - ÁREAS ESTRATÉGICAS ............................................................................................ 103
4.8 OBJETIVOS E METAS ........................................................................................................................ 104
4.9 PLANOS DE AÇÃO ............................................................................................................................. 104
4.10 PLANOS DE AÇÃO PARA CAPACITAÇÃO COMPETITIVA ............................................................. 105
4.10.1PLANOS DE AÇÃO PARA CAPACITAÇÃO CORPORATIVA .......................................................... 105
4.11 PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO ....................................................................................................... 106
4.12 INVESTIMENTOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................... 106
4.13 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO ................................................................................................. 107
4.14 TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA ..................................................................................... 107
4.15 CATALISADORES ............................................................................................................................... 108
4.16 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ................................................................................................... 109
5. CONCEITO BÁSICO DE FINANÇAS .................................................................................................. 109
RESUMO ........................................................................................................................................................ 109
5.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 110
6 / 158
5.2 VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO .................................................................................................... 111
5.2.1 INFLAÇÃO............................................................................................................................................ 112
5.2.2 ANÁLISE DE RISCO ............................................................................................................................ 112
5.2.3 PREFERÊNCIA PELA LIQUIDEZ ........................................................................................................ 113
5.3 ANÁLISES DO FLUXO DE CAIXA (CAPACIDADE DE PAGAMENTO) DOS TOMADORES DE
EMPRÉSTIMO ...................................................................................................................................... 113
6. CONCEITOS DE ECONOMIA .............................................................................................................. 115
RESUMO ........................................................................................................................................................ 115
6.1 NOÇÕES DE ECONOMIA .................................................................................................................... 115
6.2 MICROECONOMIA .............................................................................................................................. 115
6.2.1 ANÁLISE DA DEMANDA OU PROCURA ........................................................................................... 116
6.3 MACROECONOMIA ............................................................................................................................. 117
6.4 MODELOS DE POLÍTICAS ECONÔMICAS ........................................................................................ 118
6.5 SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL - SFN ........................................................................................ 119
6.5.1 ESTRUTURA DO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL - SFN .......................................................... 119
6.6 OUTROS INTERMEDIÁRIOS FINANCEIROS OU AUXILIARES FINANCEIROS: CONCEITOS E
ATRIBUIÇÕES ..................................................................................................................................... 124
6.6.1 BOLSAS DE VALORES ....................................................................................................................... 124
6.6.2 SOCIEDADES CORRETORAS DE TÍTULOS E VALORES MOBILIÁRIOS (CTVM) ........................ 124
6.6.3 SOCIEDADES DISTRIBUIDORAS DE TÍTULOS E VALORES MOBILIÁRIOS (DTVM) ................... 124
6.6.4 SISTEMA ESPECIAL DE LIQUIDAÇÃO E CUSTÓDIA - SELIC ........................................................ 125
6.6.5 SUPERINTENDÊNCIA DE SEGUROS PRIVADOS - SUSEP ............................................................ 125
6.7 FATORES RELACIONADOS AO PROCESSO INFLACIONÁRIO ..................................................... 126
6.8 DÉFICIT PÚBLICO E INFLAÇÃO ........................................................................................................ 127
7. INDICADORES ECONÔMICOS ........................................................................................................... 127
RESUMO ........................................................................................................................................................ 127
7.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 128
7.2 INDICADORES DE NÍVEL DE ATIVIDADE ......................................................................................... 128
7.2.1 PRODUTO INTERNO BRUTO (PIB) ................................................................................................... 128
7.2.2 DESEMPREGO .................................................................................................................................... 129
7.3 ÍNDICES DA FGV ................................................................................................................................. 129
7.3.1 ÍNDICE GERAL DE PREÇOS - DISPONIBILIDADE INTERNA (IGP-DI) ........................................... 129
7.3.2 ÍNDICE GERAL DE PREÇOS DE MERCADO (IGPM) ....................................................................... 130
7.4 ÍNDICES DO IBGE ............................................................................................................................... 130
7.4.1 ÍNDICE DE PREÇOS AO CONSUMIDOR AMPLO (IPCA) ................................................................. 130
7.4.2 ÍNDICE NACIONAL DE PREÇOS AO CONSUMIDOR (INPC) ........................................................... 130
7.4.3 ÍNDICE DA FIPE (ÍNDICE DE PREÇOS AO CONSUMIDOR - IPC) ................................................... 131
7 / 158
7.4.4 INDICADORES DO SETOR EXTERNO .............................................................................................. 131
7.5 ÍNDICES FINANCEIROS ...................................................................................................................... 131
8. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ................................................................................................. 132
RESUMO ........................................................................................................................................................ 132
8.1 CONCEITUAÇÃO ................................................................................................................................. 132
8.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X ORÇAMENTO ......................................................................... 133
8.3 ORÇAMENTO X PROJEÇÕES............................................................................................................ 134
9. PRINCIPAIS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS ................................................................................. 135
RESUMO ........................................................................................................................................................ 135
9.1 BALANÇO PATRIMONIAL .................................................................................................................. 135
9.2 DEMONSTRAÇÕES DE SOBRAS E PERDAS - DSP ........................................................................ 137
9.3 OUTRAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS RELEVANTES ............................................................. 141
9.3.1 DEMONSTRAÇÕES DE MUTAÇÕES NO PATRIMÔNIO LÍQUIDO - DMPL ..................................... 141
9.3.2 DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA (DFC) ......................................................................... 141
10. GESTÃO DE RISCOS NAS COOPERATIVAS FINANCEIRAS .......................................................... 143
RESUMO ........................................................................................................................................................ 143
10.1 CONCEITO ........................................................................................................................................... 143
10.2 FATORES DE RISCO OPERACIONAL NAS COOPERATIVAS ........................................................ 146
10.3 RISCOS OPERACIONAIS COMUNS NAS COOPERATIVAS FINANCEIRAS .................................. 148
10.3.1RISCO LEGAL ..................................................................................................................................... 149
10.3.2RISCO DE IMAGEM ............................................................................................................................. 149
10.3.3RISCO DE CONCENTRAÇÃO ............................................................................................................ 149
10.3.4RISCO DE TECNOLOGIA ................................................................................................................... 149
10.3.5RISCO ESTRUTURAL ......................................................................................................................... 149
10.3.6RISCO DE FALHA HUMANA E FRAUDES ........................................................................................ 150
10.3.7RISCO NA QUALIDADE DOS CONTROLES - COMPLIANCE.......................................................... 150
10.3.8RISCO DE PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................................................ 150
10.3.9RISCO PATRIMONIAL ........................................................................................................................ 150
INTRODUÇÃO
Esta apostila se destina a preparar membros do Conselho de Administração de Cooperativas
de Crédito, e outras entidades, para a obtenção de Certificação para o exercício de atividade de
grande relevância no âmbito do universo do Cooperativismo.
O texto apresentado nesta apostila não se propõe a esgotar o assunto referente ao exercício da
atividade de membro de Conselho de Administração de Cooperativas de Crédito. Seu objetivo
limita-se apenas a fornecer, de forma ordenada, conhecimentos básicos necessários para a
tomada de decisões consistentes e coerentes, dentro dos mais elevados padrões éticos e pleno
atendimento das normas em vigor.
Pelo poder de, voluntariamente, receber recursos privados de associados e de utilizá-los em
operações creditícias, integrantes de Conselhos de Administração, Conselhos Fiscais e
Diretorias, possuem responsabilidades muito superiores a de um simples gestor de negócios
privados, o que justifica a necessidade de processos de avaliação de conhecimentos de seus
associados em áreas específicas do segmento cooperativo.
Efetivamente, o Manual de Organização do Sistema Financeiro do Banco Central do Brasil,
explicita que
“as cooperativas de crédito são instituições financeiras cujas características jurídicas e
socioeconômicas, decorrentes do cooperativismo, as diferenciam das demais, tanto
pelos seus objetivos (as cooperativas visam prestar serviços e não têm fins lucrativos),
quanto pelo fato de ser-lhes permitido operar com seus associados, assim como
oferecer serviços para toda a comunidade onde atua”. (Fonte:
http://www4.bcb.gov.br/manuais/sisorf/externo/ Acesso em: 8 jul. 2015)
Por esse motivo, as cooperativas tendem a incorrer nos mesmos riscos de intermediação
financeira inerentes aos bancos múltiplos e comerciais em geral. No que se refere ao
cooperativismo de crédito, sua relevância no fato de promover a aplicação de recursos privados e
de assumir riscos inerentes em favor da comunidade para a qual presta serviços.
8 / 158
9 / 158
Por representar iniciativas dos cidadãos que a elas acorrem, o cooperativismo contribui para o
desenvolvimento sustentável, especialmente no que se refere a aspectos relativos à formação de
poupança e ao financiamento de iniciativas empresariais, de forma a trazer benefícios evidentes
em termos de geração de empregos e de distribuição de renda.
Para que tais objetivos sejam atingidos é importante, contudo, que os Conselheiros tenham
conhecimento dos normativos em vigor e, também, das práticas de Governança Cooperativa,
explicitadas ao longo do texto e cuja síntese pode ser encontrada nos fundamentos básicos de
Governança, quais sejam:
i. Transparência: plena divulgação de informações segundo os níveis de segurança
estabelecidos;
ii. Equidade: tratamento justo nas negociações com associados, clientes, fornecedores,
empregados etc.;
iii. Prestação de Contas (accountability): apresentação de documentos/demonstrativos
apontando as razões e responsabilidades pelos resultados; e
iv. Responsabilidade na Gestão Corporativa: pleno conhecimento e atendimento às Leis
e normas da Instituição. Se em conflito, a Lei prevalece.
O conhecimento desses dispositivos é importante para administradores e dão suporte ao texto a
seguir apresentado. Desta forma, nas páginas que se seguem são tratados temas relativos a
Sistema Cooperativista de Crédito - mais especificamente o Sicoob e o Fundo Garantidor do
Cooperativismo de Crédito (FGCoop), Governança Corporativa, Documentos Societários,
Planejamento Estratégico, bem como são apresentados conceitos básicos sobre Finanças,
Economia, Indicadores Econômicos, Planejamento Orçamentário, Demonstrativos
Contábeis, e, por fim, sobre Gestão de Risco nas Cooperativas Financeiras.
10 / 158
1. O SISTEMA COOPERATIVISTA DE CRÉDITO, O SICOOB E O
FGCOOP
RESUMO
Este capítulo contempla um breve histórico do cooperativismo e etapas relevantes do seu
desenvolvimento no Brasil. São destacados os sete princípios que colocam em prática os valores
do cooperativismo e aborda, especificamente, as cooperativas de crédito. Sua meta é dar uma
visão completa dessa modalidade de instituição, respondendo a perguntas do tipo: o que é, para
que servem, quais as suas características e que bases legais sustentam sua criação e
funcionamento? O que as diferenciam?
De posse desses conceitos, é apresentado, de forma bastante detalhada, o Sistema de
Cooperativas de Crédito do Brasil (Sicoob), o maior sistema financeiro cooperativo do país; as
atividades dos seus integrantes, a saber: Cooperativas Singulares e Centrais (Sicoob
Confederação, Bancoob, Cabal Brasil, Sicoob Previ e Bancob DTVM e Ponta Administradora de
Consórcios); e o FGCoop. Finalmente são expostos o Marco Regulatório Essencial do
Cooperativismo Financeiro.
1.1 Os Alicerces Conceituais do Cooperativismo
De acordo com a Aliança Cooperativa Internacional (ACI), entidade máxima do movimento
cooperativo global:
"COOPERATIVA é uma associação autônoma de pessoas, unidas voluntariamente,
para atender às suas necessidades e aspirações econômicas, sociais e culturais
comuns, através de uma empresa coletiva e democraticamente controlada". (Fonte:
www.cooperativismodecredito.com.br. Acesso em: 8 jul. 2015)
Já segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT),
"COOPERATIVA é uma associação de pessoas que se uniram voluntariamente para
11 / 158
realizar um objetivo comum, através da formação de uma organização administrada e
controlada democraticamente, realizando contribuições equitativas para o capital
necessário e aceitando assumir de forma igualitária os riscos e benefícios do
empreendimento no qual os sócios participam ativamente". (Fonte:
http://www.ilo.org/brasilia/lang--pt/index.htm. Acesso em: 8 jul. 2015)
Pelas definições propostas nesses dois fóruns, os mais relevantes para o cooperativismo mundial,
nota-se uma preocupação imediata com valores e ideais humanitários. E aí está a grande
distinção em relação a outras iniciativas de caráter empresarial, por se tratar o cooperativismo, de
um movimento socioeconômico que se desenvolve sob uma mesma orientação doutrinária, desde
seu surgimento, na primeira metade do Século XIX, em Rochdale, na Inglaterra.
Seus direcionadores filosófico-doutrinários são representados especialmente por valores e
princípios de adoção universal. Mas o que vem primeiro, valores ou princípios? Por terem
abrangência além do mundo cooperativista, tratam-se ambos de imperativos morais perenes,
sendo que os valores - como raízes mais profundas - antecedem e dão origem aos princípios, os
quais, por seu turno, traduzem os valores e levam a que esses sejam exercitados no meio
cooperativo, de modo a vincular diretrizes a ações. Os dois tópicos seguintes abordam ambos
esses conceitos à luz dos temas inerentes à presente apostila.
1.1.1 Valores do Cooperativismo
Diferentemente dos princípios, que são demarcados formalmente, não existe em relação aos
valores um rol conclusivo ou exaustivo a respeito, de modo que em meio às inúmeras referências
feitas por doutrinadores no mundo todo, as enunciações a respeito sempre recaem sobre a:
1) Solidariedade, cuja essência reside no compromisso e na responsabilidade que todos
têm para com todos, fazendo a força do conjunto e assegurando o bem de cada um dos
membros. É uma espécie de reciprocidade obrigacional, justificada pelo interesse
comum. Ser solidário é praticar a ajuda mútua (esta, por vezes aparece como valor
autônomo), é cooperar por definição, é tornar empreendimento sólido.
12 / 158
2) Liberdade, que está no direito de escolha pela entidade cooperativa, tanto na hora do
ingresso como no momento da saída podendo a pessoa, enquanto cooperada, mover-
se e manifestar-se de acordo com a sua vontade e consciência, respeitados os limites
estabelecidos coletivamente.
3) Democracia, que está diretamente relacionada ao pleno direito de o associado
participar da vida da cooperativa em toda a sua dimensão, especialmente pela palavra e
pelo voto, implicando, em contrapartida, respeito às decisões majoritárias. Indica
também acesso universal, sem discriminação de qualquer espécie. É pela democracia
que se exerce a cidadania cooperativa.
4) Equidade, que se manifesta, fundamentalmente, pela garantia da igualdade de direitos,
pelo julgamento justo e pela imparcialidade, tanto em termos em aspectos econômicos
como sociais.
5) Igualdade, que impede a segregação em razão de condição socioeconômica, raça,
gênero ou sexo, ideologia política, opção religiosa, idade ou de qualquer outra
preferência ou características pessoal. A todos devem ser assegurados os mesmos
direitos e as mesmas obrigações.
6) Responsabilidade, que tem a ver com assunção e o cumprimento de deveres. Como
cooperada, a pessoa é responsável pela viabilidade do empreendimento, incumbindo-
lhe operar com a cooperativa e participar das atividades sociais. Cada qual responde
pelos seus atos, devendo conduzir-se com retidão moral e respeito às regras de
convívio adotadas coletivamente.
7) Honestidade, que se liga à verdade por excelência. É uma das marcas de pessoas de
elevado caráter. Tem a ver com retidão, probidade e honradez. Dignidade, enfim.
8) Transparência, que diz respeito à clareza, àquilo que efetivamente é, sem
ambiguidade, sem segredo. No meio cooperativo, todos têm de ter conhecimento
preciso sobre a vida da entidade: suas regras, sua gestão, seus números.
13 / 158
9) Responsabilidade socioambiental, que se conecta ao compromisso do
empreendimento cooperativo, naturalmente de caráter comunitário, com o bem-estar
das pessoas e com a proteção do meio ambiente compreendidos na sua área de
atuação, preocupação que envolve desenvolvimento econômico e social e respeito ao
equilíbrio e às limitações dos recursos naturais.
A palavra-chave, aqui, é sustentabilidade. Pelo seu significado e a sua atualidade, estuda-se, no
âmbito da ACI, considera-la como um novo e exclusivo princípio universal do Cooperativismo.
1.1.1 Princípios do Cooperativismo
Os princípios do Cooperativismo abaixo listados remontam ao período da fundação das primeiras
cooperativas, por volta de 1844. Não obstante o tempo, eles ainda hoje se mostram consistentes
com esse modelo de associação. São eles (Fonte: http://www.ocb.org.br/site/cooperativismo/
Acesso em: 8 jul. 2015):
1) Adesão voluntária e livre - as cooperativas são organizações voluntárias, abertas a
todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades como
membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas.
2) Gestão democrática - as cooperativas são organizações democráticas, controladas
pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na
tomada de decisões. Os homens e as mulheres, eleitos como representantes dos
demais membros, são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os
membros têm igual direito de voto (um membro, um voto); as cooperativas de grau
superior são também organizadas de maneira democrática.
3) Participação econômica dos membros - os membros contribuem equitativamente
para o capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. Parte desse
capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem,
habitualmente, se houver, uma remuneração limitada ao capital integralizado, como
condição de sua adesão. Os membros destinam os excedentes a uma ou mais das
seguintes finalidades:
a) Desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente através da criação de
reservas, parte das quais, pelo menos será, indivisível;
b) Benefícios aos membros na proporção das suas transações com a cooperativa e;
c) Apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
4) Autonomia e independência - as cooperativas são organizações autônomas, de ajuda
mútua, controladas pelos seus membros. Se firmarem acordos com outras
organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital externo, devem
fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros e
mantenham a autonomia da cooperativa.
5) Educação, formação e informação - as cooperativas promovem a educação e a
formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores, de forma
que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas
cooperativas. Informam o público em geral, particularmente os jovens e os líderes de
opinião, sobre a natureza e as vantagens da cooperação.
6) Intercooperação - as cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus membros e
dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das
estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7) Interesse pela comunidade - as cooperativas trabalham para o desenvolvimento
sustentado das suas comunidades através de políticas aprovadas pelos membros.
1.2 Percurso Histórico do Cooperativismo no Brasil
A difícil situação vivida no velho continente, tanto nos centros urbanos como no meio rural,
provocou o surgimento de inúmeras cooperativas em vários países, notadamente na Inglaterra,
Alemanha e Itália. As dificuldades vividas pelos tecelões de Rochdale, na Inglaterra, também
14 / 158
chamaram a atenção de Franz Hermann Schulze Delítzsch e de Friedrich Wilhelm Raiffeisen,
pioneiros do cooperativismo de crédito (financeiro) - urbano e rural, respectivamente - na
Alemanha.
Nesse cenário de crise, entre 1824 e 1899, cerca de 80 mil alemães desembarcaram no Brasil,
vindo a instalar-se, em grande parte, no Rio Grande do Sul (RS). Entre eles, então com 34 anos
de idade, estava o padre jesuíta Theodor Amstad, suíço de nascença, mas ordenado padre na
Inglaterra. O seu primeiro trabalho no Brasil foi o de doutrinar famílias de imigrantes que estavam
chegando ao estado. Como era jovem, Amstad foi destinado pelos padres mais idosos para o
atendimento às capelas do interior, comunidades nas quais também prestava assistência a
pessoas doentes, que precisavam ser visitadas em casa.
Depois de percorrer de mula, por anos seguidos (de 1885 a 1905), o município de São Sebastião
do Caí/RS, que na época tinha uma vasta extensão territorial, o missionário percebeu que muitas
eram as carências socioeconômicas dos imigrantes estabelecidos na região. Foi então que, no
ano de 1899, baseado nas experiências europeias, lançou a sua plataforma cooperativista e
associativista fundando a Companhia de Colonização Bauerverein (Bauerverein) em 1912, o
trabalho iniciado pelo Bauernverein teve continuidade por meio da fundação da Volksverein
(Sociedade União Popular). Nessa fase, a igreja assumiu para si um papel de fundamental
importância, organizando os agricultores e constituindo escolas, asilos, hospitais, sindicatos e
também cooperativas.
Baseado nos ideais do Padre Amstad, inicialmente disseminados por meio do Bauerverein, no ano
de 1902, em Linha Imperial, no município de Nova Petrópolis - RS, foi constituída a mais antiga
instituição financeira cooperativa da América Latina, atual Sicred Pioneira RS, e uma das
maiores cooperativas financeiras do Brasil. À iniciativa de Amstad atribuiu-se a criação de outras
37 cooperativas de crédito/financeiras, das quais oito permanecem em funcionamento sendo uma
delas em Santa Catarina (SC). As cooperativas criadas nessa época, a exemplo da Pioneira,
seguiam, normalmente, o modelo alemão Raiffeisen (de caixas rurais), que se adaptava ao perfil
econômico e social das comunidades dos imigrantes alemães, caracterizadas pela presença nas
pequenas localidades, com capital limitado.
15 / 158
Sob o ponto de vista legal, em 6 de janeiro de 1903, poucos dias após a fundação da cooperativa
pioneira, o Decreto do Poder Legislativo nº 979, posteriormente regulamentado pelo Decreto nº
6.532/1907, permitia aos sindicatos a organização de caixas rurais de crédito agrícola, bem como
de cooperativas de produção ou de consumo, sem qualquer detalhamento do assunto. A primeira
norma a disciplinar o funcionamento das sociedades cooperativas, no entanto, foi o Decreto do
Poder Legislativo nº 1.637/1907, que permitia que as cooperativas fossem constituídas sob a
forma de sociedades anônimas, sociedades em nome coletivo ou em comandita, sendo regidas
pelas leis específicas. Garantia ainda condições para que, no prazo de trinta anos, a sociedade
optasse por outra natureza societária que não cooperativa, permitindo que muitas cooperativas de
crédito (ou cooperativas financeiras)1 fossem transformadas, no decorrer de sua história, em
Sociedades Anônimas. (fonte: www.bacen.gov.br. Acesso em: 8 jul. 2015)
Em 1906 (12 de março), no Município de Lajeado - RS, o Padre Amstad ainda patrocinava a
constituição de uma cooperativa financeira denominada Spar Und Darlehnskasse - Caixa de
Poupança e Empréstimos, atual Sicredi Vale do Taquari RS, que em 1926 transformou-se em
Luzzattí, sendo a mais antiga desse segmento em atividade no país. Esse modelo de cooperativa
financeira tem por referência os "bancos populares" da Itália, movimento liderado por Luigi
Luzzattí, cujo vínculo associativo é aberto ao público em geral (não segmentado).
Nas décadas que se seguiram as cooperativas se multiplicaram por todo o país, muito em função
de legislação moderna e flexível. As cooperativas de crédito - que, em 8 de setembro de 1925, no
RS (em reunião de 18 entidades singulares, conceberam a primeira central no Rio Grande do Sul,
Sociedade Cooperativa de Responsabilidade Limitada) figuravam entre os principais agentes de
financiamento da atividade rural, chegou a conceder crédito até mesmo para aquisição de terras.
O cooperativismo de crédito no interior do país levou a que um grupo de bancários da capital
gaúcha, liderado, entre outros, por Protheu Fontoura Ribeiro e Newton Riograndino Fiori Rebem, a
constituírem, em 1946, a Cooperativa de Crédito dos Funcionários da Matriz do Banrisul Limitada,
a número 1 entre as entidades tipicamente urbanas. A Assembleia de fundação ocorreu em Porto
Alegre, no dia 2 de maio daquele ano, vindo a ser registrada no Ministério da Agricultura no dia 24
de julho de 1947.
1 Termo cunhado por Ênio Meinen (2014) para definir a evolução do modelo de instituição financeira dos cooperados
(cooperativa), que passou a oferecer nos últimos anos serviços e produtos financeiros mais amplos, acompanhando uma tendência mundial.
16 / 158
Alguns anos depois, em 1960, seria constituída, no Estado do Rio de Janeiro, a Cooperativa dos
Colaboradores da CNBBPax, composta por colaboradores do Palácio São Joaquim do
Episcopado, iniciativa liderada pela Conferência Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB). Essas
cooperativas, como aspecto distintivo das inspiradas em Raiffeisen e Lazzatti, têm em comum o
fato de serem formadas exclusivamente por colaboradores/trabalhadores assalariados da
iniciativa privada e (posteriormente) por servidores públicos, desenvolvendo-se nas regiões
metropolitanas. A influência vem do modelo Desjardins, movimento liderado por Alphonse
Desjardíns, baseado em Quebec, no Canadá.
Nessa época, em que o movimento cooperativo também teve forte apoio
institucional/governamental, foi criado o Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC), por meio
da Lei nº 1.412/1951, instituição que, por longos anos, foi uma importante fomentadora e
apoiadora do cooperativismo de crédito, fazendo surgir novas cooperativas, além de permitir a
integração de entidades ao sistema financeiro, garantindo a compensação de cheques e outros
papéis, e assegurando remuneração em escala para sobras de caixa.
A trajetória promissora do cooperativismo de credito brasileiro, entretanto, começou a sofrer forte
revés a partir de 1962, com a edição do Decreto Lei nº 1.503 e posteriormente pela reformulação
da legislação bancária (Lei nº 4.595/64), em que foram fortemente prestigiados os bancos oficiais
como instrumentos canalizadores de recursos para o campo.
Os órgãos de normatização e de controle também decidiram restringir sobremaneira o aspecto
societário e operacional das cooperativas. Não bastasse a recaída regulatória (na verdade, um
atraso histórico de lamentável proporção) e a opção privilegiada pelas instituições financeiras
públicas no sistema de crédito rural, alguns administradores, entre a 1930 e 1960, especialmente
de cooperativas do tipo Luzzatti, resolveram, ainda, destoar dos melhores padrões de gestão (por
vezes confundindo interesse coletivo com interesse particular, em que muitas vezes se fazia
prevalecer este último). Todos esses eventos fizeram com que, nos anos seguintes, sucumbissem
as associativas, incluindo todas as cooperativas centrais, então em atividade.
Nos anos que se seguiram, amparado pela legislação restritiva, o Banco Central do Brasil
(BACEN) desenvolveu rigorosa fiscalização sobre o cooperativismo de crédito, sendo responsável
pelo cancelamento do registro e autorização de funcionamento de muitas cooperativas: “Um dos
17 / 158
18 / 158
motivos alegados pela fiscalização, além de outras irregularidades segundo notícias da época, era
o regime de dinastia presidencial adotada, ficando sempre a presidência da cooperativa na
mesma família”. Destaca também que “havia na verdade, contabilidades atrasadas, associados
não pertencentes ao meio rural, e outras irregularidades perfeitamente sanáveis se houvesse um
pouco mais de tolerância e sensibilidade sócia por parte do órgão fiscalizador”.
Já no início dos anos oitenta, tendo em vista a acentuada diminuição do volume de recursos
oficiais destinados ao financiamento da atividade rural (menor presença do Estado), e com
recrudescimento do quadro inflacionário (surgia a indexação de preços e diminua as subvenções
ao crédito), abriu-se nova possibilidade para o movimento. No Estado do Rio Grande do Sul,
liderado por Mario Kruel Guimarães, o cooperativismo de crédito, como que “ressurgindo das
cinzas”, recompôs-se na forma de modelo sistêmico integrado (em dois níveis) sob modernos
preceitos de gestão, reagrupando, de partida, nove das 13 cooperativas sobreviventes no Estado,
as quais passaram a ser coordenadas por uma nova e remodelada central estadual - Cooperativa
Central de Credito Rural do Rio Grande do Sul Ltda. (COCECRER), fundada em 27 de outubro de
1980 - hoje Central Sicredi Sul - a primeira dos novos tempos.
Segundo o Dr. Mario Kruel Guimarães,
“é lógico que os cooperativistas que, comigo, planejavam a reestruturação do
cooperativismo de crédito rural, reconheciam quão errônea era a maneira como
funcionavam as cooperativas de crédito no Brasil. Diante algumas raras exceções,
elas eram isoladas, pequenas, sem pessoal treinado, mal instaladas, com
administradores improvisados, sem nenhuma habilitação para o exercício das
funções, além de operar com associados indiferentes, decepcionados e não
participativos. Dificilmente poderiam manter-se e progredir, competindo com o sistema
bancário tradicional”.
E continua:
“A primeira certeza com que nos deparamos, diante disso, foi a de que jamais
poderíamos pensar na reestruturação do cooperativismo de crédito apenas
propugnando pelas mudanças das normas vigentes e permitindo que ele fosse
recomposto com os mesmos defeitos e vícios estruturais do passado. Era mister que
se pensasse na criação de um modelo Cooperativista que, conquanto com
características adaptadas às condições brasileiras, fosse orientando pelos
inumeráveis sistemas que tiveram sucesso em quase todos os países de primeiro
mundo. Esse pensamento nos levou a fazer um aprofundado estudo do
cooperativismo de crédito de uma série de onde ele funcionava com grande sucesso".
A iniciativa arrojada do Dr. Mario Kruel Guimarães faz surgir um novo definitivo formato
organizacional do cooperativismo financeiro, mais conhecido como “sistêmico”, baseado na
integração horizontal e vertical das cooperativas, em que, unidas e estruturando-se com entidades
estratégicas e operacionais de nível superior, se tornariam mais fortes e eficientes, pois esse
rearranjo institucional, além de permitir ganhos de escala e gerar economia de escopo, facilitaria a
aplicação de conceitos de autorregularão, autogestão (com forte ênfase em capacitação) e
autofiscalização, pilares que já há muito sustentavam o vigoroso cooperativismo financeiro
europeu e canadense. Segundo ele,
“O pensamento era o de criar uma organização financeira pujante, que pudesse
liberar, paulatinamente, o produtor e suas cooperativas de usura bancaria e evitasse
que as pequenas economias do interior, depositadas em cadernetas de poupança
bancária, continuassem a financiar, como era corrente acontecer, a construção de
majestosos edifícios nas capitais e até, em sofisticados balneários, por ser a atividade
imobiliária, como é natural. Muito mais rentável que o credito rural para pequenos
produtores”.
Mediante ações de fomento da central recém-criada, e com o apoio das cooperativas de produção
e comercialização (agropecuárias) lideradas pela Fecotrigo (Federação das Cooperativas de Trigo
e Soja do Rio Grande do Sul), inúmeras novas cooperativas de crédito rural surgiram no Rio
Grande do Sul, expansão que se fez sentir em outros estados, onde logo em seguida foram
também formadas centrais, tais como em: Santa Catarina (SC), Paraná (PR), São Paulo (SP),
Minas Gerais (MG), Rio de Janeiro (RJ), Espírito Santo (ES), Mato Grosso do Sul (MS), Mato
Grosso (MT), Goiás (GO) e Pernambuco (PE).
Esse ambiente, positivo, também chamou a atenção das lideranças do cooperativismo de crédito
mútuo (urbano) que, sob a coordenação de Dona "Therezita" e de Alzira Silva, partiram para a
criação das próprias cooperativas centrais, sendo a Central das Cooperativas de Credito Mutuo do
Rio de Janeiro (Cecrerj) a primeira ser autorizada pelo BACEN, em 1984. Logo depois, surgiam a
Cecresp, em São Paulo (SP); a Cecrest, no Espírito Santo (ES); a Cecrespa, no Para (PA); a
Cecremge, em Minas Gerais (MG); a Cecremat, no Mato Grosso (MT); a Cecredif, no Distrito
Federal (DF), e a Centracoop, na Paraíba (PB).
19 / 158
Ainda na área urbana, foi criada em 1 de novembro de 1986, na cidade de Vitoria - ES, a primeira
confederação do setor, a Confederação Brasileira das Cooperativas de Credito (Confebras),
(como sucessora da Federação Leste Meridional de Cooperativas de Credito (FELEME), nascida
em 3 de agosto de 1961, cuja sede inaugural foi Belo Horizonte (MG), estando atualmente
estabelecida em Brasília (DF).
Um pouco mais tarde, no dia 10 de agosto de 1989, concebia-se, no município de Casca (RS),
sob a liderança do médico Antônio Moacir de Azevedo, a primeira cooperativa de crédito de
médicos e demais profissionais da saúde, denominada Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo
dos Profissionais da Saúde Vinculados à Unimed do Vale das Antas Ltda. (UNICRED Vale das
Antas), cujo exemplo, em rápida sequência, serviria para o acelerado e salutar alastramento
próprias do segmento.
A partir de 1992, colhendo os efeitos benéficos do novo padrão regulamentar que começava a ser
ditado sob os auspícios do BACEN, as cooperativas de crédito urbano, compostas de múltiplos
setores econômico-profissionais, efetivamente passaram a ostentar representatividade ao lado
das - já melhor desenvolvidas - cooperativas de crédito rural. Nesse contexto, em 19 de outubro
de 1995, com a também pioneira Central das Cooperativas de Economia e Crédito do Estado de
Minas Gerais Ltda. (Cecremge), era constituída a primeira cooperativa de crédito de
empreendedores do país, a Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo de Comerciantes de
Confecções do Pará de Minas Ltda. (ASCICRED), hoje de livre admissão.
Desta forma, nos anos 1990 foi intenso o ritmo de criação de novas cooperativas, que já somavam
mais de 800 unidades no início da década.
O cenário de abertura normativa, somado aos componentes da liquidação do BNCC - iniciada em
15 de março de 1990 (MP 151) - e a diferença dos bancos convencionais, (inclusive os públicos)
em relação ao movimento cooperativista de crédito, também permitiu que surgissem os bancos
cooperativos - Banco Cooperativo Sicredi e Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob) -, nessa
ordem. O primeiro deles foi constituído em 16 de outubro de 1995, em Porto Alegre - RS, e o
segundo, em 4 de novembro de 1996, na Capital Federal, com o propósito de integrar as
cooperativas ao sistema nacional de pagamentos, gerir liquidez sistêmica e prover soluções
20 / 158
corporativas de negócio. A chegada desses bancos cooperativos, aliás, foi um triunfo histórico,
uma espécie de marco da independência do cooperativismo de crédito nacional.
