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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV | WYDEN CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL ANTONIO WILSON DOS SANTOS AS CORE COMPETENCES E COMPETITIVIDADE NA INDÚSTRIA 4.0: UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS NO INTERIOR DO CEARÁ RECIFE, 2018
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV | WYDEN
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
ANTONIO WILSON DOS SANTOS
AS CORE COMPETENCES E COMPETITIVIDADE NA INDÚSTRIA 4.0: UM
ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS NO INTERIOR DO CEARÁ
RECIFE, 2018
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV | WYDEN
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
ANTONIO WILSON DOS SANTOS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa
e Pós-Graduação em Administração do Centro
Universitário Boa Viagem – UNIFBV/WYDEN Brasil,
como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Olímpio de Arroxelas Galvão, Ph.D.
RECIFE, 2018
Catalogação na fonte -
Biblioteca do Centro Universitário UniFBV | Wyden, Recife/PE
S237 Santos, Antônio Wilson dos.
As Core Competences e competitividade na indústria 4.0:
um estudo de casos múltiplos no interior do Ceará. / Antônio
Wilson dos Santos. – Recife : UniFBV | Wyden, 2018.
74 f. : il.
Orientador(a): Olímpio de Arroxelas Galvão.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Centro
Universitário UniFBV | Wyden.
1. Core Competence. 2. Indústria 4.0. 3. Quarta Revolução
Industrial. 4. Quarta Revolução Industrial. 5. Vantagem
competitiva. I. Título. DISS
658[18.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV | WYDEN
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
AS CORE COMPETENCES E COMPETITIVIDADE NA INDÚSTRIA 4.0: UM
ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS NO INTERIOR DO CEARÁ
ANTONIO WILSON DOS SANTOS
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO MESTRADO
PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL (MPGE) DO CENTRO
UNIVERSITÁRIO FBV WYDEN (UNIFBV | WYDEN) E APROVADA EM:
05 DE SETEMBRO DE 2018.
O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder
entusiasmo.
Winston Churchill
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por inúmeras bênçãos.
Aos Professores Ph.D Olímpio de Arroxelas Galvão e Dr. Diogo Henrique Helal pelo
apoio incondicional no desenvolvimento da dissertação.
Aos Professores do Programa de Pós-graduação em Gestão Empresarial do Centro
Universitário UNIFBV | WYDEN.
Ao Professor MSc Antoniel dos Santos Gomes Filho pelas discussões sobre o projeto
de investigação.
Aos amigos e amigas de pós-graduação, que estiveram comigo nessa jornada do
conhecimento.
RESUMO
Este estudo buscou analisar o nível de implementação das “core” competências diante a
indústria 4.0 necessárias para promover vantagens competitivas em 3 (três) indústrias
envolvidas com exportação no interior do Ceará. A mudança que se enfrenta nos dias atuais é
uma crise decorrente do surgimento de uma nova economia, a Indústria 4.0. Diante dessa
realidade de mercado global, faz-se necessário que os gestores industriais estejam atentos para
as “Core Competences” que serão fonte de vantagem competitiva no contexto da Quarta
Revolução Industrial. A coleta de dados ocorreu em dois momentos, a saber: (01) Observação
não-participante e (02) Aplicação de uma entrevista por pauta. Foram pautas da entrevista: (01)
A Indústria 4.0 no mundo e no Ceará; (02) Os processos de internacionalização; (03) O
desenvolvimento tecnológico nas indústrias; (04) Vantagens competitivas no cenário atual; e,
(05) o desenvolvimento de “Core Competences” pelas indústrias mundiais e cearenses. Após a
realização das entrevistas foi realizada a transcrição do material gravado, para realização do
tratamento dos dados numa abordagem qualitativa, com base em análises do conteúdo, fazendo
a utilização de categorias de análise. O material resultante das entrevistas com os gestores e os
dados analíticos obtidos através da pesquisa documental foram analisados a partir das seguintes
categorias: (01) Indústria 4.0 no Interior do Ceará; (02) Percepção sobre as “Core
Competence”; e, (03) Implementação e utilização de tecnologias disruptivas na indústria do
nordeste do país, que propicia aspectos semelhantes às indústrias localizadas na região. Os
resultados mostram que ainda há um longo caminho a ser percorrido na implementação de um
ecossistema digital que impacte na criação de vantagem competitiva para a Indústria 4.0.
Percebe-se que a ausência das tecnologias disruptivas no ambiente fabril é uma das grandes
restrições. No entanto, competências no que tange aspectos ecológicos e sociais estão sendo
mais desenvolvidos.
Palavras-Chave: Core Competence, Industria 4.0, Quarta Revolução Industrial, Tecnologias
disruptivas, Vantagem competitiva.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the level of implementation of the "core" competencies from the
perspective of the industry 4.0 meant to promote competitive advantages in three (3) industries
involved in exporting in the interior of Ceará. The change facing us today is a crisis arising
from the emergence of a new economy, Industry 4.0. Faced with this global market reality,
industrial managers must be alert to the Core Competences that will be a source of competitive
advantage in the context of the Fourth Industrial Revolution. The data collection took place in
two moments, namely: (01) Non-participant observation and (02) Application of an interview
by agenda. The guidelines for the interview were : (01) Industry 4.0 in the world and in Ceará;
(02) Internationalization processes; (03) Technological development in industries; (04)
Competitive advantages in the current scenario; and, (05) the development of "Core
Competences" by the world and Ceará industries. After the interviews, the recorded material
was transcribed to perform the data treatment in a qualitative approach, based on content
analysis, making use of analysis categories. The material was analyzed from the following
categories: (01) Industry 4.0 in the Interior of Ceará; (02) Perceived Core Competence; and,
(03) Implementation and use of disruptive technologies in the industry of the northeast of the
country, which provides similar aspects to industries located in the region. The results showed
a long path to go in order to implement a digital ecosystem that is capable to promote
competitive advantage to Industry 4.0. The absence of disruptive technologies in the
manufacturing environment was identified as a limiting factor. Therefore, the ecological and
social competences are being developed.
Keywords: Core Competence, Industry 4.0, The Fourth Industrial revolution, Disruptive
technologies, Competitive advantage.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Quantidade de registros encontrados no SPELL e SCIELO 19
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Estágio das Revoluções Industriais 26
Figura 02 Relação entre população mundial x aparelhos conectados por pessoa 29
Figura 03 The adoption and impact path of the Industrial Internet 31
Figura 04 Espaço de produtos (Alemanha) 39
Figura 05 Espaço de Produtos (Brasil) 40
Figura 06 Regiões de planejamento do Estado do Ceará 42
Figura 07 Região Metropolitana do Cariri 43
Figura 08 Perfil municipal de Juazeiro do Norte (Indústria) 44
Figura 09 Número de Indústrias da Região Centro Sul (2011-2016) 45
Figura 10 Número de Indústrias da Região Vale do Jaguaribe (2011-2016) 46
Figura 11 Modelo de Máquina para Cortes Especiais a Laser 55
Figura 12 Modelo de Injetora de Plástico 55
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 Barreiras internas que dificultam a adoção de tecnologias digitais 37
Gráfico 02 Barreiras externas que dificultam a adoção de tecnologias digitais 37
Gráfico 03 Gerações Tecnológicas Digitais (hoje), em % do número de
empresas
38
Gráfico 04 Gerações Tecnológicas Digitais (hoje e futuro) 38
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Sigla Significado da Sigla
IoT Internet of Things
RBV Resources Based Review
CPS Cyber Physical Systems
GE General Eletric
IoS Internet of Service
BDC Banco de Desenvolvimento de Negócios do Canadá
USA United States of America
CNI Confederação Nacional das Industrias
FEIMEC Feira Internacional de máquinas e Equipamentos
FIEC
IERC
Federação da Industria do Estado do Ceará
IoT European Research Cluster
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 14
1.1 A pergunta da Pesquisa .............................................................................................. 17
1.2 Objetivos ..................................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo geral .......................................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 17
1.2 Justificativas da pesquisa ........................................................................................... 18
1.3.1. Justificativa teórica ................................................................................................. 18
1.3.2. Justificativa prática ................................................................................................. 19
3 METODOLOGIA .................................................................................................................. 49
3.2 Locus e sujeitos da pesquisa ........................................................................................... 50
3.3 Instrumento de coleta de dados ...................................................................................... 50
3.4 Tratamento e análise dos dados ...................................................................................... 51
3.5 Limites da pesquisa ........................................................................................................ 51
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 64
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A sociedade moderna se depara com uma nova onda de transformações econômica e
social, mas, sobretudo digital, que irá transformar a forma, o modo de vida, o trabalho e a
relação entre as pessoas. Essas transformações trarão mudanças significativas na forma de
produção e comercialização dos produtos, no modo de comunicação do setor produtivo, e
especialmente, na entrega e consumo de produtos e serviços. Para Malan (2017) as mudanças
tecnológicas resultarão na forma como percebemos e nos relacionamos com o mundo e
entendemos suas fronteiras. As convergências de tecnologias digitais, físicas e biológicas
criaram um cenário no qual a velocidade, o alcance e o impacto nos sistemas não serão apenas
uma extensão da Terceira Revolução Industrial, mas a chegada de uma nova era industrial.
O mundo se depara com uma nova revolução industrial, resultante de “uma
convergência do sistema global de produção e o poder da computação avançada, sensores
analíticos de baixo custo e novos níveis de conectividade” (Krueger, 2014). A Quarta
Revolução Industrial ou Indústria 4.0, mudará nas próximas décadas de forma dramática como
as indústrias desenharão os seus produtos, como serão manufaturados, a sua relação com
fornecedores, sua interação com os consumidores e as “Core Competences” das empresas,
necessárias para se tornar competitiva. Nessa nova era, as indústrias desenvolverão vantagens
competitivas não apenas pela habilidade de produzir de forma mais eficiente, mas sobretudo
pela competência em produzir com mais flexibilidade, maior capacidade em acessar dados em
tempo real e competência em responder rapidamente as principais demandas mercadológicas e
novas tecnologias.
A quarta revolução industrial já faz parte da agenda de vários países, na qual se discutem
e buscam novas alternativas para um novo mercado consumidor, design de novos produtos, e
de novo modelo de negócio, completamente diferente do modelo atual, uma demanda não mais
pelo produto, mas pela quantidade de serviços que os produtos podem oferecer, como oferece
e na velocidade que são disponibilizados no mercado. O mercado consumidor está passando
por uma verdadeira revolução em seu comportamento e esta mudança não afeta apenas o design
do produto, mas toda cadeia de valor e, por conseguinte, a vantagem competitiva da indústria
atual (Sol, 2015).
O grande desafio para as organizações atualmente é o de como conduzir seus negócios
para um novo patamar de competitividade mundial no qual a tecnologia digital, os aspectos
15
organizacionais, a eficiência operacional e a inovação nos modelos de negócios possibilitam
novas formas de competir no mercado atual (Herreweghe, 2015). Nesse sentido, a
competitividade industrial não terá as mesmas condições, nem acontecerá sobre as mesmas
competências e promovendo um “darwinismo tecnológico”, no qual, os que não conseguem
identificar e implementar as competências não conseguirão sobreviver a esta nova realidade
(Perasso, 2016).
A competitividade no cenário mundial passa por profundas mudanças e demanda cada
vez mais esforços das empresas e especialmente do setor industrial. Novas tecnologias, novos
processos e principalmente as novas exigências por parte dos consumidores. O consumidor da
economia digital exige, não apenas a qualidade do produto e/ou serviço (resultado final do
processo produtivo), mas na Quarta Revolução Industrial, acompanha e interage em todo o
processo produtivo, desde da utilização dos insumos até a transformação destes em resultados
desejados.
A competitividade nesse novo panorama, não muda apenas a forma como as empresas
concorrem, mas especialmente as competências necessárias para atuar neste novo ambiente. No
novo contexto econômico, a imposição de produtos pelas grandes firmas, ao invés de buscar
soluções que os mesmos desejam, minará suas vantagens competitivas (Cozer, 2007; Roblek,
Meško, & KRapež, 2016). A Blockbuster é um exemplo de empresas grandes que vinham
impondo seus produtos e modelos de negócio e terminou falindo diante de uma empresa que
foi capaz de oferecer resultados que o consumidor desejava (Petry & Bundchen, 2018).
Vantagem competitiva é a essência da performance de qualquer negócio em mercados
competitivos (Porter, 1998), principalmente em mercados que demandam novas tecnologias,
novos modelos de negócios e consequentemente novas estratégias. À medida que as
organizações buscam novas estratégias, a gestão de novas competências organizacionais torna-
se o coração da ação empresarial, uma vez que as competências distintivas presentes na
organização são fontes de vantagem competitiva.
