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Um programa de pesquisa da Economist Intelligence Unit

Perspectivas de CEOsComo o RH pode ter um papel maior no estímulo ao crescimento

Patrocinado por e

© The Economist Intelligence Unit Limited 20121

Perspectivas de CEOs Como o RH pode ter um papel maior no estímulo ao crescimento

Sobre este relatório 2

Introdução 3

1 RH e estratégia organizacional 4

Influência estratégica do RH: a realidade atual 6

2 O CEO e o gerente de RH: a relação pessoal 8

Gerenciamento da equipe executiva 9

Grandes empresas e conversas apressadas 10

Conclusão: práticas recomendadas para gerentes de RH 11

Apêndice: resultados da pesquisa 13

Conteúdo

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Sobre este relatório

Perspectivas de CEOs: Como o RH pode ter um papel maior no estímulo ao crescimento é um relatório da Economist Intelligence Unit, patrocinado pela IBM e pela Oracle. Ele investiga se o setor de RH está modelando uma relação próxima e forte com o CEO. Também explora a natureza dessas relações de trabalho, como elas foram afetadas pela crise econômica e como variam em diversos setores e regiões.

A Economist Intelligence Unit é a única responsável pelo conteúdo deste relatório. As conclusões não refletem necessariamente as do patrocinador.

O documento se baseia em duas fontes principais para suas pesquisas e conclusões:

l Uma pesquisa global, conduzida em maio de 2012, com 235 executivos do nível de diretoria. Desses, 57% são CEOs. Os entrevistados vêm da América do Norte (47%), Europa Ocidental (40%), Europa Oriental (8%) e do Oriente Médio (4%); no total, 38 países estão representados. Uma ampla variedade de setores também está representada, incluindo serviços financeiros (15%), atendimento médico, farmácia e biotecnologia (12%), serviços profissionais (12%), manufatura (10%) e TI e tecnologia (8%). Metade dos participantes é composta por empresas de grande porte, com mais de US$ 500 milhões em receita anual; a outra metade é composta por empresas de pequeno e médio porte.

l Uma série de entrevistas detalhadas com executivos sêniores de grandes empresas e outros especialistas, listados abaixo.

Lucy Dimes CEO da Alcatel-Lucent no Reino Unido e na Irlanda

Philippe Gas CEO, Euro Disney

Dinesh Paliwal CEO, Harman International

Zoe Yujnovich CEO, Iron Ore of Canada

Paul Sparrow Professor, Diretor do Centro de RH dirigido ao desempenho, Universidade de Lancaster

Richard Beatty Professor de gerenciamento de recursos humanos, Universidade Rutgers

Gostaríamos de agradecer a todos os entrevistados e participantes da pesquisa pelo tempo e informações fornecidos.

O relatório foi editado por Gilda Stahl.



Duas tendências dominantes estão potencialmente remodelando a função do setor de RH no mundo corporativo. A primeira está relacionada ao rápido crescimento da economia de conhecimentos. Nesse ambiente, uma força de trabalho comprometida, apropriadamente qualificada e acionada de modo prudente é essencial para desenvolver novos produtos e superar a concorrência.

Em segundo lugar, muitas funções administrativas que antes eram gerenciadas por departamentos de RH, como folhas de pagamentos e pensões, agora são desempenhadas por terceiros. De fato, a pesquisa revela que mais de dois terços das empresas terceirizam uma parte de suas funções de RH.1

Portanto, uma oportunidade foi apresentada ao setor de RH. Livres de algumas de suas antigas responsabilidades, os profissionais de RH têm a chance de transformar o papel que exercem, explorando sua imagem de especialistas em pessoas para se colocarem no centro do debate sobre a direção estratégica de uma empresa.