Aos bancos cooperativos seguiram-se as confederações dos principais sistemas de crédito
cooperativo hoje existentes, a saber: Unicred do Brasil, em 11 de julho de 1994; Confederação
Sicred, em 31 de março de 2000; Sicoob Confederação, em 28 de dezembro de 2001; e Confesol,
em 6 de agosto de 2008. Essas confederações tinham como macro-objetivos coordenar
estrategicamente e representar os respectivos sistemas, desenvolver soluções corporativas de
apoio aos negócios e alocar componentes organizacionais a serviço do conjunto das cooperativas
dos sistemas associados.
No ano de 2003, nascia a Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Pequenos Empresários,
Microempresários e Microempreendedores da Produção Industrial do DF Ltda. (Credindústria),
que atualmente se denomina Sicoob Empresarial, englobando todos os setores do micro e
pequeno empresariado, sendo a primeira desta modalidade de cooperativas autorizada pela
Resolução CMN no 3.058/2002.
Ainda sob a égide do aprimoramento regulamentar, com suporte na festejada Resolução CMN nº
3.106/2003, em 18 de dezembro 2003 surgia, por conversão, a primeira cooperativa financeira de
livre admissão do país, cujo pioneirismo coube à (então) Cooperativa de Crédito de Livre
Admissão de Associados Missões - Sicredi Missões (hoje Sicredi União RS).
Digna também de registro é a constituição, em 9 de agosto de 2007, da Confederação Nacional
de Auditoria Cooperativa (CNAC), primeira iniciativa societária intersistêmica (unindo Sicoob,
Sicredi e Unicred), que tem por finalidade executar auditoria externa nas cooperativas financeiras.
A criação da CNAC teve forte incentivo do BACEN, que, aliás, vem estimulando um maior número
de adesões aos serviços da entidade, além de ter incentivado a ampliação de sua atuação nos
termos da recente Resolução CMN nº 4.434, de agosto de 2015.
Mais recentemente, cada um dos sistemas vem, ainda, constituindo empresas e entidades de
natureza não-cooperativa, para cuidar de negócios específicos e de atividades especializadas -
não atribuíveis aos bancos e às confederações - no interesse do conjunto das cooperativas
21 / 158
(corretoras de seguros, seguradoras, administradoras de cartões e de consórcios, DTVMs,
fundações, associações sem fins lucrativos, entre outras).
Por fim, merece todo o destaque a criação do FGCoop, até aqui o mais relevante e abrangente
movimento societário intersistêmico. A iniciativa alcança a totalidade do cooperativismo financeiro
brasileiro, e é voltada para assegurar a solidez das empresas associadas (cooperativas e seus
bancos cooperativos), e também garantir o pagamento, até o valor-limite definido pela
regulamentação, dos investimentos financeiros do quadro social e clientes. A entidade - uma
associação civil sem fins lucrativos - foi constituída em Assembleia geral, de 27 de setembro de
2013, e entrou oficialmente em funcionamento no dia 12 de fevereiro de 2014, quando seus atos
foram arquivados no cartório competente da Capital Federal, onde fica sediada.
Considerando os seus desdobramentos, que em muito ultrapassam o simples - embora não
irrelevante - objetivo de garantir depósitos do quadro social em casos de insucesso de entidades
vinculadas, pode-se dizer que a criação do FGCoop significa um passo concreto de cooperação
(societária) intersistêmica e identifica um novo recomeço na história recente do movimento
cooperativo financeiro.
Essa iniciativa conduzirá à aproximação dos diferentes subsistemas cooperativos e o grupo de
cooperativas independentes, atualmente isolados estratégica e operacionalmente porquanto seus
representantes estarão frequentemente reunidos em um mesmo fórum para discutir múltiplos
aspectos de interesse comum, com foco na solidez do conjunto dos empreendimentos. Em outras
palavras, a solidariedade fará aumentar o interesse e o diálogo e, nesse ambiente, haverão de se
descortinar e tomar forma inúmeras oportunidades de fortalecimento intersistêmico, entre elas a
atuação conjunta em projetos negociais ou de apoio ao negócio.
1.3 Empreendimento Cooperativo na Essência
O cooperativismo é uma iniciativa socioempreendedora (ou socioeconômica) baseada em valores
e princípios cujo objetivo é a construção de uma vida melhor para mais de um bilhão de pessoas
ao redor do mundo, constituindo-se na maior organização não governamental do planeta.
22 / 158
Mas o que liga, de fato, o cooperativismo a uma existência mais digna, mais justa, enfim, a um
mundo melhor?
Começa que esse movimento coloca as pessoas no centro das atenções, reservando ao capital
um papel instrumental (de respaldo operacional). As individualidades cedem espaço à construção
conjunta da prosperidade. Os ganhos, obtidos com equilíbrio e isonomia pelo trabalho coletivo,
são de todos, na proporção de seus esforços em prol da iniciativa. (fonte:
http://cooperativismodecredito.coop.br/2015/07/cooperativismo-equidade-em-essencia/ Acesso
em: 10 jul. 2015)
Os excedentes apurados ao fim de cada ciclo anual, tendo em vista a dupla condição dos
membros da cooperativa, de donos e de usuários, não se confundem com lucro, inerente a
empreendimentos, cujo capital é preponderante e, muitas vezes, a serviço de poucos. No caso do
cooperativismo a cooperação satisfaz necessidades econômicas recíprocas, em diferentes
campos, apreço justo e à luz de preceitos éticos.
Por sua inserção de natureza comunitária, por tratar-se de contexto em que elas também
costumam emergir, as cooperativas estão naturalmente vocacionadas a beneficiar nos locais em
que se estabelecem. Daí a razão do 7º Princípio Universal, referente ao interesse pela
comunidade que trata da preocupação em se gerar progresso, conforme a aptidão das
populações, de acordo com o potencial econômico da região cooperativada.
Pelas mesmas razões, as cooperativas lideram inúmeras iniciativas de caráter sócio-cultural-
humanitário. Aliás, é difícil imaginar um evento cultural, um encontro esportivo ou uma mobilização
comunitária para arrecadar fundos com propósitos filantrópicos, sem o engajamento de
associados, dirigentes e colaboradores de alguma cooperativa. O apoio não se limita à simples
entrega de fundos financeiros. Usualmente, a própria organização e a execução são confiadas
aos representantes das cooperativas.
Aqui não se cogita recorrer ao apelo midiático-mercadológico da "responsabilidade social",
utilizado para iludir a população visando atraí-la para compor uma legião de clientes, pois é da
essência do movimento - faz parte de seu "DNA" - ocupar-se das necessidades e dos interesses
dos seus membros e do meio em que vivem ou operam.
23 / 158
Nessa forma organizativa, o social confunde-se com o econômico. Tal associação de propósitos,
por sinal, foi bem traduzida pelo ex-presidente Fernando Henrique Cardoso, em pronunciamento
na cerimônia de sobre o cooperativismo em abertura do em 2012 (fonte:
http://cooperativismodecredito.coop.br/2015/07/cooperativismo-equidade-em-essencia/ Acesso
em: 8 jul. 2015):
"A cooperativa, como uma empresa caracteriza-se por aliar diretamente, na mesma
organização cooperativa dois aspectos fundamentais do desenvolvimento sustentável:
racionalidade econômica e o sentido da solidariedade social. Um híbrido de entre
empresa e organização do terceiro setor, uma empresa com o coração".
A manifestação cooperativa pode assumir diferentes formas operacionais. A mutualidade, com
efeito, envolve atividades de prestação de serviços nas mais diversas áreas profissionais,
inclusive nas cooperativas.
As cooperativas, enfim, são os únicos formatos empresariais realmente diferentes. Só elas são, de
fato, comprometidas com a comunidade. Por esse motivo, as Organizações das Nações Unidas
(ONU), em 2012, ao fazer o que jamais fizera (e possivelmente fará) em relação a qualquer outra
organização socioempreendedora, elegeu o cooperativismo como tema-destaque para o seu
calendário de ações globais.
Em síntese, com legitimidade e expressão não equiparável a nenhuma iniciativa socioeconômica,
o cooperativismo é um movimento propulsor para a construção de uma sociedade mais
equilibrada e sustentável.
1.4 Instituições Financeiras Cooperativas x Bancos: Distinções
Relevantes
A manifestação cooperativa pode assumir diferentes formas operacionais. A mutualidade, com
efeito, envolve desde atividades de produção e comercialização até oferta de itens para consumo
e prestação de serviços nas mais diversas áreas profissionais, inclusive no setor financeiro, em
24 / 158
que se inserem as instituições financeiras cooperativas. Nesse particular, a primeira pergunta que
surge é: por que optar por uma cooperativa financeira e não por um banco convencional?
A fim de responder a essa indagação, é importante conhecer as diferenças entre uma e outra
iniciativa societária. No quadro a seguir, é possível ter uma noção dos aspectos (relevantes) que
diferenciam tais organizações:
Quadro 1.4.1
Diferenças entre Bancos e Instituições Financeiras Cooperativas
Bancos Cooperativa
São sociedades de capital. São sociedades de pessoas.
O poder é exercido na proporção do número de
ações.
O voto tem peso igual para todos (uma pessoa, um
voto).
As deliberações são concentradas. As decisões são partilhadas entre muitos.
Os administradores são terceiros (profissionais
do mercado).
Os administradores-líderes são do meio (associados).
O usuário das operações é mero cliente. O usuário é o próprio dono (cooperado).
O usuário não exerce qualquer influência na
definição dos produtos e na sua precificação.
Toda a política operacional é decidida pelos próprios
associados na condição de conselheiro.
Podem tratar distintamente cada usuário. Não há distinção entre pessoas: o que vale para um
cooperado, vale para todos os demais na mesma
situação.
Optam por atrair público de maior renda e as
maiores corporações.
Não discriminam, servindo a todos os públicos.
Priorizam os grandes centros (embora não
tenham limitação geográfica).
Não tem limitações geográficas, de modo que atuariam
nas comunidades mais remotas.
Tem propósitos mercantilistas. A atividade mercantil não é cogitada.
A remuneração das operações e dos serviços
não tem parâmetro/limite.
O preço das operações e dos serviços tem como
referência os custos e como parâmetro as
necessidades de reinvestimento.
Atendem em massa, priorizando, ademais, o
autosserviço (auto atendimento).
O relacionamento é personalizado/individual, com o
apoio da informática.
Não possui vínculos com a comunidade e o
público-alvo a que atendem.
Estão comprometidas com as comunidades e os
usuários de seus serviços. Avançam pela competição. Desenvolvem-se pela cooperação.
Visam ao lucro por excelência. O lucro está fora do seu objeto, seja pela sua natureza,
seja por determinação legal, de modo que prestam
serviço com melhor custo/benefício.
O resultado é de poucos.
O excedente (sobras) dos resultados obtidos é
distribuído entre todos (usuários), na proporção das
operações individuais, reduzindo ainda mais o preço
final, pago pelos cooperados e aumentando a
remuneração de seus investimentos. No plano societário, são regulados pela Lei das
sociedades anônimas.
São reguladas pela Lei Cooperativista e por legislação
própria (especialmente pela Lei Complementar no
130/2009).
Fonte: Adaptado de MEINEN e PORT (2014).
25 / 158
26 / 158
A apreciação comparativa dos dois modelos organizacionais não deixa dúvida: cooperativa
financeira não é banco e com banco não se confunde. Por isso mesmo, é vedado a elas o
emprego do vocábulo "Banco" (Lei no 5.764/1971, Art. 5º, parágrafo único).
Como essa matéria, apesar da clareza da distinção, tem permeado recorrentemente as diversas
instâncias do poder judiciário, ora envolvendo aspectos da relação trabalhista cooperativa x seus
colaboradores, ora questões tributárias, ou ainda a aplicação do código de defesa do consumidor
nos atos cooperativos, vale reprisar trechos de manifestações proferidas por representantes dos
tribunais superiores que não deixam a menor margem para pretensas equiparações entre os dois
tipos societários:
Do Ministro Barros Levenhagen (Tribunal Superior do Trabalho) tem-se que:
“A cooperativa de crédito é distinta de instituições bancárias, não estando incluída
entre aquelas discriminadas no enunciado n° 55 do TST e não se aplicando a seus
empregados as disposições próprias dos bancários. Ainda que haja semelhança no
funcionamento das entidades, a cooperativa não se confunde com as instituições
financeiras, pois distintas são a sua forma jurídica e a sua finalidade social, uma vez
que as atividades ali desempenhadas são de interesse comum apenas dos filiados e
não visam lucros". (MEINEN, 2014: 50-51)
Já a Orientação Jurisprudencial (OJ) do Tribunal Superior do Trabalho, de nº 379 afirma que:
"EMPREGADO DE COOPERATIVA DE CRÉDITO. BANCÁRIO. EQUIPARAÇÃO.
IMPOSSIBILIDADE. Os empregados de cooperativas de crédito não se equiparam a
bancário, para efeito de aplicação do art. 224 da CLT, em razão da inexistência de
expressa previsão legal, considerando, ainda, as diferenças estruturais e operacionais
entre as instituições financeiras e as cooperativas de crédito. Inteligência das Leis nº
4.594, de 29.12.1964, e 5J64, de 16.12.1971".
Para finalizar, o Ministro Gilmar Mendes (Supremo Tribunal Federal, no AI 756974-MG) afirma:
"Em que pesem as cooperativas de crédito exercerem atividade econômica com
alguma similitude com a atividade bancária, com ela não se identifica, de modo que os
recorrentes hão de deter representação limitada aos empregados dos Bancos,
abrindo- se a possibilidade constitucional, pelo princípio da unicidade sindical, de as
cooperativas de crédito serem representadas por sindicato específico e seus
empregados pelo correlato sindicato profissional”.
1.4.1 Por que Fazer Parte de uma Instituição Financeira Cooperativa e
qual a sua Importância para a Sociedade?
Não são poucas as motivações para ser associado de uma instituição financeira cooperativa ou,
simplesmente, apoiador da causa. Sem desconhecer as vantagens comuns a todos os ramos
cooperativos, precedentemente estudados, poder-se-ia iniciar relembrando que nas cooperativas
financeiras o destinatário das soluções é o próprio dono do empreendimento, o associado, ao
passo que na atividade bancária clássica o usuário é um terceiro, cliente, estranho à empresa.
Como instrumentos de desenvolvimento local, as cooperativas asseguram a reciclagem dos
recursos nas próprias comunidades. Ou seja, o resultado monetário do que se gera é reinvestido
reaplicando junto aos associados, havendo a permanência dos recursos na própria comunidade.
Além disso, as entidades têm plena autonomia para ajustar a sua política creditícia e de gestão da
poupança à realidade do lugar. Essa liberdade permite acompanhar adequadamente o ciclo
econômico de cada região e respeitar as suas aptidões e potencialidade sócio-econômico-
culturais, com geração e incremento de renda estimulando, ainda, a fixação dos jovens nas
próprias comunidades.
Se os investimentos dos cidadãos e das empresas forem destinados às cooperativas, estas,
muitas vezes junto com outros recursos captados no mercado financeiro (trazidos de fora), os
realocam na mesma região; redistribuídos, geram renda e aumentam o poder aquisitivo da
população, que passa a consumir mais; em decorrência, há incremento nas vagas de trabalho,
absorvendo especialmente o público jovem; o aumento também repercute na arrecadação de
impostos; com mais cidade produtiva, gerando novas riquezas. O resultado final é a qualidade de
vida na área de abrangência da cooperativa.
Há, também, mais flexibilidade, democracia e justiça no relacionamento negocial entre a
cooperativa e seu associado, na comparação com o relacionamento entre banco e cliente. No
meio cooperativo, existe um maior protagonismo por parte de quem é o principal interessado (o
cooperado). Como corolário, os produtos e serviços vêm ao encontro das experiências do usuário-
dono, alinhando-se à sua vocação e às suas possibilidades econômicas.
27 / 158
Já o dimensionamento dos excedentes deve ter como referência as necessidades de
reinvestimento (para solidez e o crescimento) da própria organização cooperativa. O que passar
disso deve ser devolvido aos próprios usuários, na proporção de suas operações, medida que, de
um lado, faz reduzir as taxas de juros pactuadas nos empréstimos e também as tarifas pagas no
exercício, e, de outro, amplia a remuneração dos depósitos. Nesse ponto, aparece com toda a
nitidez a singularidade societária representada pelo “ato cooperativo”.
Assim cumprem duplo papel nesses locais: promovem o desenvolvimento econômico e
asseguram o exercício da cidadania pela inclusão financeira. Nos dizeres de Henrique Meirelles,
como ex-presidente do Banco Central, “a importância do cooperativismo de credito para a
economia brasileira baseia-se no binômio concorrência e inclusão financeira”.
As cooperativas também se diferenciam no quesito diluição do crédito. Nesse particular,
considerando as operações de custeio agrícola (R$ 74,4 bilhões - base: 2013), por exemplo, o
setor é responsável por aproximadamente um quarto de todos os contratos, embora o volume total
emprestado seja de apenas 14%.
Enquanto isso, o sistema bancário tradicional privado, detendo 28% do volume emprestado,
responde por apenas 13% dos contratos. Nessa mesma linha de desconcentração, reforçando a
importância socioeconômica das cooperativas, mais um indicador relevante: cerca de 76% de
suas operações de crédito, em todas as modalidades, estão abaixo de R$ 5.000,00 (Banco
Central do Brasil data-base abril de 2015). No caso do Sicoob, 79% das operações de crédito são
menores que R$ 5.000,00.
No que se refere ao público de interesse mais imediato do sistema convencional (de maior renda),
tem-se visto movimentos cada vez mais arrojados dos bancos no sentido de recuperar antigos
clientes que resolveram migrar para suas próprias instituições financeiras, ao tornarem-se
associados de cooperativas. Para isso, oferecem condições atrativas a esses usuários,
notadamente reduzindo spreads, estendendo prazos de suas linhas de crédito, remunerando
melhor os investimentos e propondo-se a atendê-los de forma mais personalizada ou atenciosa.
Nessa linha, o presidente do Banco Central do Brasil, Ministro Alexandre Tombini, como grande
conhecedor e incentivador do movimento, proclama que:
28 / 158
“a importância do cooperativismo de crédito para o país concentra-se nos objetivos de
prover e ampliar a oferta de serviços financeiros, fomentando assim a promoção da
inclusão financeira e do desenvolvimento regional. Consequentemente, contribui
também para a melhoria da qualidade e redução dos custos da atividade de
intermediação financeira”.
Em outra manifestação (em depoimento dado por ocasião do lançamento da agenda legislativa do
cooperativismo, Brasília - DF, 28 de fevereiro de 2012), o dirigente máximo do BACEN lembra que
http://br.reuters.com/article/businessNews/idBRSPE81S00S20120229. Acesso em: 8 jul. 2015):
“onde há presença forte do cooperativismo, há uma tendência de as tarifas financeiras
e as taxas dos empréstimos serem menores do que nos municípios onde o
cooperativismo de credito não está presente”.
É dizer que uma é a realidade do sistema financeiro nacional com a presença - em notável
progressão - das cooperativas e outra, na sua ausência, em que beneficiam-se, não apenas
associados, mas também clientes dos bancos em geral que buscam tornar seus produtos mais
competitivos, de modo que quem ganha é a sociedade.
No que diz respeito à segurança e solidez do empreendimento, vale frisar que as cooperativas
têm de cumprir regras operacionais e diretrizes de governança semelhantes às dos grandes
bancos brasileiros, e, para as (pouco prováveis) situações de insucesso, dispõem de fundo
intersistêmico nacional (FGCoop) que, em situação extrema, garante o pagamento dos depósitos
dos associados até o limite regularmente definido. Ou seja, tem de reunir capital/patrimônio
suficiente para fazer face aos riscos de suas operações, cumprindo as diretrizes (internacionais)
de Basiléia; contar com gestores idôneos e qualificados, cujos nomes são submetidos ao BACEN,
e acumular reservas, em regime de solidariedade com as coirmãs, para apoiar as ações que
reestabeleçam o equilíbrio econômico-financeiro de entidades em dificuldades ou, em casos de
inviabilidade e irreversível/descontinuidade da operação, assegurar a devolução dos depósitos
aos cooperados.
Além disso, afora a supervisão executada pelo Conselho de Administração, estão sujeitas à
fiscalização do BACEN; à auditoria independente; à auditoria interna direta e permanente de suas
respectivas centrais, sem contar que muitas delas têm, adicionalmente, os seus próprios agentes
de controles internos ligados ao conselho de administração; ao monitoramento indireto por parte
29 / 158
de suas centrais, confederações, bancos cooperativos (no que se refere à gestão de riscos de
crédito, mercado e liquidez); e pelo fundo garantidor, além de disporem de conselho fiscal.
Em síntese, além de movidas pelo compromisso com o bem-estar econômico e social dos
associados e das comunidades, as cooperativas são tão (ou mais) seguras quanto os melhores
bancos brasileiros. Uma inequívoca evidência nesse sentido é o fato de apenas nove (todas
independentes/solteiras), de um universo médio de cerca de 1.150 entidades, terem sido
submetidas à decretação de regimes especiais pelo BACEN nos últimos seis anos (2009-2014),
ao passo que, no mesmo intervalo, 46 instituições financeiras convencionais, de um total de 776
(dez/14), passaram pela ação interventiva do órgão de supervisão. Ou seja, apesar de representar
60% do conjunto das instituições financeiras do país, as cooperativas responderam por apenas
16% das intervenções feitas pelo BACEN no sistema financeiro nacional.
Estes são alguns dos muitos apelos para o incremento do quadro de beneficiários do
cooperativismo de crédito brasileiro. Seguramente, há inúmeras outras razões que remetem para
a causa da cooperação e a recomendam. Portanto é também de todo justificável o apoio e o
estímulo institucionais ao movimento cooperativo, representados, entre outras ações, pelo
aprimoramento constante do marco regulatório e sua inclusão em Programas e Políticas de
Estado e Governo, neste caso, especialmente quando os associados estiverem entre os
beneficiários das medidas.
Não é sem motivo, portanto, que a Constituição Federal de 1988, em seu Art. 174, §2, determina
que “A lei apoiará e estimulará o cooperativismo...".
1.5 Estrutura do Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil
As cooperativas de crédito fazem parte do Sistema Financeiro Nacional (SFN) que é formado por
um conjunto de instituições, reguladoras e operacionais, e tem por objetivo garantir o fluxo de
recursos entre emprestadores e tomadores de recursos. (Vide item Conceitos de Economia).
Uma visão simplificada do SFN é apresentada no Quadro 1.5.1, demonstrando sua composição e
estrutura de regulamentação.
30 / 158
Quadro 1.5.1
Modelo Simplificado da Estrutura do SFN
Órgãos Normativos
Órgãos Reguladores
Operadores
Conselho Monetário
Nacional - CMN
Banco Central do Brasil - BACEN
Instituições
Financeiras
Captadoras de
Depósitos a Vista
Cooperativas de
Crédito
Demais
Instituições
Financeiras e
Bancos de
Câmbio
Outras Instituições
Financeiras e
Administradores de Recursos
de Terceiros
Comissão de Valores Mobiliários
Bolsas de Valores e Bolsas de Mercadorias e Futuros
Conselho Nacional de Seguros Privados - CNSP
Superintendência de Seguros Privados
- SUSEP
Resseguradoras Sociedades Seguradoras
Sociedades
de
Capitalização
Entidades
Abertas de
Previdência
Complementar
Conselho Nacional de Previdência Complementar - CNPC
Superintendência Nacional de Previdência Complementar - PREVIC
Entidades Fechadas de Previdência Complementar - Fundos de Pensão
Fonte: Sicoob Universidade.
Em relação ao Sicoob, de que trataremos em detalhe no tópico a seguir, trata-se de um sistema
que congrega as cooperativas singulares, centrais, confederação, banco e empresas coligadas, as
quais ocupam diferentes papeis dentro do SFN. Esse tema está detalhado no capítulo referente a
Conceitos de Economia.
1.6 O Sicoob
O Sicoob é o maior sistema financeiro cooperativo do País com mais de 3,0 milhões de
associados 2,3 mil pontos de atendimento, distribuídos em 25 estados e no Distrito Federal. É
composto por cooperativas financeiras e empresas de apoio, que, em conjunto, oferecem aos
associados serviços de conta corrente, crédito, investimento, cartões, previdência, consórcio,
seguros, cobrança bancária, adquirência de meios eletrônicos de pagamento, dentre outros. Ou
seja, tem a maioria dos produtos e serviços bancários, mas não é banco. É uma cooperativa
financeira, onde os clientes são os donos e, por isso, os resultados financeiros são divididos entre
os cooperados.
31 / 158
32 / 158
As figuras e quadros a seguir apresentam, respectivamente, o modelo organizacional do Sicoob
(sua composição sistêmica e no território nacional), a evolução dos principais números (2012-
2014), grandes números (2015) e em milhões (2014-2015).
Figura 1.6.1
Modelo Organizacional Sicoob
Fonte: Relatório Anual 2014 Sicoob.
33 / 158
COOPERATIVAS SINGULARES
AGÊNCIAS NO PAÍS
MILHÕES DE COOPERADOS
EMPREGADOS E DIRIGENTES
25
498
3,0
2.305
227
Figura 1.6.2
Sicoob no Território Nacional
Fonte: Sicoob Confederação.
15 COOPERATIVAS CENTRAIS
ESTADOS E DISTRITO FEDERAL
31.601
MUNICÍPIOS BRASILEIROS
ATENDIDOS EXCLUSIVAMENTE PELO SICCOB
Figura 1.6.3
Evolução dos Principais Números do Sicoob Confederação 2012-2014
Fonte: Relatório Anual 2014 Sicoob.
34 / 158
Quadro 1.6.1
Grandes Números do Sicoob
Indicadores Março / 2015
Singulares 498
PA’s 1.807
Pontos de Atendimento (Sing. + PA) 2.305
Associados 2.978.889
Funcionários 24.223
Dirigentes Estatutários 7.378
Fonte: Sicoob Confederação.
Quadro 1.6.2
Grandes Números (em milhões)
Indicadores Março / 2014 Março / 2015 Variação %
Operações de Crédito 27.726.244 31.576.408 13,9%
Depósitos 28.266.974 33.732.819 19,3%
Depósitos à Vista 5.125.486 6.044.349 17,9%
Depósitos a Prazo 23.141.489 27.688.470 19,6%
Patrimônio Líquido 10.318.288 12.446.366 20,6%
Capital Social 6.968.201 8.362.126 20,0%
Sobras (Resultado) 407.681 536.378 31,6%
Ativos 44.544.865 52.826.284 18,6%
Fonte: Relatório Anual 2014 Sicoob.
1.6.1 Cooperativas Singulares
As cooperativas de crédito singulares do Sicoob são instituições financeiras resultantes da união
de pessoas integrantes de diferentes segmentos econômicos, que buscam a melhor maneira de
atendê-las nas suas necessidades financeiras. Os cooperados, portanto, tornam-se ao mesmo
tempo usuários dos produtos e serviços da cooperativa e também seus donos.
Em agosto último o CMN, através da já citada Resolução no 4.434/15, introduziu uma nova
classificação para essas entidades de acordo com as operações para estas autorizadas e, 35 / 158
eliminando a segmentação até então existente em relação ao quadro social. Nesse sentido, as
cooperativas financeiras singulares passaram a ser classificadas nas seguintes categorias:
1) Plenas - que podem praticar todas as operações autorizadas às cooperativas
financeiras, previstas no art.17 da referida Resolução;
2) Clássicas - não podem realizar operações que geram exposição vendida ou comprada
em ouro, moeda estrangeira, variação cambial, variação no preço de mercadorias, ações
ou em instrumentos financeiros derivativos, bem como a aplicação em títulos de
securitização, empréstimos de ativos, operações compromissadas e em cotas de fundos
de investimento; e
3) Capital e Empréstimo - não podem realizar a captação de depósitos e a realização de
operações que geram exposição vendida ou comprada em ouro, moeda estrangeira,
variação cambial, variação no preço de mercadorias, ações ou em instrumentos
financeiros derivativos, bem como a aplicação em títulos de securitização, empréstimos
de ativos, operações compromissadas e em cotas de fundos de investimento.
Considerando a segmentação proposta, foram definidos novos valores de capital inicial e de
patrimônio líquido (Art. 19). A estrutura de governança exigida e o regime de apuração do capital
requerido também serão diferenciados de acordo com a classificação da cooperativa financeira.
A Governança Corporativa foi explicitada no Capítulo VII, com destaque para as atribuições do
Conselho de Administração (Art. 28), e do Conselho Fiscal (Art. 31), assim como das obrigações
estatutárias referentes à Diretoria (Art. 29). A Auditoria Externa, Capítulo X, também mereceu item
específico. As relações envolvendo Cooperativas Centrais e Confederações, inclusive perante o
BACEN, foi objeto do Capítulo VIII, onde também foram listadas as responsabilidade dessas
entidades perante as cooperativas filiadas.
Por conta dos dispositivos acima mencionados, pode-se dizer que qualquer cooperativa financeira
do país, mesmo que hoje atue apenas com o público rural, ou com alguma categoria profissional
específica (médicos, policiais, advogados, professores, funcionários públicos, …), poderá passar a
atuar com todos os públicos, a exemplo das atuais cooperativas de livre admissão de associados,
36 / 158
desde que isso seja aprovado pelos associados em assembleia geral e conste do estatuto social
da cooperativa (Fonte: Partes extraídas de http://cooperativismodecredito.coop.br/tag/resolucao-
443415/ Acesso em: 19 set. 2015)
1.6.2 Cooperativas Centrais
Com o intuito de incrementar a qualidade dos serviços prestados aos associados, as cooperativas
singulares do Sicoob se organizaram e constituíram as Cooperativas Centrais do Sicoob, como
forma de ampliar ainda mais a capacidade de atendimento. As Centrais são instituições
independentes, promotoras da integração regional e estadual das cooperativas do Sistema.
O Sicoob possui 15 cooperativas centrais, as quais atuam proativamente na prevenção e apoio
em situações que acarretem risco para a solidez das cooperativas filiadas e do Sistema. Elas
prestam diversos serviços, entre os quais: centralização dos recursos captados pelas suas
cooperativas, padronização e supervisão de sistemas operacionais e de controle de depósitos e
empréstimos, supervisão auxiliar, educação e capacitação, adoção de medidas corretivas,
assessoria jurídica, assessoria de comunicação, compras em comum, intercâmbios para
qualidade e treinamento profissional.
A prestação de tais serviços propicia a redução de custos e o fortalecimento do Sistema perante o
mercado, mediante a união de projetos e de forças. Serve de alicerce para empreendimentos
cooperativos, que buscam encontrar soluções dos problemas comuns e necessidades coletivas.
1.6.3 Sicoob Confederação
A Confederação Nacional das Cooperativas do Sicoob Ltda. - Sicoob Confederação é uma
cooperativa de terceiro grau, segundo a legislação cooperativista e, como instituição, possui
personalidade jurídica própria. Foi constituída pelas cooperativas centrais do Sicoob, com a
finalidade de defender seus interesses, promovendo a padronização, supervisão e integração
operacional, financeira, normativa e tecnológica. Define ainda, políticas e estratégias de
comunicação e marketing, principalmente em relação à marca Sicoob.
37 / 158
Por meio da Confederação, as cooperativas de crédito do Sicoob, de primeiro e segundo grau,
têm acesso a serviços de auditoria direta e indireta, ouvidoria e relacionamento com associados,
capacitação de pessoas, informações gerenciais e soluções tecnológicas - como o Sistema de
Informática do Sicoob (Sisbr), criado em 2001.
O Sisbr integra de forma operacional em nível nacional as cooperativas do Sicoob, permitindo
que os associados possam utilizar a estrutura das agências das cooperativas para realizar
transações financeiras. Esta integração fortalece a marca do sistema, além de oferecer mais
conforto aos associados durante seu deslocamento.
A Confederação representa a materialização da proposta de consolidação, organização e
fortalecimento do Sicoob, com vistas à atuação sistêmica, formando, em conjunto com as
Cooperativas Centrais, Cooperativas Singulares e o Banco Cooperativo do Brasil (Bancoob), uma
rede de negócios de produtos e serviços financeiros.
A representação das cooperativas do Sicoob também é exercida em parceria com os demais
sistemas cooperativos por intermédio da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), na
busca do aperfeiçoamento da regulamentação que disciplina o segmento. Em sintonia, os órgãos
cooperativos ampliam o campo de atuação, fazendo esforço adicional em benefício de todos.
1.6.4 Banco Cooperativo do Brasil S.A. - Bancoob
O Banco Cooperativo do Brasil S.A. (Bancoob) é um banco comercial privado, sociedade
anônima de capital fechado, cujo controle acionário pertence às cooperativas centrais de crédito
do Sicoob. Criado em 1996, é regido e regulamentado pela Lei no 4.595/1964 e pela Resolução
2.788/2000 do Conselho Monetário Nacional.
Juridicamente independente das demais entidades do Sicoob, o Bancoob foi constituído com a
finalidade de oferecer produtos e serviços financeiros às cooperativas, ampliando e criando novas
possibilidades de negócios e gestão centralizada dos recursos financeiros do Sistema.
38 / 158
O Bancoob atua como agente facilitador na redução dos custos das cooperativas, desenvolvendo
e disponibilizando produtos e serviços tipicamente bancários para elas. Desta forma, as
cooperativas de crédito assemelham-se às demais instituições do mercado bancário, contando
com uma linha de cartões de crédito, poupança, cobrança bancária, linhas de créditos de recursos
repassados por instituições governamentais, fundos de investimentos, entre outros, em condições
significativamente competitivas.
1.6.1 Cabal Brasil
A Cabal Brasil, bandeira, administradora e processadora de cartões, foi constituída em 2000 e
tem sede em Brasília - DF. Ela é resultado da aliança entre duas importantes entidades de origem
cooperativista, o Bancoob, que detém 80% do capital da empresa e a Cabal Cooperativa de
Provisión de Servícios Ltda, com sede em Buenos Aires - Argentina.