Em contextos de grandes mudanças, a identificação das “Core Competences” passa ser
central na busca por uma vantagem competitiva. O reconhecimento e a gestão efetiva das “Core
Competences” conduz as empresas a desempenho superior à de seus concorrentes, diferencia e
promove desenvolvimento de competências únicas que serão compartilhadas por toda a
organização, gerando aprendizagem e um desempenho superior, principalmente em mercados
de alta competitividade (Leonard-Barton, 1992; Javidan, 1998; Prahalad & Hamel, 1990).
Diante dessa contextualização, é necessário pensar em níveis locais. Tanto, o contexto
brasileiro, bem como, o Estado do Ceará. De acordo com o Instituto de Pesquisa e Estratégia
16
Econômica do Ceará (IPECE) no ano de 2012, o Ceará estava com um quantitativo de 30.324
indústrias em atividade. Dessas, 84,51% correspondem a indústrias de transformação, 11,41%
a atividades da construção civil, 0,97% a atividades extrativas minerais e 0, 66% a empresas de
utilidade pública. Nas indústrias de transformação destacam-se as seguintes atividades: 38,31%,
vestuário, calçados, artefatos, tecidos, couros e peles; 16,85% no setor alimentício, 7,41% na
indústria metalúrgica, e 5,46% no setor de produtos minerais não metálicos. A concentração
territorial das indústrias no Ceará no referido ano deu-se do seguinte modo, em Fortaleza,
capital do Estado, com um total de 15.005, seguido dos municípios de Caucaia com 1.394,
Juazeiro do Norte, na Região do Cariri com 1.280, Maracanaú com 1.275 e Eusébio com 520
(IPECE, 2018).
A região apresenta alguns resultados nos últimos anos que evidenciam crescimento e
desenvolvimento econômico. A “economia para uma vida melhor” que tem como foco uma
economia sustentável e que visa aproveitar as competências econômicas de cada região por
meio de ações tecnológica, cientifica e investimento na infraestrutura. As regiões Metropolitana
de Fortaleza, Cariri e Centro Sul representavam já em 2010 74,71% do PIB do estado do Ceará.
A REDBCM sinaliza que a região vem apresentando um dinamismo econômico em vários
segmentos, já para o jornal o Diário do Nordeste (2011), a região do Cariri e mais precisamente
Juazeiro do Norte, tem sido alvo de grandes investidores devido ao crescimento no comércio,
construção civil, a chegada de grandes redes de atacado e varejo (Seplag, 2010; REDBCM, s/d;
Diário do nordeste, 2011) e um outro fator que apresenta um aumento importante, apesar do
impacto da crise no Brasil, Cordeiro et al. (2017) observou o fortalecimento de APLs (Arranjos
Produtivos locais) , criando um ecossistema apropriado uma indústria, cada vez mais
digitalizada.
O interior do Estado do Ceará vem contribuindo para ampliação do crescimento
econômico (Martins, 2012) e segundo Barbosa (2013) essas regiões passam por transformações
que impactam diretamente seu crescimento econômico. E, para a autora as dinâmicas
econômicas da Região impactou seu desenvolvimento e continua fomentando seu crescimento.
Diante da realidade acima descrita, torna-se fundamental para a indústria em qualquer
parte do mundo e do Brasil, em especial no interior do Estado do Ceará, identificar: quais as
competências essenciais e distintivas para a competitividade na economia global de amanhã?
Quais mudanças tecnológicas e de modelo de negócios são necessárias para as empresas da
região Cariri e Centro Sul e Vale do Salgado tornarem-se competitiva neste novo contexto? E,
por fim, que estratégias e políticas se fazem necessárias para que o setor industrial e a economia
brasileira e cearense possam responder competitivamente a este cenário?
17
1.1 A pergunta da Pesquisa
O surgimento de novas tecnologias como IoT (Internet of Things), Big Data (Mega
dados) e CPS (Cyber Physical Systems) com o advento da era digital e de iniciativas de alguns
países, em especial da Alemanha mudará de forma significativa a competitividade da indústria.
Geissbauer, Vedso e Schrauf (2016) afirmam que o aumento da digitalização e conectividade
entre produtos, a cadeia de valor e os modelos de negócios criarão novas oportunidades para a
indústria, ao mesmo tempo, que terão um grande número de desafios durante o processo de
adequação, transição e principalmente, a forma como a indústria irá desenvolver sua vantagem
competitiva e a competitividade do setor.
Diante disso, e considerando-se o caso do Nordeste brasileiro, cabe a pergunta: as
indústrias envolvidas com exportação no interior do Ceará estão implementando as “Core
Competences” necessárias para promoverem as suas vantagens competitivas neste novo cenário
da Indústria 4.0?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o nível de implementação das “core” competências diante a indústria 4.0
necessárias para promover vantagens competitivas em 3 (três) indústrias envolvidas com
exportação no interior do Ceará.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar as principais mudanças tecnológicas e de modelo de negócios
necessárias para que as indústrias do interior do Ceará desenvolvam vantagens competitivas
com o advento da quarta revolução industrial.
b) Identificar as estratégias e políticas que se fazem necessárias para que o setor
industrial no interior do Ceará possa responder competitivamente ao cenário em construção.
c) Verificar o nível de compreensão sobre a indústria 4.0 por parte dos Gestores
das indústrias investigadas.
18
1.2 Justificativas da pesquisa
As justificativas a seguir apresentam a relevância teórico e prática do presente estudo.
A justificativa teórica busca preencher lacunas sobre o tema estudo, enquanto que a
fundamentação prática visa apresentar como os gestores e as indústrias dos setores pesquisados
poderão beneficiar-se com o advento da Quarta Revolução Industrial e desenvolverem sua
competitividade.
1.3.1. Justificativa teórica
A competitividade no panorama atual vai além da busca por um posicionamento
competitivo, mas tem a ver com a capacidade de desenvolver recursos, principalmente
tecnológicos, que implemente novos modelos de negócios capazes de gerar aprendizagem
organizacional, integração com toda cadeia de valor e entrega de soluções construída a partir
da integração do consumidor ao processo de entrega do produto ou serviço.
A mudança que se enfrenta nos dias atuais é uma crise decorrente do surgimento de uma
nova economia, a chegada de novas tecnologias e aplicações dessas tecnologias no contexto
organizacional. Às “Core Competences” para atuar na era digital e na indústria 4.0 são cada vez
mais intangíveis e ligado a capacidade que as empresas e as organizações desenvolvem em
aprender e transformar essa aprendizagem em fonte de vantagem competitiva.
Esta pesquisa se justifica pela relevância e urgência do tema. As empresas que não
percebem a iminência de uma nova revolução industrial, dificilmente conseguirão atender às
novas demandas de competitividade mercadológicas imposta por uma nova forma de competir.
Por outro lado, a ausência de pesquisa na área por ser um tema recente, permite identificar
lacunas a serem preenchidas e estudadas. Ao analisar portais como SPELL e SCIELO, percebe
uma grande lacuna sobre esse assunto no Brasil apesar de sua relevância para a competitividade
das empresas brasileiras, quando comparado com portais como SCIENCE DIRECT que
envolve o interesse internacional pelo tema.
19
Quadro 1: Quantidade de registros encontrados no SPELL e SCIELO
Termo Pesquisado SPELL SCIELO Brasil SCIENCE
DIRECT
Industria 4.0 0 0 0
Industry 4.0 0 0 73
Quarta Revolução Industrial 1 0 0
Smart Factory 0 0 23
Smart Manufactoring 0 0 0
Industrial Internet 0 0 19
Fonte: Spell; Scielo Brasil; e, Science Direct (2017)
Percebe-se um grande “Gap” quando comparado SPELL, SCIELO Brasil, bibliotecas
eletrônicas brasileiras ao SCIENCE DIRECT biblioteca internacional. Segundo os dados
acima, verifica-se a inexistência de pesquisa no campo, o que justifica a pesquisa sobre o tema
no Brasil diante do avanço do tema em outros países e devido a sua relevância para as empresas
que planejam sustentabilidade competitiva.
1.3.2. Justificativa prática
As mudanças econômicas atualmente têm influenciado fortemente a competitividade
das indústrias em todas as partes do globo. Compreender que em tempos da Indústria 4.0 todas
as organizações precisam desenvolver seu potencial competitivo é essencial para as práticas
cotidianas.
A busca por fonte de vantagem competitiva faz-se necessário, principalmente em
mercado cada vez mais competitivos e com um intenso uso de tecnologias disruptivas. Todavia,
a tecnologia por si só não gera competitividade, como as organizações farão uso e como
aplicarão essas tecnologias gerando diferenciais competitivos. Identificar, portanto, as “Core
Competences” que serão essenciais a essa nova economia passa a ser vital para a
sustentabilidade de todas as organizações industriais, desde aquelas situadas nos grandes
centros econômicos globais, como nas organizações dos países em desenvolvimento, como é o
caso do Brasil. Desse modo, as Indústrias localizadas no interior do Estado do Ceará devem
desenvolver as “Core Competences” que colocam essas indústrias num grau de competitividade
com outras organizações brasileiras que também realizam a exportação de produtos.
Diante dessa realidade de mercado global os gestores industriais devem estar atentos
para as “Core Competences” que serão fonte de vantagem competitiva no contexto da Indústria
4.0. Assim, no campo prático a investigação em desenvolvimento se faz importante pois se
constituirá de uma discussão central para os gestores das organizações investigadas, bem como
de outras indústrias localizadas na região nordeste do país, que propicia aspectos semelhantes
20
às indústrias localizadas na região. Outro ponto de destaque, e que justifica a investigação,
consiste no campo prático-pedagógico que os gestores industriais podem desenvolver no
cotidiano, já que, conseguindo entender quais são as “Core Competences” que geram
competitividade na Quarta Revolução Industrial, os mesmos podem desenvolver ações a fim de
potencializar e maximizar a competitividade no mercado exportador.
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Competitividade e vantagem competitiva
O cenário atual em que as organizações estão inseridas apresenta-se cada vez mais
instável. A incerteza, a fragilidade e a imprevisibilidade são a norma deste novo e não linear
“momentum” atual e do futuro iminente. Esta nova economia traz novos desafios para as
empresas e indústrias, e o sucesso nesta nova conjuntura reside necessariamente em novas
competências e na rapidez com que estas competências são adquiridas e implementadas.
Competitividade, nesta nova economia, vai além de ser eficiente operacionalmente, mas
está relacionada à capacidade que uma indústria terá em formular e implementar uma estratégia
capaz de criar valor, na habilidade de design e entrega de produtos com valor superior aos do
concorrente, por meio da combinação eficiente de ativos e a integração e execução de um
sistema de atividades que seja difícil de imitar pela concorrência (Porter, 1996; Ambastha &
Momaya, 2004; Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2009).
Macro forças como globalização, mudanças demográficas como envelhecimento e
diminuição nas taxas de fertilidades, o avanço das tecnologias com novas aplicabilidades, e a
virtualização da sociedade têm dado uma nova forma ao contexto competitivo mundial. A
hipercompetição, terminação empregada para descrever o quadro em que a maioria das
empresas concorrem hoje e que vai além de todas as regras tradicionais de competição em que
as indústrias atuavam, ambiente em que a estabilidade antes vivenciada em alguns mercados é
substituída por uma atmosfera, onde a norma passa por volubilidades e mudança antes nunca
experimentadas, (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2009; Matzler et al., 2009; Ilinitch, D`aveni, &
Lewin, 1996).
O grande repto das organizações, vai além de sua operacionalização neste novo
mercado, e transcende a como ter e manter uma “performance” acima da média em uma
economia global e de competição dinâmica, caracterizada por descontinuidades, incerteza,
volatilidade na demanda, convergência tecnológica, e fronteiras de competitividade indefinidas,
21
e mesmo assim, criar e manter vantagens competitivas e continuar sendo viável e lucrativa, ser
capaz de entregar valor superior em ambiente de rupturas (Prahalad, 1998; Deeg, 2007; Goeltz,
2014).