Uma pesquisa ampla conduzida pela Economist Intelligence Unit, patrocinada

pela Oracle e pela IBM, confirmou que aqueles que estão no topo do mundo corporativo (os diretores-presidentes) estão muito preocupados com o possível impacto negativo de determinados problemas de pessoal, se eles não forem gerenciados adequadamente. Uma proporção significativa dos CEOs entrevistados acredita na capacidade de seu gerente de RH de ajudar a empresa a superar esses desafios. No entanto, embora acredite-se que o setor de RH desempenha bem suas funções dentro dos seus próprios parâmetros, algumas dúvidas permanecem sobre seu entendimento comercial da empresa em um âmbito mais amplo. Isso sinaliza que, aos olhos do CEO, os gerentes de RH não concluíram sua transição de administradores para parceiros estratégicos.

Os gerentes de RH, no entanto, podem já ter uma plataforma a partir da qual se inserir na esfera estratégica. Frequentemente, eles são indispensáveis para o CEO como um conselheiro e, se essa atmosfera de disposição e confiança puder ser incentivada, poderá culminar em um maior envolvimento estratégico para o setor de RH.

Introdução

1. Chartered Institute of Personnel and Development (2009) “HR Outsourcing and the HR Function”, p.7.



Os CEOs se preocupam com o risco de que os desafios da força de trabalho possam afetar os resultados de sua empresa em um futuro próximo, se soluções adequadas não forem encontradas. Por exemplo, mais da metade dos participantes da pesquisa diz que a “insuficiência de talentos na organização como um todo” pode prejudicar sua empresa no âmbito financeiro nos próximos 12 meses. Uma quantidade significativa de CEOs também se preocupa com a “insuficiência de talentos de liderança”, com a “falta de alinhamento de objetivos individuais e de negócios” e o “baixo nível de satisfação dos funcionários”.

O RH, como componente da estratégia corporativa, claramente é um tema de negócios importante para os CEOs. “Para mim, os recursos humanos são elementos essenciais da empresa”, diz Philippe Gas, CEO da Euro Disney. “Temos quase 15.000 funcionários que precisam fazer o máximo possível para que a experiência dos visitantes dos nossos parques temáticos seja única e especial. Sua motivação é absolutamente vital para o nosso sucesso. Eles precisam se sentir energizados e entender como seus esforços se enquadram na estratégia geral da empresa.”

RH e estratégia organizacional1

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4341 38

29

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9

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❛❛Para mim, os recursos humanos são elementos essenciais da empresa.❜❜Philippe Gas, CEO, Euro Disney



A necessidade de o RH demonstrar a capacidade de sua equipe pode ser particularmente forte no momento atual, em face às dificuldades econômicas que grande parte do mundo ocidental atravessa. “As fraquezas operacionais podem ser mascaradas em um período de prosperidade”, diz Lucy Dimes, CEO das operações da Alcatel-Lucent no Reino Unido e na Irlanda, uma empresa global de equipamentos de telecomunicação.

“No entanto, quando o ambiente é difícil, é necessário aproveitar ao máximo o potencial das pessoas para manter o progresso da empresa.”

Acrescentando ainda mais pressão ao atual ambiente difícil, frequentemente as empresas precisam produzir mais com menos pessoas. Pesquisas recentes da Economist Intelligence Unit constataram que mais de um terço das empresas reduziu sua força de trabalho nos últimos três anos.

❛❛As fraquezas organizacionais podem ser mascaradas em um período de prosperidade. No entanto, quando o ambiente é difícil, é necessário aproveitar ao máximo o potencial das pessoas para manter o progresso da empresa.❜❜Lucy Dimes, CEO das operações da Alcatel-Lucent no Reino Unido e na Irlanda



Embora seja clara a necessidade de o RH ajudar no âmbito pessoal, vital dentro da estratégia corporativa, somente uma escassa maioria dos CEOs acredita que o gerente de RH desempenha um papel importante no planejamento estratégico. No entanto, uma proporção significativamente mais alta (70%) dos CEOs quer que o gerente do RH desempenhe um papel mais importante.