Com uma estratégia de atuação bem definida para o mercado brasileiro, oferece aos emissores
de cartões, instituições financeiras ou não, a possibilidade de uso de uma nova bandeira, bem
como toda a infraestrutura de processamento e apoio operacional, fundamental para o sucesso da
operação.
Além das modalidades de cartões “Crédito”, ”Débito” e "Múltiplo", a Cabal Brasil administra a
operação de cartões de benefício "Cabal Vale", com produtos como o cartão Cabal Vale
Alimentação e o Cabal Vale Refeição.
1.6.5 Fundação Sicoob de Previdência Privada - Sicoob Previ
A Fundação Sicoob de Previdência Privada - Sicoob Previ é uma entidade fechada de
previdência complementar, sem fins lucrativos. Constituída como Fundação, em conformidade
com a Lei Complementar nº 109, teve seu funcionamento autorizado em 5 de maio de 2006, pela
Portaria nº 394 do Ministério da Previdência Social. Em novembro do mesmo ano, foram iniciadas
as operações da instituição.
39 / 158
40 / 158
Com o objetivo de constituir e executar planos de benefícios de caráter previdenciário,
complementares aos assegurados pelo Regime Geral de Previdência Social, o Sicoob Previ
administra os planos Sicoob Multipatrocinado e Sicoob Multi Instituído.
O plano Sicoob Multipatrocinado é voltado, especificamente, aos empregados de empresas que
celebram convênio de adesão junto à Fundação. Por sua vez, o plano Sicoob Multi Instituído é
direcionado, exclusivamente, aos membros e associados de entidades denominadas
"instituidoras" – de caráter profissional, classista ou setorial – que, igualmente, celebrem convênio
de adesão com o Sicoob Previ.
Detentora de autonomia administrativa, financeira e patrimonial, o Sicoob Previ tem como
empresas patrocinadoras além da própria fundação, o Bancoob, o Sicoob Confederação, a
Bancoob DTVM, a Cabal Brasil e a Ponta Administradora de Consórcios. Como instituidoras estão
a Confederação Nacional, as Centrais e as Singulares do Sicoob.
1.6.6 Bancoob Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários Ltda. -
Bancoob DTVM
O Bancoob Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários Ltda (Bancoob DTVM) é uma
empresa especializada na administração e gestão de recursos do Sicoob e de terceiros, tendo
como sócio majoritário o Bancoob. É credenciada pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e
foi constituída com a finalidade de gerenciar ativos financeiros por meio de Fundos de
Investimento, inclusive Fundos exclusivos para as cooperativas do Sicoob.
As cooperativas de crédito poderão relacionar-se com a Bancoob DTVM como:
a) Cotistas: investindo nos Fundos administrados; e
b) Distribuidoras: disponibilizando Fundos de Investimentos aos cooperados.
1.6.7 Ponta Administradora de Consórcios
Há 40 anos no mercado, a Ponta Administradora de Consórcios é uma das mais tradicionais
empresas do segmento e conta com o diferencial de ter sido a primeira administradora de
consórcios a obter autorização de funcionamento pelo órgão regulador no País, servindo de
modelo para a estruturação de outras empresas do ramo.
Desde julho de 2011, a Ponta Administradora de Consórcios integra o conjunto de instituições que
formam o Sicoob, a partir de sua aquisição pelo Bancoob. A operação ampliou o ambiente de
atuação da instituição, que passou a administrar também o Sicoob Consórcios, produto feito para
que as cooperativas possam atender, de forma diferenciada e completa, as necessidades de seus
associados.
1.6.8 Sicoob Seguradora (em constituição)
A Seguradora do Sistema Sicoob está em fase final de aprovação junto ao órgão regulador -
Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) - e deve ser aprovada ainda em 2015. Ela será
constituída através de uma Joint Venture entre Mongeral Aegon Seguros e Previdência, primeira
seguradora do Brasil constituída em 1835 e o Bancoob.
Esta Seguradora atenderá, inicialmente, aos ramos de Vida e Previdência e os demais serão
atendidos através de contratos de distribuição com as melhores seguradoras do mercado
brasileiro. O objetivo desse empreendimento, a exemplo dos demais, é proporcionar aos
associados ainda mais segurança e tranquilidade através de produtos desenvolvidos sob medida.
1.6.9 Serviço de Adquirência de Meios Eletrônicos de Pagamentos -
Servietivo
Serviço de captação dos meios de pagamentos através de máquinas preparadas para receber os
cartões das bandeiras Cabal, Mastercard e Visa. Os usuários da nova operação de adquirência
41 / 158
42 / 158
que forem associados/domiciliados das cooperativas financeiras do Sicoob utilizarão a marca
“SIPAG”, sendo que os não associados/domiciliados em cooperativas poderão utilizar o serviço,
porém com a marca “Bin”.
1.7 Desafios do Cooperativismo Financeiro
1.7.1 Práticas de Gestão Virtuosa: Subsídios para o Novo Ciclo de
Crescimento
Observando os melhores modelos ao redor do mundo e tomando como referência experiências
exitosas por aqui, é possível eleger práticas desejáveis para um desenvolvimento representativo
do cooperativismo financeiro brasileiro.
Dentro dessa perspectiva, traçando um paralelo entre o ideal e o real, propõe-se na sequência um
conjunto de grandes desafios – uma espécie de planejamento estratégico e respectivos planos
táticos/de ação - que, se alcançados, haverão de dar um novo impulso ao cooperativismo
financeiro brasileiro e conduzi-lo a um patamar mais próximo daquilo que representa o seu
verdadeiro potencial.
1) Fidelização dos associados: assegurar que os associados, adotando a postura de
donos do empreendimento tenham na cooperativa, efetivamente, a sua principal ou,
sempre que possível, única instituição financeira.
2) Ampliação da base de cooperados, com ênfase nas regiões Metropolitanas:
aproveitar satisfatoriamente o potencial associativo, reduzindo a diferença entre
associados possíveis x associados efetivos.
3) Postura sistêmica: valer-se adequadamente dos benefícios do ganho de escala, da
economia de escopo e da sinergia entre as diferentes entidades do sistema associado.
4) Aglutinação entre cooperativas: aproveitar os benefícios do ganho de escala, (limites
operacionais, volumes x política de precificação, expansão da rede e do número de
associados etc.) e da racionalidade administrativa, ampliando as condições de
competitividade.
43 / 158
5) Estrutura patrimonial: manter, em todos os níveis da estrutura sistêmica, patrimônio
adequado para os investimentos, as operações (limites) e o suporte aos riscos de
crédito, mercado/liquidez, operacionais e outros (Basiléia).
6) Oferta de produtos e serviços diversificados e competitivos: dispor de (e explorar)
amplo portfólio de soluções negociais no interesse do associado (com custo atraente,
qualidade e comodidade de acesso), restringindo os apelos à infidelidade.
7) Governança: dispor de uma gestão legitimada, participativa e profissional, combinando
soluções que considerem a defesa do interesse dos associados e respeitem os padrões
técnicos de mercado.
8) Gestão de pessoas; instituir políticas de gestão de pessoas que permitam atrair e reter
os bons profissionais, e mantê-los em sintonia com os objetivos da organização.
(Fonte: http://www.sicoobcredufu.com.br. Acesso em: 8 jul. 2015)
1.7.2 Produtos e Serviços
O Sicoob, através das várias entidades parceiras, pode oferecer um portfólio de produtos e
serviços aos seus associados, segundo o seguinte perfil conforme apresentação abaixo:
1.7.2.1 Linhas de Crédito e Aplicações
Para Pessoa Física:
Cheque especial;
Empréstimos;
Financiamentos;
Crédito rural (custeio, comercialização e investimentos); e
Aplicações financeiras.
Para Pessoa Jurídica:
Cheque especial;
Empréstimos para Capital de Giro;
Descontos de Títulos;
Financiamentos; e
Aplicações financeiras.
1.7.2.2 Produtos e Serviços
Consórcios;
Previdência;
Consignado;
Poupança;
Cartões;
Adquirência;
Seguros;
Cobrança; e
Prestação de Serviços (arrecadação e prestação de serviços de recebimento).
1.8 Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito - FGCOOP
O FGCoop é um dos mecanismos da rede proteção do sistema financeiro, cujos instrumentos são
utilizados preventivamente para evitar o risco sistêmico a partir da mitigação do risco de crises
localizadas. São instituições associadas ao FGCoop as cooperativas singulares de crédito e os
bancos cooperativos. As confederações e centrais são associadas, representantes constituídas
pelas cooperativas singulares, com o propósito exclusivo de representá-las, não tendo aquelas
direito a qualquer tipo de garantia, assistência ou suporte financeiro prestados pelo FGCoop.
O FGCoop contará com número ilimitado de instituições associadas e terá por finalidade: (i)
proteger depositantes e investidores das instituições associadas; (ii) contribuir para a manutenção
44 / 158
45 / 158
da estabilidade do Sistema Nacional de Crédito Cooperativo (SNCC); (iii) contribuir para
prevenção de crise sistêmica no segmento cooperativista.
É vedado ao FGCoop ressarcir, mesmo que parcialmente, crédito de cooperados e clientes de
instituições que não sejam suas associadas, bem como créditos de associadas representantes.
O FGCoop tem por objeto prestar garantia de créditos nas instituições associadas em situações
de decretação da intervenção ou da liquidação extrajudicial de instituição associada.
São beneficiários da garantia ordinária prestada pelo FGCoop às instituições associadas os
investidores e depositantes de tais instituições. Os seguintes recursos estão cobertos por esta
garantia:
Depósitos à vista ou sacáveis mediante aviso prévio e depósitos de poupança;
Depósitos a prazo, com ou sem emissão de certificado;
Depósitos mantidos em contas não movimentáveis por cheques, destinadas ao registro
e controle do fluxo de recursos referentes à prestação de serviços de pagamento de
salários, vencimentos, aposentadorias, pensões e similares; e
Letras de câmbio; letras imobiliárias; letras hipotecárias; letras de crédito imobiliário;
letras de crédito do agronegócio; operações compromissadas que têm como objeto
títulos emitidos.
Não são cobertos pela garantia ordinária os demais créditos, incluindo:
Os depósitos, empréstimos ou quaisquer outros recursos captados ou levantados no
exterior; as operações relacionadas a programas de interesse governamental instituído
por lei; os depósitos judiciais; qualquer instrumento financeiro que contenha cláusula de
subordinação, autorizado ou não pelo Banco Central do Brasil a integrar o Patrimônio
de Referência das cooperativas singulares de crédito e bancos cooperativos integrantes
do Sistema Nacional de Crédito Cooperativo (SNCC).
Os depósitos e quaisquer outros créditos de titularidade de:
46 / 158
Associadas representantes, exceto os depósitos à vista e a prazo mantidos nos
bancos cooperativos; e
Cooperados e clientes de instituições que não sejam associadas ao FGCoop.
Não são cobertos pela garantia ordinária os créditos por cotas de Fundos de Investimento
administrados por instituições associadas. A afiliação ao FGCoop pelas cooperativas singulares
de crédito e pelos bancos cooperativos constituídos a partir de 25 de novembro de 2013 deve ser
comprovada ao Banco Central do Brasil previamente ao início de suas operações. Não possuem
direito à garantia do FGCoop os créditos de titularidade dos membros dos órgãos de Conselho de
Administração e Conselho Fiscal da associada que:
Estiver no exercício da função à data da decretação do regime especial;
Tenha exercido nos últimos 24 (vinte e quatro) meses anteriores à decretação do
regime especial; ou
Esteja com os seus bens indisponíveis em razão da decretação da intervenção; ou
Esteja em liquidação extrajudicial, respeitado o disposto na Lei nº 6.024/1974, e
legislação posterior.
São direitos das associadas:
Usufruir dos serviços, garantias e ações desenvolvidas pelo FGCoop, desde que
preenchidos os requisitos e as condições fixadas em Estatuto e no Regulamento
próprio;
Tomar parte nas Assembleias gerais, discutindo e votando os assuntos que nelas se
tratarem, ressalvadas as vedações legais e estatutárias, e respeitado o disposto no art.
15 do estatuto do FGCoop; e
Propor ao Conselho de Administração ou à Assembleia Geral medidas de interesse do
FGCoop ou das próprias associadas.
São deveres das associadas:
Cumprir e fazer cumprir o Estatuto e o Regimento Interno;
Votar, respeitar e cumprir as decisões da Assembleia Geral;
Respeitar e cumprir as decisões dos órgãos de administração do FGCoop;
Honrar pontualmente com as contribuições, conforme critérios estabelecidos; e
Disponibilizar ao FGCoop, até 30 de abril e 30 de setembro de cada ano, e sempre que
solicitado, cópia das demonstrações financeiras semestrais e dos relatórios de auditoria,
e outras informações solicitadas pelo Fundo.
São órgãos do FGCoop: a Assembleia Geral; o Conselho de Administração, a Diretoria Executiva;
e o Conselho Fiscal. Os integrantes dos órgãos do FGCoop não respondem, subsidiária ou
solidariamente, pelas obrigações sociais do FGCoop, nos termos do inciso V do art. 46 do Código
Civil Brasileiro. A Assembleia Geral é o órgão deliberativo máximo do FGCoop e as associadas
serão nela representadas da seguinte forma:
As cooperativas singulares de crédito integrantes de sistemas cooperativos organizados
em 2 (dois) ou 3 (três) níveis, conforme o caso, serão representadas na Assembleia
Geral do FGCoop por sua Central ou Confederação, respectivamente;
Os bancos cooperativos serão representados na Assembleia Geral pela respectiva
Confederação do sistema cooperativo ao qual está vinculado; e
As cooperativas singulares não filiadas a centrais serão representadas pela
Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB).
O exercício do direito de voto na Assembleia Geral do FGCoop constitui prerrogativa de todas as
instituições associadas adimplentes, observadas as seguintes regras:
Os representantes legais ou procuradores com poderes específicos das associadas
representantes terão direito de voto correspondente ao somatório das unidades de voto
das respectivas associadas representadas; e
Cada real desembolsado na última contribuição ordinária antes da respectiva
Assembleia Geral, desprezados os centavos, conferirá à instituição associada uma
unidade de voto.
Até 30 de abril de cada ano, as instituições associadas devem reunir-se em Assembleia Geral
Ordinária para apreciar as contas dos administradores do FGCoop, examinar, discutir e votar
suas demonstrações financeiras, à vista do relatório da auditoria independente e do parecer do
47 / 158
48 / 158
Conselho Fiscal, e até mesmo eleger os membros do Conselho de Administração e do Conselho
Fiscal, quando for o caso.
1.9 Marco Regulatório Essencial do Cooperativismo Financeiro
Os principais instrumentos regulatórios estão apresentados nos quadros abaixo:
Quadro 1.9.1
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988
Artigo Definição
Art. 5º, XVII e XVIII
XVII - é plena a liberdade de associação para fins lícitos, vedada a de caráter paramilitar. XVIII - a criação de associações e, na forma da lei, a de cooperativas independem de autorização, sendo vedada a interferência estatal em seu funcionamento.
Art. 146, III, “c”;
c) adequado tratamento tributário ao ato cooperativo praticado pelas sociedadescooperativas.
Art. 174, §2º § 2º A lei apoiará e estimulará o cooperativismo e outras formas deassociativismo.
Art. 192 O sistema financeiro nacional, estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade, em todas as partes que o compõem, abrangendo as cooperativas de crédito, será regulado por leis complementares que disporão, inclusive, sobre a participação do capital estrangeiro nas instituições que o integram.
Fonte: Constituição da República Federativa do Brasil.
Quadro 1.9.2
Lei Cooperativista no 5.764/1971
Artigo Definição
Art. 3º Celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro.
Art. 4º
As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados, distinguindo-se das demais sociedades pelas seguintes características: I - adesão voluntária, com número ilimitado de associados, salvo impossibilidade técnica de prestação de serviços; II - variabilidade do capital social representado por quotas-partes; III - limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado, facultado, porém, o estabelecimento de critérios de proporcionalidade, se assim for mais adequado para o cumprimento dos objetivos sociais; IV - inacessibilidade das quotas-partes do capital a terceiros, estranhos à sociedade; V - singularidade de voto, podendo as cooperativas centrais, federações e confederações de cooperativas, com exceção das que exerçam atividade de crédito, optar pelo critério da proporcionalidade; VI - quorum para o funcionamento e deliberação da Assembléia Geral baseado no número de associados e não no capital; VII - retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da Assembléia Geral; VIII - indivisibilidade dos fundos de Reserva e de Assistência Técnica Educacional e Social; IX - neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social; X - prestação de assistência aos associados, e, quando previsto nos estatutos, aos empregados da cooperativa;
XI - área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle, operações e prestação de serviços.
Art. 5º As sociedades cooperativas poderão adotar por objeto qualquer gênero de serviço, operação ou atividade, assegurando-se-lhes o direito exclusivo e exigindo-se-lhes a obrigação do uso da expressão "cooperativa" em sua denominação.
Parágrafo único (5º)
É vedado às cooperativas o uso da expressão "Banco".
Art. 11 As sociedades cooperativas serão de responsabilidade limitada, quando a responsabilidade do associado pelos compromissos da sociedade se limitar ao valor do capital por ele subscrito.
Art. 12 As sociedades cooperativas serão de responsabilidade ilimitada, quando a responsabilidade do associado pelos compromissos da sociedade for pessoal, solidária e não tiver limite
Art. 13 A responsabilidade do associado para com terceiros, como membro da sociedade, somente poderá ser invocada depois de judicialmente exigida da cooperativa.
Art. 79 Denominam-se atos cooperativos os praticados entre as cooperativas e seus associados, entre estes e aquelas e pelas cooperativas entre si quando associados, para a consecução dos objetivos sociais.
Art. 111 Serão considerados como renda tributável os resultados positivos obtidos pelas cooperativas nas operações de que tratam os artigos 85, 86 e 88 desta Lei.
Fonte: D.O.U. de 16/12/1971.
49 / 158
50 / 158
Quadro 1.9.3
Lei Complementar no 130/2009
Art. 1º As instituições financeiras constituídas sob a forma de cooperativas de crédito submetem-
se a esta Lei Complementar, bem como à legislação do Sistema Financeiro Nacional - SFN e
das sociedades cooperativas.
§ 1º As competências legais do Conselho Monetário Nacional - CMN e do Banco Central do
Brasil em relação às instituições financeiras aplicam-se às cooperativas de crédito.
§ 2º É vedada a constituição de cooperativa mista com seção de crédito.
Art. 2º As cooperativas de crédito destinam-se, precipuamente, a prover, por meio da
mutualidade, a prestação de serviços financeiros a seus associados, sendo-lhes assegurado o
acesso aos instrumentos do mercado financeiro.
§ 1º A captação de recursos e a concessão de créditos e garantias devem ser restritas aos
associados, ressalvadas as operações realizadas com outras instituições financeiras e os
recursos obtidos de pessoas jurídicas, em caráter eventual, a taxas favorecidas ou isentos de
remuneração.
§ 2º Ressalvado o disposto no § 1º deste artigo, é permitida a prestação de outros serviços de
natureza financeira e afins a associados e a não associados.
§ 3º A concessão de créditos e garantias a integrantes de órgãos estatutários, assim como a
pessoas físicas ou jurídicas que com eles mantenham relações de parentesco ou negócio, deve
observar procedimentos de aprovação e controle idênticos aos dispensados às demais
operações de crédito.
§ 4º A critério da Assembleia geral, os procedimentos a que se refere o § 3º deste artigo podem
ser mais rigorosos, cabendo-lhe, nesse caso, a definição dos tipos de relacionamento a serem
considerados para aplicação dos referidos procedimentos.
§ 5º As cooperativas de crédito, nos termos da legislação específica, poderão ter acesso a
recursos oficiais para o financiamento das atividades de seus associados.
Art. 3º As cooperativas de crédito podem atuar em nome e por conta de outras instituições, com
vistas à prestação de serviços financeiros e afins a associados e a não associados.
Art. 4º O quadro social das cooperativas de crédito, composto de pessoas físicas e jurídicas, é
definido pela Assembleia geral, com previsão no estatuto social.
Parágrafo único. Não serão admitidas no quadro social da sociedade cooperativa de crédito
pessoas jurídicas que possam exercer concorrência com a própria sociedade cooperativa, nem
a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios bem como suas respectivas autarquias,
fundações e empresas estatais dependentes.
Art. 5º As cooperativas de crédito com conselho de administração podem criar diretoria
executiva a ele subordinada, na qualidade de órgão estatutário composto por pessoas físicas
associadas ou não, indicadas por aquele conselho.
Art. 6º O mandato dos membros do conselho fiscal das cooperativas de crédito terá duração de
até 3 (três) anos, observada a renovação de, ao menos, 2 (dois) membros a cada eleição, sendo
51 / 158
1 (um) efetivo e 1 (um) suplente.
Art. 7o
É vedado distribuir qualquer espécie de benefício às quotas-parte do capital, excetuando-
se remuneração anual limitada ao valor da taxa referencial do Sistema Especial de Liquidação e
de Custódia - Selic para títulos federais.
Art. 8o
Compete à Assembleia geral das cooperativas de crédito estabelecer a fórmula de
cálculo a ser aplicada na distribuição de sobras e no rateio de perdas, com base nas operações
de cada associado realizadas ou mantidas durante o exercício, observado o disposto no art. 7o
desta Lei Complementar.
Art. 9o
É facultado às cooperativas de crédito, mediante decisão da Assembleia geral,
compensar, por meio de sobras dos exercícios seguintes, o saldo remanescente das perdas
verificadas no exercício findo.
Parágrafo único. Para o exercício da faculdade de que trata o caput deste artigo, a cooperativa
deve manter-se ajustada aos limites de patrimônio exigíveis na forma da regulamentação
vigente, conservando o controle da parcela correspondente a cada associado no saldo das
perdas retidas.
Art. 10. A restituição de quotas de capital depende, inclusive, da observância dos limites de
patrimônio exigíveis na forma da regulamentação vigente, sendo a devolução parcial
condicionada, ainda, à autorização específica do conselho de administração ou, na sua
ausência, da diretoria.
Art. 11. As cooperativas centrais de crédito e suas confederações podem adotar, quanto ao
poder de voto das filiadas, critério de proporcionalidade em relação ao número de associados
indiretamente representados na Assembleia geral, conforme regras estabelecidas no estatuto.
Art. 12. O CMN, no exercício das competências que lhe são atribuídas pela legislação que rege
o SFN, poderá dispor, inclusive, sobre as seguintes matérias:
I - requisitos a serem atendidos previamente à constituição ou transformação das cooperativas
de crédito, com vistas ao respectivo processo de autorização a cargo do Banco Central do Brasil;
II - condições a serem observadas na formação do quadro de associados e na celebração de
contratos com outras instituições;
III - tipos de atividades a serem desenvolvidas e de instrumentos financeiros passíveis de
utilização;
IV - fundos garantidores, inclusive a vinculação de cooperativas de crédito a tais fundos;
V - atividades realizadas por entidades de qualquer natureza, que tenham por objeto exercer,
com relação a um grupo de cooperativas de crédito, supervisão, controle, auditoria, gestão ou
execução em maior escala de suas funções operacionais;
VI - vinculação a entidades que exerçam, na forma da regulamentação, atividades de
supervisão, controle e auditoria de cooperativas de crédito;
VII - condições de participação societária em outras entidades, inclusive de natureza não
52 / 158
cooperativa, com vistas ao atendimento de propósitos complementares, no interesse do quadro
social;
VII - requisitos adicionais ao exercício da faculdade de que trata o art. 9º desta Lei
Complementar.
§ 1o
O exercício das atividades a que se refere o inciso V do caput deste artigo, regulamentadas
pelo Conselho Monetário Nacional - CMN, está sujeito à fiscalização do Banco Central do Brasil,
sendo aplicáveis às respectivas entidades e a seus administradores as mesmas sanções
previstas na legislação em relação às instituições financeiras.
§ 2o
O Banco Central do Brasil, no exercício de sua competência de fiscalização das
cooperativas de crédito, assim como a entidade que realizar, nos termos da regulamentação do
CMN, atividades de supervisão local podem convocar Assembleia geral extraordinária de
instituição supervisionada, à qual poderão enviar representantes com direito a voz.
Art. 13. Não constitui violação do dever de sigilo de que trata a legislação em vigor o acesso a
informações pertencentes a cooperativas de crédito por parte de cooperativas centrais de
crédito, confederações de centrais e demais entidades constituídas por esse segmento
financeiro, desde que se dê exclusivamente no desempenho de atribuições de supervisão,
auditoria, controle e de execução de funções operacionais das cooperativas de crédito.
Parágrafo único. As entidades mencionadas no caput deste artigo devem observar sigilo em
relação às informações que obtiverem no exercício de suas atribuições, bem como comunicar às
autoridades competentes indícios de prática de ilícitos penais ou administrativos ou de
operações envolvendo recursos provenientes de qualquer prática criminosa.
Art. 14. As cooperativas singulares de crédito poderão constituir cooperativas centrais de crédito
com o objetivo de organizar, em comum acordo e em maior escala, os serviços econômicos e
assistenciais de interesse das filiadas, integrando e orientando suas atividades, bem como
facilitando a utilização recíproca dos serviços.
Parágrafo único. As atividades de que trata o caput deste artigo, respeitada a competência do
Conselho Monetário Nacional e preservadas as responsabilidades envolvidas, poderão ser
delegadas às confederações constituídas pelas cooperativas centrais de crédito.
Art. 15. As confederações constituídas de cooperativas centrais de crédito têm por objetivo
orientar, coordenar e executar atividades destas, nos casos em que o vulto dos
empreendimentos e a natureza das atividades transcenderem o âmbito de capacidade ou a
conveniência de atuação das associadas.
Art. 16. As cooperativas de crédito podem ser assistidas, em caráter temporário, mediante
administração em regime de cogestão, pela respectiva cooperativa central ou confederação de
centrais para sanar irregularidades ou em caso de risco para a solidez da própria sociedade,
devendo ser observadas as seguintes condições:
I - existência de cláusula específica no estatuto da cooperativa assistida, contendo previsão da
possibilidade de implantação desse regime e da celebração do convênio de que trata o inciso II
do caput deste artigo;
II - celebração de convênio entre a cooperativa a ser assistida e a eventual cogestora, a ser
referendado pela Assembleia geral, estabelecendo, pelo menos, a caracterização das situações
53 / 158
consideradas de risco que justifiquem a implantação do regime de cogestão, o rito dessa
implantação por iniciativa da entidade cogestora e o regimento a ser observado durante a
cogestão; e
III - realização, no prazo de até 1 (um) ano da implantação da cogestão, de Assembleia geral
extraordinária para deliberar sobre a manutenção desse regime e da adoção de outras medidas
julgadas necessárias.
Art. 17. A Assembleia geral ordinária das cooperativas de crédito realizar-se-á anualmente, nos
4 (quatro) primeiros meses do exercício social.
Art. 18. Ficam revogados os arts. 40 e 41 da Lei no
4.595, de 31 de dezembro de 1964, e o § 3º
do art. 10, o § 10 do art. 18, o parágrafo único do art. 86 e o art. 84 da Lei no
5.764, de 16 de
dezembro de 1971.
Art. 19. Esta Lei Complementar entra em vigor na data de sua publicação.
Fonte: D.O.U. de 17/04/2009.
Quadro 1.9.4
Resolução no 4.434, de 5 de agosto de 2015
Art. 2º Os pedidos envolvendo a constituição, a autorização para funcionamento, a alteração
estatutária, a mudança de categoria na qual a cooperativa se enquadra e as demais
autorizações e aprovações previstas na regulamentação aplicável às cooperativas de
crédito devem ser submetidos à aprovação do Banco Central do Brasil (BCB), nos
termos da legislação em vigor.
Art. 3º O funcionamento de cooperativa de crédito pressupõe a constituição na forma da
legislação e da regulamentação em vigor e a autorização para funcionamento.
Art. 4º Os interessados na constituição de cooperativa de crédito devem indicar responsável
tecnicamente capacitado para acompanhamento do processo junto ao BCB.
Art. 5º A autorização para constituição de cooperativa de crédito singular que não pretender
se filiar a cooperativa central está condicionada, previamente ao atendimento do que
dispõe o art. 6º, à apresentação ao BCB de sumário executivo do plano de negócios,
de que trata o inciso IV do art. 6º, cujo conteúdo mínimo será definido pelo BCB.
Art. 14º Os pedidos de mudança da categoria em que a cooperativa de crédito se enquadra e
de alteração estatutária envolvendo modificação nas condições de admissão de
associados e da área de atuação, fusão, incorporação ou desmembramento podem
ser submetidos, a critério do BCB, às condições estabelecidas no art. 6º.
Art. 15º A cooperativa de crédito singular, de acordo com as operações praticadas, se
classifica nas seguintes categorias: I - cooperativa de crédito plena: a autorizada a
realizar as operações previstas no art. 17; II - cooperativa de crédito clássica: a
autorizada a realizar as operações previstas no art. 17, observadas as restrições
contidas no art. 18; e III - cooperativa de crédito de capital e empréstimo: a autorizada
a realizar as operações previstas no art. 17, exceto as previstas em seu inciso I,
observadas as restrições contidas no art. 18.
Art. 16º As condições de admissão de associados e área de atuação, conforme definido pela assembleia geral, devem constar no estatuto social da cooperativa de crédito.
54 / 158
Art. 17º A cooperativa de crédito pode realizar as seguintes operações e atividades, além de outras estabelecidas na regulamentação em vigor.
Art. 18º Às cooperativas de crédito enquadradas nas categorias previstas nos incisos II e III do art. 15 é vedada a prática de: I - operações nas quais assumam exposição vendida ou comprada em ouro, em moeda estrangeira, em operações sujeitas à variação cambial, à variação no preço de mercadorias (commodities), à variação no preço de ações, ou em instrumentos financeiros derivativos, ressalvado o investimento em ações registrado no ativo permanente; II - aplicação em títulos de securitização de créditos, salvo os emitidos pelo Tesouro Nacional; III - operações de empréstimo de ativos; IV - operações compromissadas, exceto: a) operações de venda com compromisso de recompra com ativos próprios; ou b) operações de compra com compromisso de revenda com títulos públicos federais prefixados, indexados à taxa de juros ou a índice de preços; e V - aplicação em cotas de fundos de investimento, exceto em fundos que atendam aos seguintes requisitos: a) observem as restrições estabelecidas nos incisos I a IV; b) não mantenham exposições oriundas de operações de crédito; e c) sejam classificados, nos termos da regulamentação da CVM, como Fundo de Curto Prazo, Fundo de Renda Fixa, Fundo Referenciado cujo indicador de desempenho seja a taxa de Depósitos Interfinanceiros (DI) ou Fundo de Investimento em Cotas de Fundo de Investimento classificado como uma das três modalidades mencionadas nesta alínea.
Art. 19º A cooperativa de crédito deve observar os seguintes limites mínimos, em relação ao capital integralizado e ao Patrimônio Líquido (PL): Art. 19. A cooperativa de crédito deve observar os seguintes limites mínimos, em relação ao capital integralizado e ao Patrimônio Líquido (PL): I - cooperativa central de crédito e confederação de centrais: integralização inicial de capital de R$200.000,00 (duzentos mil reais) e PL de R$1.000.000,00 (um milhão de reais); II - cooperativa de crédito de capital e empréstimo, classificada nos termos do inciso III do art. 15: integralização inicial de capital de R$10.000,00 (dez mil reais) e PL de R$100.000,00 (cem mil reais); III - cooperativa de crédito clássica, classificada nos termos do inciso II do art. 15, filiada a cooperativa central: integralização inicial de capital de R$10.000,00 (dez mil reais) e PL de R$300.000,00 (trezentos mil reais); IV - cooperativa de crédito clássica, classificada nos termos do inciso II do art. 15, não filiada a cooperativa central: integralização inicial de capital de R$20.000,00 (vinte mil reais) e PL de R$500.000,00 (quinhentos mil reais); V - cooperativa de crédito plena, classificada nos termos do inciso I do art. 15, filiada a cooperativa central: integralização inicial de capital de R$2.500.000,00 (dois milhões e quinhentos mil reais) e PL de R$25.000.000,00 (vinte e cinco milhões de reais); e VI - cooperativa de crédito plena, classificada nos termos do inciso I do art. 15, não filiada a cooperativa central: integralização inicial de capital de R$5.000.000,00 (cinco milhões de reais) e PL de R$50.000.000,00 (cinquenta milhões de reais).
Art. 20º Para efeito de verificação do atendimento dos limites mínimos de capital integralizado e de PL das cooperativas de crédito, devem ser deduzidos os valores correspondentes ao patrimônio líquido mínimo fixado para as instituições financeiras de que participe, ajustados proporcionalmente ao nível de cada participação.
Art. 22º São vedados à cooperativa de crédito: I - a integralização de quotas-partes mediante a concessão de crédito ou retenção de parte do seu valor, bem como a concessão de garantia ou assunção de coobrigação em operação de crédito com essas finalidades, exceto quando realizada mediante a concessão de crédito com recursos oriundos de programas oficiais para capitalização de cooperativas de crédito; II - o rateio de perdas de exercícios anteriores mediante concessão de crédito ou retenção de parte do seu valor, bem como concessão de garantia ou assunção de coobrigação em operação de crédito com essas finalidades; e III - a adoção de capital rotativo, assim caracterizado o registro, em contas de patrimônio líquido, de recursos captados em condiçõessemelhantes às de depósitos à vista ou a prazo. Parágrafo único. O estatuto social
55 / 158
pode estabelecer regras relativas a resgates eventuais de quotas de capital, quando de iniciativa do associado, desde que preservado, além do número mínimo de quotas, o cumprimento dos limites estabelecidos pela regulamentação em vigor e aintegridade e inexigibilidade do capital e PL, cujos recursos devem permanecer porprazo suficiente para refletir a estabilidade inerente à sua natureza de capital fixo dainstituição.
Art. 23º A cooperativa de crédito deve observar os limites de exposição por cliente.