Vantagem competitiva é um conceito multidimensional (Ambastha & Momaya, 2004)
e, portanto, de difícil consenso em uma abordagem comum. Para Drnevich e Shanley (2005)
uma indústria alcança vantagem competitiva “quando uma firma (ou unidade de negócio dentro
de uma firma multi-negócios) persistentemente torna-se mais lucrativa do que as demais firmas
com quem ela compete, e a firma é vista como tendo uma vantagem competitiva naquele
mercado. ”1. A vantagem competitiva está sempre ligada a criação de valor tanto para o cliente
bem como para a indústria. Este valor tem que ser percebidos pelos clientes e deve ser resultado
das interações de seus recursos na execução de suas atividades produtivas. Segundo Peteraf e
Barney (2003):
[...] um empreendimento tem uma vantagem competitiva quando ele é capaz
de criar mais valor econômico do que o competidor marginal (ponto de lucro
zero) em seu mercado de produtos. […]. O valor econômico criado pelo
empreendimento durante o processo de prover bens ou serviços é a diferença
entre os benefícios percebidos ganhos pelos compradores dos produtos e o
custo econômico para a organização2
Um aspecto importante que deve ser considerado pelas indústrias ao buscarem vantagem
competitiva em seu mercado de atuação é que esta vantagem deve ser perseguida e mantida, e
para tanto, é necessário desenvolvê-la, explorá-la e mantê-la de forma consistente: “vencer
precisa ser um hábito” (Ma, 1999), e os recursos, fontes de vantagem competitiva, devem
derivar de capacitações específicas e, portanto, ser valiosos, raros, insubstituíveis e
imperfeitamente imitáveis (Barney, 1991).
Para a organização que pretende não apenas sobreviver, mas desempenhar um papel de
liderança e retorno acima da média, desenvolver uma vantagem competitiva sustentável passa
a ser essencial. Uma empresa alcança vantagem competitiva quando utiliza seus recursos
tangíveis e intangíveis e suas capacidades para criar e entregar um valor superior aos seus
consumidores, e com isso, apresentar desempenho acima da média e garantir ganhos
significativos (Barney & Herstely, 2011; Barney, 2002). A fim de alcançar esta vantagem, a
1When a firm (or business unit within a multi-business firm) persistently earns more profit than the other firms
with which it competes, the firm is viewed as having a competitive advantage in that market. 2An enterprise has a Competitive Advantage if it is able to create more economic value than the marginal
(breakeven) competitor in its product market. […] The Economic Value created by an enterprise in the course of
providing a good or service is the difference between the perceived benefits gained by the purchasers of the good
and the economic cost to the enterprise.
22
empresa deve “escolher e seguir uma estratégia baseada nas forças competitivas presentes na
indústria”, (Ribeiro, Garcia, & Las Casa, 2010). A vantagem competitiva de uma empresa
insurge nas interações das várias atividades realizadas pela empresa e suas capacidades
organizacionais, execução consistente e interdependente para entregar um produto a um
mercado consumidor, (Porter, 1996).
Os recursos organizacionais são determinantes para criação de vantagem competitiva,
mas é importante lembrar que, por si sós, não são valiosos, pois tais recursos só passam a ser
valiosos e, por conseguinte, fonte de vantagem competitiva para a indústria, quando são únicos,
ou seja, quando há heterogeneidade ou unicidades desses recursos e quando eles suscitam
condições que permitem à indústria a realizar atividades capazes de criar vantagem competitiva
em um determinado mercado (Porter, 1991; Amit & Shoemaker, 1993; Bridoux, s/d.).
2.2 Core Competence: Fonte de vantagem competitiva organizacional
O conceito de organização e de modelo de negócio precisa ser repensado, pois a forma
como as organizações irão competir e explorar suas vantagens competitivas mudará
completamente. As mudanças globais e a rapidez com que acontecem, as incertezas do
mercado, as tecnologias disruptivas impactam diretamente na competitividade dos
empreendimentos. Competir em contextos de rápidas transformações, garantir ganhos atrativos
a seus stakeholders, passou a ser o maior desafio das empresas. Como gerar competitividade
em tais ambientes? Como desenvolver vantagens competitivas que sejam sustentáveis em
conjunturas de grande impacto tecnológico? Em cenários assim, as indústrias precisam ocupar-
se com o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável, e identificar as Core
Competences imperativas para sua estratégia competitiva.
O conceito de Core Competence evoluiu da perspectiva da estratégia RBV- Resources
Based View e tem sido amplamente estudado ao longo dos anos (Wernerfelt, 1984; Prahalad &
Hamel, 1990; Barney, 1991; Shay & Rothaermel, 1999; Peteraf, 2005; Edgar & Chris, 2011;
Bahri et al., 2015). Core Competence é também objeto de estudo por outros autores que
empregam diferentes terminologias para um mesmo conceito, como: Capacidades Dinâmicas
(Eisenhardt & Martin, 2000), Core Capabilities (Leonard-Barton, 1992), Competências
Distintivas (Snow & Hrebiniak, 1980; Hitt & Ireland, 1985), e Ativos Invisíveis (Itami &
Numagani, 1992) e, mais recentemente, Mills, Platts e Bourne (2002), King, Fowler e Zeithaml
(2002), Agha, Alrubaiee e Jamhour (2012) empregam o termo competências organizacionais.
23
Ser competitivo na economia global é uma tarefa cada vez mais difícil para muitas
empresas e, para algumas, têm se tornado desesperador, por não conseguirem mais atender as
demandas por soluções e mudar na velocidade que se faz necessário. Algumas empresas
observam inertes suas margens de ganhos diminuindo ou até mesmo tendo que encerrar suas
atividades. Prahalad e Hamel (1990) entendem que uma das razões para muitos quadros
semelhantes a estes é porque, para muitas indústrias, a forma mais poderosa de ganhar
competitividade em um mercado global, ainda permanece inexplorada e mais recentemente
Kim (2005) defendeu a ideia que a melhor maneira para superar a concorrência é não buscar
mais superá-la mas encontrar oceanos azuis, ou mercado ainda não explorados, espaços
desconhecidos para a maioria. As competências organizacionais ainda continuam para muitos
executivos e líderes das mais variadas organizações, um assunto alheio à sua compreensão e
logo não faz parte nem do pensamento nem das ações estratégicas.
Ao dominar as Core Competences de uma organização, as lideranças podem conduzir
suas iniciativas e realizações que outras nem tentariam (Prahald & Hamel, 1990). Compreender,
ser capaz de identificar e desenvolver arquiteturas estratégicas com base nas Core
Compentences de sua companhia é fundamental para que as organizações possam criar,
implementar e manter uma vantagem competitiva sustentável em mercados de alta
competitividade e de rápidas transformações.
Selznick (1957), talvez o primeiro autor a usar a palavra Competence, segundo Mills,
Platts e Bourne (2003), definiu o que, inicialmente, ele chamou de Distinctive Competences,
como “compromissos na forma de agir e responder inerente a uma organização. Quando
integrados, estes compromissos definem o “caráter” de uma organização.”3. Para Prahalad e
Hamel (1990) Core Competences são o aprendizado coletivo na organização, especialmente
como coordenar diversas habilidades de produção e integrar vários fluxos de tecnologias. ”4. A
Core Competence de uma empresa está ligada, então, a um conjunto de expertise, resultante da
forma como uma empresa consegue harmonizar tecnologias e suas atividades (Gallon, Stillman,
& Coates, 1999), e a um conjunto de tecnologias e capacidades difíceis de serem imitadas
(Gupta, s/d) por se tornarem valores únicos a partir de sua interação.
Core Competence é então a capacidade essencial para geração de atividades que criam
valor significativo para uma empresa, e não apenas retentora de recursos (MOONEY, 2007),
3[…] commitments to ways of acting and responding built into the organization. When integrated, these
commitments form the character of the organization (SELZNICK, 1957 apud MILLS; PLATTS; BOURNE, 2003). 4Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse
production skills and integrate multiple streams of technologies.
24
ou seja, a capacidade distintiva de qualquer empresa quando corretamente explorada, é
resultante da integração e harmonização de habilidades e dos recursos existentes (Agha &
Alrubaiee, 2012). Sendo assim, para uma indústria, Core Competences são capacidades únicas
desenvolvidas a partir da criação de interdependência de suas atividades e recursos que perpassa
múltiplos produtos e mercados (Hafeez & Malak, 2002). É importante lembrar, que a simples
existência de recursos e capacidades organizacionais não criam vantagem competitiva. As
empresas dispõem de uma quantidade enorme de recursos tangíveis e intangíveis, mas só terão
competências distintivas, se tais recursos capacitarem a empresa a prover benefícios percebidos
pelo consumidor (Prahalad & Hamel, 1994). Neste contexto, Gupta (s.d.) conclui que:
Core Competency é uma capacidade única adquirida por uma firma durante
um período de tempo na forma de um recurso, de instalações de operações,
especialmente mão de obra qualificada, kow-how ou entrega de um serviço
que concede à empresa vantagem competitiva sustentável no futuro, em
qualidade, design, produção ou distribuição de um produto/serviço ou no
custo do produto e que é visto como adição de valor relativo por um cliente
em potencial.5
O ambiente atual e no futuro bem próximo trarão profundas alterações, exigindo uma
postura e um posicionamento das organizações mais competitivo, capazes de fazê-las lidar com
esta nova realidade. Desta forma, o processo de identificar uma Core Competence deve ser
cuidadosamente planejado pela liderança organizacional. Prahalad e Hamel (1990) propõem
que, para uma habilidade ser considerada uma Core Competence, terá que enfrentar três testes:
primeiramente, uma Core Competence, deve gerar valor significativo ao consumidor final; em
segundo lugar, deve ser uma capacidade única, de difícil imitação pelo concorrente; e por
último, apresentar capacidade de extensão, criando acesso potencial a uma grande variedade de
mercados.
A liderança das instituições neste novo contexto desempenha um papel crucial na
competitividade das organizações. Serão os líderes que determinarão em grande parte o sucesso
e insucesso da indústria, e suas ações em conduzir a organização a entregar um produto com
irresistível funcionalidade, e que os clientes realmente necessitam ou nunca imaginaram que
necessitavam. Esses líderes serão cobrados por suas habilidades em criar e explorar as “Core
Competences” que serão capazes de promover tudo isso (Prahalad & Hamel, 1990).
5Core competency is a unique capability acquired by a firm over a period of time in form of a resource, operations
facility, specially skilled manpower, knowhow or delivery of service which gives the firm sustainable competitive
advantage in future in quality, design, production or distribution of a product/service or in cost of the product and
is viewed as a relative value addition by a prospective customer.
25
Na economia digital, as “core competences” desempenharão um papel fundamental
como fonte de vantagem competitiva, posto que alguns recursos intangíveis como tecnologia,
conhecimento e sua aplicação e integração, capacidade de aprendizagem e por fim, a capacidade
das organizações integrarem os recursos intangíveis e tangíveis passam a ser essencial para
sobrevivências das organizações. Esse fato, não significa que as estruturas de mercado (RBM),
base da teoria de Porter (1998), não devem ser levadas em consideração na construção de uma
vantagem competitiva, mas no cenário da Industria 4.0, os recursos organizacionais e seu uso e
integração é que determinarão um desempenho a longo prazo. (Tiergarten & Alves, 2008;
Walter, Bandeira-de-Mello, & Götze, 2005).
2.3 Indústria 4.0: O futuro da competitividade global
Uma nova era na economia mundial em que a competitividade demanda novas
competências por parte das indústrias já apresenta seus primeiros sinais, e, diferentemente das
revoluções anteriores, a Quarta Revolução Industrial está sendo anunciada. A Indústria 4.0, a
industrial internet, e a smart factory, são alguns termos para esta nova revolução industrial que
transformará os empreendimentos, modificará a forma de manufatura, criará novos modelos de
negócios, mudará o comportamento do consumidor, a forma como se compra e até mesmo como
se consome daqui para frente (World Economic Forum, 2015; Almada-Lobo, 2015; Stock &
Seliger, 2016; Bloem et al., 2014; Hermann, Pentek, & Otto, 2015).