“Os líderes sabem que precisam entender como as pessoas podem ajudar a organização a ter sucesso e que o gerente de RH pode realmente ajudar a proporcionar esse entendimento”,

diz Richard Beatty, professor de gerenciamento de recursos humanos da Universidade Rutgers. “Todas as empresas têm o mesmo acesso a recursos naturais e tecnologia. Ter grandes talentos que sejam melhores que os da concorrência é um fator diferencial crucial no mundo atual.”

Por que há uma diferença tão substancial entre a realidade atual do envolvimento do RH e o cenário ideal sugerido pelos CEOs? Como não há sinal de que os gerentes de RH estejam se contendo (de acordo com a pesquisa, mais de dois terços querem desempenhar um papel mais

Influência estratégica do RH: a realidade atual2

55Ele desempenha

um papelimportante

21Nada

envolvido

70Ele desempenhe

um papel importante

16Nada

envolvido

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❛❛Todas as empresas têm o mesmo acesso a recursos naturais e tecnologia; contar com grandes talentos que sejam melhores que os da concorrência é o fator diferencial. ❜❜Richard Beatty, Professor de gerenciamento de recursos humanos da Universidade Rutgers



importante, dizem os CEOs), ou há uma certa ambivalência por parte do RH ou seus colegas executivos sêniores podem estar negando a eles acesso a debates importantes sobre a estratégia da empresa.

Talvez os gerentes de RH não estejam sendo incluídos no planejamento estratégico porque há dúvidas sobre se eles têm a amplitude de conhecimentos de negócios necessária para participar de modo produtivo. Uma proporção significativa dos entrevistados acredita que seus gerentes de RH se preocupam demasiadamente com uma agenda de RH limitada. Do total, 41% acreditam que seus gerentes de RH estão “demasiadamente concentrados em processos e regras” e 37% dizem que eles “não entendem a empresa o suficiente”.

“A maioria dos CEOs acha irritante quando os gerentes de RH veem a estratégia corporativa somente através da lente de sua especialidade”,

diz o Professor Paul Sparrow, Diretor do Centro de RH dirigido ao desempenho da Universidade de Lancaster. “Concentrar-se demais em pequenos detalhes, ser muito negativo ou alertar de que o calendário de planejamento é muito apertado os tornará impopulares. Eles precisam manter um equilíbrio entre os detalhes de seu conhecimento de RH e uma abordagem mais ampla e comercial.”

Em segundo lugar, seu desempenho em áreas que vão além do setor de RH com frequência não impressiona. Enquanto mais de dois terços dos CEOs pensam que o gerente de RH está fazendo um bom trabalho dentro de sua área específica, somente uma minoria acredita que ele está atingindo um nível semelhante de desempenho em questões estratégicas, como “planejamento de sucessão”, e apenas um pouco mais da metade diz o mesmo sobre o “desenvolvimento de talentos importantes”.

67

67

6558 57 53

5042

34

Q



A pesquisa revela que os CEOs são consideravelmente mais propensos a acreditar que sua relação com seu gerente de RH é próxima e de confiança (e valorizam muito essa relação) do que a acreditar que o gerente de RH está desempenhando um papel importante na estratégia. Essa discrepância é mais evidente em empresas maiores. Em empresas com mais de 5.000 funcionários, 75% dos CEOs dizem que sua relação com o gerente de RH é próxima e de confiança e 76% dizem que ela é uma de suas relações mais valiosas. No entanto, somente 53% dizem que o gerente de RH já desempenha um papel importante no planejamento estratégico.

O gerente de RH está claramente provando ser útil para o CEO de maneiras não relacionadas à estratégia corporativa. A maneira exata em que isso vem ocorrendo começou a ficar aparente durante nossas entrevistas individuais com CEOs de grandes empresas e com especialistas acadêmicos. Isso provém da noção de que o gerente de RH tem uma grande inteligência emocional, possui um discernimento desenvolvido sobre as pessoas e é um bom comunicador.