Art. 24º A cooperativa central de crédito que, juntamente com a adoção de sistema de garantias recíprocas entre as cooperativas singulares filiadas, realize a centralização financeira das disponibilidades líquidas dessas filiadas pode valer-se do limite de exposição por cliente de 10% (dez por cento) da soma do PR total das filiadas, limitado ao PR da central, nas seguintes operações.
Art. 26º As cooperativas de crédito devem observar política de governança corporativa aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, e que contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração, remuneração dos membros dos órgãos estatutários, transparência, equidade, ética, educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas.
Art. 27º A cooperativa de crédito clássica que detiver média dos ativos totais, nos três últimos exercícios sociais, igual ou superior a R$50.000.000,00 (cinquenta milhões de reais) e a cooperativa de crédito plena devem adotar estrutura administrativa integrada por conselho de administração e por diretoria executiva a ele subordinada.
Art. 28º Compete ao conselho de administração, como órgão de deliberação colegiada, no caso de cooperativas de crédito que adotem estrutura administrativa segregada nos termos do art. 27, entre outras funções estratégicas.
Art. 29º O estatuto da cooperativa de crédito que adotar estrutura administrativa segregada nos termos do art. 27 deve estabelecer: I - o número de diretores, ou o máximo e o mínimo permitidos; II - o modo de designação e destituição; III - o prazo de mandato, que não será superior a quatro anos, permitida a reeleição; IV - as atribuições e poderes de cada diretor; e V - a forma de tomada de decisões.
Art. 30º O estatuto deve estabelecer as atribuições e os poderes de cada diretor ou membro do conselho de administração com função executiva, podendo estabelecer que determinadas decisões sejam tomadas em reunião colegiada.
Art. 31º Compete ao conselho fiscal, entre outras atribuições estabelecidas no estatuto social:
Art. 32º A cooperativa central de crédito deve prever, em seu estatuto e normas operacionais, dispositivos que possibilitem prevenir e corrigir situações que possam configurar infrações a normas legais ou regulamentares ou acarretar risco para a solidez das cooperativas filiadas e do sistema cooperativo.
Art. 33º A confederação constituída por cooperativas centrais de crédito pode incumbir-se, em relação a suas próprias filiadas, das atribuições e correspondentes obrigações de que trata este capítulo, mediante disposições específicas nos estatutos das entidades envolvidas.
Art. 34º O sistema cooperativo deve estabelecer, por ato da respectiva confederação, ou, na sua ausência, da respectiva central de crédito, diretrizes de atuação sistêmica com vistas à observância dos princípios da eficiência, da economicidade, da utilidade e dos demais princípios cooperativistas.
Art. 35º Para o cumprimento das atribuições de que trata este capítulo, a cooperativa central de crédito, ou a confederação, deve desempenhar as seguintes funções, com relação às cooperativas filiadas, conforme as disposições estatutárias adotadas em função dos arts. 32 e 33.
Art. 36º A cooperativa central ou a confederação, conforme o caso, deve comunicar ao BCB.
Art. 37º A cooperativa central deve designar administrador responsável perante o BCB pelas atividades tratadas neste capítulo, bem como por parte de confederação, visando ao
56 / 158
exercício da faculdade estabelecida no art. 32 e das funções referidas no § 1º do art. 35.
Art. 43º As cooperativas de crédito, na contratação de serviços de auditoria de demonstrações contábeis, devem certificar-se da observância da regulamentação em vigor sobre auditoria independente, especialmente da Resolução nº 3.198, de 27 de maio de 2004, no que não conflitar com esta Resolução.
Art. 44º Aplicam-se à realização de auditoria externa pela entidade de auditoria cooperativa referida no art. 43, § 1º, as seguintes disposições.
Art. 45º A auditoria de que trata este capítulo deve ter por objeto.
Art. 46º As demonstrações contábeis de encerramento de exercício, acompanhadas do respectivo relatório de auditoria, devem ser divulgadas pela cooperativa com antecedência mínima de dez dias da data de realização da respectiva assembleia geral ordinária.
Art. 47º A dissolução da cooperativa de crédito implica o cancelamento da respectiva autorização para funcionamento.
Art. 48º São requisitos indispensáveis para o cancelamento, a pedido, da autorização para funcionamento da cooperativa de crédito.
Art. 49º O BCB poderá cancelar a autorização para funcionamento da cooperativa de crédito quando constatada, a qualquer tempo, uma ou mais das seguintes situações:
Art. 52º O BCB, no exercício de suas atribuições de fiscalização, caso constate deficiências na estrutura de controles internos e de gerenciamento de riscos ou insuficiência na estrutura física e tecnológica utilizadas na operação, gerenciamento e colocação de produtos de cooperativa de crédito singular, pode determinar a suspensão da admissão de novos associados pela cooperativa de crédito singular, enquanto não sanadas as deficiências.
Art. 54º Respeitadas a legislação e a regulamentação em vigor, a cooperativa de crédito somente pode participar do capital de.
Art. 55º É vedado aos membros de órgãos estatutários e aos ocupantes de funções de gerência de cooperativa de crédito participar da administração ou deter 5% (cinco por cento) ou mais do capital de outras instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo BCB, bem como de empresas de fomento mercantil, excetuadas as cooperativas de crédito.
Art. 57º As infrações aos dispositivos da legislação em vigor e desta Resolução, bem como a prática de atos contrários aos princípios cooperativistas, sujeitam os diretores e os membros de conselhos administrativos, fiscais e semelhantes de cooperativas de crédito às penalidades previstas na Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, sem prejuízo de outras estabelecidas na legislação em vigor.
FONTE: BACEN: http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/busca/downloadNormativo.asp?arquivo=/Lists/Normativos/Attachments/48507/Res_4434_v1_O.pdf Acesso em: 19 set. 2015.
57 / 158
2. GOVERNANÇA CORPORATIVA
RESUMO
Este capítulo tem como principal objetivo apresentar os conceitos de governança corporativa, a
forma como ele é formado no âmbito do Sicoob e, principalmente, explicitar os principais agentes
(Operadores) que atuam no processo de governança, a saber: Conselho de Administração,
Diretoria Executiva, Conselho Fiscal, Comitê de Auditoria e Assembleia Geral. Para cada um
deles é apresentado suas atribuições e a forma como devem atuar para exercer uma boa
governança.
2.1 Conceituação
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define Governança Corporativa como
sendo o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselheiros de administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm como finalidade
aumentar o valor da sociedade, facilitar o seu acesso ao capital e contribuir para a sua
perenidade.
A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) entende que Governança Corporativa deve ser
entendida como o conjunto de procedimentos que tem por finalidade:
i. Otimizar o desempenho de uma companhia;
ii. Aumentar o valor da companhia;
iii. Reduzir o custo de capital;
iv. Aumentar a viabilidade de obtenção de recursos no mercado de capitais como
alternativa de capitalização; e
v. Proteger as partes interessadas contra desvios de ativos por indivíduos que têm poder
de influenciar ou tomar decisões em nome da companhia.
Ainda segundo a CVM, as boas práticas de governança corporativa relacionam-se, principalmente
a:
i. Transparência;
ii. Equidade de tratamento entre os acionistas/cotistas;
iii. Prestação de contas (accountability); e
iv. Responsabilidade corporativa.
Embora as práticas acima estejam voltadas para todas as entidades, o objetivo maior da sua
aplicabilidade, por serem companhias de capital aberto, é a redução dos custos de captação e a
maximização dos resultados.
A priori, as cooperativas não necessitam dos instrumentos de governança por serem sociedades
de pessoas e não de capital e, principalmente, pelo fato de que: (a) sua gestão é plenamente
democrática, pois cada associado possui um único voto nas Assembleias, independente do seu
poder econômico e; (b) o objetivo da entidade não é ter lucro e suas metas são de longo prazo,
uma vez que o objetivo maior é atender às necessidades dos associados, que são efetivamente,
“os donos do negócio”.
As características acima também podem levar à conclusão de que nas cooperativas não existem
problemas de gestão e/ou conflitos de interesse. No entanto, é possível conceber a existência de
divergência entre os associados que não têm os mesmos objetivos ou interesses em relação à
cooperativa (negócio cooperativo coletivo), gerando conflitos, a partir do momento em que
ocorrem segmentações entre os que realizam a gestão técnica dos negócios e os associados
eleitos no conselho de administração. Dessa forma, a delegação das decisões por um conjunto
dos cooperados a um grupo de dirigentes eleitos, com natureza diversa, pode levar ao surgimento
de problemas clássicos de governança.
Ainda que seja difícil priorizar a natureza desses conflitos, o mais latente diz respeito a não
distinção entre órgãos de decisão estratégica e órgãos voltados para o processo de execução.
Nas empresas que seguem as melhores práticas de governança corporativa, este conflito vem
sendo minimizado pela segregação entre: (a) o órgão político-estratégico de representação, que é
58 / 158
59 / 158
o Conselho de Administração e; (b), o órgão que executa as decisões, que é a Diretoria Executiva
ou assemelhada, qual seja, a Superintendência Executiva.
Outro aspecto a ser ressaltado, diz respeito ao maior conhecimento possuído pelos executivos -
que tocam o dia a dia da entidade e, por isso, acumulam maior quantidade de conhecimentos,
especialmente técnicos - em relação ao acervo de conhecimentos dos Conselheiros. Por conta
dessa não simetria de conhecimentos, com o passar dos anos, os executivos podem debilitar o
papel de monitoramento que o Conselho de Administração deve desempenhar. Por conta dessa
possibilidade, a redução do desequilíbrio de conhecimentos, deve ser tratada no âmbito da
Governança.
Ainda no âmbito da necessidade da adoção das boas práticas de governança está a não
participação efetiva dos associados, por entender que a sua contribuição individual representa
pouco para o todo ou que ela não irá lhe proporcionar benefícios particulares. Por conta disso ele
se omite e segue “descontente” com a maioria.
Finalizando essa exemplificação, temos o processo de gestão da própria entidade que, embora
não busque o lucro, tem a árdua missão de gerar uma remuneração adequada aos participantes
e, ao mesmo tempo, conceder-lhes empréstimos a taxas inferiores às praticadas pelo mercado e,
ainda, gerar saldos passíveis de serem distribuídos.
No contexto acima, vale ressaltar que, como os cooperados são os proprietárias da entidade e a
eles cabe o processo de gestão, é possível a existência de situações em que o cooperado, na
condição de conselheiro/diretor, seja o agente da decisão sobre a operação de crédito, em que o
próprio seja o beneficiário. Tal fato configura nítido conflito de interesse.
Pelo acima exposto, fica evidente a necessidade da aplicação das boas práticas de governança
também nas cooperativas e nos demais agentes que integram o Sistema, razão pela qual o
segmento mereceu dos estudiosos uma definição própria de governança cooperativa:
“É o conjunto de mecanismos e controles, internos e externos, que permite aos
cooperados definirem e assegurarem a execução dos objetivos da cooperativa,
contribuindo para sua continuidade e para fortalecimento dos princípios
cooperativistas”.
60 / 158
Nesse sentido, as diretrizes da boa governança para as cooperativas devem contribuir para:
Assegurar a gestão eficiente e monitorar a atuação dos gestores;
Equilibrar os sistemas internos e externos de controles, visando minimizar custos e
melhorar o desempenho;
Promover o alinhamento de interesse dos gestores e dos técnicos com as prioridades
da cooperativa; e
Preservar a equidade no tratamento dos interesses dos diversos associados.
2.2 A Formação da Governança no Âmbito do Sicoob
2.2.1 Fundamentos
O Sicoob considera como fundamentos (ou pilares) da Governança Cooperativa:
i. Transparência
Mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes
interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas
impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta
em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com
terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro,
contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação
gerencial e que conduzem à criação de valor.
ii. Equidade
Caracterizam-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes
interessadas. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são
totalmente inaceitáveis.
iii. Prestação de Contas (accountability)
Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo
integralmente as consequências de seus atos e omissões.
61 / 158
v. Responsabilidade na gestão da cooperativa
Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações,
visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental
na definição dos negócios e operações.
(Fonte: http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18163. Acesso em: 8 jul. 2015)
2.2.2 Normas e Procedimentos da Governança - Âmbito do Sicoob
A política de Governança Corporativa do Sicoob que contém as diretrizes de atuação sistêmica é
aprovada nos âmbito do Sicoob Confederação, do Bancoob e das cooperativas centrais e
singulares através das respectivas Assembleias gerais. Posteriormente, cabe à área de Normas
do Sicoob Confederação manter atualizada através de revisões, caso seja necessário, em
decorrência de fatos relevantes, de alterações estatutárias e por sugestões encaminhadas pelas
cooperativas centrais e singulares e pelo Bancoob. A política de Governança lança diretrizes
aplicadas à:
i. Representatividade e participação;
ii. Direção estratégica;
iii. Gestão executiva, fiscalização e controle;
iv. Princípios de segregação de funções na administração;
v. Transparência, equidade, ética e educação cooperativista;
vi. Responsabilidade corporativa e de prestação de contas das entidades integrantes do
vii. Sicoob; e
viii. Necessidade de cumprimento das exigências legais e regulamentares.
Na descrição da política também são considerados os resultados dos testes das auditorias
internas e externas, a experiência dos órgãos componentes da estrutura de governança
corporativa das entidades integrantes do Sicoob e as normas aplicáveis.
A estrutura de governança cooperativa adotada visa assegurar os direitos e os interesses dos
associados das entidades integrantes do Sicoob e favorece o alinhamento de direitos, de clientes,
de empregados, de fornecedores, das esferas de Governo e da comunidade em geral.
Tanto o Sicoob Confederação quanto o Bancoob são administrados por Conselho de
Administração e por Diretoria Executiva a ele subordinada, sendo a composição, as competências
e as condições de elegibilidade fixadas nos respectivos estatutos sociais, e de forma
complementar, nos regimentos internos. Esse modelo também é adotado por algumas Centrais e
Singulares.
Os conselheiros de cooperativas de crédito podem participar no Conselho de Administração (ou
conselho equivalente) de instituições financeiras e demais entidades controladas, direta ou
indiretamente, pelas referidas cooperativas, não assumindo, como consequência, funções
executivas nessas controladas. É importante ressaltar que o Conselho de Administração, ou na
ausência desses, a Diretoria, desempenha atribuições estratégicas e eletivas, não abrangendo
funções operacionais ou executivas (segregação de funções).
Com o objetivo de resguardar os interesses das entidades integrantes do Sicoob, que prevalecem
sobre quaisquer interesses pessoais, existem vedações, requisitos e impedimentos legais e
regulamentares (normativos internos e sistêmicos) para ocupação e atuação do Conselho de
Administração, ou, da Diretoria.
A administração das entidades coligadas do Sicoob utiliza comitês para a tomada de decisões
técnicas e de negócios, de forma a garantir agilidade, qualidade e segurança aos processos dos
quais seja responsável, conforme normativos internos e sistêmicos.
A gestão executiva das entidades integrantes do Sicoob é realizada por Diretoria Executiva, ou na
ausência desses, por outro órgão executivo da estrutura organizacional, cuja função é de cumprir
e fazer cumprir o Estatuto Social, as deliberações da Assembleia Geral e do Conselho de
Administração, ou na ausência desses, da Diretoria.
Os membros da Diretoria Executiva, ou na ausência desse, de outro órgão executivo da estrutura
organizacional, são nomeados e destituídos pelo Conselho de Administração, ou na ausência
62 / 158
63 / 158
desse, pela Diretoria. Para o exercício de cargos na Diretoria Executiva das entidades integrantes
do Sicoob, ou na ausência desses, de outro órgão executivo da estrutura organizacional, são
observados os mesmos requisitos exigidos dos membros do órgão de administração e demais
condições previstas no estatuto social e na legislação e regulamentação em vigor.
Para assegurar a fiscalização dos atos da gestão estratégica e executiva, as entidades integrantes
do Sicoob possuem Conselho Fiscal, Unidade de Auditoria Interna e contratam serviços de
auditoria externa. Os conselhos fiscais são compostos de membros com condições efetivas de
independência em relação aos integrantes do Conselho de Administração, ou na ausência desse,
da Diretoria, e da Diretoria Executiva das entidades do Sicoob.
A área de Auditoria Interna, se reporta, diretamente, ao Conselho de Administração ou, na
ausência desse, à Diretoria da entidade (conselho de diretores). As entidades integrantes do
Sicoob possuem mecanismos destinados ao acolhimento de reclamações, de denúncias e de
sugestões de clientes e de cidadãos (Ouvidoria), que auxiliam no monitoramento da observância
das normas relacionadas à ética e à conduta.
Além de requisitos, exigências e vedações aplicáveis à participação nos Conselhos de
Administração e Fiscal e na Diretoria Executiva, para diminuir possíveis conflitos de interesses, as
entidades integrantes do Sicoob pautam-se em definições estratégicas. Para proporcionar
transparência na condução dos negócios, as entidades integrantes do Sicoob se referenciam nos
seguintes requisitos:
a) Fortalecimento da credibilidade e da imagem do Sicoob, ao garantir que quaisquer
informações sejam transitadas de forma objetiva, clara, confiável e tempestiva;
b) Proteção de informações de caráter restrito e protegidas por lei, por meio da adoção de
mecanismos mitigadores de riscos; e
c) Divulgação ampla e oportuna de informações financeiras e não financeiras, permitindo
que as partes interessadas acompanhem e entendam de forma inequívoca os
fundamentos econômicos e os resultados da entidade.
A administração das entidades integrantes do Sicoob prestam contas, continuamente e de forma
clara e transparente, aos associados, aos órgãos de fiscalização e demais partes interessadas
sobre os atos praticados no exercício de seus mandatos.
2.3 Normas Legais Relativas à Constituição da Governança nas
Cooperativas
Atualmente, a constituição e o funcionamento de cooperativas de crédito são disciplinados pela
Resolução nº 4.434/2015, editada em consonância com a Lei Complementar nº 130/2009. Além
das normas legais mencionadas, o estatuto social (aprovado pela Assembleia Geral), também
aborda a política de governança cooperativa no que tange aos aspectos de representatividade e
participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, e que contemple a
aplicação dos princípios de segregação de funções na administração, transparência, equidade,
ética, educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas.
No âmbito da segregação de funções, que são os pilares da boa governança, a referida
Resolução, nos Arts. 26 e 27, determina que as cooperativas de crédito devam observar política
de governança corporativa aprovada pela assembleia geral, que aborde os aspectos de
representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle,
e que contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração,
remuneração dos membros dos órgãos estatutários, transparência, equidade, ética, educação
cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas.
A adoção de estrutura administrativa integrada por conselho de administração e por diretoria
executiva a ele subordinada, torna-se obrigatória para as cooperativas de crédito clássicas, que
detiverem média dos ativos totais, nos três últimos exercícios sociais, igual ou superior a
R$50.000.000,00 (cinquenta milhões de reais) e para as cooperativas de crédito plenas.
Ainda no âmbito da boa governança, é explicitado que os membros da diretoria executiva devem
ser indicados pelo conselho de administração entre pessoas naturais associadas ou não
associadas, nos termos do Art. 5º da Lei Complementar nº 130, de 2009, sendo vedado o
exercício simultâneo de cargos no conselho de administração e na diretoria executiva. 64 / 158
Ainda visando à segurança do sistema, o BCB também pode determinar, para outros conjuntos
definidos de cooperativas de crédito, a adoção da estrutura administrativa acima referida.
2.4 Operadores da Governança Cooperativa
Como já mencionado, a governança objetiva possibilitar o perfeito funcionamento da entidade.
Para tal, busca tornar mais eficiente os instrumentos de gestão (normas de atuação, metodologia
de execução, o funcionamento dos controles, avaliação/verificação dos procedimentos), de forma
absolutamente transparente, dando tratamento rigorosamente igual a todos os associados e
atendendo, em toda a sua extensão, às normas legais e estatutárias que regem a entidade. Para
tanto, os seguintes organismos participam ativamente do processo de governança:
Conselho de Administração;
Diretoria Executiva;
Conselho Fiscal;
Comitê de Auditoria (se existente); e
Assembleia Geral.
2.4.1 Conselho de Administração (cooperativas e confederação)
2.4.1.1 Conceituação
O Conselho de Administração é o órgão de maior poder e, também, o que possui maiores
responsabilidades, reportando-se apenas à Assembleia dos Associados. Efetivamente, cabe ao
Conselho, conforme dispuser o estatuto, e à Diretoria, ou somente à Diretoria, a administração da
entidade.
Por conta dessa atribuição, cabe ao Conselho propor à Assembleia linhas de ações relativas à
condução dos negócios. Uma vez aprovadas pela Assembleia, essas ações se transformam em
políticas, metas e objetivos da entidade.
65 / 158
66 / 158
O Conselho tem como principal função fazer com que as políticas sejam implementadas mediante
ações que serão executadas pela Diretoria. Essa delegação é o principal componente do sistema
de governança, pois se torna o elo entre os proprietários (associados) e a gestão (executivos)
visando orientar e supervisionar a relação destes últimos com as demais partes interessadas. O
Conselho recebe poderes dos associados e presta contas a eles mediante relatórios,
demonstrativos contábeis, pareceres e outros documentos necessários ao completo entendimento
da situação da entidade.
Nas cooperativas e confederações, o Conselho é composto exclusivamente por associados eleitos
pela Assembleia Geral, sendo obrigatória a renovação, no caso de Conselho de Administração,
de, no mínimo, 1/3 (um terço) dos seus membros, observado que, caso o cálculo resulte em
número fracionário, deve ser considerado o número inteiro imediatamente superior.
No caso do Bancoob, além das condições básicas inerentes a esses cargos estabelecidas pela
legislação e regulamentação (Estatuto Social) em vigor, os conselheiros e diretores terão de
atender as de capacitação técnica compatível com as atribuições do cargo, comprovada pela
formação acadêmica, por experiência profissional ou por outros quesitos julgados relevantes.
(Para maiores conhecimentos, consultar o Estatuto Social do Bancoob).
A exigência de renovação de membros do Conselho de Administração de cooperativa central ou
de confederação de cooperativas de crédito, necessária quando o número de filiadas superar o
número de membros do conselho de administração, reporta-se à rotatividade entre os associados
(as cooperativas filiadas) e não entre as pessoas físicas que as representam.
2.4.1.2 Atribuições do Conselho de Administração
É consenso entre os especialistas que ao Conselho de Administração deve ser conferida a
direção estratégica, e à Diretoria Executiva a gestão operacional.
67 / 158
ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (COOPERATIVAS)
Nos termos do Art. 28 da Resolução no 4.434/15, compete ao Conselho de Administração, como
órgão de deliberação colegiada, no caso de cooperativas de crédito que adotem estrutura
administrativa segregada - nos termos do Art. 27 da mencionada Resolução - dentre outras
funções estratégicas:
“I - fixar a orientação geral dos negócios da cooperativa de crédito;
II - indicar e destituir os diretores e fixar-lhes as atribuições, observadas as disposições
contidas no estatuto;
III - fiscalizar a gestão dos diretores;
IV - examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da cooperativa de crédito;
V - solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de celebração, e quaisquer
outros atos;
VI - convocar a assembleia geral;
VII - manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria;
VIII - manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o estatuto assim o
exigir;
IX- autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação de bens do ativo não
circulante e a constituição de ônus reais; e
X- escolher e destituir os auditores externo.”
Numa tentativa de decomposição das macrocompetências, poder-se-ia atribuir os seguintes
papéis descritos a seguir.
a) Orientação geral e estratégica no campo dos negócios e das atividades de
apoio/retaguarda da cooperativa;
b) Aprovação dos planos estratégicos da cooperativa, incluindo as metas quantitativas de
negócios e de expansão geográfica e associativa, bem como as metas qualitativas da
gestão;
c) Avaliação e aprovação das políticas e diretrizes relativas aos controles internos, à
segurança e à gestão de riscos e aos planos de contingência/continuidade de negócios
da cooperativa, propostos pela diretoria;
68 / 158
d) Fixação de normas de controle das operações e serviços, verificando periodicamente o
estado econômico/financeiro da sociedade e do desenvolvimento das operações e
atividades em geral;
e) Definição de programas relacionados à organização do quadro social, desenvolvimento
e gestão, a fim de garantir a continuidade do negócio e a formação de novas lideranças
cooperativistas;
f) Apreciação de regras sistêmicas definidas no âmbito das cooperativas centrais e
entidades corporativas do sistema associado, inclusive quanto à alocação centralizada
de componentes organizacionais de gestão e controle/supervisão;
g) Aprovação de instrumentos normativos internos (regimentos, regulamentos, manuais e
outros expedientes que veiculem normas gerais);
h) Acompanhamento sistematizado e formal do desempenho da diretoria executiva e dos
seus membros em particular, tendo como referência os objetivos e as metas definidos
para a cooperativa;
i) Definição e execução de plano com vistas à sucessão dos diretores da cooperativa;
j) Autorização para contratação de operações (ativas e passivas) e realização de outros
negócios cuja expressão financeira, em face do patrimônio líquido da cooperativa,
recomende a intervenção;
k) Proposta à Assembleia quanto ao pagamento de juros às cotas-partes de capital;
l) Definição de mecanismo claro, incondicional e formal de acesso de todos os
administradores, em conjunto e individualmente, aos resultados dos trabalhos o
controles internos, auditoria e fiscalização;
m) Exame e apuração das denúncias de infrações praticadas no âmbito da cooperativa,
inclusive as que lhe forem encaminhadas pelos órgãos de controle, auditoria e
fiscalização, determinando, se for o caso, a aplicação das sanções pertinentes.
n) Deliberação acerca da eliminação e exclusão de associados, incluindo, nos termos do
estatuto a orientação quanto à devolução do capital social para as diferentes hipóteses
de desfiliação, mediante aprovação da Assembleia Geral;
o) Decisão prévia sobre participações de capital em outras empresas ou empresas e
entidades, fixando diretrizes, mediante aprovação da Assembleia Geral;
p) Autorização para abertura de dependências e alteração de endereço da sede e das
demais unidades da cooperativa, mediante aprovação da Assembleia Geral;
q) Prestação de contas anual à Assembleia Geral;
r) Definição de regras para os casos omissos, nos casos de matérias sujeitas à sua
deliberação; e
s) Avaliação de aspectos intangíveis como marca, reputação, relacionamentos e
credibilidade da cooperativa.
ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (COOPERATIVAS CENTRAIS E
CONFEDERAÇÕES)
No caso das cooperativas Centrais e Confederação, distribuem–se algumas competências para o
Conselho de Administração:
a) Fixar a orientação geral dos negócios da cooperativa de crédito;
b) Eleger e destituir os diretores e fixar-lhes as atribuições, observadas as disposições
contidas no estatuto;
c) Fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da
cooperativa de crédito, solicitar informações sobre contratos celebrados ou em via de
celebração, e quaisquer outros atos;
d) Convocar a Assembleia Geral;
e) Manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da Diretoria;
f) Manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o estatuto assim o exigir;
g) Autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação de bens do ativo não
circulante, a constituição de ônus reais e a prestação de garantias a obrigações de
terceiros; e
h) Escolher e destituir os auditores independentes.
Além das atribuições acima, é importante mencionar a possibilidade da existência de outras, razão
pela qual é fundamental a atenta leitura do Estatuto Social e, no caso das instituições financeiras,
como já mencionadas, também se faz necessária a leitura das normas específicas do BACEN, em
especial ao contido no Capítulo VIII da Resolução no 4.434/15, que trata das atribuições especiais
das Cooperativas Centrais de Crédito e das Confederações de Centrais.
69 / 158
2.4.1.3 Atuação do Conselho de Administração - Âmbito da
Governança
Ao Conselho de Administração cabe a responsabilidade - dentro das metas e políticas
estabelecidas - de supervisionar, continuamente, a gestão da organização com relação aos
negócios, aos riscos e às pessoas. Não deve interferir em assuntos operacionais, mas tem
poderes para solicitar todas as informações necessárias ao cumprimento de suas funções,
inclusive a de especialistas externos, quando necessário.
Suas decisões devem estar baseadas em critérios de justiça, bom senso, honorabilidade,
transparência e pleno atendimento as normas fixadas no Código de Conduta da Ética do Sicoob
(material de leitura obrigatória dos Conselheiros) devendo sempre, especialmente em situações
de conflito, decidir em favor do melhor interesse da organização.
2.4.2 Diretoria Executiva
2.4.2.1 Conceituação
Tratam-se dos gestores responsáveis pela execução do negócio, ou seja, pela implementação das
estratégias e dos objetivos da cooperativa fixados pelo Conselho.
Como abordado anteriormente, deve-se haver uma clara segregação entre funções de estratégica
e de execução, sendo esperado dos administradores executivos, as qualificações, posturas e
responsabilidade descritas adiante.
Oportuno mencionar que o estatuto da cooperativa de crédito que adotar estrutura administrativa
segregada nos termos do Art. 27 da Resolução no 4.434/15, deve estabelecer:
“I - o número de diretores, ou o máximo e o mínimo permitidos;
II - o modo de designação e destituição;
III - o prazo de mandato, que não será superior a quatro anos, permitida a reeleição;
70 / 158
71 / 158
IV - as atribuições e poderes de cada diretor; e
V - a forma de tomada de decisões.”
A referida norma também exige que o estatuto estabeleça as atribuições e os poderes de cada
diretor ou membro do conselho de administração com função executiva, podendo estabelecer que
determinadas decisões sejam tomadas em reunião colegiada.
2.4.2.2 Tarefas Ligadas à Atuação dos Diretores - Âmbito da
Governança
Os ocupantes de funções executivas (diretores) devem assegurar o cumprimento dos planos de
trabalho, das metas e das demais diretrizes fixadas pelo conselho de administração:
a) Competência técnica gerencial especializada compatível com a complexidade do
empreendimento;
b) Comprometimento e tempo para desincumbir-se de suas tarefas que:
i. Assegurem aos executivos contratados o adequado preparo para o cumprimento de
suas tarefas;
ii. Assegurem a instalação e o regular funcionamento de comitês técnicos;
iii. Estejam disponíveis e mostrem solícitos para atender aos chamados dos
conselheiros de administração e fiscais; e
iv. Respondam tempestivamente e precisamente aos apontamentos feitos pelos
agentes/órgãos internos e externos de controle e supervisão, promovendo as
regularizações e os ajustes pertinentes.
c) Racionalidade e transparência em suas ações; e
d) Postura ética (conduta exemplar/observância de atributos de caráter).
72 / 158
2.4.3 Conselho Fiscal
2.4.3.1 Conceituação
A administração da cooperativa será fiscalizada, assídua e minuciosamente, por um Conselho
Fiscal, constituído de três membros efetivos e três suplentes, todos associados, eleitos pela
Assembleia Geral. O mandato dos membros do Conselho Fiscal das cooperativas de crédito terá
duração de até três anos, observada a renovação de, ao menos, dois membros a cada eleição,
sendo um efetivo e um suplente:
a) Devem ser eleitos pelo menos um membro efetivo e um membro suplente que não
tenham integrado o Conselho Fiscal que está sendo renovado. A eleição, como efetivo,
de um membro suplente, não é considerada renovação para efeito do dispositivo legal; e
b) No caso das cooperativas Centrais e Confederação, a renovação exigida na lei deve ser
atendida mediante a rotatividade entre as cooperativas singulares filiadas, sendo
insuficiente a mera substituição das pessoas físicas que as representam, exceto se isso
não for possível sob a perspectiva fática, por não haver número suficiente de filiadas em
condições de exercer, por meio de seus representantes, função no referido órgão.
Se o Estatuto Social da cooperativa de crédito estabelecer condições mais restritivas do que as da
lei, exigindo maior renovação do Conselho Fiscal, prevalecem as condições estabelecidas no
Estatuto, que devem ser observadas no ato de eleição.
2.4.3.2 Tarefas Ligadas a Atuação do Conselho Fiscal - Âmbito da
Governança
A já mencionada Resolução no 4.434/15, em seu Art. 31 informa que compete ao conselho fiscal,
entre outras atribuições estabelecidas no estatuto social:
“I - fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar o
cumprimento dos seus deveres legais e estatutários;
II - opinar sobre as propostas dos órgãos de administração, a serem submetidas à
assembleia geral, relativas à incorporação, à fusão ou ao desmembramento da
cooperativa;
III - analisar as demonstrações contábeis elaboradas periodicamente pela cooperativa;
IV - opinar sobre a regularidade das contas da administração e as demonstrações
contábeis do exercício social, elaborando o respectivo parecer, que conterá, se for o
caso, os votos dissidentes;
V - convocar os auditores internos e externos, sempre que preciso, para prestar
informações necessárias ao desempenho de suas funções;
VI - convocar assembleia geral, por deliberação da maioria de seus membros, sempre
que ocorrerem motivos graves ou urgentes;
VII - comunicar, por meio qualquer de seus membros, aos órgãos de administração, à
assembleia geral e ao BCB, os erros materiais, fraudes ou crimes de que tomarem ciência,
bem como a negativa da administração em fornecer-lhes informação ou documento;
VIII - Exercer essas atribuições, durante a liquidação, tendo em vista as disposições especiais
que a regulam.”
2.4.3.3 Postura Relativa ao Funcionamento do Conselho Fiscal
Os órgãos de administração são obrigados, através de comunicação por escrito, a colocar à
disposição dos Conselheiros Fiscais, cópias das atas de suas reuniões e cópias dos balancetes
e demais demonstrações financeiras elaboradas periodicamente e, quando houver, dos relatórios
de execução de orçamentos.
O escopo de fiscalização do conselheiro fiscal deve ser o mais amplo possível, em virtude das
responsabilidades legais que lhe são impostas, em caso de má conduta. O Art. 1.070 do Novo
Código Civil e o Art. 53 da Lei no 5.764/1971 estabelece que os componentes da Administração e
do Conselho Fiscal se equiparam aos administradores das sociedades anônimas para efeito de
responsabilidade criminal, podendo responder a ações oriundas de cooperados ou terceiros.