A Indústria 4.0, também conhecida como Quarta Revolução industrial, é caracterizada
por extrema automação e conectividade, digitalização dos processos e intensivo uso de
tecnologia da informação no ambiente manufatureiro. O termo se refere à economia digital e
de sistemas sociais no setor industrial, caracterizado por grande complexidade e integração de
toda cadeia de suprimentos através da digitalização de todo ecossistema fabril. Indústria 4.0
refere-se à digitalização avançada dentro do setor industrial. Compreende uma nova revolução
industrial e transformação de toda a indústria (Wef, 2016; Robleck, Meško, & Krapež, 2016;
Dombrowski & Wagner, 2014; Sniderman, Mahto, & Cotteleer, s/d) e Sharma (s/d) define
como:
Uma mudança de paradigma que é possível pelos avanços tecnológicos que
representa uma inversão na lógica do processo de produção convencional. De
forma simples, significa que o maquinário de produção não processa mais o
26
produto, mas que o produto agora se comunica com o maquinário para dizer
exatamente o que fazer.6
A Indústria 4.0 estabelecerá num futuro próximo uma rede global através de Sistemas
Físico-Cibernéticos que trará melhorias significativas aos processos produtivos ao desenvolver
autonomia, troca de informação e convergência entre o mundo físico e digital. A terminação se
refere a uma nova abordagem ao setor produtivo, transformação de todo ambiente da produção
industrial e da cadeia de suprimentos através da convergência de várias tecnologias e a
digitalização de todos os processos industrial (Pentek, 2015; Firjan, 2016). O termo tem a ver
com a transformação dos processos manufatureiros e vai além do conceito de fábrica. Está
relacionado a um novo nível de automação no ambiente fabril, troca de dados ou tecnologia e
a digitalização de toda Cadeia de Suprimentos “end-to-end” (início, meio e fim dos processos)
e com a integração de toda indústria através de Sistemas Físico-Cibernéticos (CPS). A indústria
digital não irá apenas deixar a setor industrial mais rápido, flexível e mais eficiente, mas
também muito mais inteligente (I-SCOOP, s/d).
Através da história, desde desenvolvimento da máquina a vapor até a Indústria 4.0, a
indústria mundial passou por profundas transformações em seus processos de manufatura
conhecido como o “caminho” através das quatro revoluções. A primeira revolução industrial
foi marcada pela introdução da mecanização e geração do poder mecânico no ambiente de
produção em 1780, a máquina a vapor foi certamente o maior invento desse período e as
transformações causadas pela chegada da primeira revolução foram extraordinárias, alcançando
patamares econômicos jamais alcançado e o surgimento de uma nova ordem social (Magaldi &
Neto, 2018), esse estágio promoveu uma transição do trabalho manual para um modelo
mecânico, principalmente no setor têxtil. A introdução da máquina de tear nessa ocasião
aumentou a produtividade e introduziu uma nova forma de aproveitar a força de trabalho.
A primeira revolução industrial abriu caminho para as revoluções seguintes. Fim do
século XIX até meados do século XX, vários fatores como emprego da energia elétrica,
invenção da lâmpada incandescente, surgimento dos meios de comunicação, introdução da
produção em massa, introdução no meio fabril do conceito de linha de montagem capaz de
elevar a produção a níveis jamais imaginados, a substituição do ferro pelo aço nesse, marcando
assim, o início da segunda revolução industrial. A terceira revolução industrial foi caracterizada
6A paradigm shift […] made possible bytechnological advances which constitute a reversal of conventional
production process logic. Simply put, this means that industrial production machinery no longer simply
“processes” the product, but that the product communicates with the machinery to tell it exactly what to do.
27
pela presença da Tecnologia da Informação, automação com a finalidade de aumentar e tornar
mais eficiente à produção. A mudança do modelo gerencial, a introdução do conceito de
qualidade nos processos de produção, a ascensão do mercado de consumo que forçou as
empresas a orientar seus processos para o cliente e principalmente o impacto da tecnologia no
ambiente organizacional foram fenômenos essenciais que assinalaram o período da terceira
revolução industrial (Bezerra, s/d; Boettcher, 2015).
Atualmente, estamos no limiar de uma nova revolução, uma nova era para a indústria
mundial, baseado no uso de Sistemas Físico-Cibernéticos e (IoT) Internet das Coisas,
digitalização dos sistemas produtivos permitindo real-time networking (rede em tempo real) de
produtos, processos e infraestrutura (Rojko, 2017; Richmondvale, 2016; Azevedo, 2017;
Ferreira, 2017; Magaldi & Neto, 2018). Para Magaldi e Neto (2018) a Quarta Revolução
Industrial está alicerçada numa economia digital onde a internet torna-se cada vez mais
onipresente e de grande mobilidade mudando completamente o estilo de vida, trabalho e relação
dos indivíduos dessa nova economia. O quadro abaixo adaptado de Kagermann, Wahlster e
Held (2012, apud Rodrigues, Jesus e Schurtzerl ,2016) apresenta um resumo através dos
estágios das revoluções industriais.
Figura 01: Estágio das Revoluções Industriais
Fonte: Adaptado de Kagermann, Wahlster e Held (2012) por Rodrigues, Jesus e Schurtzerl (2016).
28
A indústria digital será capaz de colocar os níveis de automação de uma indústria em
um novo patamar através das tecnologias de produção em massa customizado e flexível. A
Indústria 4.0 será marcada pela ação independente ou em cooperação entre máquina e máquina-
homem com a finalidade de criar um ecossistema produtivo orientado para o consumidor e com
capacidade de obter, analisar e tomar decisões com dados em tempo real por meio da big data,
um dos pilares da Indústria 4.0.
A quarta revolução industrial, mais do que ser anunciada por alguns estudiosos, vem
desencadeando expressivas iniciativas ao redor do globo, que sinalizam uma nova economia.
Um bom exemplo dessas ações, é, ao se analisar os últimos três anos, a extraordinária expansão
do número de sensores comercializados, que cresceu de 4,2 bilhões em 2012 para 23, 6 bilhões
em 2014. A atenção devotada por grandes companhias como GE, Cisco e Hauwei à “industry
4.0”, e os programas como a “industrie 4.0” por parte do governo alemão, (envolvendo
empresas públicas, privadas e instituições de ensino), são outros exemplos de iniciativas
voltadas para a nova realidade.
Vale ainda destacar os movimentos como o segundo Fórum Mundial da IoT (Internet of
Things), encontro sediado pela Cisco, com mais de 250 casos reais de práticas e relatos da
atuação dos governos e empresas nessa nova economia com o uso de IoT; os consórcios
industriais, o massivo investimento no setor por parte de grandes grupos como a GE e de
governos como Alemanha, ao financiar o seu setor industrial; a China, com seu projeto “ Made
in China 2025”; e o governo Americano, que mais recentemente estabeleceu a criação institutos
de inovação industrial. Estes, são alguns exemplos de empreendimentos ao redor do globo
relacionados à Indústria 4.0 (World Economic Forum, 2015; Lee et al., 2013; Lee, Kao, &
Yang, 2014).
O conceito de manufatura inteligente demanda um conjunto de princípios-chave.
Hermann, Pentek e Otto (2015) apresentam a partir de uma revisão de literatura sobre o tema,
seis princípios essenciais que tem como finalidade, identificar e implementar projetos pilotos
em cenários da Indústria 4.0:
a. Interoperabilidade: Permite a comunicação através das redes entre todos os
Sistemas Físicos Cibernéticos ou ambientes industriais. Para os autores, a
interoperabilidade é um importante facilitador da indústria 4.0. A criação,
estabelecimento e integração de padrões passam a ser fatores-chave de sucesso da
comunicação dos CPSs (Cyber Physical Systems) de vários fabricantes.
29
b. Virtualização: Permite o espelhamento de comportamento reais no ambiente virtual
através da transmissão de dados em modelos virtuais ou simulações, obtidos a partir
dos CPS dos produtos. Esse princípio representa a capacidade do CPS monitorar os
processos físicos ao criar uma cópia virtual do mundo físico.
c. Descentralização: Desenvolvimento de sistemas embarcados que torna os CPSs
cada vez mais inteligentes e capazes de tomar decisões independentes, permitindo a
indústria 4.0 descentralizar o seu modelo fabril.
d. Adaptação em tempo real: Reação à eventos críticos imediatamente. Essa
capacidade permite a indústria 4.0 seja capaz de coletar e analisar so dados em
tempo real.
e. Orientação à serviços: Disponibilização de dados e serviços através da IoS
(Internet of Services), possibilitando a customização de processos de produção e
maior flexibilidade para atender e resolver os problemas dos clientes
individualmente.
f. Modularidade: Sistemas modulares dos equipamentos e linha de produção
permitirão a flexibilização e adaptação das fábricas, geralmente conhecido como
“plug n´produce” (liga e produz).
Além dos princípios essenciais à manufatura inteligente, faz-se necessário destacar as
principais tecnologias disruptivas responsáveis pela Indústria 4.0 e consideradas os pilares da
Quarta Revolução Industrial: IOT (Internet of Things); CPS ( Cyber- Physical Systems) e Big
Data.
1) Internet of Things (IOT): A internet das coisas é um paradigma no qual objetos podem
interagir e cooperar uns com os outros em tempo real. E, para Coelho (2016) o termo Internet
das Coisas refere-se a capacidade de ligar objetos físicos e virtuais através da internet. Ela faz
parte do nosso dia-a-dia, cada vez mais onipresente, desde a mais simples, a mais complexa
atividade (Hartmann & Halecker, 2015). O IERC – IoT European Research Cluster7 (2015)
define a Internet das Coisas como: “[...] uma infraestrutura de rede global e dinâmica com
capacidades de autoconfiguração baseado em protocolos de comunicação padrão e
interoperacionalidade, onde objetos físicos e virtuais tem identidades, atributos físicos e
7 IERC-IoT European Research Cluster (Aranjo de pesquisa Europeia sobre Inernet das Coisas).
30
personalidades virtuais, usa interface inteligente e é integrada a uma rede de informação”. 8
Segundo Evans (2011) há cada vez mais objetos conectados e até 2020 haverá cerca de 6.8
aparelhos conectados por pessoa. É importante ressaltar que esse cálculo levou em consideração
toda população mundial e está incluso todos aqueles que ainda não tem acesso à internet.
Figura 02: Relação entre população mundial x aparelhos conectados por pessoa
Fonte: Sisco IBCG (2011)
A Internet das Coisas está presente no cotidiano das pessoas, trabalho e várias empresas
atualmente começam a utilizar a IoT para fornecer novos tipos de produtos e serviços. Ao
permitir interação e conectividade entre as pessoas e objetos abre um mundo de oportunidades
para novos modelos de negócios, bem como o surgimento de novos desafios a todos envolvidos.
2) Cyber-Physical Systems (CPS): CPS são processos físicos capazes de criar uma cópia
virtual do seu mundo físico por meio da integração e interação entre eles e as pessoas em todo
ecossistema digital. CPS não se trata de uma união entre o mundo físico e o mundo virtual, mas
uma interseção, que interage e expande o mundo físico através de “embedded systems”9 e “
Umiquitious Computing”10, presente em qualquer lugar, a qualquer momento, em qualquer
8 […] a dynamic global network infrastructure with self-configuring capabilities based on standard and
interoperable communication protocols where physical and virtual things have identities, physical attributes, and
virtual personalities, use intelligent interfaces, and are seamlessly integrated into the information network. 9 Sistemas embargados (Sistema micro processado que realiza um conjunto de tarefas pré-definidas). 10 Umbiquitious computing (Refere-se a dispositivos conectados em todos os lugares de forma tão transparente
para o ser humano que este não é capaz de perceber que estão lá).
31
aparelho e qualquer formato. CPS são capazes de controlar e monitorar todos os processos ao
longo da cadeia de valor ao conectar esses processos produtivos em um ambiente digital e
inteligente (Liu & Xu, 2017; Coelho, 2016; Blunck & Werthmann, s/d; Görçü, 2018).
3) Big Data: Existe hoje uma quantidade de dados gigantesco sobre as mais variadas
interações das empresas, indústrias, produtos, serviços e comportamento das pessoas e clientes
disponível, embora, seja com grande rapidez e, portanto, difícil de manipular. O Big Data
representa a possibilidade de manusear esses dados disponíveis, entregar significados e
utilidade em tempo real. O grande desafio hoje é como processar grande quantidade de
informação em tempo real e ainda assim, torná-la útil à tomada de decisão.
Através do Big Data, empresas poderão manipular dados estruturados e
semiestruturados, e fazer correlações que ofereçam valor e aplicabilidade para as empresas. A
Amazon e Submarino usam o paradigma Big Data para oferecer produtos e serviços aos seus
clientes. A Netflix consegue identificar as preferências de seus clientes ao analisar o
comportamento passado de seus clientes em seu ambiente digital (Galdino, s/d; Carvalho &
Bernadino, 2017).
A importância da quarta revolução industrial na competitividade global, como ela
impacta na competitividade das empresas ao redor do mundo e, principalmente, na aquisição
de novas competências organizacionais necessárias para competir na economia atual tem sido
exaustivamente tratada a partir dos últimos dois encontros do World Economic Forum em 2016
e 2017. Em 2016, a agenda global tinha como tema “A Quarta Revolução Industrial” (World
Economic Forum, 2016) e em 2017, a agenda da indústria teve como tema “Politics, the Fourth
Industrial Revolution and how business can make the world more humane” (World Economic
Forum, 2017).