De acordo com o professor Sparrow, o gerente de RH frequentemente atua como um ouvinte e um conselheiro valioso para o CEO. “A relação funciona melhor quando o gerente de RH se torna um conselheiro informal, oferecendo comentários práticos sobre as ideias do CEO”, diz. “Os CEOs tendem a ser criativos e cheios de ideias, mas às vezes eles precisam de alguém que os ajude a ver a realidade.”

Essa avaliação pode ser empregada não apenas para refinar e melhorar as ideias dos CEOs, mas também para aperfeiçoar seu desempenho geral.

Simon Henry, CFO da Shell, diz que cabe a ele e ao gerente de RH de sua organização fazer críticas construtivas ao CEO. “Uma de nossas tarefas é fazer comentários ao próprio CEO sobre como seu estilo de liderança afeta o Comitê Executivo”, diz. “Ambos temos o dever de dizer a verdade a ele.”

Esses comentários são particularmente importantes devido ao receio de muitos funcionários em criticar diretamente aqueles que estão acima deles na hierarquia. O gerente de RH pode, portanto, obter informações mais precisas sobre o que a organização como um todo pensa sobre o CEO. “É possível que as pessoas não queiram me dizer o que eu poderia fazer melhor”, diz Dimes, da Alcatel-Lucent. “O gerente de RH recebe uma resposta diferente da minha. Ele também tem contato direto com mais pessoas em toda a organização do que eu, e eles podem dizer a ele de que maneira eu posso melhorar.”

O CEO de uma grande organização é alvo de constantes análises detalhadas da mídia, investidores e funcionários. Além disso, espera-se que ele sempre represente a imagem da organização. Essas exigências implicam uma pressão pessoal considerável. O CEO pode querer ter alguém próximo no ambiente de trabalho com quem ele possa relaxar, ainda que seja por um breve período. Essa função de orientador executivo informal é frequentemente desempenhada pelo gerente de RH.

“Dentro da sala de reuniões, é difícil para o CEO dizer que ele não sabe ou que tem dúvidas a respeito de uma estratégia”, diz o professor Sparrow. “Fora da reunião, ele pode falar honestamente sobre problemas que precisa superar para fazer melhor o seu trabalho.”

O CEO e o gerente de RH: a relação pessoal3

❛❛Os CEOs tendem a ser criativos e cheios de ideias, mas às vezes precisam de alguém que os ajude a ver a realidade.❜❜Paul Sparrow, Diretor do Centro de RH dirigido ao desempenho da Universidade de Lancaster



Uma proporção significativa dos CEOs frequentemente fala sobre o desempenho e o desenvolvimento executivo com seu gerente de RH. Isso parece ocorrer particularmente entre as maiores empresas que participaram da nossa pesquisa (as que têm receita anual de mais de US$ 10 bilhões; veja a barra lateral na próxima página).

Parece que o CEO frequentemente confia ao gerente de RH a tarefa de garantir que todos os indivíduos da equipe sênior de gerenciamento trabalhem com eficiência e que a química da equipe também funcione bem. “Precisamos do gerente de RH na mesa do Comitê Executivo”, diz Zoe Yujnovich, CEO da Iron Ore of Canada. “A equipe de gerenciamento sênior define o tom para toda a organização; o gerente de RH cuida para que a equipe seja atualizada periodicamente com novos funcionários e que as relações interpessoais continuem a funcionar apropriadamente, apesar das fortes discussões necessárias que devemos ter sobre a estratégia da empresa.”

Dinesh Paliwal, CEO da Harman International, uma empresa global de tecnologia de áudio e componentes eletrônicos automotivos sediada em Connecticut, revela que seu gerente de RH pode atuar como uma ponte vital entre o CEO e o Comitê

Executivo. “Ele não apenas precisa alinhar pessoas com experiências distintas, diferentes nacionalidades e frequentemente com personalidades muito diferentes, mas também pode esclarecer minhas ideias para os que não as entenderam completamente e, talvez, de uma maneira muito sensível, informar-me quando um membro do Comitê Executivo tiver um problema pessoal que esteja afetando temporariamente o trabalho dele.”