O Conselho Fiscal pode requerer à administração os recursos humanos, materiais e financeiros
para consecução de suas funções e, a pedido de qualquer dos seus membros, poderá:
73 / 158
i. Solicitar aos órgãos de administração esclarecimentos ou informações, desde que
relativos à sua função fiscalizadora, bem como a elaboração de demonstrações
financeiras ou contábeis especiais;
ii. Solicitar aos auditores externos e internos esclarecimentos ou informações e a
apuração de fatos específicos; e
iii. Convocar membros do Conselho de Administração, da gestão executiva ou do quadro
funcional, bem como convidar associados, a fim de prestar esclarecimentos.
A eficácia da atuação do Conselho Fiscal depende de sua independência e imparcialidade na
realização dos trabalhos, podendo o estatuto da cooperativa e/ou o regimento do conselho
estabelecer regras para isso, ponderando as características da cooperativa e os limites da lei. A
legislação estabeleceu algumas regras para assegurar a independência desse conselho - § 1o do
artigo 1.066 do Novo Código Civil. Os membros do Conselho Fiscal não devem:
i. Ter qualquer tipo de envolvimento, especialmente de negócios, com a cooperativa além
daqueles realizados na condição de associados;
ii. Ser empregados de entidade e/ou empresa que esteja oferecendo algum serviço ou
produto à cooperativa; e
iii. Ser cônjuge ou parente até segundo grau de membros da diretoria executiva ou de
gerentes da cooperativa.
Embora o Conselho Fiscal e as auditorias sejam órgãos pertencentes à estrutura de fiscalização
e controle, suas funções dentro da cooperativa são distintas e complementares. As auditorias
devem prestar contas tanto ao Conselho de Administração quanto ao Conselho Fiscal.
Portanto, o Conselho Fiscal não só pode, mas deve usar os relatórios, pareceres e
recomendações das auditorias, interna e externa, como fonte de informação para realização e
conclusão de seus trabalhos, bem como reunir-se com a auditoria de forma a buscar a
colaboração mútua.
No Conselho Fiscal deve predominar a capacidade técnica dos seus membros. A respeito, vale
mencionar que, de acordo com o Art. 56 da Lei no 5.764/1971, as cooperativas devem ser
fiscalizadas assídua e minuciosamente. Mas, uma fiscalização com alto nível de profundidade só
é possível com pessoa qualificada, que deve ser, se possível, adequadamente remunerada.
74 / 158
75 / 158
Tendo em vista que o Conselho Fiscal tem a atribuição específica de fiscalizar e a razão de sua
existência é dar mais segurança aos associados, a cooperativa deve adotar canais institucionais
para que os associados possam acompanhar e cobrar o trabalho desse conselho. E, uma vez que
os conselheiros devem prestar contas aos associados e à Assembleia Geral, recomenda-se que
pelo menos um dos membros do Conselho Fiscal compareça às reuniões da Assembleia Geral
para responder aos pedidos de informações formulados pelos associados.
2.4.4 Comitê de Auditoria
2.4.4.1 Conceituação
Caso tenha sido implantado o Comitê de Auditoria, tanto por decisão dos associados como por
determinação do BACEN (como ocorre em algumas instituições) é importante que o conselheiro -
a quem esse comitê presta assessoramento - esteja atento a sua formação e, principalmente, aos
seus relatórios produzidos, todos de grande importância no processo de gestão. Em relação aos
profissionais, é desejado que sejam especialistas em auditoria, compliance, contabilidade e
tributação e, ainda, em avaliação e gerenciamento de riscos.
2.4.4.2 Tarefas Ligadas a Atuação do Comitê de Auditoria - Âmbito da
Governança
O Comitê de Auditoria tem como principais atribuições, avaliar:
i. Integridade e qualidade dos serviços executados pelos auditores internos e externos;
ii. Qualidade e suficiência dos controles internos;
iii. Controles de gerenciamento de riscos legais, de inadimplências, tributários e
trabalhistas;
iv. Aderência dos atos praticados pelos administradores com as normas constantes na lei,
no estatuto social e nas atas de Assembleias;
v. Credenciais e recomendação para contratação de auditor externo;
76 / 158
vi. Manifestação sobre operações atípicas, como hedge, opções, contratos futuros, etc.;
vii. Atendimento a eventuais consultas do Conselho de Administração; e
viii. Participação das reuniões do Conselho de Administração e da Assembleia Geral.
2.4.5 Outros Integrantes do Processo de Governança
Apesar dos poderes atribuídos ao Conselho Fiscal, também cabem a outros atores participarem
como agentes de fiscalização e de controles internos, a saber:
Associados, pelo exercício ativo e bem informado dos seus direitos e deveres;
Auditores internos, pelo exercício da profissão com boa qualidade e independência,
pautadas pelos padrões legais de auditoria. Deve haver comunicação dos resultados
relevantes, materialmente, por meio de relatórios objetivos e inteligíveis, à Gestão
Executiva, ao Conselho de Administração e ao Conselho Fiscal; e
Empregados, pelo entendimento dos processos de controle aprovados pela gestão
executiva e pelo Conselho de Administração, pela adoção de valores éticos
institucionais da cooperativa, pela comunicação de preocupações relativas a práticas
ilegais ou antiéticas, assegurados aos canais institucionais de comunicação o sigilo de
informação.
2.5 Cooperativas bem Posicionadas em Governança
A par dos muitos bons exemplos, dignos de reconhecimento, é preciso admitir que ainda há
deficiências e vulnerabilidade na gestão das entidades. Nessa direção, segundo Meinen e Port
(2014), são consideradas práticas inadequadas:
1) Inatividade do quadro social. Com inexpressiva participação nos fóruns (mal
organizados), em que são avaliados a prestação de contas e os planos de trabalho para
os exercícios subsequentes;
2) Falta de independência dos órgãos conselhos, especialmente do Conselho Fiscal em
relação ao Conselho de Administração e à própria Diretoria Executiva, identificando-se
laços de relacionamento que inibem o exercício adequado de supervisão;
3) Não segregação entre atividades reservadas ao Conselho de Administração e
atribuíveis à Diretoria Executiva, denotando-se forte acúmulo de poder (estratégico e
executivo/operacional) pelos componentes do último conselho, e consequente
fragilização ou baixo protagonismo do Conselho;
4) Ausência de comitês técnicos e de alçada claras de deliberação, notadamente no
âmbito das operações de crédito;
5) Pouca representatividade do quadro social no Conselho de Administração;
6) Despreparo e desinteresse dos Conselheiros de Administração e fiscais (inatividade);
7) Pouca atenção aos comportamentos sugeridos pelo código de ética;
8) Falta de transparência na gestão, especialmente por parte dos dirigentes executivos;
9) Abuso de poder por parte de dirigentes, conduzindo em alguns casos a benefícios
(pessoais) indevidos em razão do cargo;
10) Ingerência político-partidária e de entidades de classe, estimulando relações que
invariavelmente conduzem à sobreposição ou prevalência de interesses pessoais/ou de
baixa densidade técnica; e
11) Baixa supervisão dos membros do Conselho de Administração sobre os dirigentes
executivos, potencializando o descompasso destes com o quadro social (risco de
desmutualização).
A partir desse retrato, buscando amparo na melhor doutrina sobre a matéria e nas melhores
práticas de gestão, é possível traçar, em algumas linhas gerais, um modelo referencial de boa
77 / 158
governança em cooperativa singular, extensivo em grande parte às demais organizações
sistêmicas, suficiente para corrigir as distorções diagnosticadas.
Além de clara e adequada definição de papéis dos principais órgãos de administração, e da
suficiente preparação de seus membros, o êxito na gestão passa essencialmente pelo cultivo das
práticas descritas adiante.
2.5.1 Âmbito Individual dos Associados
Os cooperados devem ter participação efetiva (atitude de dono) na vida corporativa:
a) Valendo-se das operações e dos serviços de sua entidade;
b) Comparecimento às Assembleias e aos demais fóruns do seu interesse;
c) Compondo ativamente os núcleos que forem organizados em seu benefício;
d) Sendo assíduo nos eventos de formação;
e) Requerendo esclarecimentos acerca das práticas de gestão e propondo medidas de
aprimoramento; e
f) Pleiteando acesso a cargos em órgãos de administração e fiscalização respeitado o
percurso estatutário-regimental para tanto traçado.
A participação mais efetiva do associado na vida da cooperativa pressupõe a adoção de
mecanismos que facilitem e estimulem o acesso a informações (da administração para os
associados) e manifestações (dos associados para a administração). Para isso, é fundamental
que sejam instituídos canais formais e informais para levar informações aos associados e, da
mesma forma, para deles receber reclamações e colher sugestões e recomendações. Um dos
mecanismos mais eficazes, devidamente testado, é a organização/nucleação do quadro social,
com base em critérios geográficos e/ou afinidade socioeconômica entre os associados, elegendo-
se líderes e definindo-se agenda (datas, temas etc.) periódica de encontros. É fundamental para a
credibilidade dos fóruns que os encaminhamentos feitos pelos associados tenham o devido
tratamento com retorno breve (positivo ou negativo).
78 / 158
79 / 158
A adequada organização do quadro social, além de facilitar a comunicação, permite a instituição
de programas de formação de cooperados (sobre seus direitos e deveres na entidade; mercado
financeiro; cooperativismo e administração), fortalecendo os vínculos associativos e
potencializando o surgimento de novos líderes a assegurarem a continuidade da gestão do
empreendimento. É desejável, aliás, que as renovações nos Conselho de Administração e
Fiscal deem-se com associados que se destaquem nesse ambiente.
2.5.2 Âmbito da Assembleia Geral de Associados
A Assembleia Geral deve, realmente, funcionar como órgão máximo de deliberação da
cooperativa. Sua efetividade está no nível de participação do quadro associativo. Daí ser
indispensável que:
a) Sejam escolhidos o dia horário e local mais apropriados ao comparecimento do maior
número possível de associados nos certames;
b) Sejam as convocações feitas com boa antecedência, inclusive para dar tempo de os
associados apresentarem considerações prévias à administração (destinadas à
Assembleia) e difundidas por meios/veículos a que os associados efetivamente tenham
acesso;
c) Sejam os itens da pauta escritos de maneira a permitir a adequada compreensão pelos
associados, evitando-se textos com sentido duvidoso;
d) Sobre a ordem do dia, especialmente os que envolvam matérias complexas ou de
grande impacto econômico ou societário, haja pré-discussão em núcleos/pequenos
(grupos de associados ou equivalentes) e em pré-assembleias, com a presença dos
administradores com vistas a permitir a adequada compreensão e a estimular debates
acerca das diferentes matérias; e
e) Nos casos de cooperativas com grande número de associados, ou cuja área de atuação
envolva localidades muito distantes entre si, seja praticado o regime de representação
80 / 158
por delegados, permitindo, assim, uma participação mais densa e assídua do quadro
social. Nesse caso, é necessária a realização de encontros prévios dos delegados com
seus representados com vista à discussão preliminar e encaminhamentos sobre os
assuntos pautados para a Assembleia Geral.
2.5.3 Âmbito do Conselho de Administração
O Conselho de Administração deve ser representativo dos interesses do quadro social, servindo
de elo e controle entre associados e os dirigentes executivos. Para isso deve:
a) Buscar melhor alternativa de representação política dos associados no conselho;
b) Reunir adequada preparação, participando dos eventos de capacitação a eles
destinados;
c) Comparecer às reuniões e reparar-se previamente sobre os itens da pauta;
d) A auditoria interna - ligada diretamente ao conselho - se reportar, funcionalmente, ao
presidente do conselho, a quem a auditoria externa também há de se remeter;
e) Prover o conselho fiscal dos recursos necessários ao cumprimento de seu papel
fiscalizatório, e dar aos demais agentes/órgãos de supervisão as condições adequadas
ao cumprimento de suas atividades;
f) Assegurar que os conselheiros fiscais, assim que empossados, recebam dos gestores
executivos as necessárias informações sobre aspectos relevantes da gestão da
cooperativa, incluindo contato e familiarização com os principais relatórios gerenciais; e
g) Certificar-se do encaminhamento dos relatórios de auditoria interna e externa, bem como
dos relatórios de fiscalização do BACEN, a todos os órgãos sociais da cooperativa.
2.6 Exercício de Cargos Estatutários nas Cooperativas
São condições para o exercício de cargos em órgãos estatutários de Cooperativas de Crédito,
além de outras exigidas pela legislação e pela regulamentação em vigor:
a) Ter reputação ilibada;
81 / 158
b) Ser residente no país;
c) Não estar impedido por lei especial, nem condenado por crime falimentar, de sonegação
fiscal, de prevaricação, de corrupção ativa ou passiva, de concussão, de peculato, contra
a economia popular, a fé pública, a propriedade ou o Sistema Financeiro Nacional, ou
condenado a pena criminal que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos
públicos;
d) Não estar declarado inabilitado ou suspenso para o exercício de cargos de conselheiro
fiscal, de conselheiro de administração, de diretor ou de sócio administrador em
instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo BACEN ou em
entidades de previdência complementar, sociedades seguradoras, sociedades de
capitalização, companhias abertas ou entidades sujeitas à supervisão da Comissão de
Valores Mobiliários;
e) Não responder, nem qualquer empresa da qual seja controlador ou administrador, por
protesto de títulos, cobranças judiciais, emissão de cheques sem fundos,
inadimplemento de obrigações e outras ocorrências ou circunstâncias análogas;
f) Não estar declarado falido ou insolvente; e
g) Não ter controlado ou administrado, nos dois anos que antecedem a eleição, firma ou
sociedade objeto de declaração de insolvência, liquidação, intervenção, falência ou
recuperação judicial.
Nos casos de eleitos que não atendam às condições previstas nas alíneas “e”, “f” e/ou “g” do item
precedente, o BACEN poderá analisar a situação individual dos pretendentes, com vistas a avaliar
a possibilidade de aprovação de seus nomes. Para avaliar o cumprimento, pelo eleito, do requisito
de reputação ilibada, o BACEN poderá levar em conta as seguintes situações e ocorrências:
a) Processo crime ou inquérito policial a que esteja respondendo o eleito ou qualquer
sociedade de que seja ou tenha sido, à época dos fatos, controlador ou administrador;
b) Processo judicial ou administrativo que tenha relação com o Sistema Financeiro
Nacional; e
c) Outras situações, ocorrências ou circunstâncias análogas julgadas relevantes pelo
BACEN.
Na análise, o BACEN considerará as circunstâncias de cada caso, bem como o contexto em que
ocorrer a eleição dos pretendentes, com vistas a avaliar a possibilidade de aceitar ou recusar seus
nomes, tendo em vista o interesse público. Sem prejuízo dos demais documentos necessários à
instrução do processo, os eleitos deverão apresentar ao BACEN:
a) Caso se enquadre em quaisquer das situações previstas, o eleito deve indicar as
ocorrências na própria declaração, apresentando descrição detalhada da sua natureza,
informação acerca de sua situação atual, bem como justificativa para que tais fatos não
sejam considerados como restritivos para o cumprimento das condições estabelecidas
para o exercício do cargo, juntando a documentação comprobatória;
b) Autorização à Secretaria da Receita Federal do Brasil para fornecimento, ao BACEN, de
cópia da declaração de rendimentos, de bens e direitos e de dívidas e ônus reais,
relativa aos três últimos exercícios fiscais, para uso exclusivo no respectivo processo; e
c) Autorização ao BACEN para acesso a informações a seu respeito constantes de
qualquer sistema público ou privado de cadastro e informações, inclusive processos e
procedimentos judiciais ou administrativos e inquéritos policiais para uso exclusivo no
respectivo processo.
2.6.1 Restrições e Vedações em Relação aos Cargos Estatutários
Só podem ser eleitos para cargos estatutários de cooperativa singular de crédito pessoas físicas
associadas da própria instituição, não sendo admitida, portanto, a eleição de representante de
pessoa jurídica integrante do quadro de associados. No caso de cooperativa central ou
confederação de crédito, o eleito deve ser pessoa física associada de cooperativa singular de
crédito filiada.
82 / 158
Constitui exceção à obrigatoriedade de o ocupante de cargo estatutário ser associado da
cooperativa a eleição, pelo Conselho de Administração, de membros de Diretoria Executiva
criada nos termos do Art. 5º da Lei Complementar nº 130, de 2009, e do Art. 18 da Resolução
CMN nº 3.859, de 2010, descritos no Sisorf 5.1.30.32, itens 4 e 8.
De acordo com o Art. 117, inciso X, da Lei nº 8.112/1990, com a redação dada pela Lei nº
11.094/2005, é permitido aos servidores públicos civil federais participar de Conselho de
Administração e de Conselho Fiscal de cooperativas. Quanto a outros órgãos da cooperativa, ou
ainda quanto a servidores de outras esferas públicas, cabe aos interessados certificarem-se de
que não estão impedidos, por lei especial, para o exercício do cargo pretendido.
Não podem ser eleitos ao mesmo tempo, seja para cargos na Diretoria ou no Conselho de
Administração, sejam para cargos no Conselho Fiscal, os parentes entre si até segundo grau,
em linha reta, colateral ou por afinidade. O associado não pode exercer cumulativamente cargos
nos órgãos de administração e de fiscalização.
É vedado aos membros de órgãos estatutários e aos ocupantes de funções de gerência de
cooperativa de crédito participar da administração ou deter 5% (cinco por cento) ou mais do
capital de outras instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo
BACEN, bem como de empresas de fomento mercantil, excetuadas as cooperativas de crédito.
Esta vedação não se aplica à participação de membros de órgãos estatutários de cooperativas de
crédito no Conselho de Administração ou conselho equivalente de instituições financeiras e
demais entidades controladas, direta ou indiretamente, pelas referidas cooperativas, desde que
não assumidas funções executivas nessas controladas.
É vedado aos membros de órgãos estatutários e aos ocupantes de funções de gerência de
cooperativa de crédito ocupar cargo de conselheiro fiscal em sociedades que possam ser
consideradas concorrentes no mercado financeiro ou tenham interesse conflitante com a
cooperativa, salvo dispensa das Assembleias Gerais, da cooperativa e da sociedade em
questão.
83 / 158
2.6.2 Capacitação Técnica Exigida para Cargos Estatutários
É também condição para o exercício dos cargos de Conselheiro de Administração e Fiscal e de
Diretor em cooperativa de crédito possuir capacitação técnica compatível com as atribuições do
cargo para o qual foi eleito, a qual deve ser comprovada com base na formação acadêmica, na
experiência profissional ou em outros quesitos julgados relevantes, por intermédio de documentos
e de declaração firmada pela instituição, submetida à avaliação do BACEN quando da instrução
do processo de eleição.
2.6.3 Cargos Estatutários - Disposições Complementares
A posse de administradores e conselheiros fiscais das cooperativas de crédito, bem como de
membros de quaisquer outros órgãos estatutários, depende de prévia aprovação de seus nomes
pelo BACEN. Os órgãos de administração podem contratar gerentes-técnicos ou comerciais não
pertencentes ao quadro de associados, fixando-lhes as atribuições e os salários.
Os administradores e os membros do Conselho Fiscal responderão a qualquer tempo, salvo
prescrição extintiva, pelos atos que tiverem praticado ou pelas omissões em que houverem
incorrido. Os administradores da cooperativa respondem solidariamente pelas obrigações por ela
assumidas durante sua gestão, até que se cumpram. A responsabilidade solidária circunscrever-
se-á ao montante dos prejuízos causados.
Os participantes de ato ou operação social em que se oculte a natureza da sociedade podem ser
declarados pessoalmente responsáveis pelas obrigações em nome dela contraídas, sem prejuízo
das sanções penais cabíveis. Os componentes da Administração e do Conselho Fiscal, bem
como os liquidantes, equiparam-se aos administradores das sociedades anônimas para efeito de
responsabilidade criminal sem prejuízo da ação que couber ao associado, a sociedade, por seus
diretores, ou representada pelo associado escolhido em Assembleia Geral, terá direito de ação
contra os administradores, para promover sua responsabilidade.
84 / 158
3. DOCUMENTOS SOCIETÁRIOS
RESUMO
Os Documentos Societários são a base do processo de gestão, principalmente o Estatuto
Social (documento maior da entidade, aprovado pelos associados) e as Atas das Assembleias.
São documentos finais e definitivos, pois expressam a vontade dos associados e de seus
legítimos representantes (Conselheiros). Eles contemplam as decisões tomadas pelos dirigentes,
suas razões, motivos, concordâncias e discordâncias. Uma vez aprovadas, terá de ser acatadas
por todos.
Por conta disso, são apresentadas as matérias tratadas, os objetivos e quórum das Assembleias
de Constituição, Ordinária e Extraordinária.
3.1 Considerações
Os documentos societários são a base do processo de gestão, principalmente o Estatuto Social,
e as Atas das Assembleias. Esses são os documentos finais e definitivos que norteiam a
atuação dos Conselheiros e Diretores. Toda decisão relevante (consoante norma estatutária)
deverá estar registrada em ata e o seu atendimento é obrigação dos gestores. Posições contrárias
às decisões deverão ser consignadas, com os respectivos fundamentos. Em qualquer processo
de auditoria e fiscalização, especialmente visando à apuração de responsabilidades, as atas são
instrumentos vitais para confrontar as práticas adotadas pelos gestores com as decisões tomadas
pelos associados.
3.2 Estatuto Social
As cooperativas de crédito são regidas pelo seu Estatuto Social, que constitui a lei interna da
sociedade. O Estatuto da cooperativa, além de atender aos conceitos relacionados no Sisorf -
BACEN deve conter:
85 / 158
86 / 158
A denominação, a sede, o prazo de duração, a área de atuação, o objeto da sociedade,
a fixação do exercício social (que no caso das cooperativas de crédito deve ser de um
ano, encerrando-se em 31 de dezembro, por força do que determinam os princípios
gerais do Cosif - Plano Contábil das Instituições Financeiras, instituído pela Circular nº
1.273/1987) e a data do levantamento do balanço geral (no caso das instituições
financeiras, inclusive cooperativas de crédito, devem ser levantados balanços gerais em
30 de junho e 31 de dezembro, por força do que determina o Art. 31 da Lei nº
4.595/1964);
Os direitos e os deveres dos associados, a natureza de suas responsabilidades e as
condições de admissão, demissão, eliminação e exclusão e as normas para sua
representação nas Assembleias Gerais;
O capital mínimo, o valor da quota-parte, o mínimo de quotas-partes a ser subscrito pelo
associado, o modo de integralização das quotas-partes, bem como as condições de sua
retirada nos casos de demissão, eliminação ou exclusão do associado;
A forma de devolução das sobras registradas aos associados, ou do rateio das perdas
apuradas por insuficiência de contribuição para cobertura das despesas da sociedade;
O modo de administração e fiscalização, estabelecendo os respectivos órgãos, com
definição de suas atribuições, seus poderes e seu funcionamento, a representação ativa
e passiva da sociedade em juízo ou fora dele, o prazo do mandato (que deve ser
definido de forma precisa, sem utilização de expressão do tipo “mandato de até x anos,
que não define este prazo”), bem como o processo de substituição dos administradores
e dos conselheiros fiscais;
As formalidades de convocação das Assembleias Gerais e a maioria requerida para a
sua instalação e validade de suas deliberações, vedado o direito de voto aos que nelas
tiverem interesse particular, sem privá-los da participação nos debates;
Os casos de dissolução voluntária da sociedade;
O modo e o processo de alienação ou operação de bens imóveis da sociedade;
O modo de reformar o Estatuto, e
O número mínimo de associados, que não pode ser inferior a vinte pessoas físicas,
quando se tratar de cooperativa singular de crédito.
A indicação da sede deve se dar pelo registro no estatuto social do seu endereço completo. Tais
definições podem dar-se por meio da nominação de todos os municípios ou entes da federação
nos quais existam unidades das entidades definidas nas condições de associação, inclusive para
efeito de verificação das possibilidades de reunião, controle, operações e prestação de serviços,
uma vez que a extensão da área de atuação pode exigir a representação dos associados por meio
de delegados, nas Assembleias Gerais. O valor do Capital mínimo expresso no Estatuto deve
atender aos seguintes aspectos:
Não ser inferior ao resultado da multiplicação dos números fixados pelo próprio
Estatuto, relativos ao mínimo de associados, ao valor da quota-parte e ao mínimo de
quotas- partes a ser subscrito por cada associado; e
Não ser inferior ao limite mínimo regulamentar para o capital integralizado, aplicável ao
tipo de cooperativa. É permitido o estabelecimento, no Estatuto Social de cooperativa
de crédito, de limite mínimo de subscrição de capital diferenciado, tendo em vista o
associado ser pessoa jurídica, pessoa física empregada da cooperativa ou pessoa física
não empregada. A diferenciação consiste nas características dos três tipos de pretensos
associados (pessoa jurídica associada, pessoa física não empregada e pessoa física
empregada da cooperativa de crédito) e deve ser considerada apenas para a subscrição
do limite mínimo de capital social, não devendo servir de base para a imposição
de tratamento diferente aos associados, aos quais são assegurados direitos iguais pela
Lei nº 5.764/1971.
Carece de respaldo legal a eventual inserção, no Estatuto Social de cooperativa de crédito, de
artigo dispondo sobre a incorporação de saldos de conta de depósito e quotas de capital de
cooperativados demitidos, eliminados ou excluídos.
87 / 158
88 / 158
O Estatuto Social não pode conter dispositivo que contrarie o princípio da igualdade de direitos
entre os associados ou que estabeleça restrições de qualquer espécie ao livre exercício dos
direitos sociais. O Estatuto da cooperativa de crédito deve conter, ainda, cláusula explicitando que
o mandato dos ocupantes de cargos estatutários estender-se-á até a posse dos seus substitutos.
3.3 Atas das Assembleias
3.3.1 Assembleia de Constituição
A Assembleia de Constituição ou dos Fundadores é o documento básico para formação de uma
cooperativa. A partir dessa Assembleia e da obtenção da documentação legal exigida, dá-se o
registro e a autorização para funcionamento pelo BACEN. Efetivamente, a Resolução no 4.434/15,
em seu Art. 6o definiu um conjunto de documentos necessários a constituição de cooperativas,
dentre os quais se incluem:
“I - documentos aptos à comprovação das possibilidades de reunião dos associados, de
controle, de realização de operações e de prestação de serviços na área de atuação
pretendida, bem como de manifestação da respectiva cooperativa central ou
confederação, na hipótese de existência de compromisso de filiação;
II - identificação dos integrantes do grupo de fundadores e, quando for o caso, das
entidades fornecedoras de apoio técnico e/ou financeiro;
III - declarações e documentos que demonstrem que pelo menos um dos integrantes do
grupo de fundadores detém conhecimento sobre o ramo de negócio e sobre o segmento
no qual a cooperativa de crédito pretende operar, inclusive sobre os aspectos
relacionados à dinâmica de mercado, às fontes de recursos operacionais, ao
gerenciamento e aos riscos associados às operações;
IV - plano de negócios, dividido em plano financeiro; plano mercadológico; plano
operacional; e
V - minutas dos atos societários de constituição da cooperativa de crédito.”
Ainda sobre o tema, o Art. 8º § 2º da referida Resolução:
“I - formalizar e submeter ao BCB os atos societários de constituição da cooperativa a ser
objeto da autorização para funcionamento, contemplando a eleição para os cargos
estatutários e a aprovação, pela assembleia geral, de estatuto social contendo cláusula
estabelecendo expressamente que, até a expedição da autorização para funcionamento
da instituição, é vedada a realização de qualquer atividade, especialmente as operações
privativas de que trata o Capítulo IV, permitidas somente aquelas necessárias ao
cumprimento do disposto neste artigo;”
3.3.2 Assembleias Gerais de Associados
A Assembleia Geral dos Associados é o órgão supremo da sociedade, dentro dos limites legais e
estatutários. Essa Assembleia tem poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da
cooperativa e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e à defesa desta. Suas
deliberações atingem a todos os associados, mesmo aqueles que discordam ou que estejam
ausentes. As Assembleias Gerais devem ser convocadas com antecedência mínima de dez dias,
em primeira convocação, de forma tríplice da seguinte forma:
a) Editais afixados em locais apropriados das dependências comumente mais
frequentadas pelos associados;
b) Publicação em jornal; e
c) Comunicação aos associados por intermédio de circulares.
Para a contagem do prazo, considera-se o número de dias corridos, úteis ou não. Assim, está
regular a convocação se, entre a data da Assembleia e a data da convocação, transcorrerem dez
dias, excluindo-se a data da convocação e incluindo-se a data da Assembleia. Exemplo: para uma
Assembleia a ser realizada no dia 30, a convocação deve ter sido feita até o dia 20 do referido
mês.
Não havendo, no horário estabelecido, quórum de instalação, a Assembleia poderá ser realizada
em segunda ou terceira convocações, desde que assim permita o Estatuto e conste no edital,
quando, então, deve ser observado o intervalo mínimo de uma hora entre a realização por uma ou
outra convocação.
A convocação é, usualmente, feita pelo presidente, mas pode ser feita também por qualquer dos
órgãos de administração ou pelo Conselho Fiscal em casos especiais. Associados em pleno
89 / 158
gozo dos seus direitos que representem pelo menos 1/5 (um quinto) do quadro social podem
solicitar a convocação da Assembleia Geral e, em caso de não atendimento, podem efetivar a
convocação. O quórum de instalação das Assembleias Gerais deve ser o seguinte:
a) 2/3 (dois terços) do número de associados, em primeira convocação;
b) Metade mais um dos associados, em segunda convocação; e
c) Mínimo de dez associados na terceira convocação, ressalvado o caso de cooperativas
centrais e confederações de cooperativas, em que podem ser instaladas com qualquer
número.
É de competência das Assembleias Gerais a destituição dos membros dos órgãos de
administração ou fiscalização. Ocorrendo destituição que possa afetar a regularidade da
administração ou da fiscalização da entidade, poderá a Assembleia designar administradores e
conselheiros provisórios, até a posse dos novos, cuja eleição deve efetuar-se no prazo máximo de
30 dias.
Nas Assembleias gerais das cooperativas centrais e das confederações de cooperativas, a
representação deverá ser feita por delegados indicados na forma dos seus estatutos e
credenciados pela diretoria das respectivas filiadas.
As cooperativas centrais de crédito e suas confederações podem adotar, quanto ao poder de voto
das filiadas, critério de proporcionalidade em relação ao número de associados indiretamente
representados na Assembleia Geral, conforme regras estabelecidas no Estatuto.
Prescreve em quatro anos a ação para anular as deliberações de Assembleia Geral viciadas de
erro, dolo, fraude ou simulação, ou tomadas com violação da lei ou do Estatuto, contado o prazo
da data em que a Assembleia foi realizada.
90 / 158
91 / 158
3.3.3 Representação por Delegados
Se o número de associados ultrapassar três mil ou, ainda, se a área de atuação da cooperativa
tiver ampla abrangência (associados residindo a mais de 50 quilômetros da sede, âmbito regional,
estadual ou nacional), pode ser adotada a representação por meio de delegados que tenham a
qualidade de associados no gozo de seus direitos sociais e que não exerçam cargos eletivos na
sociedade, para tratarem de todas as matérias que constituem objeto de decisão da Assembleia
Geral de Associados.
3.3.4 Assembleia Geral Ordinária
A Assembleia Geral Ordinária deve ser realizada anualmente, nos quatro primeiros meses do
exercício social.
As demonstrações contábeis de encerramento do exercício, acompanhadas do respectivo
relatório de auditoria, devem ser divulgadas pela cooperativa com antecedência mínima de 10
dias da data de realização da respectiva Assembleia Geral. A Assembleia Geral Ordinária
deliberará sobre os seguintes assuntos, que deverão constar na ordem do dia.
a) Prestação de contas dos órgãos de administração, acompanhada de parecer do
Conselho Fiscal, compreendendo relatório da gestão, balanço e demonstrativo das
sobras apuradas ou das perdas decorrentes da insuficiência das contribuições para
cobertura das despesas da sociedade;
b) Destinação das sobras apuradas ou do rateio das perdas, deduzindo-se, no primeiro
caso, as parcelas para os fundos obrigatórios;
c) Eleição dos componentes do órgão de Administração, do Conselho Fiscal e de
outros, quando for o caso;
d) Quando previsto, fixação do valor dos honorários, das gratificações e da cédula de
presença dos membros do Conselho de Administração ou da Diretoria e do
Conselho Fiscal; e
e) Quaisquer assuntos de interesse social, excluídos os de competência exclusiva da
Assembleia Geral Extraordinária.
Os membros dos órgãos de administração e fiscalização não poderão participar da votação das
matérias referidas nas alíneas “a” e “d” do item anterior.
3.3.5 Assembleia Geral Extraordinária
A Assembleia Geral Extraordinária realizar-se-á sempre que necessário e poderá deliberar
sobre qualquer assunto de interesse da cooperativa, desde que mencionado no edital de
convocação.
É de competência exclusiva de Assembleia Geral Extraordinária deliberar sobre os seguintes
assuntos. Deliberações cuja validade depende dos votos de, no mínimo, 2/3 (dois terços) dos
associados presentes:
Reforma do Estatuto Social;
Fusão, incorporação ou desmembramento;
Mudança do objeto da sociedade;
Dissolução voluntária da sociedade e nomeação de liquidantes; e
Contas do liquidante.
O BACEN, no exercício de sua competência de fiscalização das cooperativas de crédito, assim
como a entidade que realizar, nos termos da regulamentação do Conselho Monetário Nacional,
atividades de supervisão local, podem convocar Assembleia Geral Extraordinária de instituição
supervisionada, à qual poderão enviar representantes com direito a voz.
92 / 158
3.3.6 Assembleia Geral Ordinária e Extraordinária
A Assembleia Geral Ordinária e a Assembleia Geral Extraordinária poderão ser
cumulativamente convocadas e realizadas no mesmo local, data e hora e instrumentadas em ata
única. Os requisitos de convocação, instalação, ordem do dia e quórum devem ser observados, de
forma individualizada, em relação a cada Assembleia. A ata não precisa registrar, separadamente,
as deliberações de cada Assembleia. Observe-se que constitui faculdade, e não imposição legal,
a instrumentação em ata única.