Industry 4.0 modificará a competitividade das indústrias, ao mesmo tempo que trará
oportunidades e benefícios, novos desafios, mudanças econômicas, disrupções tecnológicas e
quebra de paradigmas. Para Lee et al. (2015), a Industry 4.0, estimulada pelas inovações
tecnológicas, principalmente na área de tecnologia da informação e de um grande número de
tecnologias emergentes, e como toda revolução, prenuncia mudar radicalmente os modelos de
negócios. E embora, ninguém saiba de fato a dimensão do impacto econômico em sua totalidade
e nem possa prever quais serão todas as consequências para as organizações, o certo é que os
retardatários dessas mudanças certamente ficarão fora do mercado (Almada-Lobo, 2015; 2016).
Na Industry 4.0, a produção será marcada por uma elevada customização dos produtos,
e voltada para a servitização (orientação para os serviços), operações ágeis e com alto grau de
flexibilidade e para o desenvolvimento de capacidades organizacionais destinados a atender as
32
soluções ao consumidor, em um processo em que o cliente poderá acompanhar do início ao fim
e ser capaz de tomar decisões e interferir durante o processo produtivo sem que a indústria tenha
prejuízo, ou seja, em fazê-la produzir em pequenas quantidades sem comprometer sua margem
de lucro (Lee et al., 2013; Weyer et al., 2015).
O World Economic Forum (2015) descreve o processo da Quarta Revolução Industrial
em quatro momentos distintos. Fases 1 e 2, classificadas como oportunidades imediatas e
representam as fases de adoção e início, e que nos próximos dois anos ocorrerá com maior
rapidez e pode ser vista como uma evolução; e as fases 3 e 4, constituídas pelas mudanças
estruturais de longo prazo e de grande impacto na economia. Essas fases terão como elemento
distintivo a convergência do que os estudiosos têm chamado de “Outcome Economy11”. A
figura à seguir retrata essa evolução.
Figura 03: The adoption and impact path of the Industrial Internet
Fonte: World Economic Forum (2015).
A partir da década de 90, a preocupação das organizações em relacionar-se com seus
clientes e entregar uma solução a partir dessa relação como parte de suas estratégias, passou a
11
Economia de resultados, termo ainda desconhecido no contexto brasileiro, cuja principal ideia é não vender
mais produtos, mas as soluções por trás de cada compra que o consumidor faz.
33
ser uma questão importante (Kotler, 2005; McKenna, 1993; Tschohl, 1996; Robinette, Brand,
& Lenz, 2015). Nessa nova economia, a “outcome economy […] o foco em resolver o porquê
por trás da compra é o fator chave da evolução em curso de produtos para serviços ”12 (Rouse,
2015). Este momento será marcado pela transição, na qual as indústrias deixam de vender seus
produtos e serviços para criar competências em oferecer ao cliente resultados mensuráveis e
importantes ao seu cliente de forma específica e única, o que será impossível sem que tenha um
profundo conhecimento de quem é seu consumidor, porque está comprando o produto e em que
situação será usado (World Economic Forum, 2015). A Industry 4.0 permitirá que as
companhias deixem de vender seus produtos e serviços para promover o resultado final que
seus produtos proporcionarão, Segundo Pratt (2015):
“Outcome economy” é uma mudança de competir pelas vendas de produtos e
serviços, para competir pela venda de resultados mensuráveis importantes
para o consumidor. É uma economia onde os consumidores buscam um
resultado e os vendedores vendem a promessa desse resultado.
Um exemplo desta nova realidade é que clientes, agora ao comprar um ingresso para ir
ao teatro, não compram o ingresso (produto), mas paga pela quantidade de risos registrada
durante o show (resultado esperado), situação possível em um teatro na Espanha. O TeatreNeu
em sua programação “Pay per Laugh”13 usa um sistema capaz de captar a quantidade de
sorrisos emitido por cada participante em seu auditório.
Um outro exemplo da “outcome Economy” foi a revolução causada pelo Uber e a forma
como esse novo modelo de negócio mudou todo um setor e o comportamento de como as
pessoas se deslocam e como transportam seus clientes ao promover acesso. Na economia do
acesso, própria da Indústria 4.0, a economia de “posse” perde cada vez mais espaço por não
conseguir promover acesso e entregar resultados esperados pelo novo tipo de consumidor.
O Uber economia, expressão cunhada pelo pesquisador Norte-Americano Stephen Hill,
uma nova modelagem de negócio com base na internet e aplicativos que criam plataformas
capazes de remover intermediários e promover acesso entre compradores e vendedores de
produtos, serviços e trabalho, com resultados melhores e mais baratos do que a economia de
posse (Rosseto et al. s/d).
A outcome ecconomy já começou a afetar vários setores. e promete criar disrupturas em
vários setores da economia de posse. O Uber, Airbnb, Netflix e Nubank são alguns exemplos
12
This focus on solving the why behind the buy is a key driver in the ongoing evolution from products to services. 13http://searchcio.techtarget.com/feature/The-outcome-economy-is-upon-us-is-your-business-ready;
https://vimeo.com/97708026.
34
de novos negócios da Quarta Revolução industrial que colocam em xeque várias empresas
líderes no mercado mundial, irrompem um novo comportamento de consumo e novas formas
de trabalho. Tudo isso, exige por parte das empresas uma nova adequação e implementação de
novas competências.
A Quarta Revolução Industrial será um contexto com vários desafios para a
competitividade das indústrias. Geissbauer et al. (2014) apresenta o cenário da indústria 4.0 e
como ele impactará na vantagem competitiva de muitos setores industriais. Dentre os fatores
relatados, vale ressaltar investimentos financeiros, tecnológicos e em cultura organizacional. A
digitalização de toda cadeia de suprimentos e de seus processos e produtos são algumas das
transformações esperadas na forma de competir da indústria mundial. Para Anh (2017) até o
presente momento, a atual revolução industrial tem causado um grande impacto na economia,
no modo de vida da sociedade e no ambiente. O surgimento e o desenvolvimento de novas
tecnologias mudarão os processos de produção, modelo de negócios e os sistemas de operações.
Novas competências, novos postos de trabalhos e o modelo de aprendizagem para os
trabalhadores da economia digital serão prioritários para a competitividade da indústria da
internet. Os ativos mais valiosos de vantagens competitivas deixam de ser o trabalho e o capital,
e passam ser as pessoas, que podem criar novas ideias e inovações. O talento mais que o capital
será fonte de vantagem competitiva na economia futura. A Quarta Revolução Industrial vai
além de mudanças tecnológicas, para um conjunto de inovações disruptivas que impactará a
essência de da indústria e setores (Xu, David, & Kim, 2018).
A competitividade da indústria será fortemente impactada como a rapidez que essas
organizações responderão à indústria 4.0. Anh (2017) observa que:
A Quarta Revolução Industrial trouxe oportunidades e desafios. Ciência e tecnologia
tornarão o impossível em possível. Produtividade, qualidade e eficiência dos produtos
e serviços aumentarão, reduzindo os custos e aumentando as vendas globais,
aumentando o crescimento econômico e a qualidade, melhorando a conveniência da
vida das pessoas.14
A digitalização da indústria não é um advento a ser temido, mas que deve ser percebido
como mudança da base da competitividade do setor manufatureiro. A indústria 4.0 apregoa ser
fonte de vários benefícios como melhoria na eficiência e flexibilidade no uso dos recursos,
14The fourth industrial revolution brought about opportunities and huge challenges. Science and technology will
turn the impossible into possible. Productivity, quality and efficiency of products and services will increase,
reducing trade costs and raising global sales, boosting economic growth and quality, and improving convenience
for personal life.
35
melhoria na qualidade de vida do consumidor, queda no custo de transporte e integração da
comunicação em todo ecossistema industrial (Blunck & Werthmann, s/d; Prisecaru, s/d; Anh,
2017; Xu, David, & Kim,2018). Almado-Lobo (2017) relaciona seis benefícios da manufatura
digital: eficiência, agilidade, inovação, experiência do consumidor, custos e lucro. Uma
pesquisa recente, realizada pelo o Banco de Desenvolvimento de Negócios do Canadá (BDC)
revela que as indústrias que implementaram as competências e o modelo de negócio da Indústria
digital alcançaram resultados reais, dentre eles: otimização da efetividade e manutenção dos
equipamentos, redução nos custos de produção, melhoria na qualidade do produto e aumento
na capacidade de inovação (CISCO, 2017).
Para alguns estudiosos da Indústria 4.0, as vantagens decorrentes da manufatura 4.0
podem ser analisadas a partir de 3 perspectivas: inicialmente, há vantagens relacionadas a
perspectiva econômica, que está relacionada diretamente a transparência e interconectividade
dos processos produtivos, afetando diretamente a eficiência, flexibilidade e customização dos
produtos e serviços. Uma outra vantagem está ligada a perspectiva ecológica, que capacita a
indústria a gerenciar com maior eficiência o ciclo de vida do produto, reduzindo assim, a
emissão de gás, o desperdício e diminuição consciente do consumo, o que provoca um menor
impacto no meio ambiente. E por fim, a indústria 4.0 impacta a perspectiva social, ao melhorar
a aprendizagem dos colaboradores e seu nível de satisfação (Müller & Voigt, 2018).
Ao tratar da cadeia de suprimentos, essas vantagens se tornam ainda mais evidentes,
uma vez que haverá uma forte integração de toda cadeia, a otimização da logística, entrega de
serviços ao longo de todo o ciclo de vida do produto, promovendo assim, meios para o feedback
do consumidor final e customização dos produtos durante o processo de manufatura e
diminuindo do custo final para o consumidor. As integrações horizontais e verticais de toda
cadeia de suprimentos são apontadas como vantagens da indústria 4.0 que otimizam os
processos, melhora a qualidade e aumenta a agilidade, eficiência e redução de perdas em toda
cadeia de suprimentos (CNI, 2017; Khan & Turowsk, 2016; Wang, Wan, & Zhang, 2015;
Blunck, Werthmann & Filho, 2018).
Ao considerar os benefícios na cadeia de valor advindos da Quarta Revolução industrial
Ashodian (2016) lista quatro competências criadas a partir de sua implementação nos parques
fabris:
1) Visibilidade: a visibilidade de todos processos operacionais ao longo da cadeia de
valor como resultado de máquinas e equipamentos inteligentes no ecossistema
industrial, que fornecem informação em tempo real.
36
2) Interconectividade: a capacidade de interconectar todo ecossistema da indústria.
3) Autonomia na performance: o mínimo de intervenção humana na execução de
todas as tarefas.
4) Análise preditiva: Análise de todos os dados, padrões e tendências que melhora de
forma significativa a tomada de decisões.
Além desses benefícios, o autor acima mencionado assinala que tais competências
presentes na cadeia de valor capacitam as indústrias a responder mais rápida e mais
efetivamente a eventos e incidentes na cadeia de valor, aumento da produtividade e redução do
desperdício. Um outro benefício das competências mencionadas para cadeia de valor é o
aumento da experiência do consumidor (end-to-end)15, a partir da melhoria expressiva na
performance da cadeia de valor, e, ao mesmo tempo, diminuição dos custos de operações
(Ashodian, 2016) e Kusmin (s/d) reforça a ideia ao indicar a presença de comunicação em toda
cadeia de valor, no desenvolvimento de produtos e serviços. Para ele, a troca de informações
em tempo real entre produtos inteligentes e os consumidores, não apenas no end-to-end da
cadeia de valor, mas também em todo ciclo de vida do produto irá revolucionar a forma de
produção e consequentemente a experiência do consumidor
2.4. Indústria 4.0 na economia Brasileira e Cearense
As indústrias Brasileiras ainda continuam à margem da Quarta Revolução Industrial e,
embora o mundo esteja a passos largos em rumo à Indústria 4.0, boa parte das empresas
brasileiras continua resistente às tecnologias da era da industrialização. É notório o atraso das
empresas brasileiras na adoção desse novo modelo de negócio (Ferreira, 2017). Para HaHn
(2016), a indústria brasileira infelizmente não avançou e segundo ele, é consenso para os
especialistas que grande parte do setor industrial do Brasil não tem seus processos
automatizados, característica da Terceira Revolução industrial. Para que se tenha uma ideia da
situação atual do setor industrial brasileiro em termos de competitividade e adoção de
tecnologia, o referido autor afirma que para o Brasil ganhar vantagem competitiva no setor
precisaria “instalar cerca de 165.000 robôs industriais para nos aproximarmos da densidade
robótica atual da Alemanha. No ritmo atual, cerca de 1.500 robôs instalados por ano no país,
15
A Indústria 4.0 promoverá a experiência do cliente em toda cadeia de valor. A expressão end-to-end se refere à
presença do cliente no início, meio e fim da cadeia de produção.