O gerente de RH pode não só ser responsável pelo recrutamento para a equipe, como também atuar como solucionador de problemas ou colaborador, removendo indivíduos com baixo desempenho ou recalcitrantes, prevenindo o mau funcionamento da equipe. Richard Beatty da Universidade Rutgers acredita que muitos CEOs veem o gerente de RH como um colega leal que facilitará as coisas para ele. “Muitos gerentes de RH podem ser ótimos estrategistas, mas muitos outros são populares com o CEO simplesmente porque estabeleceram uma relacão de amizade com ele”, diz. “Frequentemente, são parceiros de longo prazo, livram o CEO de problemas quando ele ou ela deixa alguém chateado e afastam pessoas problemáticas da organização com o máximo de discrição.”

Gerenciamento da equipe executiva4❛❛Precisamos do gerente de RH na mesa do Comitê Executivo.❜❜Zoe Yujnovich, CEO, Iron Ore of Canada



Quando se trata da função do gerente de RH, há diferenças significativas entre empresas muito grandes e as de menor porte. Entre as maiores empresas pesquisadas pela Economist Intelligence Unit em maio de 2012 (com receita anual de mais de US$ 10 bilhões), as discussões entre o CEO e o gerente de RH giram muito mais em torno de preocupações executivas do que em organizações menores. Setenta e dois por cento dos CEOs das maiores empresas dizem que discutem “frequentemente” temas de desempenho e desenvolvimento executivo com o gerente de RH, em comparação com 34% de todas as demais empresas. Metade dos entrevistados das maiores empresas diz que fala “frequentemente” sobre sucessão executiva, consideravelmente mais que

os 14% de todas as demais empresas. Quando o tema é remuneração executiva, essas porcentagens são de 39% e 18%, respectivamente.

Os CEOs das maiores empresas também falam sobre satisfação do cliente, diversidade e remuneração geral de funcionários com o gerente de RH com mais frequência do que seus colegas de empresas menores, embora a diferença no nível de frequência não seja tão grande quanto para as preocupações executivas.

Essas discussões frequentes ocorrem apesar do fato de 39% dos CEOs dessas empresas maiores gastarem menos de cinco horas por mês com seu gerente de RH, individualmente ou em grupo, e outros 22% gastarem menos de dez horas com eles.

Grandes empresas e conversas apressadas

72

34

39

18

Q



Os CEOs estão claramente preocupados com o impacto das questões de RH no desempenho da empresa. Eles também querem que o gerente de RH desempenhe um papel mais estratégico no gerenciamento dessas questões. No momento, entretanto, preocupações sobre o conhecimento comercial e alguns aspectos do seu desempenho estão impedindo que mais gerentes de RH exerçam essa influência estratégica.

Talvez fosse melhor que os gerentes de RH aumentassem sua influência, e também a de todo o setor de RH, monstrando-se continuamente úteis para o CEO das maneiras descritas acima. Essa é certamente a natureza humana: se o CEO confiar no gerente de RH de maneira consistente para determinados assuntos importantes e eles concordarem um com o outro, a probabilidade de ogerente de RH ser convidado para participar de outras áreas como um procedimento normal será maior.

“Se a relação entre esses dois indivíduos for boa, os CEOs tenderão a dar ao setor de RH mais liberdade, sem muita interferência. Além disso, haverá menos avaliações negativas do setor de RH em geral”, diz o professor Sparrow.