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
RESUMO
Este capítulo trata das características básicas da formulação do Planejamento Estratégico no
âmbito das cooperativas, ressaltando a importância da participação dos Conselheiros na sua
confecção (mas não na sua execução) e da importância da sua utilização no âmbito da
Governança, por conta de eventuais conflitos ligados ao processo de gestão. Apresenta um
roteiro ilustrativo com as principais etapas do planejamento, detalhando as fases propostas, sem
esgotar o tema, visando apenas funcionar como um roteiro orientador de futuros e necessários
momentos de reflexão no processo de elaboração e formulação de estratégias.
4.1 Planejamento Estratégico do Sicoob
O Sicoob é um sistema de cooperativas atualizado com as mais modernas metodologias de
negócio aplicadas no mundo empresarial, como, por exemplo, o planejamento estratégico. A
elaboração de um plano estratégico tem como objetivo principal fornecer direcionamento comum a
ser seguido por toda a organização, identificando responsabilidades, garantindo alinhamento e
oferecendo meios para medição do sucesso da estratégia de modo focado, visando o alcance dos
objetivos institucionais e a maximização dos resultados.
93 / 158
94 / 158
O planejamento estratégico do Sicoob é revisto a cada triênio e visa consolidar as suas
orientações estratégicas a partir das experiências e do conhecimento de seus dirigentes. O novo
ciclo estratégico de 2016-2018 apresenta os seguintes movimentos:
1) Ampliar os níveis de estrutura de capitalização nas entidades do sistema;
2) Empreender ações que levem a maior fidelidade no sistema;
3) Empreender ações que consolidem a posição de liderança do Sicoob no
cooperativismo financeiro brasileiro;
4) Promover ações para ampliar o mix de produtos do Sicoob;
5) Desenvolver plataforma de gestão comercial;
6) Estruturar a confederação para conduzir plano de expansão territorial e de novos
associados;
7) Elevar o grau de eficiência no sistema Sicoob;
8) Consolidar a política de comunicação e marketing sistêmica;
9) Manter tecnologia atualizada que atenda as necessidades sistêmicas;
10) Empreender ações que aperfeiçoem a governança sistêmica;
11) Empreender ações que aperfeiçoem a formação e a qualificação de dirigentes e
colaboradores; e
12) Implantar processo sistêmico de planejamento, orçamento e gestão.
O planejamento estratégico visa promover o diálogo aberto em busca da construção de
consensos em relação ao direcionamento estratégico, promovendo o alinhamento entre as
entidades Sicoob, sinergia e comprometimento, com o objetivo de enfrentar as incertezas de um
mercado cada vez mais imprevisível e complexo. Cada sistema regional deve construir o seu
planejamento, alinhando as diretrizes gerais apontadas pelo Sicoob com os planos mais
específicos de cada Cooperativa.
4.2 Direcionadores Estratégicos do Sistema Sicoob
VISÃO
"Ser reconhecido como a principal instituição financeira propulsora do desenvolvimento
econômico e social dos associados".
MISSÃO
"Gerar soluções financeiras adequadas e sustentáveis, por meio do cooperativismo, aos
associados e às suas comunidades".
VALORES
Transparência, Comprometimento, Respeito, Ética, Solidariedade, Responsabilidade.
4.3 Introdução
Independentemente do nível de intensidade, abrangência, profundidade de um diagnóstico,
análises e formulações estratégicas desejadas, é fundamental a elaboração de um documento
que contemple os resultados do processo de elaboração do plano. Vale ressaltar que o objetivo
principal é que o documento não se transforme em mais um “relatório de gaveta”, ou seja, em um
simples instrumento burocrático, não orientador das ações de trabalho das equipes no processo
de mudança.
Importante se faz mencionar que, no âmbito da boa governança, o conselheiro participa
ativamente no processo de pensar/sugerir estratégias, à luz dos conhecimentos possuídos,
especialmente em relação ao desempenho esperado da economia e da entidade a que pertence.
Sendo assim, o seu papel não é de execução, tarefa essa atribuída à Diretoria Executiva.
95 / 158
O planejamento é parte importante da governança, pois o cooperativismo apresenta
complexidade, considerando-se possíveis conflitos de interesse no processo de gestão, por conta
da necessidade de remunerar os recursos captados, emprestá-los a custos abaixo dos praticados
pelo mercado e, ainda, obter saldos positivos para distribuição. Essa equação sofre forte
influência do desempenho da economia, especialmente do fator liquidez. Efetivamente, períodos
de retração exigem postura diferenciada daquela observada em períodos de elevada aceleração
econômica. Cabe ao planejamento, à luz dos cenários traçados, oferecer as melhores alternativas
para as entidades.
Visando facilitar o entendimento/elaboração, é apresentado abaixo um quadro que pode ser
entendido como um roteiro de forma a se evitar o que ocorre na maioria das organizações em que
o “planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do
potencial” das equipes de trabalho no processo de mudança do meio ambiente. Isso significa que
o documento formal, em si, tem uma importância relativa. O que realmente importa é o processo
de construção do planejamento estratégico.
Dessa forma, optou-se pela elaboração de um modelo de roteiro o mais completo possível. Uma
eventual desvantagem desta abordagem é que o roteiro poderá ter itens que, no momento,
possam não fazer sentido para a realidade do órgão gestor. O propósito é apenas orientar outros
exercícios de elaboração de planejamento estratégico.
Assim, a análise criteriosa de cada um dos itens propostos no roteiro visa capacitar as equipes do
órgão gestor no que se refere a conceitos e técnicas de elaboração do documento formal de
planejamento estratégico, e tem como objetivo principal funcionar como um roteiro orientador de
futuros e necessários momentos de reflexão no processo de elaboração e formulação de
estratégias, tendo em vista a necessidade de eventuais mudanças.
96 / 158
97 / 158
Figura 4.3.1
Temas do Planejamento Estratégico
Tópicos do Planejamento Estratégico
Referências Tópicos do Planejamento Estratégico ReferênciasCenários 4.1.2 (Continuação de Portfólio - Áreas
Estratégicas)Propósito 4.2 Planos de Ação 4.6 Visão 4.2.1 Para mudança de ambiente 4.6.1 Missão 4.2.2 Para revisão e adequação do propósito 4.6.2 Abrangência 4.2.3 Para capacitação competitiva 4.6.3 Princípios 4.2.4 Para capacitação corporativa 4.6.4 Valores 4.2.5 Programa de Implantação 4.7 Posicionamento estratégico 4.2.6 Investimentos estratégicos 4.7.1
Estratégias Corporativas 4.3 Cronograma de implantação 4.7.2 Diretrizes estratégicas 4.3.1 Temas para Vigilância Estratégica 4.8 Estratégias de diversificação 4.3.2 Apêndices 4.8.1 Estratégias de alianças e parcerias 4.3.3 Tendências 4.8.2 Estratégias de expansão 4.3.4 Catalizadores 4.8.3
Portfólio - Áreas Estratégicas 4.4 Análise do Ambiente Interno 4.8.4
Fonte: Orientação para elaboração de planejamento estratégico (NASCIMENTO, 2005).
Outra forma, também bastante utilizada, consiste na utilização do modelo de SWOT.
Figura 4.3.1
Modelo SWOT
Fonte: SICOOB Universidade.
98 / 158
4.4 Cenários
Pode-se entender cenário como
“um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho, quantitativas e
qualitativas, sobre características, condições ou fatores predominantes no ambiente
externo. Os aspectos constantes do cenário devem ser os que afetam ou que podem
afetar as atividades futuras da organização e de seus clientes”.
A título de exemplo, e tendo em vista o órgão gestor e sua missão, são listados alguns elementos
que, com certeza, irão impactar o futuro do trabalho e, por isso, deverão estar presentes na
discussão do cenário, a saber:
Estabilidade política e econômica;
Tendências de crescimento econômico no estado e áreas prioritárias deste crescimento;
Grau de escolaridade da força de trabalho;
Surgimento de novas tecnologias;
Sofisticação e aumento das exigências das empresas no que diz respeito a requisitos
relativos a recrutamento de pessoal; e
Nível de emprego e desemprego.
4.5 Propósito
4.5.1 Visão
Pode ser entendida como a
“auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver
no futuro. Visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera... visão é um
modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma
realidade futura possível”.
4.5.2 Missão
A missão define o sentido ou a razão da existência da organização. Em um exercício de
formulação da missão, as equipes deverão buscar respostas a questões como:
Qual é a necessidade básica que o órgão gestor pretende suprir?
O que mobilizou seus criadores no processo de sua criação?
Qual é a importância, para a sociedade local, de sua existência?
4.5.3 Abrangência
Possibilita que as equipes de trabalho possam buscar a tão necessária concentração, ou foco, na
medida em que ela descreve limitações reais ou autoimpostas pela organização. A abrangência,
definida pelas diretrizes e políticas, qualifica e especifica, por exemplo, que tipo de público, sua
faixa etária e que áreas profissionais deverão compor o elenco de cursos e serviços a serem
oferecidos pelo órgão gestor, por meio dos Centros de Educação Profissional e parceiros.
4.5.4 Princípios
São pontos que a organização considera imutáveis, não passíveis de serem negociados, enfim,
“podemos afirmar que, em relação a eles, não há meio termo: ou são respeitados integralmente
ou estão sendo violados”. Como exemplo de princípios, pode-se citar, entre outros, a não
discriminação racial, política e religiosa, conforme o código de ética do Sicoob.
4.5.5 Valores
São características, virtudes e qualidades da organização que podem ser avaliadas como se
estivessem em uma escala com gradação entre valores extremos. São atributos realmente
importantes para a organização, virtudes que devem ser preservadas, e incentivadas. É como se
99 / 158
os princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas
e internas do prédio; ambos são importantes, mas em natureza e graus diferenciados.
A gestão participativa, a prioridade de oferta de programas a populações carentes e a utilização
de metodologias participativas que valorizem o aprender a aprender, são exemplos de valores.
4.6 Posicionamento Estratégico
A definição do posicionamento estratégico tem a ver com a reflexão crítica das atividades das
organizações, considerando a concentração dela em seu foco, atenção e ação estratégica.
Segundo Michael Porter, para a obtenção do sucesso duradouro em suas atividades, as
organizações têm de se concentrar em apenas uma das três opções estratégicas a seguir:
Fornecimento de produtos e serviços de ponta;
Busca da excelência operacional e do estreitamento de seu relacionamento; e
Intimidade com seus clientes.
A escolha de uma dessas opções estratégicas é o que define o posicionamento estratégico da
organização. É o chamado de trilema estratégico. No caso específico da educação profissional, o
fornecimento de produtos (cursos) e serviços de ponta é a opção estratégica ideal, que, portanto,
define o posicionamento do órgão gestor. A escolha de uma opção estratégica não significa o
abandono, o desmerecimento ou mesmo o desleixo em relação a outras estratégias. Assim, a
opção pela estratégia de fornecimento de produtos e serviços de ponta, em detrimento da opção
de busca de excelência operacional, por exemplo, não significa que a qualidade da operação das
ações de educação profissional não deva ser cuidada. Significa, no entanto, que o foco e a
concentração do órgão gestor, no que diz respeito à busca da excelência profissional, se dará por
meio da incessante busca de excelentes cursos e serviços para os seus alunos.
100 / 158
4.7 Estratégias Corporativas
As estratégias corporativas buscam respostas para as três questões fundamentais:
Propósito, que responde à pergunta: o que nós queremos ser?
Ambiente, que responde à pergunta: o que nos é permitido fazer?
Capacitação, que responde à pergunta: o que nós sabemos fazer?
Imaginando-se um triângulo, em que essas questões representariam cada um de seus vértices,
em seu centro estariam as estratégias, que responderiam à pergunta: o que é que nós vamos
fazer?
A formulação da estratégia indica ou orienta o futuro das organizações. Com o objetivo de facilitar
a utilização deste roteiro, tendo em vista futuras ações de reflexão e proposição de trabalho das
equipes do órgão gestor, vale ressaltar a diferença entre estratégia e tática, assim como a
diferença entre estratégia e planos/programas.
As empresas têm inúmeras estratégias, desde o nível de diretoria até os níveis departamentais
entre divisões. No entanto, se as estratégias existem em todos esses níveis, qual a diferença
entre estratégias e táticas? Muitas vezes, a diferença básica reside na escala de ação ou na
perspectiva do líder. O que aparenta ser “tática” para o executivo principal (ou general) pode ser
“estratégia” para o diretor de marketing (ou tenente).
Em um sentido mais preciso, as táticas podem ocorrer em qualquer um dos níveis. São de curta
duração, adaptáveis. São realinhamentos interativos de ação que as forças opostas usam para
atingir objetivos limitados após seu contato inicial. A estratégia define uma base contínua para
ordenar essas adaptações no sentido de propósitos concebidos mais amplos.
Uma estratégia genuína é sempre necessária quando as ações em potencial ou respostas de
oponentes inteligentes possam afetar seriamente o resultado desejado do esforço -
independentemente do nível organizacional do esforço no empreendimento total.
101 / 158
A qualidade de um planejamento estratégico tem a ver com sua competência em alterar o
cotidiano, direcionando as ações no sentido de que a busca da concretização das diretrizes e
estratégicas sejam permanentes e constantes. Isto ocorre porque, as estratégias para a
construção do futuro, também chamadas de diretrizes estratégicas, não têm a ver diretamente
com o cotidiano da empresa ou instituição; as estratégias, em tese, não são condicionadas
diretamente pela situação atual, pelo contrário, é o cotidiano da empresa que deve ter tudo a ver
com as estratégias estabelecidas. Aliás, a diferença clássica entre planejamento estratégico e
gestão estratégica está exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa
realize especificamente as ações estratégicas escolhidas.
4.7.1 Estratégias de Diversificação
Denomina-se estratégia de diversificação um processo sistemático de busca de novas
oportunidades de atuação para a empresa ou instituição, partindo daquilo que ela faz bem hoje. É
o que se chama de diversificação relacionada, pois busca novas possibilidades de atuação de
certa forma associada com aquilo que a empresa ou entidade está fazendo, aproveitando algum
tipo de sinergia com as áreas estratégicas atuais.
No caso das Cooperativas Financeiras, a comercialização de produtos e serviços é uma forma
de diversificar seu portfólio, que até então possuía apenas produtos de captação (depósitos) e
aplicações (operações de crédito).
4.7.2 Estratégias de Alianças e Parcerias
No final das últimas décadas do século passado e neste limiar de um novo século, consolidou-se
o fim de organizações que se orgulhavam de fornecer tudo para todos em qualquer lugar do
mundo. As constantes e inexoráveis mudanças tecnológicas, de produtos, serviços e
consequentes necessidades humanas fizeram que estas organizações fossem coisa do passado.
Atualmente, as organizações:
102 / 158
“descobriram que não conseguem atender bem sua clientela em toda a plenitude de
suas necessidades básicas. Além disso, reconhecem que, para ter sucesso e
sobreviver, é necessário concentrar-se em algumas poucas competências básicas,
para serem reconhecidas como as melhores naquilo que são ou fazem”. (Costa, 2002:
171)
Como exemplo podem ser citadas as empresas parceiras do Bancoob, como Cabal, Mongeral e
Ponta Administradora de Consórcios, que a ele se uniram para oferecer produtos específicos a
serem comercializados junto aos seus associados.
4.7.3 Estratégias de Expansão
Normalmente, as fontes que orientam processos de formulação e elaboração de plano estratégico
tratam a questão da Estratégia de Expansão quase sempre do ponto de vista de expansão
geográfica, ou da Estratégia de Expansão do ponto de vista da competitividade internacional. Isso
faz sentido para as empresas em geral. Mas, pensada, no entanto, do ponto de vista do Sicoob,
refere-se à expansão do sistema em Pontos de Atendimentos (PA), atingindo praças onde ainda
não atua e especificamente a presença do sistema nos grandes centros, por meio da atuação de
suas singulares.
4.7.4 Portfólio - Áreas Estratégicas
O primeiro passo para a construção das estratégias diferenciadas para uma instituição é a
identificação de suas áreas de atuação externa. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a
instituição atua ou pretende atuar, levando-se em conta sua visão de futuro, sua missão, seus
princípios e valores, como descritos anteriormente, e as áreas de atuação possíveis, atuais ou
futuras.
A partir desse universo de atuação possível, essencialmente heterogêneo, procede-se a uma
segmentação progressiva, buscando identificar as unidades externas que podem ser
consideradas como blocos razoavelmente homogêneos, do ponto de vista de formulação de
estratégias.
103 / 158
Deve ficar claro que esta relação é apenas um checklist. Em condições normais, não se usam
todos esses fatores diferenciadores de segmentação, pois isso torna a análise extremamente
detalhada e perde-se a simplicidade necessária para estabelecer processos estratégicos claros;
portanto, recomenda-se a utilização de dois a cinco fatores de diferenciação.
4.8 Objetivos e Metas
Procuram definir com clareza quais e quando os resultados precisam ser alcançados. Objetivos e
metas referem-se aos parâmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou
manter num dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido. Podem ser marcos finais
ou intermediários. Eles são como as placas de quilometragem nas estradas, e servem para indicar
se o caminho escolhido está correto e sendo percorrido no espaço e no tempo combinados.
Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar.
Deve estar sempre muito claro para as equipes de trabalho que a fixação de metas e objetivos
deve ser ditada diretamente pelas estratégias escolhidas. Daí decorre que, em primeiro lugar,
estratégias das quais não decorrem metas e objetivos são inócuas, na medida em que não podem
ser avaliadas em sua eficácia. Outra decorrência da necessidade de se definir metas e objetivos,
a partir das estratégias, é que a sua fixação, dessa forma, evita esforços indesejados ou
desfocados nas diretrizes organizacionais.
Outra questão importante que se identifica na definição de metas e objetivos é a sua
exequibilidade. Metas e objetivos têm de ser desafiadores, o que é diferente de inexequíveis.
Metas consideradas inatingíveis podem levar as equipes ao desânimo. É papel do líder pactuar
metas desafiadoras e motivadoras, de tal forma que o trabalho cotidiano seja um constante
exercício de desenvolvimento pessoal e profissional.
4.9 Planos de Ação
Normalmente, as estratégias são pensadas, discutidas e planejadas com base em situações que
atendam plenamente ao propósito, ao ambiente e ao estado de capacitação em que se encontra a 104 / 158
organização. Quando tal ocorre, o processo de implementação torna-se mais fácil e rápido, sem
necessidade de grandes e custosas transformações.
Mesmo assim, a experiência prática de formulação estratégica encontra, muitas vezes, barreiras
em um ou mais pilares da organização. A postura mais adequada é encarar estas barreiras e
dificuldades como um desafio e fonte de crescimento da organização para o gestor, que está,
efetivamente, comprometido com o futuro da organização e com as possibilidades de interferência
da mesma na sociedade.
4.10 Planos de Ação para Capacitação Competitiva
Trata-se de mobilizar e catalisar os esforços organizacionais, no sentido de implementar planos de
capacitação das equipes de trabalho para realizar as estratégias formuladas. Novos desafios
exigem novas competências e diferentes habilidades que, para a concretização e a viabilização do
plano, terão de ser desenvolvidas junto às equipes de trabalho.
No órgão gestor, responsável pela implantação da educação profissional - em toda a sua
complexidade - no estado, a capacitação das equipes é fator relevante e prioritário, porque é
garantia de sucesso na concretização das estratégias formuladas.
Assim, fica claro que é a formulação da estratégia que condiciona o esforço de capacitação das
equipes, para que ela seja implementada, embora, muitas vezes, e tendo-se em vista o sucesso
de implementação da estratégia, a capacitação tenha de preceder a sua efetivação.
4.10.1 Planos de Ação para Capacitação Corporativa
A ausência de um excelente nível de capacitação das pessoas da organização diante dos
desafios das mudanças necessárias a serem efetuadas deve ser encarada como um estímulo e
um capítulo especial a ser descrito e implementado no Plano Estratégico e deverá contemplar,
de modo específico e claro, os prazos, os custos e os passos necessários para o alcance da
estratégia proposta. 105 / 158
Assim, o programa de capacitação passa a ser tratado como um projeto, ou seja, com datas de
início e término, previsão de custos, responsáveis, itens a serem avaliados etc., evitando, dessa
forma, a mera repetição de esforços anteriores ao da implantação do Plano Estratégico. Deverão
fazer parte do Plano de Capacitação, entre outros, pontos (por afetarem diretamente o
desempenho da entidade em sua busca de mudança): cultura organizacional e mudança de
paradigmas, sistemas de monitoramento e avaliação dos processos implementados,
acompanhamento do nível de satisfação da clientela.
4.11 Programa de Implantação
Um plano estratégico não estará completo se não estiverem prontos os planos de ação, pelo
menos para aquelas estratégias competitivas e corporativas vitais. Os objetivos e metas devem
ser fixados a partir das estratégias estabelecidas: para cada objetivo ou meta, deve haver planos
de ação específicos para se assegurar que as ações e passos necessários para a implantação
das estratégias combinadas sejam executados e acompanhados por pessoas previamente
alocadas.
O programa de implementação é a concretização de longas e necessárias horas de trabalho de
discussão, tendo em vista a formulação estratégica. É o processo de transformar objetivos e
metas em programas ou planos de ação, com a definição dos recursos e dos passos necessários
para a concretização de determinada estratégia, objetivo ou meta. São elementos fundamentais
para a avaliação e eventuais reformulações na busca de implementação da gestão estratégica.
4.12 Investimentos Estratégicos
A refletida e cuidadosa descrição dos investimentos, que devem decorrer da formulação das
estratégias, ou seja, serem decorrentes destas e de seus formuladores, faz-se necessária, tal
como deve se dar em empresas públicas.
106 / 158
4.13 Cronograma de Implantação
O cronograma de implantação estabelece os grandes marcos de implementação dos diferentes
projetos e programas, os prazos dentro dos quais são esperados resultados mensuráveis e os
responsáveis pelos respectivos projetos ou programas. Uma sugestão, no caso específico do
órgão gestor, é a utilização do Gráfico de Gantt, em função de sua utilidade e facilidade de
execução. A seguir, a título de exemplo, apresenta-se uma possibilidade de utilização do Gráfico
de Gantt.
Tabela 4.13.1
Modelo
Fonte: Sicoob Universidade.
4.14 Temas para Vigilância Estratégica
O sistema de vigilância estratégica é a busca de um processo permanente de monitoramento
do meio, tendo em vista a busca de riscos e oportunidades decorrentes das inexoráveis
mutações que ocorrem na sociedade.
O sistema de vigilância estratégica trabalha com o conceito de tema estratégico, ou seja, os
itens que devem ser acompanhados continuamente. Tema estratégico é um evento,
descontinuidade ou tendência, no ambiente externo da instituição, de âmbito local, regional,
nacional ou mundial, esperado ou temido para o futuro, que, mesmo de baixa probabilidade, caso
venha a ocorrer, poderá afetar significativamente as atividades da organização, de maneira
negativa ou positiva. Sem a pretensão de ser completo, mas com o objetivo de facilitar o processo
de discussão, tendo em vista a formulação de estratégias do órgão gestor, são apresentados os
grandes temas de apêndice ao plano. A plena utilização dos temas só se justifica com o
107 / 158
108 / 158
amadurecimento das equipes de trabalho na prática de discussão e na elaboração do
planejamento estratégico.
A indicação deles cumpre um papel pedagógico, no sentido de reafirmar a necessidade de se
entender o processo de planejamento estratégico como um exercício prático de mudança mais
eficaz que eventuais análises - nem sempre prioritárias - referendadas por determinadas técnicas
de análise e avaliação
Isso significa que o processo de elaboração do planejamento estratégico é maior que, por
exemplo, o exercício de análise dos pontos fracos e fortes, ou da análise dos produtos pelos
quadrantes do BCG, que é uma matriz dividida em crescimento e participação no mercado,
voltada para analisar portfólio de produtos, criada nos anos 70 por Bruce Henderson, para a
empresa americana Boston Consulting Group (BCG).
Essas técnicas, assim como outras, quando utilizadas, têm a função de apoio ao processo de
elaboração do planejamento estratégico que não se resume a elas. Os apêndices são:
diagnósticos e avaliações; análises do ambiente externo; análise do ambiente interno; e avaliação
do portfólio.
4.15 Catalisadores
A análise sistemática e criteriosa do ambiente externo que impacta o negócio, para maior clareza
e objetividade do processo de elaboração e implantação do plano estratégico, pode ser mapeada
em um quadrante como o apontado a seguir, em que:
O eixo horizontal traz a dimensão tempo;
O eixo vertical apresenta o tipo de impacto.
Oportunidades - são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem,
afetarão positivamente as atividades; e
Ameaças - são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão
negativamente a organização.
4.16 Análise do Ambiente Interno
A análise dos pontos fortes e fracos das organizações tornou-se razoavelmente conhecida por
intermédio da técnica conhecida como Swot ou FOFA, que nada mais é do que a tradução para o
português de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats para, respectivamente,
Potencialidades ou Pontos Fortes, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças.
A análise é feita, então, conforme a discussão de cada ponto, considerando o que cada um
representa para a instituição, ou seja:
Pontos Fortes representam os destaques da instituição, o que ela tem de forte no que
diz respeito à concretização de seus propósitos. A qualidade do pessoal, a coesão da
equipe do órgão gestor, por exemplo, pode ser considerado um ponto forte; e
Pontos Fracos representam questões ou características negativas que dificultam a
instituição na concretização de seus propósitos. Em determinados entraves burocráticos
da administração pública.
5. CONCEITO BÁSICO DE FINANÇAS
RESUMO
Este capítulo apresenta informações mínimas sobre finanças para os integrantes do processo de
gestão, a fim de facilitar o entendimento de textos técnicos e a avaliação do desempenho
econômico financeiro de uma entidade. Para tanto, aborda conceitos como inflação, custo do
dinheiro no tempo, custo de oportunidade, taxa mínima de atratividade, prêmio de liquidez
e de risco, assim como seus elementos mitigadores.
109 / 158
5.1 Introdução
Embora os membros do Conselho de Administração (CA) e Conselho Fiscal (CF) não necessitem
ser experts em administração financeira, o conhecimento de alguns conceitos dessa disciplina,
ligados ao setor de atuação, é necessário. Como mencionado em publicação do BACEN, o
principal negócio de uma cooperativa é a concessão de crédito seguro a seus associados, sendo
a rentabilidade dessas operações um dos fatores formadores do seu desempenho.
É fundamental, portanto, controlar os riscos das operações e conhecer melhor o perfil econômico
de seus associados, cuidados que garantem uma carteira rentável, evitando riscos que possam
levar a instituição a uma situação difícil, como a inadimplência e, até mesmo, a insolvência.
Pelo exposto, fica entendido que, ao conceder crédito, a cooperativa espera obter um retorno para
o capital investido, capaz de lhe permitir atender ao objetivo de continuar operando e atendendo
aos interesses dos associados. Se houvesse certeza de seus ganhos futuros, seria possível
aceitar uma remuneração que compensasse apenas a sua renúncia à liquidez, durante o período
da operação. Essa remuneração, denominada prêmio de liquidez, seria igual à taxa pura de juros
da Economia, que é considerada livre de risco.
Considerando as incertezas relativas ao desempenho da economia e do próprio negócio onde os
recursos foram investidos, entretanto, os rendimentos esperados são incertos. É essa incerteza
que faz a cooperativa fixar um prêmio adicional, como recompensa pelo risco do investimento.
Desse modo, o custo de oportunidade ou taxa mínima de atratividade de um investimento tem
dois componentes distintos: o prêmio de liquidez e o prêmio de risco.
O prêmio de liquidez é a remuneração básica exigida pelo investidor, ao renunciar à liquidez
durante o período da operação. Este prêmio independe do risco a que o capital se encontra
submetido. Por essa razão, é também conhecido na literatura financeira como taxa livre de risco.
O prêmio de risco é a remuneração adicional exigida pelo investidor, para compensar o risco
associado à operação. Quanto maior for o risco a que o capital estiver exposto, maior será este
prêmio.
110 / 158
Dessa forma, os gestores devem estar atentos à definição e condução das políticas da
cooperativa, zelando para que elas possam conduzir as atividades operacionais dentro de
padrões aceitáveis de risco, atendendo a necessidade dos associados de forma individual, como
também os objetivos da entidade cooperativa, como instituição financeira. Neste contexto, dois
questionamentos são relevantes:
Como reduzir ou amenizar o nível de risco inerente a um investimento?
Como lidar com o risco que não pode ser eliminado ou reduzido?
A primeira questão é respondida com o rápido acesso e tratamento adequado das informações
relevantes aos devedores, de modo a se viabilizar a tomada de decisões eficazes, no tempo
apropriado. Em resumo, o conhecimento da qualidade do credor pode implicar na concessão de
menores taxas de empréstimos.
Contudo, restará sempre uma certeza: a de que a incerteza inerente às decisões econômicas
jamais poderá ser completamente eliminada. Primeiro, porque a enorme complexidade envolvida
nas transformações ambientais impede o controle total das informações relevantes para as
decisões. Segundo, porque os modelos quantitativos utilizados nas previsões e nas avaliações de
investimentos, mesmo os mais sofisticados e abrangentes, sempre se constituirão em
representações simplificadas da realidade. Esta constatação leva à segunda questão proposta
anteriormente: a da necessidade de gerenciamento do risco.
Uma vez constatada a impossibilidade de se eliminar completamente a incerteza associada às
decisões de investimento, torna-se necessário criar regras e técnicas de convivência com o risco
remanescente. Surge, assim, o conceito de administração do risco, tarefa que pode ser
praticada através da diversificação da carteira ou da chamada engenharia financeira.
5.2 Valor do Dinheiro no Tempo
O valor do dinheiro no tempo é um elemento essencial quando de trata de analisar operações de
concessão de crédito. Um velho ditado popular diz “mais vale um pássaro na mão do que dois
voando”. Em termos monetários ele significa que o dinheiro em caixa hoje vale mais do que no
111 / 158
futuro. Em outras palavras, o valor do dinheiro muda ao longo do tempo. As três razões que levam
o valor do dinheiro a decrescer, progressivamente, ao longo do tempo são as seguintes:
Inflação;
Risco; e
Preferência pela liquidez.
5.2.1 Inflação
Das três razões acima, a inflação é a única que o administrador de qualquer entidade não possui
gerência direta. Efetivamente, os índices que refletem a perda do poder aquisitivo da moeda -
apresentados no capítulo Economia - deixam claro que diversos fatores e agentes, inclusive o
governo, contribuem para sua formação. De qualquer forma é necessário entender que a
existência da inflação - qualquer que seja a sua natureza - implica na ocorrência de perda.
De fato, se houver uma inflação de 5% ao ano (a.a.), um empréstimo de R$1,00 hoje, concedido
para pagamento neste prazo, será depreciado em R$0,05 e o seu valor, na época do resgate,
será de somente R$0,95.
5.2.2 Análise de Risco
Risco, ou incerteza acerca do futuro, também causa declínio no valor presente do dinheiro pelo
fato de ninguém poder prever, com certeza, as condições futuras, tanto da economia como da
“saúde financeira” do credor.
Toda operação envolve determinado grau de risco. Em algumas, ele é pequeno, como as
aplicações feitas em títulos do governo federal, ou de títulos emitidos por bancos de grande porte,
em operações de curto prazo. No entanto, mesmo nessas operações, na medida em que se tem
um horizonte de tempo mais logo, o risco de inadimplência aumenta.
112 / 158
De qualquer forma, na escolha das operações a avaliação de risco, usualmente, está centrada em
três parâmetros: (a) relação entre o fluxo de caixa do credor; (b) garantias ofertadas; (c) período
de tempo da operação. De fato, quanto maior for o tempo fixado para o pagamento da dívida,
maiores serão as possibilidades da ocorrência de fatores (ligados ou não ao devedor) que
poderão inibir o pagamento da dívida.
Portanto, nas políticas de crédito e definição de taxas das operações, os Conselhos de
Administração devem avaliar a relação Risco x Retorno, ou seja, as linhas que oferecem maior
risco devem, de forma racional, ter uma taxa mais elevada, como forma de prêmio pelo risco
incorrido pela cooperativa.
5.2.3 Preferência pela Liquidez
É importante para o credor ter uma perfeita noção da possibilidade da conversão das garantias
em caixa. Em outras palavras: não basta ter uma garantia com valor elevado. É importante,
também, que ela seja passível de se transformar em dinheiro, de preferência em curto espaço de
tempo. Por exemplo: uma trefilaria (processo de fabricação de arame e barras finas de metal) é de
grande importância e valor para uma siderurgia, mas tem pouco valor e utilidade para uma
cooperativa.
Dessa forma, nas políticas de concessão de crédito devem-se observar os critérios de seleção
das garantias, resguardando que as mesmas possam não comprometer a liquidez das
cooperativas e estar alinhado com sua realidade em termos de prazos de captação (depósitos) e
aplicação (operações de crédito).
5.3 Análises do Fluxo de Caixa (capacidade de pagamento) dos
Tomadores de Empréstimo
O Fluxo de Caixa sintetiza o movimento das aplicações e das fontes de recursos utilizadas nas
diversas transações das empresas. Sem dúvida, as decisões relacionadas à compra de matérias-
113 / 158
primas, investimentos, desinvestimentos, aporte de capital, recebimento de empréstimos,
reembolso de fundos constituem um contínuo fluxo entre os usos dos investimentos e as fontes
geradoras.
A projeção do fluxo de caixa permite avaliar a capacidade da companhia gerar recursos para
cobrir o incremento de sua necessidade de capital de giro (função do volume de vendas e do ciclo
financeiro da empresa), dos investimentos em Ativo Imobilizado, além de satisfazer as
necessidades relativas ao pagamento de dividendos, de imposto de renda, pagamento de juros e
das parcelas do financiamento de longo prazo que estejam vencendo.
O modelo de fluxo de caixa permite avaliar a política de investimentos e de financiamentos da
empresa, permitindo, inclusive, a comparação entre o fluxo de caixa projetado e o realizado. A
demonstração do fluxo de caixa responde a importantes questões, tais como:
A empresa tem um fluxo de caixa operacional positivo?