37
levaremos mais de 100 anos para chegar lá” (Hahn, 2016). Diante desse quadro, pode-se
compreender o cenário atual das indústrias no Brasil.
O advento da Indústria 4.0 almeja mudar a forma de produção e entrega do produto ao
consumidor final, tecnologias como Big Data, IoT (Internet of Things), realidades em indústrias
em vários países (Alemanha, USA, China etc.), no Brasil ainda continua ausente do contexto
fabril brasileiro para muitas indústrias. Embora, seja importante ressaltar que algumas empresas
como Embraer, Volkswagen, AmBev e Jeep têm avançado e lideram ações para implementação
da Industria 4.0 no Brasil, essas ações ainda estão em uma fase inicial e ainda não alcançou a
maturidade digital, tornando-as pouco competitivas em escala global. O Brasil só será de fato
competitivo, se houver investimento substancial do governo em pesquisa e desenvolvimento e
mudança na cultura empresarial (Automat, s/d; Academia BC, s/d.; Griesinger, 2016).
A Confederação Nacional das Indústrias (CNI, 2016) acredita que poucas empresas
estão preparadas para enfrentar dos desafios da Indústria 4.0 e que o desenvolvimento e a
incorporação de novas tecnologias por parte das indústrias brasileiras, faz-se necessário ao
confrontar a era digital. Para CNI (2016), é um imperativo para que se evite o “gap” da
competitividade entre o Brasil e outros países. Numa pesquisa recente, a Confederação
Nacional das Indústrias constatou que dos 24 setores industriais, metade precisam avançar
tecnologicamente (Queiroz, 2018).
A Confederação Nacional das Indústrias (2016) verificou em uma sondagem que “a
indústria brasileira ainda está se familiarizando com os impactos da digitalização ou da
manufatura avançada sobre os setores e os modelos de negócio”. O estudo ainda apresentou
várias barreiras internas e externas que vêm restringindo o setor industrial brasileiro de
incorporar a Indústria 4.0 e tornar-se competitivo globalmente.
Gráfico 01: Barreiras internas que dificultam a adoção de tecnologias digitais
Fonte: CNI (2016)
38
Gráfico 02: Barreiras externas que dificultam a adoção de tecnologias digitais
Fonte: CNI (2016)
O estudo evidencia que a cultura digital interna (percepção de custo, retorno e
dificuldade de integrar as tecnologias) e a capacidade de alocar recursos (Trabalhador
qualificado, Tecnologias da Informação e Comunicação) são as grandes barreiras que as
indústrias brasileiras precisam superar para o “salto tecnológico” tão necessário à Indústria 4.0.
Nesse momento, o contexto Indústria 4.0 no cenário brasileiro apresenta um enorme “gap” de
competitividade quando comparado com países com uma maturidade maior na economia
digital. O gráfico abaixo apresenta os estágios da indústria brasileira e sua perspectiva de
avanço futuro. Vale ressaltar que o Brasil atualmente apresenta apenas 1,6% de suas indústrias
iniciando o estágio 4 (Indústria 4.0), a grande maioria encontra-se no estágio 1 e 2, o que torna
o setor pouco competitivo mundialmente.
Gráfico 03: Gerações Tecnológicas Digitais (hoje), em % do número de empresas
Fonte: CNI (2017)
39
Quando se observa a projeção futura das indústrias brasileiras para os próximos 10 (dez)
anos, o quadro projetado revela-se muito tímido em relação ao cenário mundial. Um grande
desafio para o setor diante da necessidade de criar vantagem competitiva em um mercado cada
vez mais competitivo.
Gráfico 04: Gerações Tecnológicas Digitais (hoje e futuro)
Fonte: CNI (2017)
O quadro atual retrata o setor anos atrás em termos de competitividade e inserção na
manufatura avançada, e infelizmente “a indústria brasileira ainda está na fase “2.0”, sem sequer
ter amadurecido para a próxima fase” (FEIMEC, 2016, s/p).
Outro dado a ser analisado quando se avalia a inserção da indústria brasileira na
manufatura avançada 4.0 deve ser o espaço de produtos, uma vez que um fator essencial para a
implementação da Quarta Revolução Industrial é a integração de toda Supply Chain (Cadeia de
Suprimentos). Quando se compara o Espaço de produto da Alemanha com o Brasileiro,
percebe-se pouca interligação da Cadeia de Suprimentos no Brasil, o que dificulta a integração
horizontal e vertical da cadeia, um dos pilares da indústria 4.0.
40
Figura 4: Espaço de produtos (Alemanha)
Fonte: Atlas (2018)
A Alemanha, pioneira na manufatura inteligente apresenta na Figura 04 uma maior
interligação em sua cadeia de suprimentos que o Brasil na Figura 05. Quanto maior a
interligação e integração da Supply Chain, maior a possibilidade de uma plataforma única onde
todos tenham acesso. E, portanto, possibilita a criação de um ecossistema inteligente e passa a
ser fonte vantagem competitiva.
Figura 05: Espaço de Produtos (Brasil)
Fonte: Atlas (2018)
Todos os aspectos analisados confirmam um momento desafiador para setor industrial
no Brasil e aponta para uma agenda urgente de investimentos, quebra de paradigmas, mudança
de cultura e implementação de mudanças setorias. Ao analisar os desafios e barreiras e
projeções para a competitividade do setor brasileiro, a Confederação Nacional das Indústrias
41
propôs 7 dimensões imperativas para que o Brasil faça a transição para a indústria 4.0 (CNI,
2016):
1) Aplicações nas cadeias produtivas e desenvolvimento de fornecedores;
2) Mecanismos para induzir a adoção das novas tecnologias;
3) Desenvolvimento tecnológico;
4) Ampliação e melhoria da infraestrutura de banda larga;
5) Aspectos regulatórios;
6) Formação de recursos humanos;
7) Articulação institucional.
O Estado do Ceará nada de concreto tem sobre a Indústria 4.0. Os dados são mais
preocupantes, quando comparados às indústrias em estágios mais avançados no Brasil. Todavia,
há relatos de alguns movimentos em relação a conscientização da economia digital, promovido
pelo Federação das Indústrias do Estado do Ceará (FIEC). Investimentos em termos de
pesquisa, políticas de incentivos e cultura digital são os grandes desafios para o Estado do Ceará
(FIEC, 2017). Por outro lado, apesar do panorama nada animador no Estado, existe uma visão
de potencial em alguns setores da indústria Cearense ao preocupar-se com investimentos
significativos em tecnologias e cultura empresarial que dão base à Quarta Revolução Industrial,
que pode colocar o Estado na corrida pela adoção da Indústria 4.0, embora seja uma expectativa
futura (Leite, 2017). Todavia, o que se compreende é que no Estado do Ceará tudo ainda é
muito embrionário e há uma longa estrada a se percorrer para que as indústrias Cearenses sejam
de fato competitivas no mercado global.
2.5. Regiões Metropolitanas do Cariri, Centro Sul e Vale do Salgado no contexto da
Indústria 4.0.
O Estado do Ceará possui 184 municípios distribuídos em 07 sete Mesorregiões
Geográficas, a saber: (01) Noroeste Cearense; (02) Norte Cearense; (03) Região Metropolitana
de Fortaleza; (04) Sertões Cearense; (05) Jaguaribe; (06) Centro Sul Cearense; (07) Sul
Cearense. O Ceará possui 15 Regiões de Planejamento, como pode ser visto no mapa a seguir.
Destacam-se para este estudo, algumas considerações sobre as regiões: Cariri, Centro Sul e
Jaguaribe, devido ao crescimento, desenvolvimento econômico e surgimento de empresas com
o perfil de exportação nos últimos anos.
42
Figura 06: Regiões de planejamento do Estado do Ceará
Fonte: IPECE (2018)
A Região do Cariri é formada por 2716 municípios, neste território está localizada a
Região Metropolitana do Cariri, e, como aponta Queiroz (2014) possui uma formação sócio-
política que historicamente já vem sendo gestada desde o século XIX, culminando com a Lei
Complementar Nº 78, 26 de Junho de 2009, que dispõe sobre a criação da Região Metropolitana
do Cariri.
Como fica evidente em seu Artigo 1º:
Art. 1º Fica criada a Região Metropolitana do Cariri - RMC, face ao que dipõe o art.
43 da Constituição Estadual, constituída pelo agrupamento dos municípios de Juazeiro
do Norte, Crato, Barbalha, Jardim, Missão Velha, Caririaçu, Farias Brito, Nova
Olinda e Santana do Cariri para integrar a organização, o planejamento e a execução
de funções públicas de interesse comum (CEARÁ, 2009, p. 1).
16 São municípios da Região de Planejamento da Região do Cariri: Abaiara, Altaneira, Antonina do Norte, Araripe,
Assaré, Aurora, Barbalha, Barro, Brejo Santo, Campos Sales, Caririaçu, Crato, Farias Brito, Granjeiro, Jardim,
Jati, Juazeiro do Norte, Lavras da Mangabeira, Mauriti, Milagres, Missão Velha, Nova Olinda, Penaforte,
Porteiras, Potengi, Salitre, Santana do Cariri, Tarrafas e Várzea Alegre.
43
Figura 07: Região Metropolitana do Cariri
Fonte: IPECE (2018)
Como indica Queiroz (2014) os processos de organização de regiões metropolitanas
correspondem a estágios avançados de urbanização, tais processos dão características para tais
regiões, em especial quando se observa a díade, industrialização-urbanização. Desse modo,
deve destacar também os contextos das formações naturais da região. Assim, o Cariri Cearense
apresenta uma grande potencialidade de recursos naturais devido a sua localização, ao sopé da
Chapada do Araripe que cria um ambiente favorável a indústrias de agronegócios, extração de
minérios e indústrias em vários segmentos. O Geoparque Araripe é um grande vetor na área do
turismo da região, pois abriga um patrimônio natural e cultural, que conta com 09 sítios
geológicos e paleontológicos distribuídos em 06 municípios: Crato, Nova Olinda, Santana do
Cariri, Missão Velha, Barbalha e Juazeiro do Norte (BRASIL, 2017). Além do potencial
turístico, outros setores também se destacam como é o caso do setor industrial. Como frisam
Neto e Teixeira (2012) a região nutre a expectativa de investimento nos mais diversos setores
e tem um potencial econômico notável, o que certamente impulsiona a região na área industrial.
O Cariri Cearense tem uma localização que favorece o seu desenvolvimento, em particular a
Região Crajubar, que ligas os municípios de Crato, Juazeiro e Barbalha.
44
Dentre os municípios da Região Metropolitana do Cariri, Juazeiro do Norte tem se
destacado no que tange sua economia, e no setor industrial. Segundo dados do IBGE do ano de
2017, o município possuía uma população estimada de 270.383 habitantes, possuindo uma
densidade demográfica de 1.086,61 habitantes por km² (IPECE, 2017). No ano de 2016 o
município contava com um total de 1.551 indústrias ativas, com destaque para o setor de
transformação e construção civil, de acordo com o Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica
do Ceará (IPECE, 2012) como pode ser visto na figura 08 a seguir:
Figura 08: Perfil municipal de Juazeiro do Norte (Indústria)
Fonte: IPECE (2018)
A região apresenta um forte crescimento em seu polo industrial, apesar de um cenário
nacional desafiador. Rodrigues (2018) aponta que as importações e exportações em Juazeiro do
Norte vem num crescente por cinco anos consecutivos. Segundo o autor, o setor de
transformação, com destaque para o calçadista e o de maquinas de costura são os que mais
exportam, perfazendo um total 68%.