No entanto, essa relação não será criada do dia para a noite. O CEO e o gerente de RH precisam se esforçar para que essa relação funcione. “Não é possível esperar que ela aconteça automaticamente”, diz Paliwal, da Harman. “Como CEO, você precisa se abrir, ser honesto sobre suas próprias fraquezas e mostrar

ao gerente de RH que ele nunca deve ter medo de dizer o que pensa. Assim como ocorre com qualquer ótima parceria, uma relação precisa de coragem, comunicação e verdade, como em um casamento.”

Os gerentes de RH, por sua vez, podem ampliar sua influência das seguintes maneiras:

l Desenvolvendo uma relação pessoal. Os gerentes de RH podem demonstrar seu valor atuando como um conselheiro para as ideias do CEO, fazendo comentários sobre o desempenho do CEO e, em geral, tornando-se um confidente e orientador executivo informal.

l Garantindo que a equipe executiva sênior trabalhe de modo eficiente como uma unidade. O CEO frequentemente confia ao gerente de RH a tarefa de garantir que todos os indivíduos da equipe de gerenciamento sênior trabalhem com eficiência e que a química da equipe também funcione bem. Se essa tarefa for bem executada, o gerente de RH se tornará ainda mais indispensável para o CEO.

l Impressionando os colegas com sugestões sobre como a organização pode estar preparada para implementar sua estratégia. O gerente de RH precisa exibir uma compreensão comercial mais ampla dos negócios, derrubando assim a imagem de que seus conhecimentos são restritos e estão limitados aos elementos de RH.

Conclusão: práticas recomendadas para gerentes de RH5

❛❛Como CEO, você precisa se abrir, ser honesto sobre suas próprias fraquezas e mostrar ao gerente de RH que ele nunca deve ter medo de dizer o que pensa; a relação precisa de coragem, comunicação e verdade, assim como um casamento.❜❜Dinesh Paliwal, CEO, Harman International



l Arquitetando sua inclusão no Conselho de Diretores ou no Comitê Executivo. É assim que o gerente de RH desenvolve relações e ganha relevância. No mínimo, solicite mais tempo juntos para ter a oportunidade de explorar temas de nível mais alto.

l Colocando o foco nos tópicos certos. O gerente de RH precisa se concentrar nas questões que realmente importam para o CEO e CFO, aquelas que eles temem que possam prejudicar financeiramente a empresa. Demonstrar formas criativas e proativas para resolver esses problemas demonstrará claramente o valor do gerente de RH.

l Tomando a iniciativa. Nossa pesquisa revelou que tanto o CEO quanto o CFO querem que o gerente de RH seja um parceiro no desenvolvimento da estratégia para lidar com a equipe. Os gerentes de recursos humanos não devem crer que são excluídos deliberadamente, eles precisam tomar a iniciativa para serem incluídos.

Ao seguir essas diretrizes, o RH poderá continuar a aumentar seu impacto nas organizações modernas. “Nem sempre foi fácil mostrar o valor do RH”, diz Gas da Euro Disney, que desempenhou funções sêniores de RH por vários anos, uma trajetória altamente incomum até o principal cargo de uma organização. “No entanto, há um aumento gradual da consciência de que o RH precisa ser mais do que apenas uma função de suporte. As empresas estão se conscientizando de forma lenta, porém certeira, sobre a importância das pessoas e da função que o RH pode desempenhar na estratégia.”



Apêndice: resultados da pesquisa

As porcentagens podem não totalizar 100% devido ao arredondamento de valores ou à habilidade dada aos entrevistados de escolher várias respostas.