Será que mesmo tendo boa geração de caixa operacional a empresa desperdiçou
recursos em investimentos improdutivos?
A busca por empréstimos, de forma sucessiva é condição necessária para a
sobrevivência da sociedade?
Os investimentos de novos ativos, que incorporam mudanças tecnológicas avançadas,
são realmente necessários à manutenção do fluxo de caixa gerado?
Como existe geração de caixa positivo, qual a razão dos vultosos empréstimos junto
aos bancos?
É mais interessante para a empresa comprar a prazo ou obter um desconto a vista?
Será que a empresa somente sobrevive porque está vendendo seus ativos a fim de
financiar a drenagem de dinheiro relacionada à atividade operacional?
Qual é o impacto no fluxo de caixa de uma elevação no prazo concedido aos clientes?
O que acontece com o fluxo de caixa da empresa se houver uma redução pela metade
no prazo médio concedido pelos fornecedores?
Uma das formas mais eficientes de se responder às perguntas acima, e outras mais, é analisar o
Fluxo de Caixa das empresas, considerando seu potencial e sua saúde financeira diante das
condições do mercado onde atuam.
114 / 158
6. CONCEITOS DE ECONOMIA
RESUMO
Este capítulo objetiva oferecer aos gestores noções de economia. Nele serão tratados aspectos
como microeconomia - análise de demanda ou procura - e macroeconomia. Aborda também
sobre modelos de políticas econômicas, estrutura do Sistema Financeiro Nacional (SFN) e de
outros intermediários financeiros ou auxiliares financeiros, bem como fatores relacionados
ao processo inflacionário, déficit público e inflação.
6.1 Noções de Economia
A principal questão da Economia é estudar as formas de comportamento humano resultantes da
relação existente entre a escassez de recursos e as necessidades ilimitadas. A Economia estuda
a alocação de recursos escassos (dinheiro, capacidade de trabalho, energia, etc.) entre fins
alternativos (lazer, segurança, sucesso, etc.) por parte dos proprietários de recursos que buscam
obter o máximo benefício por unidade de dispêndio.
O comportamento individual de pessoas e empresas, bem como sua inter-relação, compreende-se
como objeto de estudo da Microeconomia. Por outro lado, a Macroeconomia se refere ao estudo
do comportamento dos agregados econômicos como, produção, consumo, renda, emprego,
políticas de desenvolvimento econômico e o papel dos governos na economia. As duas áreas de
estudo serão apresentadas a seguir.
6.2 Microeconomia
A Microeconomia estuda o comportamento dos consumidores, produtores e do mercado no qual
interagem. Enfim, estuda a determinação dos preços e quantidades em determinados mercados.
Microeconomia é a parte da Economia que se volta ao estudo e sistematização dos distintos
115 / 158
padrões de produção e determinação dos preços dos bens e serviços transacionados nos mais
diversos mercados.
A Microeconomia tem um núcleo central: o processo de determinação dos preços. E a despeito
desta determinação não ser homogênea, mas marcada por profundas diferenças nos mercados
organizados sobre bases distintas, comporta uma dimensão universal: todo o processo de
determinação de preços se realiza a partir da interação de compradores (ou demandantes) e
vendedores (ou ofertantes).
Por outro lado, a oferta de determinado produto é definida pelas várias quantidades que os
produtores estão dispostos e aptos a oferecer ao Mercado, em função de vários níveis possíveis
de preços, em dado período de tempo.
6.2.1 Análise da Demanda ou Procura
A procura de determinado produto é determinada pelas várias quantidades que os consumidores
estão dispostos e aptos a adquirir, em função de vários níveis possíveis de preços, em dado
período de tempo. Os fatores de Produção são os elementos básicos utilizados na produção de
bens e serviços e suas respectivas remunerações, conforme o Quadro 6.2.1.1.
Quadro 6.2.1.1
Fatores de Produção
FATORES DE PRODUÇÃO REMUNERAÇÃO
Trabalho Salários
Recursos naturais Aluguel
Capacidade empresarial Lucros
Capital financeiro Juros
Capacidade tecnológica Royalties
Fonte: Sicoob Universidade.
As cooperativas devem observar o comportamento dos agentes econômicos de sua região,
considerando as sazonalidades da produção, níveis salariais, desenvolvimento tecnológico e
econômico, entre outras variáveis, para estabelecer suas políticas de captação de recursos,
116 / 158
operações de crédito, gestão da cobrança, portfólio de produtos e serviços e as necessidades
específicas de seus associados.
As cooperativas do Sicoob atuam em regiões com realidades econômicas diversificadas e
diferentes uma das outras. Desse modo, uma característica particular das cooperativas é a
capacidade de adequar sua estrutura operacional e comercial para atender às necessidades de
seus associados. Nesta lógica, considerar os fatores microeconômicos torna-se fator essencial
para a consolidação dos negócios assim como a expansão de suas áreas de atuação.
Como os fatores microeconômicos consideram particularidades dos agentes econômicos, a
microeconomia é a área de conhecimento da economia que irá analisar os agregados
econômicos, em seus aspectos de produção, consumo, renda e relação com os agentes
institucionais como governos e órgãos internacionais.
6.3 Macroeconomia
É a parte da teoria econômica que estuda o conjunto de agentes econômicos. Ela tem por objetivo
obter uma visão, mesmo que simplificada, do funcionamento da economia, que permita não
apenas conhecer, mas também atuar sobre o nível de renda e sobre o nível geral de preços de
um determinado país.
A determinação do nível de renda, emprego, utilização da capacidade instalada de uma economia
configura-se em uma das questões mais importantes da análise econômica. Trata-se, em última
instância, de se questionar porque as economias apresentam, ao longo do tempo, ritmos
diferenciados de crescimento. Ou, olhando-se o mesmo fenômeno por outra perspectiva,
investigam-se aqui os determinantes da criação da riqueza em uma economia de mercado.
Não se pretende aqui esgotar as várias respostas que podem ser elaboradas para cada uma das
questões anteriores. Até porque há vários paradigmas dentro das Ciências Econômicas e, dentro
destes, distintas teorias que procuram explicar aqueles e outros fenômenos. Nosso foco aqui será
a análise dos determinantes gerais das flutuações da renda no curto prazo, bem como apontar
para os fatores que explicam o crescimento da renda no longo prazo.
117 / 158
6.4 Modelos de Políticas Econômicas
Para os economistas clássicos, o Estado não deve gastar (G) mais do que arrecada (T). Quando
G > T, o Estado precisa tomar dinheiro emprestado oferecendo juros mais elevados, o que reduz
a poupança disponível. A elevação da taxa de juros reduz o papel da iniciativa privada e eleva o
papel do Estado no PIB (efeito deslocamento ou crowding-out).
Para os clássicos, uma política fiscal expansionista eleva o Produto Interno Bruto (PIB) e os
preços no curto prazo e uma política fiscal contracionista reduz o PIB e os preços no curto prazo.
No entanto, para os clássicos, esses efeitos de curto prazo não se sustentam no longo prazo. A
Lei da Responsabilidade Fiscal (LRF) tem o papel de garantir certo equilíbrio fiscal nas contas
públicas, a fim de evitar que políticas de curto prazo mais expansionistas prejudiquem a economia
no longo prazo.
Para os economistas keynesianos (influenciados pelos estudos do economista britânico John
Maynard Keynes) as nações deveriam aceitar que os entes estatais poderiam influenciar os níveis
de produtividade macroeconômicos, aumentando ou diminuindo o número de tributos, bem como
o gasto público.
Tal política, por sua vez, controlaria a inflação e aumentaria o emprego. Ou seja, os governos
passam então a regular os níveis de desemprego, inflação, desaceleração na economia, e para
exercer esse controle, contando com uma combinação das políticas monetárias e fiscais que
serão utilizadas de modo a controlar os fenômenos econômicos.
É nesse momento que, além das políticas econômicas e fiscais, se presencia o nascimento do
"Welfare State", um conjunto de políticas econômicas e sociais promovidas pelo governo de modo
a garantir não só a normalidade do setor econômico, mas também o bem-estar da população em
geral.
Outra forma de intervir no funcionamento da economia dá-se por meio do controle dos meios de
pagamento e no nível de preços dos bens. Esta intervenção refere-se à política monetária, a qual
alude ao controle da moeda (dinheiro) na economia tendo por objetivo manter a inflação sob
controle e, ao mesmo tempo, garantir a liquidez ideal (equilíbrio do sistema econômico) no país.
118 / 158
Para controlar a moeda e a taxa de juros, as autoridades monetárias utilizam-se dos instrumentos
diretos e indiretos, a saber: compra e venda de títulos públicos, recolhimento compulsório,
operações de redesconto e seleção de crédito. A taxa de juros é o instrumento utilizado pelo
BACEN para estabilizar e controlar o nível de preços ou para estimular a economia. Se a taxa de
juros cai (política monetária expansionista), a população tem maior acesso ao crédito, estimulando
o consumo. No entanto, esse aumento no consumo pode estimular uma elevação nos preços,
caso as indústrias e o país não estejam preparados (gargalo na educação - pessoal qualificado - e
infraestrutura, como falta de investimentos em geração de energia, rodovias, portos e/ou
empresas trabalhando perto do limite da capacidade). Por outro lado, se a taxa de juros sobe
(política monetária contracionista), a autoridade monetária inibe o consumo e os investimentos. A
redução do consumo ajuda a combater a inflação.
Se há um aumento da taxa básica de juros (Selic), é mais atrativo aplicar em títulos da dívida
pública e menos atrativo aplicar na atividade produtiva; e se a taxa de juros cai, diminui a
atratividade em aplicar em títulos públicos e passa a ser mais vantajoso aplicar na atividade
produtiva.
No entanto, a política monetária está intimamente ligada à política fiscal, pois uma política fiscal
muito expansionista (arrecadação bem inferior aos gastos do governo) força a autoridade
monetária a adotar uma política monetária contracionista (elevação das taxas de juros). Ou seja, é
necessário oferecer juros mais elevados para atrair os recursos para financiar o déficit público
(caso contrário, a autoridade monetária teria que aumentar a emissão da moeda para financiar a
parcela dos gastos de governo que não são financiados via arrecadação, o que significaria mais
inflação).
6.5 Sistema Financeiro Nacional - SFN
6.5.1 Estrutura do Sistema Financeiro Nacional - SFN
Para compreender o funcionamento das cooperativas financeiras, assim como as regras de
mercado que as mesmas estão submetidas, é preciso ter conhecimento da composição de todo o
119 / 158
120 / 158
SFN, assim como da interação entre os diversos órgãos e suas respectivas atribuições
normativas.
Em uma definição clássica, o SFN é um conjunto de instituições que se dedicam, de alguma
forma, ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a manutenção de um fluxo de
recursos entre poupadores e investidores. O local onde se processam essas transações é
denominado “mercado financeiro”; ele permite que um indivíduo ou empresa (“agente econômico”)
detentor de poupança, seja colocado em contato com outro, que demanda essa poupança para
investimento. O SFN é composto por instituições que possuem papel de regulamentação,
fiscalização e intermediação financeira. A Figura 6.5.1.1 apresenta a estrutura simplificada dos
principais órgãos que compõe o SFN.
Figura 6.5.1.1
Composição do Sistema Financeiro Nacional
Fonte: Sicoob Universidade.
O Conselho Monetário Nacional (CMN) é o órgão máximo do SFN e possui a competência de
regular o funcionamento do mercado de financeiro. O CMN é formado pelos Ministros da Fazenda
e do Planejamento e pelo Presidente do BACEN. As principais competências do CMN são:
Autorizar as emissões de papel moeda;
Fixar diretrizes e normas de política cambial;
Regular a oferta de crédito na economia por meio da política monetária;
Determinar as taxas de juros da economia;
Regulamentar as operações de redesconto; e
Regular a constituição, o funcionamento e a fiscalização de todas as instituições
financeiras do país.
O CMN possui dois importantes órgãos que são responsáveis pela execução de suas
determinações, os quais são BACEN e a CVM. O BACEN tem por competência:
Formular as políticas monetárias e cambiais de acordo com as diretrizes do Governo
Federal;
Regular e administrar o SFN;
Conduzir a política monetária;
Administrar o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) e o meio circulante;
Emitir papel moeda;
Receber o recolhimento compulsório dos bancos;
Autorizar e fiscalizar o funcionamento das instituições financeiras, punindo-as, se for o
caso;
Controlar o fluxo de capitais estrangeiros; e
Exercer o controle de crédito.
Estão submetidas à fiscalização e supervisão do BACEN as instituições financeiras captadoras de
depósitos a vista, como os bancos múltiplos, de investimento, os bancos comerciais e as
cooperativas de crédito. Os bancos múltiplos são instituições financeiras privadas ou públicas que
realizam as operações ativas (operações de crédito), passivas (operações de captação de
recursos) e acessórias (leasing, seguros, etc.). Os bancos múltiplos atuam nas carteiras
121 / 158
comerciais, de investimento, de desenvolvimento (exclusiva para bancos públicos), crédito
imobiliário, financiamento e investimento e de arrendamento mercantil (leasing) (VIEIRA, 2006).
Por sua vez, os bancos de investimento são bancos essencialmente, direcionados para a
concessão de crédito de médio e longo prazo podendo, simultaneamente, prestar apoio nas áreas
da gestão e administração de ativos financeiros. São instituições financeiras privadas
especializadas em:
Operações de participação societária de caráter temporário;
Financiamento da atividade produtiva para suprimento de capital fixo e capital de giro;
Administração de recursos de terceiros;
Subscrição pública de valores mobiliários;
Operações de maior escala (repasses de recursos oficiais e do exterior); e
Fusões e aquisições.
Devem ser constituídos sob a forma de sociedade anônima e adotar, obrigatoriamente, em sua
denominação social, a expressão "Banco de Investimento". Estes bancos não possuem contas
correntes e captam recursos via depósitos a prazo, repasses de recursos internos e externos e
administram e vendem cotas de fundos de investimento.
Os bancos comerciais são instituições financeiras privadas ou públicas que têm como objetivo
principal proporcionar suprimento de recursos necessários para financiar, a curto e médio prazo, o
comércio, a indústria, as empresas prestadoras de serviços, as pessoas físicas e terceiros em
geral. A captação de depósitos à vista, livremente movimentáveis, é atividade típica do banco
comercial, o qual pode também captar depósitos a prazo. Os bancos comerciais devem ser
constituídos sob a forma de sociedade anônima e na sua denominação social deve constar a
expressão "Banco" (Resolução CMN 2.099, de 1994).
No caso do Sicoob, em 1996 foi constituído o Banco Cooperativo do Brasil S.A, de propriedade
das cooperativas, cujo objetivo é oferecer suporte tecnológico e comercial às transações
realizadas pelas cooperativas singulares. Compreende-se como suporte comercial os aspectos de
normatização, operacionalização e representação dos negócios das cooperativas diante do
sistema financeiro.
122 / 158
O Quadro 6.5.1.1 apresenta o portfólio simplificado dos produtos e serviços financeiros oferecidos
pelos bancos comerciais e, neste caso, também pelas cooperativas financeiras. Ainda cabe
ressaltar que as cooperativas não são por natureza bancos comerciais, porém exercem atividades
similares e, com o suporte do Bancoob, podem se inserir no mercado financeiro.
Quadro 6.5.1.1
Atividades Oferecidas pelos Bancos Comerciais
Atividade Produto Modalidade
Captação de depósitos a vista.
Depósitos a vista. Conta corrente.
Captação de depósitos a prazo.
Depósitos a prazo. CDB, RDB, Recursos de instituições financeiras.
Aplicação de recursos. Empréstimos e transações comerciais.
Desconto de títulos, abertura de crédito simples em conta corrente, limites de crédito, operações de crédito rural, câmbio e comercio internacional.
Produtos e serviços. Prestação de serviços financeiros.
Cartões, seguros, previdência, consignado, cobrança bancária, arrecadação de tarifas e tributos federais.
Fonte: Sicoob Universidade.
As cooperativas financeiras realizam o mesmo papel dos bancos comerciais, oferecendo a maior
parte dos produtos e serviços, cumprindo função de instituição financeira cooperativa, com a
finalidade de intermediar as transações de seus associados. Dessa forma, as cooperativas
financeiras, assim como os demais bancos, estão sujeitas às regras de gestão e supervisão
estipuladas pelo BACEN.
Assim, é importante que os associados das cooperativas financeiras tenham compreensão da
segurança quanto ao seu funcionamento como instituições financeiras e quanto à submissão às
regras de operação e aos mecanismos de controle estipulados pelas autoridades monetárias.
123 / 158
6.6 Outros Intermediários Financeiros ou Auxiliares Financeiros:
conceitos e atribuições
6.6.1 Bolsas de Valores
As Bolsas de Valores objetivam garantir a existência de um local adequado para o encontro de
seus membros e a transação por parte deles de compra e venda de títulos e valores mobiliários
pertencentes a pessoas jurídicas (públicas e privadas), em mercado livre e aberto, organizado e
fiscalizado por esses membros e pela CVM. A BM&FBOVESPA é a principal instituição brasileira
de intermediação para operações do mercado de capitais e a única bolsa de valores, mercadorias
e futuros em operação no Brasil.
6.6.2 Sociedades Corretoras de Títulos e Valores Mobiliários (CTVM)
As Corretoras são instituições financeiras que realizam operações de compra e venda de ações e
outros ativos na Bolsa. Elas são responsáveis por intermediar a negociação do investidor na
Bolsa. As Corretoras que operam na Bolsa são autorizadas a funcionar pelo BACEN e pela CVM.
As principais funções são:
Divulgar para o investidor informações sobre preço e volumes das ações e outros títulos
disponíveis;
Orientar nas decisões de compra e venda; e
Distribuir produtos e serviços da BM&FBOVESPA e intermediar negociações.
6.6.3 Sociedades Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários
(DTVM)
As Sociedades Distribuidoras atuam na intermediação de Títulos e Valores Mobiliários, nos
mercados Financeiros e de Capitais. Elas se assemelham às Sociedades Corretoras e possuem
124 / 158
atuação regional (cidades), sendo delimitadas, expressamente, na autorização para
funcionamento expedida pelo BACEN. Como instituições auxiliares do SFN, têm como objetivo
intermediar operações com Títulos e Valores Mobiliários. Por exemplo: Título de Renda Fixa,
Ações, Debêntures, e, ainda, atuar no mercado de Commodities na Bolsa de Mercadorias.
No caso do Sicoob tem-se o Bancoob DTVM, cuja finalidade é gerenciar os ativos financeiros por
meio dos fundos de investimento.
6.6.4 Sistema Especial de Liquidação e Custódia - SELIC
O SELIC é um sistema eletrônico que processa o registro, a custódia e a liquidação financeira das
operações realizadas com títulos públicos federais, garantindo segurança, agilidade e
transparência nos negócios. Esse sistema realiza as transações primárias e secundárias com os
títulos públicos, a saber
Letras Financeiras do Tesouro (LFTs);
Letras do Tesouro Nacional (LTNs); e
Notas do Tesouro Nacional (NTNs).
6.6.5 Superintendência de Seguros Privados - SUSEP
A SUSEP é o órgão responsável pela fiscalização dos mercados de seguro, previdência aberta,
capitalização e resseguro. A atuação da SUSEP está no monitoramento das companhias de
seguros e objetiva proteger a captação de poupança popular, que é feita por meio de operações
de seguros, previdência e capitalização.
Cabe também à SUSEP o aperfeiçoamento das regras comerciais das instituições, primando pela
qualidade dos processos, e a segurança para os clientes, garantindo a liquidez das companhias e
ofertando segurança e confiança ao mercado segurador.
125 / 158
6.7 Fatores Relacionados ao Processo Inflacionário
A literatura denomina de causas clássicas da inflação aquelas derivadas de problemas
relacionados a (i) excesso de demanda ou (ii) choques de oferta. Assim, a inflação de demanda se
originaria de um aumento nos gastos agregados para além da capacidade produtiva no curto
prazo. Este aumento poderia ter uma fonte eminentemente monetária, qual seja: governos com
orçamentos desequilibrados buscariam se financiar por meio da expansão da oferta de moeda
(para além do crescimento do produto real).
Com mais recursos líquidos, o público em geral buscaria ampliar sua posse de bens e serviços,
pressionando o nível geral de preços. O processo inflacionário se caracteriza por uma elevação
contínua do nível geral de preços, com uma consequente queda do valor da unidade monetária. A
inflação não é um fenômeno simples. Deste modo, não há uma única explicação para as causas
deste processo, sendo necessário considerar fatores estruturais, variáveis econômicas e as
imperfeições de mercado.
Devido às imperfeições do mercado, os estrangulamentos na oferta de setores críticos e quebras
de safras provocam elevações nos preços de determinados produtos e em determinados setores.
Numa economia com o mercado bem organizado, estas elevações nos preços podem ser
corrigidas recorrendo-se, inclusive, ao aumento do volume dos bens importados. No entanto, num
país com mercados mal estruturados e graves problemas no balanço de pagamentos2, há
dificuldades para correção desses desequilíbrios setoriais, gerando, como consequência, um
efeito propagador de aumento de preços nos demais setores.
Além das causas associadas às pressões de demanda e às pressões de custo, ou poder de
mercado, há um componente inflacionário associado às expectativas formadas pelos agentes
econômicos sobre os níveis futuros da inflação. Nele os agentes econômicos incorporam, em seus
cálculos e contratos, suas expectativas de taxas de inflação para o futuro (taxas esperadas).
Assim, as expectativas inflacionárias tendem a realimentar o processo, cada vez com maior
intensidade, gerando, em consequência, o encurtamento dos prazos na economia, uma menor
intermediação financeira, forçando para cima os níveis da inflação.
2 O balanço de pagamentos refere-se ao fluxo de bens e direitos econômicos entre os residentes de uma economia e o
resto do mundo. Inclui a balança comercial e de serviços, fluxo de rendas, capital e investimentos externos no país. 126 / 158
127 / 158
6.8 Déficit Público e Inflação
Nos países desenvolvidos as poupanças privadas excedem significativamente os investimentos
privados. Na ausência de déficit público, os países enfrentariam uma contínua queda da renda,
deflação e estagnação. Ao produzir um déficit da magnitude da diferença entre poupança e
investimento privados, os governos evitam a estagnação, e conseguem financiar-se com taxas
reais de juros moderadas, sem provocar inflação.
No caso brasileiro, as poupanças voluntárias privadas não excedem os investimentos privados, e
somente é possível absorver poupança de não residentes através de taxas de juros extremamente
elevadas, provocando uma forte aceleração da dívida interna. O financiamento do déficit público
tem de ser conseguido por mecanismos que, de alguma forma, forcem poupanças privadas
adicionais, ou cortem investimentos privados.
Se o BACEN resiste à monetização do déficit, tem de elevar a taxa real de juros, a fim de atrair
poupança, provocando uma queda de investimentos privados, abrindo espaço para ser ocupado
pelo setor público. Assim, no caso brasileiro, deve haver um controle rigoroso do déficit público,
controlando os gastos e aumentando a fiscalização de impostos.
7. INDICADORES ECONÔMICOS
RESUMO
Este capítulo trata da apresentação dos indicadores econômico-financeiros mais utilizados no
âmbito dos mercados financeiro e de capitais. Este capítulo toma como base o trabalho de
Lourenço e Romero (2002).
7.1 Introdução
Os indicadores econômicos (IEs) referem-se a dados e/ou informações que sinalizam o
comportamento (individual ou integrado) das diferentes variáveis e fenômenos que integram o
sistema econômico de um país, região ou estado. Eles são importantes porque permitem maior
compreensão da situação presente e o delineamento das tendências de curto prazo da economia,
a fim de subsidiar o processo de tomada de decisões estratégicas dos agentes públicos (governo)
e privados (empresas e consumidores).
Desta forma, procurar-se-á demonstrar os agrupamentos mais convencionais no que tange aos
diferentes IEs - de acordo com a variável macroeconômica principal que os mesmos tentam
explicar - e especificar aspectos como conceito, finalidade, metodologia de determinação e
instituição produtora.
7.2 Indicadores de Nível de Atividade
Os indicadores do Nível de Atividade servem como um “termômetro das condições gerais dos
elementos mais sensíveis às flutuações cíclicas do lado real da economia”, sintetizados no
comportamento do produto interno bruto (PIB), da produção industrial e das estatísticas de
emprego e desemprego.
7.2.1 Produto Interno Bruto (PIB)
O PIB corresponde ao valor de mercado do fluxo de bens e serviços finais disponibilizados por
uma economia em um determinado período de tempo (normalmente um ano), propiciando o
acompanhamento de suas modificações estruturais e de seu curso conjuntural.
O PIB pode ser aferido a preços correntes (nominais ou monetários) e constantes (reais). Ambos
representam importantes medidas de desempenho. Os valores monetários servem para dar uma
128 / 158
ideia da dimensão do sistema, pois resultam da agregação da produção física de todos os bens e
serviços pelos respectivos preços, descontadas as transações intermediárias.
7.2.2 Desemprego
O Desemprego constitui preocupação da maioria das economias capitalistas desde o final do
século XX, devido à modernização tecnológica, à automação, à abertura pouco criteriosa dos
mercados e à proliferação de distorções conjunturais. A taxa de desemprego é definida pela
relação entre o número de pessoas desempregadas e a população economicamente ativa (PEA).
A estimativa da taxa de desemprego no Brasil envolve uma polêmica metodológica nada
desprezível entre as instituições que procuram medir o fenômeno, o que acaba se refletindo nos
números finais. As divergências começam com a população em idade ativa (PIA) e terminam com
os conceitos de procura e não obtenção de emprego.
7.3 Índices da FGV
7.3.1 Índice Geral de Preços - Disponibilidade Interna (IGP-DI)
É obtido a partir de uma média do Índice de Preços no Atacado (IPA), Índice de Preços ao
Consumidor (IPC) e Índice Nacional de Custo da Construção (INCC), com ponderações 06 (seis),
03 (três) e 01 (um), respectivamente. As coletas de preços abrangem os municípios de Rio de
Janeiro e São Paulo para o IPC, 19 capitais para o INCC, e as capitais e algumas regiões
produtoras no caso do IPA (apesar do cálculo não ser regionalizado).
129 / 158
7.3.2 Índice Geral de Preços de Mercado (IGPM)
Apresenta praticamente as mesmas características e limitações do IGP- DI. A diferença principal
corresponde à periodicidade da coleta dos preços, cobrindo o intervalo entre os dias 21 do mês
anterior e 20 do mês corrente.
Surgiu em 1989, na época da hiperinflação indexada, dada a necessidade de os agentes
econômicos, notadamente aqueles atuantes no mercado financeiro, disporem de um índice de
atualização de preços logo no começo do mês e atualmente é utilizado especialmente nos
contratos de reajustes de tarifas de telefonia e de energia elétrica.
7.4 Índices do IBGE
7.4.1 Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA)
Este índice reflete as variações dos preços dos bens e serviços consumidos por famílias com
renda mensal urbana entre 01 e 40 salários mínimos, independentemente da fonte. Os preços são
pesquisados em dez regiões metropolitanas, a saber: Belém, Recife, Fortaleza, Salvador, Belo
Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo, Curitiba, Porto Alegre e Goiânia, além do Distrito Federal. O
IPCA é adotado pelo BACEN para a fixação das metas de inflação do país, acordadas entre o
governo brasileiro e o Fundo Monetário Internacional (FMI).
7.4.2 Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC)
Este índice capta a evolução de uma cesta de produtos consumidos por famílias com rendimento
entre 01 e 08 salários mínimos, provenientes exclusivamente do trabalho assalariado urbano. O
indicador cobre as mesmas regiões metropolitanas do IPCA e a agregação é efetuada pela
população residente urbana, levantada pelo Censo Demográfico.
130 / 158
131 / 158
7.4.3 Índice da FIPE (Índice de Preços ao Consumidor - IPC)
O Índice de Preços ao Consumidor (IPC) calcula a variação de preços de bens e serviços para
famílias que ganham entre 01 e 20 salários mínimos no município de São Paulo. É utilizado para
reajustar impostos estaduais e municipais no Estado de São Paulo.
7.4.4 Indicadores do Setor Externo
Refere-se a:
Exportações - valor das vendas e outras remessas de bens e serviços de propriedade
para o exterior, realizadas por agentes econômicos residentes do país, a preços de
embarque, excluindo o pagamento de fretes, seguros, impostos e taxas;
Importações - valor das compras e outros ingressos de mercadorias e serviços
procedentes do exterior do país;
Saldo da balança comercial - exportação menos importação;
Saldo em transações correntes - consolidação da balança comercial e de serviços e
das transferências unilaterais. Os serviços compreendem transportes, seguros, viagens
internacionais, assistência técnica, lucros e dividendos e juros da dívida externa;
Transferências unilaterais - correspondem às doações, remessas de imigrantes etc.; e
Dívida externa - valor total de débitos do país, contratados com residentes no exterior e
garantidos pelo governo, decorrentes de empréstimos e financiamentos, com prazo de
vencimento superior a um ano.
7.5 Índices Financeiros
Refere-se a:
Juros Over/Selic - taxa de juros média (em %) praticada pelo BACEN para a rolagem
dos títulos da dívida pública por um dia. Apesar de terem sido concebidos para propiciar
a gestão da liquidez do sistema econômico, os papéis do governo sempre
representaram ativos de primeira linha, indicando o piso da rentabilidade do mercado
financeiro, devido à sua pronta liquidez e à plena garantia de recompra.
Poupança - rendimento calculado para a remuneração mensal dos depósitos em
caderneta de poupança, a partir da Taxa Referencial de Juros (TR), acrescida de 0,5%.
A TR é obtida a partir da combinação da remuneração média mensal, livre de impostos,
dos depósitos, a prazo fixo, captados pelos bancos comerciais e de investimentos e
agências operadoras com títulos públicos.
8. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
RESUMO
Este capítulo ressalta que as cooperativas financeiras, cada vez mais, estão assumindo
características de outras instituições financeiras, principalmente no elenco de produtos e serviços
ofertados aos associados. Por conta dessa evolução, necessário se faz uma gestão altamente
eficiente, mediante a utilização do planejamento orçamentário.
Para tanto são apresentadas neste capítulo as principais características de um processo
orçamentário eficaz e abordados alguns detalhes de cada uma dessas características, a partir da
visão de estudiosos que deram grande contribuição ao tema. Como complemento apresenta
considerações entre planejamento estratégico x orçamento e orçamento x projeções.
8.1 Conceituação
O orçamento empresarial é uma ferramenta relevante para todos os tipos de sociedades, inclusive
as sociedades cooperativas. Weston e Brigham (2000) conceituam orçamento como um plano que
estabelece os gastos projetados para certa atividade e indica as fontes dos recursos necessários
à sua execução, ou seja, relaciona os recursos financeiros para fazer face a esses gastos.
132 / 158
Segundo Atkinson et al. (2000), Weston e Brigham (2000), ciclo orçamentário é o período no qual
se elabora, aprova e executa um orçamento. Quanto à periodicidade, geralmente os orçamentos
são estabelecidos em bases mensais. Normalmente, comparam-se os valores reais com os
projetados no orçamento, sendo que as diferenças devem ser esclarecidas e os valores
projetados para o restante do ano devem ser revistos, caso as projeções iniciais mostrem-se fora
da realidade.
Normalmente o período do orçamento é de um ano. O orçamento empresarial precisa estar
conectado com o processo de planejamento operacional da organização, ou seja, o planejamento
estratégico estabelece as principais premissas a partir das quais o orçamento anual será
elaborado.
O orçamento empresarial corresponde a uma projeção de um ano da demonstração de
resultados, fluxo de caixa e balanço patrimonial de uma organização e constitui-se em ferramenta
importante para a avaliação dos planos e controles organizacionais.
O orçamento permite a apuração de resultados por área de responsabilidade, desempenhando
papel de planejamento e controle. Além disso, envolve a vinculação de recursos para o ano
seguinte. Tal vinculação deve ser programada com clara ideia da direção que a organização
tomará a longo prazo.
8.2 Planejamento Estratégico X Orçamento
Normalmente o planejamento orçamentário é feito pelo prazo de um ano e o planejamento
estratégico por um período maior, geralmente de três a quatro anos. O planejamento estratégico é
feito antes do orçamento e, desta forma, proporciona a estrutura para a elaboração deste. Ou
seja, o orçamento corresponde a uma fração anual do plano estratégico da organização, mas com
um nível de detalhamento bem maior do que o do planejamento.
133 / 158
134 / 158
8.3 Orçamento X Projeções
Muitas vezes, os gestores elaboram projeções financeiras ao invés de orçamentos, e isso ocorre
frequentemente em sociedades cooperativas. Muitas organizações que dizem usar o orçamento
empresarial utilizam, em verdade, projeções de valores de receitas, despesas e resultados.
Almeida et al. (2009) concluíram que as cooperativas agropecuárias da região Sul do Brasil usam
algum tipo de orçamento como parte das atividades de planejamento, execução e controle. As que
declararam não o fazer elaboram projeções de receitas e de despesas.
Anthony e Govindarajan (2006) discorrem sobre a diferença entre orçamento empresarial e
projeções financeiras. O orçamento é um plano gerencial que vincula uma área de
responsabilidade ao cumprimento da proposta aprovada pela autoridade superior, da forma mais
realista possível e uma projeção é mera previsão do que se espera ocorrerá, sem qualquer
compromisso por parte de seu responsável. Esses autores apresentam as seguintes
características da projeção:
a) Pode ou não ser expressa monetariamente;
b) Pode cobrir qualquer período;
c) Seu autor ou responsável não tem a responsabilidade de atingir os resultados
projetados;
d) As projeções não são em geral aprovadas por autoridade superior;
e) As projeções são atualizadas rapidamente, tão logo ocorram alterações nas condições
anteriores; e
f) As variações das projeções não são em regra analisadas formal e periodicamente, e o
objetivo das análises é aperfeiçoar a capacidade de projetar.
Diante do exposto, constata-se que são grandes as diferenças entre o orçamento e a projeção,
em especial com relação aos aspectos de compromisso e responsabilização por resultados dos
administradores envolvidos em ambos os processos.