A região apresenta um forte crescimento em 2017, o que impacta diretamente no
crescimento da indústria local, com destaque para a indústria têxtil, de confecção e calçados, o
quem impulsionado o crescimento nos últimos anos (Mapuranga, 2018). Atualmente, a Região
do Cariri tem um forte polo calçadista, sendo o município de Juazeiro do Norte conhecido pela
existência de um importante cluster calçadista que vem apresentado uma importante taxa de
crescimento, quando comparado com a média nacional, vale ressaltar que na região
metropolitana há uma concentração de indústrias com grande projeção nacional (Tavares et al.,
2015). Segundo o Sebrae (2018), essa percepção é clara, quando se analisa o desempenho do
setor:
A produção de calçados que sai das fábricas do Cariri é vendida em praticamente todos
os estados brasileiros e exportada para países como Argentina, Itália, Estados Unidos,
Índia e China. A produção é de oito milhões de pares por mês, gerando 16 mil empregos
45
diretos e indiretos. O polo da região tem uma característica diferenciada: abrange
indústrias de toda a cadeia, desde a fabricação de componentes à de calçados.
Desse modo a Região do Cariri tem apresentado um elevado potencial de
desenvolvimento econômico, inclusive no tange a exportação de produtos, assim, a região
necessita desenvolver “core competence” para a Indústria 4.0. Esse processo de
desenvolvimento garante a inserção e manutenção do polo industrial frente a uma nova
economia mundial.
A Região de Planejamento Centro Sul conta com um total de 13 municípios (Acopiara,
Baixio, Cariús, Catarina, Cedro, Icó, Iguatu, Ipaumirim, Jucás, Orós, Quixelô, Saboeiro e
Umari).
No âmbito industrial, a região no ano de 2016 contava com um total de 886 indústrias,
tendo um crescimento nominal de 51,19% em relação ao ano de 2011, quando contava com 586
indústrias. A indústria de transformação lidera os números nas região, correspondendo a 804
indústrias, como pode ser visto na figura 09, a seguir:
Figura 09: Número de Indústrias da Região Centro Sul (2011-2016)
Fonte: IPECE (2018)
O município de Iguatu destaca-se na área industrial, no ano de 2016 segundo os dados
do IPEA (2018) haviam um total de 471 indústrias, sendo: 07 extrativista mineral (1,49%); 30
na área de construção civil (6,7%); 04 industrias de utilidade pública (0,85%); e, 430 industrias
de transformação (91,30%). Desse modo, destaca-se que no ano de 2015, a indústria foi
responsável por 11,26% do Produto Interno Bruto do município.
Compõe a Região de Planejamento Vale do Jaguaribe os seguintes municípios: Alto
Santo, Ererê, Iracema, Jaguaretama, Jaguaribara, Jaguaribe, Limoeiro do Norte, Morada Nova,
Palhano, Pereiro, Potiretama, Quixeré, Russas, São João do Jaguaribe e Tabuleiro do Norte. A
46
região no ano de 2016 contava com um total de 1.477 indústrias ativas, conforme é apresentado
na figura 10, a seguir:
Figura 10: Número de Indústrias da Região Vale do Jaguaribe (2011-2016)
Fonte: IPECE (2018)
Alguns municípios da região destacam-se no campo industrial, como é o caso de
Jaguaribe. O município é conhecido no Estado do Ceará como a Terra do Queijo Coalho, como
indica a prefeitura do município:
Originário da Região Nordeste do Brasil é produzido nos estados do Ceará, Rio
Grande do Norte, Paraíba e Pernambuco. No Ceará o principal produtor é o município
de Jaguaribe, A Terra do Queijo de Coalho, onde é fabricado em fazendas tradicionais
e comercializado na feira da cidade e em pontos de venda instalados à margem da
rodovia BR-116 (Prefeitura de Jaguaribe, 2018, s/p.).
Além da produção de queijo, o município no ano de 2016 contava com 169 indústrias
ativas, sendo 36 (21,3%) na área da construção civil, e, 133 (78,7%) na área de transformação.
A participação industrial no PIB do ano de 2015 correspondeu a 25,54% da arrecadação total
(IPECE, 2018).
2.6. Core competence na Indústria 4.0: recursos e competências essenciais para competir
na quarta revolução industrial
47
O grande desafio para os “players17” deste novo ambiente competitivo será como
manter consumidores satisfeitos, crescimento sustentável e lucratividade, em um cenário onde
serão disponíveis infinitas escolhas e ilimitadas oportunidades por meio da inovação e das
tecnologias emergentes. O sucesso na realização desta tarefa reside nas indústrias que consigam
criar e explorar competências que envolvam o cliente em toda sua cadeia de valor, que o torne
co-criador. A possibilidade de criar um ecossistema digital na cadeia de valor, onde todos
envolvidos: empresas, parceiros e clientes interagem e trocam informações em ambientes com
infinitas possibilidades de promover novas experiências em relação a seus produtos e serviços.
O ecossistema da cadeia de valor torna-se uma rede colaborativa e mais integrada, em que todos
os elos integrados cooperam na melhoria dos produtos e serviços entregues. Uma das
competências necessárias à organização na quarta revolução industrial reside na sua capacidade
de promover interações e redes de relacionamentos com a empresa, os consumidores e a
comunidade para satisfazer necessidades únicas de seus clientes, por meio dessas experiências
e que serão capazes de gerenciar as informações e preferências dos clientes armazenadas em
rede no momento da entrega (Prahalad & Ramaswamy, 2004; Collabo, s/d; Silveira, s/d; Bory
& Sosnovskaya, 2016).
Contextos de mutações e descontinuidades econômicas e tecnológicas demandam das
empresas novos recursos e capacidades organizacionais, e uma enorme capacidade de
adaptação, competências essenciais necessárias para que se tornem competitivas nesse novo
ambiente. Uma vez que, o risco e a instabilidade são parte do ambiente da Indústria 4.0, saber
lidar com essas incertezas torna-se basilar para a competitividade dos empreendimentos. Assim,
adaptabilidade organizacional em ambiente de rupturas e profundas transformações
tecnológicas passam a fazer parte do repertório das competências organizacionais. Todavia,
adaptabilidade pode ter como resultado, erros; portanto, uma cultura de tolerância ao erro deve
ser condição “sine qua non” para a competitividade na Quarta Revolução Industrial. Segundo
Reevers e Deimler (2011):
Vantagem competitiva sustentável não surge exclusivamente de uma posição,
escala e capacitações de primeira ordem em produzir e entregar uma oferta.
Tudo isso é essencialmente estático. Assim, de onde vem então? Cada vez
mais os gerentes estão percebendo que ela surge de capacidades
organizacionais de “segunda ordem” que estimula a rápida adaptação. Ao
17
Termo usualmente utilizado em administração para referir aos participantes/autores de um ambiente competitivo.
48
invés de procurarem ser competitivas em algo em particular, as empresas
devem ser realmente boas em aprender como fazer novas coisas.18
A Indústria 4.0 propõe grandes mudanças nas organizações. Na economia digital, o
físico e a internet serão um só, que integrarão cada área da indústria por meio da tecnologia da
informação (TI), e que permitirá às indústrias serem mais rápidas e mais flexíveis, capazes de
entregar produtos mais específicos e resultados mais individualizados, por meio das alterações
no controle do processo. Portanto, a indústria deve desenvolver Core Competence e recursos
tecnológicos que criem condições no ambiente da indústria para (1) a inteligência
descentralizada, capacidade de comunicação entre as “smart machines” de forma integrada e
autônoma; (2) conectividade rápida, sistema que permite a integração vertical e horizontal de
modo instantâneo, e que permita os dados fluirem facilmente através da estrutura da indústria;
(3) sistemas e padrões abertos, para dar suporte à comunicação emergente e integrada; (4)
integração do contexto, em tempo real que possibilita a execução e mudanças do processo de
produção com a finalidade de atender as demandas específicas do cliente e garantir mesmo
assim a lucratividade; e por fim, (5) comportamento autônomo, através de estação de trabalho
e módulos, para se adaptar às necessidades do consumidor ou ajustar às demandas pelos
produtos (Control Engeneering, 2015).
Além da competência distintiva na tecnologia, as companhias na Indústria 4.0 mudarão
da produção e venda de produtos para a promoção e venda dos resultados de seus produtos. As
corporações não apenas terão que entregar os serviços específicos para necessidades
específicas, mas também que prever os resultados do produto que o cliente deseja, o que será
possível por meio da IoT (Internet of Things). As empresas deverão ser competentes na era da
“Outcome Economy” e servitização. A vantagem competitiva de uma indústria terá como fonte,
um conhecimento profundo sobre seus clientes, informações em tempo real de suas
necessidades específicas, capacidade de gerenciar o “Big Data” e orquestrar seu conhecimento
sobres seus consumidores e garantir resultados ao seu mercado (Pratt, 2015; Vandermerwe &
Rada, 1988; Prahalad & Ramaswamy, 2004).
Finalmente, as indústrias da Quarta Revolução Industrial terão que lidar com
informações em tempo real e aprendizado constante e, promover um ambiente onde as pessoas
possam expandir suas capacidades e criar resultados almejados. A aprendizagem precisa fazer
18
Sustainable competitive advantage no longer arises exclusively from position, scale, and first-order capabilities
in producing or delivering an offering. All those are essentially static. So where does it come from? Increasingly,
managers are finding that it stems from the “second-order” organizational capabilities that foster rapid
adaptation. Instead of being really good at doing some particular thing, companies must be really good at learning
how to do new things.
49
parte do cotidiano, ser coletiva e colaborativa. O sucesso e a sobrevivência das indústrias em
mercado de rápidas mudanças e intensos impactos tecnológicos passarão, em grande parte, a
depender de como (re)aprendem e de como reagem mais rapidamente do que seus concorrentes
neste novo cenário. Aprendizagem organizacional passa ser uma “Core Competence” para a
sustentabilidade da vantagem competitiva (Senge, 2004; De Geus, 1988; Stata, 1989; Nonaka,
1991; Appelbaum & Gallagher, 2000). Em um cenário de rápidas mudanças e profundas
transformações, promover uma cultura de aprendizagem continuada tornar-se-á parte da agenda
estratégica das organizações.
3 METODOLOGIA
Tendo em vista os objetivos traçados para a investigação, consolidou-se a abordagem
qualitativa, em nível exploratório e explicativo. Foi delineada uma pesquisa de campo com
casos múltiplos em três indústrias de grande porte localizadas no interior do Estado do Ceará.
Para coleta de dados primários foi utilizado como instrumental a observação não
participante e a entrevista por pautas. Participaram da entrevista os gestores de produção e
exportação dos seguintes setores: (01) Moveleiro; (02) Calçadista; e, (03) Metalmecânico. A
análise dos dados (primários e secundários) foi organizada em três categorias, a saber: (01)
Indústria 4.0 no Interior do Ceará; (02) Percepção sobre as “Core Competence”; e, (03)
Implementação e utilização de tecnologias disruptivas na indústria.
3.1 Delineamento da pesquisa
O estudo desenvolvido teve uma abordagem qualitativa, tendo em vista o
reconhecimento da implementação das “Core Competences” por parte de gestores industriais
do interior do Ceará, possibilitando assim realizar uma leitura diagnóstica sobre o objeto de
estudo na referida região. A abordagem qualitativa é “um dos diversos modelos propostos para
a produção de conhecimento num campo específico, assim como também o são o experimento
e o levantamento. E que embora possa ser caracterizada pela flexibilidade, não deixa de ser
rigoroso [...]” (Gil, 2009).
Em relação ao nível de investigação aponta-se que a mesma é de ordem exploratória,
uma vez que tem como alvo o desenvolvimento e o esclarecimento de problemáticas através da
aproximação dos fatos e fenômenos investigados, logo, a Indústria 4.0 e suas interfaces no
50
interior do Estado do Ceará. Também é de ordem explicativa, pois busca entender de modo
mais aprofundado a realidade das indústrias cearenses.
3.2 Locus e sujeitos da pesquisa
A investigação teve como locus de pesquisa empresas industriais de grande porte
localizadas no interior do Estado do Ceará, mais especificamente nas regiões Centro Sul e
Cariri. Foram utilizados como critérios de inclusão: (01) a indústria ser classificada como de
grande porte; (02) ter atividades de exportação; e, (03) está localizada geograficamente em uma
região do interior do Estado do Ceará.
A partir desses critérios foi possível selecionar três empresas, sendo duas localizada na
Região Centro-Sul e umas instaladas na Região do Cariri, sendo estas do setor: moveleiro,
calçadista e metal mecânico.
Selecionadas as empresas, os sujeitos que contribuíram para o desenvolvimento da
investigação através de uma entrevista por pautas foram os gestores de produção e/ou
exportação, uma vez que os temas aqui estudados estão diretamente ligados a esses setores.