57

43

CEO/Presidente/Diretor administrativo(ou equivalente)

CFO/Diretor financeiro (ou equivalente)

Estados Unidos

Reino Unido

Canadá

Itália

Espanha

Alemanha

França, Polônia, Rússia, Emirados Árabes Unidos,Bélgica, Dinamarca, Suíça

Bulgária, República Tcheca, Irlanda, Portugal, Áustria, Hungria, Holanda, Noruega, Arábia Saudita, Eslováquia, Suécia

Em que país você está?(% de entrevistados)

América do Norte

Europa Ocidental

Europa Oriental

Oriente Médio

Em que região você está?(% de entrevistados)

Membro do Comitê Executivo

Nenhuma

Membro do Conselho de Diretores

Ambas

Que posição o gerente de RH (ou CHRO) ocupaem sua organização?(% de entrevistados)



Menos de 1 ano

De 1 a 2 anos

De 3 a 5 anos

De 6 a 10 anos

De 11 a 15 anos

De 16 a 20 anos

Mais de 20 anos

Não sei

Há quanto tempo o gerente de RH está na função?(% de entrevistados)

0

De 1 a 5 horas

De 6 a 10 horas

De 11 a 20 horas

De 21 a 30 horas

De 31 a 40 horas

Mais de 40 horas

Em um mês comum, quanto tempo você gasta em reuniões com o gerente de RH da sua organização (sejam elas reuniões exclusivas ou em grupo)?(% de entrevistados)

Frequentemente Às vezes Raramente Nunca

Desempenho e desenvolvimento executivo

Sucessão executiva

Remuneração executiva

Satisfação dos funcionários

Remuneração geral de funcionários

Processos/sistemas de RH

Diversidade

Estratégia corporativa

Decisões de terceirização global

Custos de RH

O que é discutido durante as reuniões mencionadas na pergunta anterior?(% de entrevistados)

Agree Disagree Don’t know

Agree Disagree Don’t know

1 – Próxima e de confiança

2

3

4

5 – Distante e sem confiança

Como você descreveria sua relação com o gerente de RH? Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Próximae de confiança e 5 = Distante e sem confiança.(% de entrevistados)

1 – Entre minhas relações profissionais valiosas

2

3

4

5 – Nenhum valor

Qual valor você atribui à sua relação com o gerente de RH?Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Entre minhas relações profissionais valiosas e 5 = Nenhum valor.(% de entrevistados)



Quantidade insuficiente de talentos na organização como um todo

Quantidade insuficiente de talentos de liderança

Falta de alinhamento de objetivos individuais e empresariais

Baixa satisfação dos funcionários

Decisões insatisfatórias relacionadas à terceirização global

Custos de RH

Baixo nível de diversidade

Nenhuma das anteriores

Em sua opinião, quais das seguintes condições podem prejudicar financeiramente sua organização nos próximos 12 meses?Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)

1 Excelente 2 3 4 5 Insatisfatório Não sei/N/A

Identificar e recrutar talentos importantes

Desenvolver talentos importantes

Planejamento de sucessão

Avaliar o desempenho dos funcionários

Liderar o setor de RH

Compreender as necessidades de RH da empresa

Gerenciar os custos de benefícios e compensação

Decisões de terceirização global

Criar uma cultura organizacional que valorize um desempenho excelente

Como você classificaria o gerente de RH da sua organização nas áreas abaixo? Classifique cada um em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Excelente e 5 = Insatisfatório. (% de entrevistados)



1 – Desempenhe um papel importante

2

3

4

5 – Nada envolvido

Qual é o grau de envolvimento que você quer que o gerente de RH tenha no planejamento estratégico? Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Desempenhe um papel importante e 5 = Nada envolvido.(% de entrevistados)

Ele se concentra demais em processos e regras (não é uma pessoa capaz de avaliar todo o contexto)

Ele não entende a empresa o suficiente

Ele não tem o mesmo potencial que os demais executivos do nível da diretoria

Ele se comporta como um assessor independente e provedor de serviços e não como um membro totalmente comprometido da equipe de gerenciamento

Outros

Nenhuma das anteriores: o gerente de RH já desempenha um papel importante no planejamento estratégico

Quais são os obstáculos, se houver algum, para que o gerente de RH tenha um papel maior no planejamento estratégico? Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)