135 / 158
9. Principais Demonstrações Contábeis
RESUMO
Este capítulo aborda os critérios contábeis e as demonstrações financeiras das cooperativas de
crédito, com destaque para o balanço patrimonial e demonstração de resultados, um
descritivo das principais rubricas contábeis e a demonstração de sobras e perdas para
Assembleia Geral Ordinária - AGO, além das mutações do patrimônio líquido.
9.1 Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial segue, em linhas gerais, o padrão abaixo apresentado, conforme o plano
contábil Cosif (plano de contas utilizado pelas instituições financeiras).
136 / 158
Tabela 9.1.1
Modelo de Balanço Patrimonial
BALANÇOS PATRIMONIAIS EM 31 DE DEZEMBRO DE 20X0 E 20X1
ATIVO Circulante 31/12/20X
031/12/X1
Disponibilidade
Relações Interfinanceiras
Centralização Financeira - Cooperativas
Operações de Crédito
Operações de Crédito
(Provisão para operações de crédito de liquidação duvidosa)Outros créditos
Créditos por avais e fianças honrados
Rendas a receber
Diversos
(provisão para outros créditos de liquidação duvidosa Outros valores e bens
Realizável a longo prazo
Operações de crédito
Outros créditos
Permanente
Investimentos
Participação em cooperativas
Outros investimentos
Imobilizados
Imóveis em uso
Outras imobilizações em uso
(Depreciações acumuladas)
Diferido
(Amortizações acumuladas)
TOTAL
Tabela 9.1.1
Modelo de Balanço Patrimonial (Continuação)
PASSIVO
Circulante 31/12/20X0
31/12/X1
Depósitos Depósitos a vista
Depósitos a prazo
Relações Interfinanceiras
Repasses interfinanceiros
Correspondentes
Relações Interdependências
Obrigações por repasses do país - Instituições oficiaisOutras obrigações
Exigível a longo prazo
Relações interfinanceiras
Repasses interfinanceiros
Outras obrigações
Resultados de Exercícios Futuros
Patrimônio líquido
Capital Social
Reservas de lucros
Sobras acumuladas
TOTAL
Fonte: Sicoob Universidade.
9.2 Demonstrações de Sobras e Perdas - DSP
A demonstração é utiliza para apuração do resultado (sobras ou perdas, lucros ou prejuízos),
demonstrando as receitas, custos e despesas da cooperativa. A apuração de lucros ou prejuízos
advém dos atos cooperativos e atos não cooperativos3. Para ser ato cooperativo, as atividades
devem ser feitas de acordo com objeto principal da cooperativa e ser realizada com seus
associados. As receitas auferidas irão compor o resultado operacional da cooperativa. A Tabela
9.2.1 apresenta modelo simplificado da DSP.
3 Os atos não cooperativos referem-se a todas as operações que fazem parte da atividade cooperativa e que são
realizadas com não-associados. Como exemplo, tem-se a receita de prestação de serviços advinda de não associados
que pagam seus boletos na caixa da cooperativa. 137 / 158
138 / 158
Tabela 9.2.1
Modelo Simplificado
DEMONSTRAÇÕES DE SOBRAS OU PERDAS PARA OS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE X0 E X1
Receitas (ingressos) da intermediação financeira 31/12/20X0 31/12/X1
Operações de Crédito
Resultado das aplicações compulsórias
Despesas (dispêndios) da intermediação financeira
Operações de captação no mercado
Operações de empréstimos, cessões e repasses
Provisão para outros créditos
Resultado bruto da intermediação financeira
Outras receitas/despesas/(ingressos/dispêndios) operacionais
Receitas (ingressos) prestação de serviços
Rendas (ingressos) de tarifas bancárias
Despesas (dispêndios) de pessoal
Outras despesas (dispêndios) administrativos
Despesas (dispêndios) tributárias
Ingressos de depósitos intercooperativos
Outras receitas (ingressos) operacionais
Outras despesas (dispêndios) operacionais
Resultado Operacional
Resultado não operacional
Resultado antes da tributação/Participações
Imposto de renda sobra atos não cooperativos
Contribuição social sobre atos não cooperativos
Sobras e perdas antes das destinações
Participação Estatutárias no lucro
F.A.T.E.S - Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social
Reserva legal
LUCRO/PREJUÍZO (SOBRAS/PERDA) LÍQUIDO
JUROS SOBRE CAPITAL PRÓPRIO
SOBRA LÍQUIDA DO EXERCÍCIO
Fonte: Sicoob Universidade.
Para conhecimento da composição e significado das rubricas contábeis, a seção a seguir explica
de forma reduzida a natureza de cada conta.
Ativo total - é a soma dos bens e direitos (rubricas do lado esquerdo do balanço
patrimonial), isto é, ativo circulante, realizável, a longo prazo, e permanente.
Disponibilidade/Liquidez - representa o dinheiro mais líquido que a empresa possui,
os depósitos à vista e as aplicações de alta liquidez imediata.
139 / 158
Empréstimo - corresponde ao valor total dos recursos emprestados para os
cooperados das cooperativas singulares.
Permanente - são as aplicações de recursos que não se deseja ou não se pode
realizar, ou seja, vender ou converter em dinheiro.
Passivo circulante e exigível de LP - neste caso estão reunidas as obrigações
vencíveis no prazo de um ano ou do ciclo operacional, se este for inferior a um ano, isto
é o passivo circulante. Já a rubrica “exigível de LP” abarca as obrigações com
vencimento acima de um ano ou superior ao ciclo operacional da organização.
Depósitos à vista - são os recursos depositados disponíveis na conta corrente dos
cooperados, que não estão alocados em nenhuma aplicação financeira disponível nas
cooperativas singulares.
Depósitos a prazo - são os recursos dos cooperados que estão aplicados em algum
fundo disponibilizado pelas cooperativas singulares, os quais estão proporcionando
rendimentos periódicos.
Depósitos totais - é a soma dos depósitos a vista mais os depósitos a prazo.
Patrimônio Líquido Ajustado (PLA) - são todos os recursos dos proprietários
formados por capital (dinheiro ou bens) entregues por eles à organização ou por lucros
gerados e retidos em várias contas de reservas ou de lucros acumulados. São
obrigações não exigíveis por parte dos credores, isto é, os proprietários (cooperados)
não cobrarão da cooperativa seus recursos, já que estariam cobrando de si mesmos.
Capital social - são os recursos inicialmente aportados pelos associados, aportes
posteriores sob a forma de dinheiro, além de aumentos por transferências das contas de
reservas de lucros acumulados.
Sobras do exercício - são os valores do final de exercício social que, deduzidas todas
as despesas, bem como os recursos compulsórios destinados aos fundos, ficam à
disposição da AGO para que sejam rateados e/ou reinvestidos na cooperativa.
Despesas administrativas - são as despesas incorridas para a direção e execução das
tarefas administrativas, bem como as despesas gerais que beneficiam os negócios da
empresa.
Provisões - implicam potenciais perdas provenientes do tomador não proceder aos
pagamentos de juros ou do capital na data do vencimento.
Patrimônio Líquido - O patrimônio líquido das cooperativas é composto pelo capital
social, pelas reservas legais obrigatórias, outras reservas e as sobras acumuladas.
Além do papel de informar a saúde financeira da cooperativa, os administradores devem
observar a proporção do patrimônio líquido, pois este irá determinar a capacidade de
expansão dos negócios, com a capitação de depósitos e as operações de crédito.
Os comentários acima têm como principal objetivo, permitir gestores identificar a real situação da
cooperativa. Como já mencionado, as cooperativas exercem a intermediação financeira, que tem
como matéria-prima o dinheiro, depósitos efetuados pelos cooperados e, ao mesmo tempo,
repassados como, produto final, empréstimos a outros cooperados e o resultado da
comercialização dos produtos e serviços financeiros.
Por conta desse objetivo, uma cooperativa que apresenta um bom desempenho econômico, no
sentido dinâmico, se caracteriza por conseguir obter sobras as quais refletirão positivamente no
patrimônio líquido.
Ao mesmo tempo, consegue um bom desempenho financeiro que, no sentido dinâmico, refere-se
à variação de caixa que estaticamente representará o saldo de caixa no balanço patrimonial. Uma
cooperativa com as características citadas acima dificilmente estará insolvente, apresentando um
patrimônio líquido, negativo ou com o valor dos ativos menor que o valor de mercado do passivo.
140 / 158
9.3 Outras Demonstrações Contábeis Relevantes
9.3.1 Demonstrações de Mutações no Patrimônio Líquido - DMPL
A Demonstração de Sobras e Perdas à Disposição da AGO pode ser substituída pela
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) que, ao invés de discriminar apenas
as alterações da conta de “Sobras ou Perdas a Disposição da AGO”, explicita as alterações da
conta feitas em todas as contas do patrimônio líquido.
Tabela 9.3.1
Modelo de Demonstração
Demonstração das mutações no patrimônio líquido - DMPL
Movimentações Capital Reservas de Sobras ou Perdas
Total Capital Capital a Legal
Saldo Inicial (±) Ajustes Aumento de Reversões Sobras líquidas Reserva Legal Fates Fundo Distribuição Saldo Final
Fonte: Sicoob Universidade.
9.3.2 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)
A Lei no 11.638/ 07 tornou obrigatória a apresentação do Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC),
e eliminou a exigência relativa à apresentação da Demonstração de Origens e Aplicações de
Recursos - DOAR. Por conta dessa determinação o Comitê de Pronunciamentos Contábeis -
CPC, emitiu o comunicado nº 03/2010 (CPC 03), o qual passou a integrar o Plano Contábil das
Instituições do Sistema Financeiro Nacional - COSIF: NBC - TG - 03. As instituições autorizadas a
funcionar pelo BACEN também estão obrigadas a elaborar este documento, nos termos da
Resolução nº 3604/08.
141 / 158
142 / 158
Essa demonstração objetiva a prestação de informações acerca das alterações históricas no caixa
e equivalentes a caixa, por meio de demonstração dos fluxos de caixa que classifique os fluxos de
caixa do período por atividades operacionais, de investimento e de financiamento.
Entendeu o legislador que os usuários das demonstrações contábeis de uma entidade estão
interessados em saber como a entidade gera e utiliza o caixa e os equivalentes de caixa. Esse é o
ponto, independentemente da natureza das atividades da entidade. Nesse contexto, a
demonstração dos fluxos de caixa, quando usada em conjunto com as demais demonstrações
contábeis, proporciona informações que permitem aos usuários avaliarem as mudanças nos ativos
líquidos da entidade, sua estrutura financeira inclusive, sua liquidez e capacidade de solvência.
Como exemplo dessa demonstração tem-se:
Tabela 9.3.2.1
Modelo de Demonstração
10. GESTÃO DE RISCOS NAS COOPERATIVAS FINANCEIRAS
RESUMO
Neste capítulo é tratado sobre fatores e risco operacional nas cooperativas e riscos comuns que
devem ser controlados para mitigar sua incidência nas cooperativas.
10.1 Conceito
Todas as organizações estão expostas a algum tipo de risco, em maior ou menor grau. O risco é
inerente às atividades empresariais e, por isso, necessita de especial atenção quanto ao seu
gerenciamento. De um modo geral, o risco pode ser atribuído à possibilidade de ocorrência de
determinado evento, seja ele positivo ou negativo, bem como atinge, de diferentes formas, as
atividades das empresas.
Os riscos podem ser classificados em dois grupos, risco sistemático e risco não-sistemático. O
risco sistemático é aquele que provém do ambiente político, econômico e social e das
características de mercado, como taxas de juros e câmbio, que circundam todas as instituições e
impactam-nas de forma indiscriminada.
Por outro lado, há o risco não-sistemático, também chamado de risco próprio, que é consequência
direta dos aspectos financeiros, da administração e do setor de atuação, sendo específico à
posição de cada instituição financeira no mercado. Assim, pode-se denominar a análise de risco
como o estudo dos eventos que tem efeitos sobre a empresa. A Figura 10.1.1 apresenta a
subdivisão do risco.
143 / 158
Figura 10.1.1
Risco Sistemático e não-Sistemático
Fonte: Sicoob Universidade.
No mercado financeiro, a mensuração do risco está relacionada com a capacidade de mensurar a
chances de ocorrência de oscilações nos preços dos ativos financeiros, como previsão das
oscilações nas cotações de determinada ação, título ou contrato negociados no mercado
financeiro.
O mercado financeiro tem passado por mudanças ao longo dos últimos 40 anos com profundas
implicações para as operações - mudanças em mercados, serviços e produtos, além da mudança
de técnicas e tecnologia, as quais têm alterado as operações e serviços - que tem propiciado
significativo desenvolvimento e sofisticação da gerência de riscos.
Nas cooperativas financeiras, assim como em outros agentes financeiros, há a incidência dos
diversos tipos de riscos. Desse modo, os gestores devem estar atentos aos riscos não
sistemáticos, que podem gerar maior impacto no desempenho das cooperativas. Os riscos
inerentes ao sistema financeiro são os riscos de mercado, de crédito, de liquidez e operacional. O
Quadro 10.1.1 abaixo apresenta os principais riscos a que as cooperativas estão expostas:
144 / 158
Quadro 10.1.1
Principais Riscos que Impactam as Cooperativas Financeiras
Principais riscos Conceitos Forma de mensuração
Risco de Mercado Possibilidade de perda em
posições, dentro e fora do balanço,
provocada por movimentos nos
valores de mercado, originadas de
alterações nas taxas de juros e
câmbio, nos preços das ações e de
commodities.
É calculada sobre os depósitos,
operações de crédito e em
derivativos, remuneradas pelas taxas
de juros pré-fixada ou pós- fixada, ou
cujo valor sofra alteração quando há
variação na taxa de juros
Risco de liquidez É causado pelo descasamento de
prazo, indexador, moeda e valor
entre os pagamentos e os
recebimentos.
Monitoramento das políticas de
prazos de captação de depósitos e
nas concessões de crédito.
Risco de Crédito Risco de crédito é definido pela
perda no evento de não pagamento
do devedor, ou no evento de
deterioração da qualidade do
crédito do devedor.
Utilização de métodos quantitativos e
análise qualitativa das informações
financeiras do tomador.
Risco operacional Possibilidade de ocorrência de
perdas resultantes de falha,
deficiência ou inadequação de
processos internos, pessoas e
sistemas, ou de eventos externos.
(Art. 2º. Res. 3.380/2006).
Pode ser mensurado a partir de
metodologia quantitativa com pesos
diferenciados de acordo com o grau
de impacto do risco e chance de
ocorrência.
Fonte: Universidade Sicoob.
Os riscos são agrupados de acordo com as áreas de impacto nas atividades das cooperativas.
Entre os grupos, destaca-se o de risco operacional como de maior amplitude organizacional e que
os conselhos, diretorias e área de controles internos devem monitorar de forma sistemática, como
forma de evitar perdas provenientes das falhas causadas por este tipo de risco.
De acordo com Amaral et. all. (2009), no que se refere ao risco operacional, as cooperativas
financeiras não estão acompanhando a evolução das metodologias mais recentemente adotadas.
Por serem organizações que visam o acesso ao crédito pelos seus cooperados e revertem seus
resultados em benefícios do desenvolvimento próprio, da comunidade e dos cooperados, as
cooperativas financeiras devem conhecer e administrar bem os seus riscos.
145 / 158
146 / 158
Os princípios que compreendem o sistema de gestão de risco operacional devem permear todas
as estruturas da organização para que sejam incorporadas à sua cultura e a todos os seus
métodos gerenciais e operacionais. O principal benefício do gerenciamento específico é garantir
que os riscos operacionais estejam em níveis estrategicamente aceitáveis. Quantificar o risco é
uma maneira de alcançar esse objetivo. O principal requisito é manter sob controle as fontes de
risco, caso tenham ou não ocasionado perdas.
10.2 Fatores de Risco Operacional nas Cooperativas
Considerando o conceito de risco operacional como sendo a possibilidade de falhas ocorridas em
processos operacionais, pessoas e também originados de fatores externos à cooperativa, é
importante que os gestores das cooperativas tenham consciência de quais são estes fatores, a
que são atribuídos e como podem ser mapeados, visando reduzir sua incidência no âmbito das
cooperativas.
A identificação de tais fatores não é importante apenas pelo fato de se poder gerenciá-los, como
também para que as cooperativas tenham a real dimensão das dificuldades a fim de que
construam processos e corrijam tais incidências. Desse modo, tais fatores podem ser agrupados
da seguinte forma:
a) Fatores internos: o risco operacional, de fato, está associado a potencial falha nos
fatores de produção, que são as decisões (estratégica ou operacional), os projetos, os
processos e os controles utilizados pela cooperativa. Dessa forma, para minimizar sua
exposição aos riscos operacionais os gestores deverão definir processos e seus
respectivos controles em todos os níveis da organização, considerando que todas as
áreas são relevantes e impactam o nível de atividade do negócio.
b) Fatores externos: os fatores externos são origens frequentes de risco operacional e têm
causas às vezes não gerenciáveis, restando para a organização sua assimilação. Muitas
causas externas, entretanto, permitem a construção de elementos de proteção ou
intervenção mitigadora. A proteção pode ocorrer com o aumento dos meios de
segurança, no desenvolvimento tecnológico e acompanhamento dos atos de ocorrência
147 / 158
b) e do cenário político e comercial. A intervenção exige atuação em ambientes externos de
modo a neutralizar fontes de ameaças aos interesses da organização.
c) Fatores acidentais: muitos fatores de riscos têm causas imponderáveis, entendidos
como sendo aqueles casos de acidentes que possam ser provocados pelo ser humano
por falhas de equipamento ou por atos da natureza.
Além dos aspectos citados, que são potenciais geradores de riscos operacionais, há outros
relacionados à dificuldade de integrar sistemas quando empresas passam por processo de fusão,
aquisição, ou de terceirização. É necessário também ficar atento para que as técnicas financeiras
de redução do risco de crédito e de liquidez não venham incrementar o risco operacional.
Para adotar um processo adequado de contingência de riscos operacionais é necessário ter um
referencial metodológico de seu gerenciamento. Algumas características deste referencial são
atribuídas por Carvalho (2003):
1° Conhecimento, participação e responsabilidade do corpo diretor - Sobre esse
princípio o corpo diretor deverá estar ciente de que os principais aspectos dos riscos
operacionais da empresa são uma distinta e controlável categoria de risco e deverá
aprovar, e periodicamente avaliar, a estrutura gerencial montada para este fim.
2° Auditoria da estrutura de gerenciamento do risco. - O corpo diretor deve garantir
que a estrutura de risco operacional seja submetida a uma efetiva e compreensiva
auditoria interna.
3° Implementação das estratégias de gerenciamento - Todos os níveis da organização
devem compreender as suas responsabilidades relativas ao gerenciamento deste
risco. É necessário que cada papel a ser cumprido seja devidamente esclarecido.
4° Identificação, avaliação, monitoramento e mitigação - Deve-se identificar os tipos de
risco para depois elaborar ações para monitorá-los, estabelecendo políticas,
processos e procedimentos de controle e mitigação dos riscos operacionais, além de
estabelecer um plano de contingências e de continuidade.
5°: Divulgação das informações - A organização deverá efetuar suficiente divulgação
de informações, de maneira a permitir que os participantes do mercado avaliem sua
exposição aos riscos operacionais e a qualidade do gerenciamento para essa
categoria de risco.
Os argumentos citados na Res. CMN 3.380/2007 foram construídos a partir da estrutura jurídica
definida pelo Comitê de Basiléia, a qual será mais bem explicitada na Figura 10.2.1.
Figura 10.2.1
Fatores de Risco Operacional de Acordo com a Resolução 3.380/2007
Fonte: Sicoob Universidade.
De acordo com o Art. 2º da Res. CMN 3.380/2007 o risco operacional pode ser originar a partir de
falhas, deficiências ou inadequação de processos internos, pessoas, sistemas ou eventos
externos. Cada fator relacionado considera a possibilidade de emergir diversos eventos e
subeventos que podem ocasionar perdas para as cooperativas financeiras. Os riscos são
agrupados de acordo com perfil e também procedimentos das cooperativas.
10.3 Riscos operacionais comuns nas cooperativas financeiras
Os gestores das cooperativas devem estar atentos a riscos específicos do negócio. Os principais
riscos que influenciam o desempenho das cooperativas são:
148 / 158
10.3.1 Risco Legal
Risco de perda resultante da não observância de dispositivos legais ou regulamentares, da
mudança da legislação ou de alterações na jurisprudência aplicáveis às transações da
cooperativa.
10.3.2 Risco de Imagem
Risco decorrente da publicação negativa, má qualidade no atendimento, participação de dirigentes
em situações não recomendadas.
10.3.3 Risco de Concentração
Risco decorrente da concentração de crédito, produtos e serviços em região, segmento de
mercado ou dependência de pessoa (associados) para fazer negócios e executar serviços.
10.3.4 Risco de Tecnologia
Risco da descontinuidade das atividades apoiadas nos serviços tecnológicos. Falta de meios
seguros de acesso ao sistema, obsolescência de sistemas/equipamentos, falta de back-up, falta
de legalização do software, contingenciamento.
10.3.5 Risco Estrutural
Risco ocasionado pela inexistência ou deficiência de segregação de função, registro, autorização,
normas, regulamentação interna sobre políticas de procedimentos. Risco em que se encontram
todos os produtos, processos e unidades ou sistemas.
149 / 158
150 / 158
10.3.6 Risco de Falha Humana e Fraudes
Risco de negligência de funcionários, comportamento fraudulento (desvio de valores, vazamento
de informações privilegiadas, descumprimento de normas).
10.3.7 Risco na Qualidade dos Controles - Compliance
Risco da não observância de normas operacionais e de limites definidos pelo BACEN, não
cumprimento de alçadas de crédito, não implantação de controles, falta de comitê, normas,
monitoramento e conciliação.
10.3.8 Risco de Produtos e Serviços
Risco decorrente da má qualidade dos produtos/serviços, irregularidade na formalização e na
legalização do produto.
10.3.9 Risco Patrimonial
Risco de falta de segurança física das pessoas e falta de segurança dos valores custodiados.
Visando minimizar o impacto dos riscos e propor um modelo de gestão, propõe-se sete etapas
que podem ser utilizadas para mitigar o risco e sua influência na atividade das cooperativas, a
saber:
1) Identificação, avaliação, monitoramento, controle e mitigação do risco operacional;
2) Documentação e armazenamento de informações referentes às perdas associadas ao
risco operacional;
3) Elaboração, com periodicidade mínima anual, de relatórios que permitam a identificação
e correção tempestiva das deficiências de controle e de gerenciamento do risco
operacional;
151 / 158
4) Realização, com periodicidade mínima anual, de testes de avaliação dos sistemas de
controle de riscos operacionais implementados;
5) Elaboração e disseminação da política de gerenciamento de risco operacional ao
pessoal da instituição, em seus diversos níveis, estabelecendo papéis e
responsabilidades, bem como as dos prestadores de serviços terceirizados;
6) Existência de plano de contingência contendo as estratégias a serem adotadas para
assegurar condições de continuidade das atividades e para limitar graves perdas
decorrentes de risco operacional; e
7) Implementação, manutenção e divulgação de processo estruturado de comunicação e
informação.
A execução do plano gerenciamento deverá ser objeto de observância dos gestores da
organização, resguardando para o correto cumprimento de cada etapa, monitoramento dos
relatórios dos controles internos e demonstrações contábeis.
BIBLIOGRAFIA
AMARAL, I.C., FREITAS, A.F., NEVES, M.C.R., BRAGA, M.J., Gerenciamento dos Riscos
Operacionais: os métodos utilizados por uma cooperativa de crédito. Revista de Contabilidade e
Organizações. FEARP/USP, v. 3. n. 7, p.93-108, set-dez 2009.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas,
2006.
ATKINSON, Anthony A.; BENKER, Rajiv D.; KAPALN, Robert S.; YOUNG, Mark. Contabilidade
Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
BANCO CENTRAL DO BRASIL - BACEN. Carta-Circular 3.316, de 30 de abril de 2008. Detalha a
composição do Indicador de Exposição ao Risco Operacional (IE). Disponível em:
<http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/c_circ/2008/pdf/c_circ_3316_v1_O.pdf>. Acesso em: 6 jun.
2015.
BANCO CENTRAL DO BRASIL - BACEN. Edital de Consulta Pública 48/2014, de 18 de
novembro 2014. Divulga proposta de ato normativo dispondo sobre auditoria cooperativa no
segmento de cooperativas de crédito. Disponível em:
<http://www.abbc.org.br/images/content/EditalConsultaPublica48.pdf>. Acesso em: 8 jun. 2015.
BANCO CENTRAL DO BRASIL - BACEN. Resolução nº 3.502, de 26 de junho 2010. Dispõe
sobre os procedimentos a serem observados pelas cooperativas de crédito para instrução de
processos referentes a pedidos de autorização e dá outras providências. Disponível em:
<http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/circ/2010/pdf/circ_3502_v2_P.pdf>. Acesso em: 24 fev.
2015.
BANCO CENTRAL DO BRASIL - BACEN. Resolução nº 3.859, de 27 de maio 2010. Altera e
consolida as normas relativas à constituição e ao funcionamento de cooperativas de crédito.
Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/2010/pdf/res_3859_v5_P.pdf>. Acesso
em: 28 jan. 2015.
152 / 158
BANCO CENTRAL DO BRASIL - BACEN. Resolução nº 4434, de 5 de agosto de 2015. Dispõe
sobre a constituição, a autorização para funcionamento, o funcionamento, as alterações
estatutárias e o cancelamento de autorização para funcionamento das cooperativas de crédito e
dá outras providências. Disponível em:
http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/busca/downloadNormativo.asp?arquivo=/Lists/Normativos/At
tachments/48507/Res_4434_v1_O.pdf. Acesso em 18-09-2015
BANCO CENTRAL DO BRASIL - BACEN. Resolução nº 4.150, de 30 de outubro 2012.
Estabelece os requisitos e as características mínimas do fundo garantidor de créditos das
cooperativas singulares de crédito e dos bancos cooperativos integrantes do Sistema Nacional de
Crédito Cooperativo (SNCC). Disponível em:
<http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/2012/pdf/res_4150_v1_O.pdf>. Acesso em: 20 fev.
2015.
BANCO CENTRAL DO BRASIL - BACEN. Resolução nº 4.284, de 5 de novembro 2013. Aprova o
Estatuto e o Regulamento do Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito (FGCoop) e
estabelece a forma de contribuição. Disponível em:
<http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/res/2013/pdf/res_4284_v2_P.pdf>. Acesso em: 20 fev.
2015.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Carta-Circular 3.315, de 30 de abril de 2008. Esclarece sobre os
procedimentos para o cálculo da parcela do Patrimônio de Referência Exigido (PRE) referente ao
risco operacional (POPR) de que trata a Circular nº 3.383, de 2008. Disponível em
<http://www.bcb.gov.br/Htms/Normativ/CARTACIRCULAR3315.pdf>. Acesso em: 21 abr. 2010.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Comunicado 19.217, de 24 de dezembro de 2009. Comunica
orientações preliminares relativas à utilização de abordagens avançadas, baseadas em modelos
internos, para fins de apuração da parcela POPR do Patrimônio de Referência Exigido (PRE).
Disponível em
<https://www3.bcb.gov.br/normativo/detalharNormativo.do?N=109112635&method=detalharNorm
ativo>. Acesso em: 17 abr. 2010.
153 / 158
BRASIL. Lei Complementar nº 130, de 17 de abril de 2009. Dispõe sobre o Sistema Nacional de
Crédito Cooperativo e revoga dispositivos das Leis nos 4.595, de 31 de dezembro de 1964, e
5.764, de 16 de dezembro de 1971. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/Ccivil_03/leis/LCP/Lcp130.htm>. Acesso em: 28 jan. 2015.
BRASIL. Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964. Dispõe sobre a Política e as Instituições
Monetárias, Bancárias e Creditícias, Cria o Conselho Monetário Nacional e dá outras
providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4595.htm>. Acesso em: 28
jan. 2015.
BRASIL. Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Define a Política Nacional de Cooperativismo,
institui o regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras providências. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/CCIVIL_03/leis/L5764.htm>. Acesso em: 28 jan. 2015.
CARVALHO, E. J. L. de. Gerenciamento do Risco Operacional em Organizações Financeiras. In:
DUARTE JR., A. M. e VARGA, G. (Orgs.). Gestão de Riscos no Brasil. Rio de Janeiro: Finanças
e Consultoria, 2003.
COSTA, Elizier Arantes D. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
CRUZ, M. Modelagem quantitativa de risco operacional. In: DUARTE JR., A. M. e VARGA, G.
(Orgs.). Gestão de Riscos no Brasil. Rio de Janeiro: Finanças e Consultoria, 2003.
GONÇALVES, R. M. L. Condicionantes do Risco de Liquidez em Cooperativas de Economia
e Crédito Mútuo do Estado de Minas Gerais. 2005. 118f. Dissertação (Mestrado em Economia
Aplicada) – Programa de pós-graduação em Economia Aplicada. Universidade Federal de Viçosa,
Viçosa, MG. 2005.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA - IBGC. 4ª Ed. Código das
Melhores Práticas de Governança Corporativa. São Paulo: IBGC, 2009.
LOURENÇO, Gilmar Mendes; ROMERO, Mario. Indicadores Econômicos. Coleção Gestão
Empresarial. Projeto Editorial FAE Business School e Editora Gazeta do Povo. Curitiba, 2002. pp.
154 / 158
27-41 (fonte: http://www.faculdadematelandia.edu.br/download/8economia.pdf. Acesso em: 8 jul.
2015.
MARSHALL, C. Medindo e Gerenciando Riscos Operacionais em Instituições Financeiras.
Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
MEINEN, Ênio; PORT, Márcio. Cooperativismo Financeiro: percurso histórico, perspectivas e
desafios. Editora Confebras, 2014.
MENDES, Judas Tadeu Grassi (Org.). Economia Empresarial. Fae Business School. Curitiba:
Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. Coleção Gestão Empresarial. n.1
NASCIMENTO, Orlando Roberto. Gestão da Educação Profissional - Orientações para
Elaboração do Planejamento Estratégico. UNESCO, 2005.
OLIVEIRA, A. J. F. de. Método para Avaliação de Risco Operacional em Bancos. 2004. 143f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2004.
PAIVA, Carlos Águedo Nagel; CUNHA, André Moreira. Noções de Economia. Brasília: Fundação
Alexandre de Gusmão, 2008.
PINHEIRO, Marcos Antonio Henriques. Cooperativas de Crédito: história da evolução normativa
no Brasil. 6a Ed. Brasília: BCB, 2008.
RELATÓRIO ANUAL 2014. SICOOB. Fonte:
http://www.sicoob.com.br/documents/10180/13492527/relatorioanual2014Sicoob.pdf/06cf545e-
22ea-46e9-a836-d784e9f4b101. Acesso em: 8 jul. 2015.
SARKIS, Claudio Duarte. Características do processo orçamentário nas cooperativas de
crédito do Estado de Minas Gerais. 2013. 138 f. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis.
Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2013.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE. Castro,
155 / 158
Luiz Humberto de. Cooperativa de Crédito: Brasília: SEBRAE, 2009. Série Empreendimentos
Coletivos.
SICOOB. Resolução nº 102, de 12 de março de 2015. Política Institucional de Gerenciamento de
Riscos de Mercado e de Liquidez.
SICOOB. Resolução nº 37, de 3 de dezembro de 2010. Política institucional de governança
corporativa.
SICOOB. Resolução nº 76, de 23 de abril de 2014. Política Institucional de Risco de Crédito.
SICOOB. Resolução nº 86, de 23 de abril de 2014. Política Institucional de Risco Operacional.
SICOOB. Resolução nº 88, de 24 de junho de 2014. Política Institucional de Segurança da
Informação.
SICOOB. Resolução nº 98, de 5 de dezembro 2014. Política Institucional de Controle Interno.
SOARES, Marden Marques; SOBRINHO, Abelardo Duarte de Melo. Microfinanças: o papel do
Banco Central do Brasil e a importância do cooperativismo de crédito. Brasília: BCB, 2007.
VIEIRA, Leonardo. Impacto na Reestruturação do Sistema de Pagamentos Brasileiro no
Risco Agregado dos Bancos Comerciais. Dissertação de Mestrado. Programa Multiinstitucional
e Inter-Regional de Pós-graduação em Ciências Contábeis da UnB, UFPB, UFPE, UFRN. Brasília,
2006.
WESTON, J.F; BRIGHAM, F.E. Fundamentos da Administração Financeira. São Paulo: Makron
Books do Brasil Editora Ltda., 2000.
156 / 158
157 / 158
SITES CONSULTADOS
www.bacen.gov.br www.cooperativismodecredito.com.br www.ibgc.org.br/
www.ilo.org/brasilia
www.sicoobcredufu.com.br
www4.bcb.gov.br http://br.reuters.com/article/businessNews/idBRSPE81S00S20120229
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
Lei Complementar nº 130/2009, que dispõe sobre o Sistema Nacional de Crédito Cooperativo; Lei
nº 5.764/1971, que institui o regime jurídico das sociedades cooperativas.
Lei nº 4.595/1964, no que concerne à sua condição de integrantes do Sistema Financeiro
Nacional;
e os atos normativos baixados pelo Conselho Monetário Nacional e pelo Banco Central do Brasil,
em especial a Resolução nº 4.434/2015, que dispõe sobre a constituição e o funcionamento de
cooperativas de crédito.
Manual SISORF - Manual de Organização do Sistema Financeiro - Banco Central do Brasil -
Cooperativas de crédito, disponível no site do Banco Central do Brasil.
MEINEN, Ênio; PORT, Márcio. Cooperativismo Financeiro: Percurso Histórico, Perspectivas e
Desafios. Editora Confebras, 2014. Esta obra trata da doutrina sobre o cooperativismo financeiro,
cujo livro serviu de referência para o desenvolvimento de vários temas que compõem o presente
conteúdo (aspectos conceituais, históricos e de gestão).
158 / 158