Sim, concordamos plenamente

Sim, concordamos de modo geral

Não, geralmente discordamos

Não, discordamos plenamente

Não sei

Você e o gerente de RH concordam com a estratégia de RH da organização (por exemplo, o que priorizar, como implementar a estratégia, como gerenciar custos)?(% de entrevistados)

1 – Ele desempenha um papel importante

2

3

4


Qual é o grau de envolvimento do gerente de RH no planejamento estratégico em sua organização? Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Ele desempenha um papel importante e 5 = Nada envolvido.(% de entrevistados)

1 – Ele quer desempenhar um papel importante

2

3

4


Qual é o grau de envolvimento que o gerente de RH quer ter no planejamento estratégico, em sua opinião? Classifique em uma escala de 1 a 5, em que 1 = Ele quer desempenhar um papel importante e 5 = Nada envolvido.(% de entrevistados)



Implementação da estratégia de RH

Gerenciamento dos custos da estratégia de RH

Desenvolvimento da estratégia de RH

Outros

Nenhuma das anteriores: não temos harmonia em nenhuma área

Em qual área você trabalha de modo mais harmonioso com o gerente de RH?(% de entrevistados)

Gerenciamento dos custos da estratégia de RH

Desenvolvimento da estratégia de RH

Implementação da estratégia de RH

Outros

Nenhuma das anteriores: não discordamos em nenhuma área

Em qual área você discorda mais do gerente de RH?(% de entrevistados)

Pesquisas de satisfação de funcionários

Taxas de retenção

Custos de remuneração em comparação com as referências do setor

Custos de benefícios

Diversidade da força de trabalho

Tempo que os principais cargos permanecem sem preencher

Custos jurídicos e de cumprimento de regras

Número de candidatos por posição aberta

Classificações externas dos principais empregadores

Outros

Nenhuma das anteriores: não usamos nenhuma métrica de RH

Quais das métricas a seguir, se aplicáveis, sua organização usa para avaliar o valor do setor de RH? Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)



Pesquisas de satisfação de funcionários

Taxas de retenção

Custos de remuneração em comparação com as referências do setor

Custos de benefícios

Tempo que os principais cargos permanecem sem preencher

Classificações externas dos principais empregadores

Diversidade da força de trabalho

Número de candidatos por posição aberta

Custos jurídicos e de cumprimento de regras

Outros

Nenhuma das anteriores: não preciso de nenhuma métrica de avaliação do RH

Quais das seguintes avaliações do valor do setor de RH são as mais úteis para você? Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)

Indisponibilidade de dados

Falta de iniciativa do RH

Sistemas de TI inadequados

Falta de iniciativa da diretoria

Sobrecarga de dados: incapacidade de extrair significados dos dados disponíveis

Dados fora de prazo

Financiamento inadequado

Outros

Nenhuma das anteriores: não há obstáculos

Quais são os obstáculos, se houver algum, à avaliação do valor do setor de RH em sua organização? Selecione todas as opções aplicáveis.(% de entrevistados)



Serviços financeiros

Assistência médica, farmácia e biotecnologia

Serviços profissionais

Manufatura

TI e tecnologia

Bens de consumo

Energia e recursos naturais

Entretenimento, mídia e editorial

Construção e mercado imobiliário

Varejo

Governo/Setor público

Transportes, viagens e turismo

Automotivo

Logística e distribuição

Aeroespacial/Defesa

Agricultura e agronegócios

Educação

Telecomunicações

Produtos químicos

Qual é o seu principal setor de atuação? (% de entrevistados)

59

15

12

6

8

Menos de 1.500

1.501-5.000

5.001-20.000

20.001-50.000

Mais de 50.000



Embora tenhamos feito todo o possível para verificar a precisão

dessas informações, nem a The Economist Intelligence Unit Ltd.

nem o patrocinador deste relatório podem aceitar qualquer

responsabilidade pela confiabilidade de qualquer pessoa neste

estudo ou de quaisquer informações, opiniões ou conclusões

estabelecidas no relatório.

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