Destaca-se que a escolha desses sujeitos está correlacionada a sua aproximação com os
mercados internacionais e às novas configurações da Indústria 4.0, permitindo assim (re)
conhecer as “Core Competences” que envolvem as empresas investigadas tanto em níveis
locais como em níveis internacionais.
3.3 Instrumento de coleta de dados
A coleta de dados ocorreu em dois momentos, a saber: (01) Observação não-participante
e (02) Aplicação de uma entrevista por pauta. A primeira etapa, conforme aponta Gil (2009, p.
101) consistiu na observação não-participante onde “o pesquisador, permanece alheio à
comunidade, grupo ou situação que pretende estudar, observa de maneira espontânea os fatos
que aí ocorrem”. Assim, durante os dias de observação, não houve contato entre o pesquisador
e os colaboradores do nível operacional. Destaca-se que junto ao processo de observação, foi
agregado o uso do diário de campo, como meio auxiliar da observação.
A segunda etapa, a aplicação da entrevista por pautas/temática que consiste na “relação
de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo do curso. [...] faz poucas
perguntas e deixa o entrevistado falar livremente, à medida que se refere às pautas assinaladas”
(Gil, 2009). Deste modo, o pesquisador buscará através de uma entrevista semiestruturada com
51
os gestores das empresas pesquisadas analisar o nível de implementação das “Core
Competences”, objetivo deste estudo. Foram pautas da entrevista: (01) A Indústria 4.0 no
mundo e no Ceará; (02) Os processos de internacionalização; (03) O desenvolvimento
tecnológico nas indústrias; (04) Vantagens competitivas no cenário atual; e, (05) o
desenvolvimento de “Core Competences” pelas indústrias mundiais e cearenses.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Após a realização das entrevistas foi realizada a transcrição do material gravado, para
realização do tratamento dos dados numa abordagem qualitativa, com base em análises do
conteúdo, fazendo a utilização de categorias de análise que, de acordo com Flinck (2009) “são
levadas para o material empírico e não necessariamente desenvolvidas a partir destes, embora
sejam reiteradamente avaliadas em contraposição a esse material e, se necessário, modificadas.
” O material resultante das entrevistas com os gestores e os dados analíticos obtidos através da
pesquisa documental serão analisados a partir das seguintes categorias: (01) Indústria 4.0 no
Interior do Ceará; (02) Percepção sobre as “Core Competence”; e, (03) Implementação e
utilização de tecnologias disruptivas na indústria.
3.5 Limites da pesquisa
Os limites da pesquisa são a delimitação geográfica e o porte das empresas investigadas.
Optou-se por empresas de grande porte e com participação em exportações por se acreditar que
elas presenciarão o advento da quarta revolução industrial e seus impactos nas suas
competências essenciais e competitividade. Já a opção pela escolha de executivos no interior
do Estado do Ceará se deve a interesses profissionais e ao espaço geográfico de moradia do
pesquisador desta dissertação, o que facilitará o seu deslocamento e o atendimento a uma
necessidade pessoal de contribuição mais imediata no seu contexto geográfico imediato.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Conforme salientado na introdução da presente dissertação, a sociedade moderna se
encontra numa constante transformação social, em especial no que tange às tecnologias digitais,
cada vez mais presentes e efetivas no cotidiano das pessoas, da economia e na produção
industrial.
52
Frente a esse contexto, teóricos como Malan (2017) e Krueger (2014), na área industrial,
destacam que na atualidade estamos vivenciando um novo modelo de produtivo, ou seja, a
Quarta Revolução Industrial ou Indústria 4.0, que redesenhará o modelo de produção industrial,
impactando diretamente nas competências que indústrias e sujeitos terão que desenvolver para
manter-se no mercado, bem como tornarem-se competitivas.
As “Core Competences” estão correlacionadas diretamente à produção de vantagens
competitivas para a indústria em qualquer setor, uma vez que responder de modo rápido e
eficiente às mudanças globais e locais de mercado tornou-se uma necessidade real. Agregado a
esse conjunto de rápidas mudanças, as indústrias não podem deixar de pensar nas questões de
sustentabilidade, essenciais para ampliação de mercados.
As “Core Competences” no campo industrial estão para além da capacidade produtiva
tradicionalmente conhecida, logo, a flexibilidade produtiva, o acesso a dados em tempo real,
bem como a rápida resposta às demandas de mercado, amparadas por essas tecnologias, devem
ser desenvolvidas pelas indústrias a fim de manterem-se no mercado. Portanto, tecnologias
como: IoT (Internet of Things) e Big Data (Mega dados), presentes em países como a
Alemanha, passa ser um fator decisivo a sobrevivência dessas empresas. Como apontado, no
Brasil ainda há muitos desafios e barreiras para uma transição das indústrias atuais para um
novo modelo industrial. Como exposto pela Confederação Nacional das Indústrias (2016), para
que as empresas brasileiras façam uma transição para a Indústria 4.0 faz-se necessário
aplicações nas cadeias produtivas e desenvolvimento de fornecedores; mecanismos para induzir
a adoção das novas tecnologias; desenvolvimento tecnológico; ampliação e desenvolvimento
de ecossistema digital nas indústrias; aspectos regulatórios; formação de recursos humanos e
articulação institucional.
No Estado do Ceará, se observa ainda uma inconcretude no que tange a Indústria 4.0.
Conforme a FIEC (2017) uma das grandes barreiras que o Ceará encontra, está correlacionado
à cultura digital. Se por um lado há essa barreira, por outro, como reforça Leite (2017) há no
Estado uma potencialidade de desenvolvimento, mesmo que este seja futuro.
Diante do contexto exposto, passamos a apresentar os resultados e discussões da
presente pesquisa de modo detalhado, uma vez que esta teve como objetivo: Analisar o nível
de implementação das “core” competências diante a indústria 4.0 necessárias para promover
vantagens competitivas em 3 (três) empresas envolvidas com exportações no interior do Ceará.
Compõe o quadro de análise as seguintes categorias analíticas: (01) Indústria 4.0 no interior do
Ceará; (02) Percepção sobre as “Core Competences”; e, (03) Implementação e utilização de
tecnologias disruptivas na Indústria. Juntamente com a análise dos dados levantados no campo,
53
apresenta-se uma associação teórica. Desse modo, participaram da investigação gestores
industriais do setor de produção e de exportação de três empresas dos seguintes ramos: (01)
Calçadista; (02) Moveleiro; e, (03) Metal mecânico. Assim, quando ocorrer a apresentação da
fala de um dos gestores, os mesmos serão identificados através do ramo de atividade industrial,
exemplo: Gestor Calçadista.
4.1. INDÚSTRIA 4.0 NO INTERIOR DO CEARÁ
A economia mundial na atualidade demanda novas competências por parte das
indústrias e do mercado de modo geral. Essa demanda está diretamente ligada a uma nova
modelagem industrial, que se afasta cada vez mais de modelos mecanicistas e com baixa
automação industrial.
É, em uma economia digital e com o surgimento de tecnologias disruptivas, que insurge
a Indústria 4.0. O impacto desse novo modelo industrial acarretará mudanças no
comportamento do consumidor, formas de compra e consumo, e consequentemente novos
modelos de negócio e produção para atender clientes cada vez mais preocupados com as
questões de sustentabilidade.
Destaca-se que a produção de produtos também estará mais próxima do consumidor
final, uma vez que, através da digitalização do ecossistema fabril, será possível tanto para os
gestores uma maior integração em toda cadeia de suprimentos, através de um simples toque em
seu smartphone.
A partir da integração de Sistemas Físicos Cibernéticos, os processos produtivos na
atualidade, e em um futuro próximo, ganharam uma maior autonomia produtiva, ampliação na
troca de informações internas e externas ao espaço fabril. Desse modo, os Sistemas Físicos
Cibernéticos produzirão uma digitalização através da convergência de diversas tecnologias do
setor produtivo e da cadeia de suprimentos, deixando o setor industrial global e local mais
rápido, flexível, com maior eficiência e inteligência (Pentek,2015; Firjan, 2016; I-SCOOP, s/d).
Portanto, como bem apontam Magaldi e Neto (2018) a Indústria 4.0 tem como base uma
economia digital onde a onipresença e mobilidade da internet está mudando o cotidiano e estilo
de vida, bem como as relações de trabalho e produção.
Observando especificamente a produção industrial, em países que já adotaram a
Industria 4.0, é notório o alto índice de manufatura inteligente, oriundo dos altos níveis de
automação e conectividade, bem como maior interligação da cadeia de suprimentos; onde todas
as indústrias e empresas que participam da criação e produção de um produto X tem acesso a
54
informação. Essa integração proporciona vantagens competitivas, quando pensamos na
economia de um país, e individual, quando observamos de modo singular cada indústria e
empresa.
No caso brasileiro, o cenário da implementação efetiva da Indústria 4.0 é ainda
praticamente inexistente, já que o setor no país ainda demanda grandes investimentos
financeiros (públicos e privados) e uma quebra de paradigmas com modelos industriais com
baixa automação e maior tempo de manufatura. Como aponta a Confederação Nacional das
Indústrias (2016), para que o Brasil realize uma transição efetiva para a Indústria 4.0 é
necessário que aconteça, dentre outros fatores, um maior desenvolvimento tecnológico,
ampliação e melhoria da infraestrutura de banda larga, a formação de recursos humanos para
atuar nesse novo modelo industrial, além de atos regulatórios, que possibilitem a organização e
sistematização dos investimentos em/nas Indústrias 4.0 no Brasil.
Mesmo diante desse panorama, o Estado do Ceará, no Nordeste brasileiro, apresenta um
potencial para o processo de transição para a Indústria 4.0. Como afirma Leite (2017) mesmo
sendo uma perspectiva futura, em algumas indústrias já se observam investimentos na
implementação de maquinário com alta tecnologia e tentativas de integração na cadeia de
suprimentos. Tal perspectiva pode ser observada nas indústrias pesquisadas, com destaque para
a Indústria Moveleira, conforme apresentado abaixo:
Na área de produção da indústria moveleira, “o chão de fábrica”, foi possível
observar um número reduzido de pessoas no processo de produção, sendo que
esses colaboradores estavam todos com algum equipamento tecnológico, em
especial os notebooks, já que o maquinário está conectado via internet. A
utilização de elementos robóticos já é uma realidade na indústria, o que
aumenta o padrão de qualidade dos produtos. Nota-se que os colaboradores
possuem um entendimento significativo da utilização de tecnologias, uma vez
que esta é necessária para a realização de suas atividades laborais cotidianas
(Diário de campo, 2018).
O setor calçadista também já apresenta maquinários com tecnologia inteligente,
destacando-se o maquinário utilizado para os cortes em peças de couro, uma vez que, com a
utilização da máquina de corte a laser, há uma maior precisão e qualidade (figura 11),
diminuindo assim o desperdício de matéria-prima e de mão-de-obra. Como ressaltou o Gestor
Calçadista: “Depois que essa máquina foi adquirida o trabalho que antes era feito entre muitos
funcionários agora é realizado por 2, que ficam responsáveis pela programação [da
máquina]”. Esse mesmo processo de redução de colaboradores e de insumos foi apontado pelo
Gestor Moveleiro, após a aquisição de maquinário italiano.
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Figura 11: Modelo de Máquina para Cortes Especiais a Laser
Fonte: Google Imagens (2018)
No setor metal mecânico pode-se perceber que os processos de automação e robotização
ainda se mostram minimizados se comparados ao setor calçadista e moveleiro, essa questão
estando correlacionados ao processo produtivo específico do setor, que ainda está atrelado à
mão de obra humana na montagem do produto. Assim, é observado um processo misto, que em
suas primeiras etapas são realizadas por maquinários, em especial por injetoras de plástico
(figura 11), e seguido para a linha de montagem onde, até o presente, é indispensável o trabalho
humano.
Figura 12: Modelo de Injetora de Plástico
Fonte: Google Imagens (2018)
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Diante dessas observações, foi questionado aos gestores de produção e/ou exportação,
se os mesmos já estavam inteirados sobre a Indústria 4.0 de modo mais sistematizado, ou seja,
se os mesmos já tinham conhecimento sobre esse novo paradigma industrial, bem como o
posicionamento de suas indústrias frente à internacionalização de produtos.
O Gestor Calçadista informou que “[...] já está inteirado do modelo de Indústria 4.0,
afinal a empresa em seu setor estratégico já começou a implementar esse modelo nas suas
unidades de produção, um exemplo já são os estudos para a implementação dos robôs na linha
de produção. ”.
O Gestor Moveleiro por sua vez apontou que: “[...] estou me informando sobre a
Indústria 4.0, principalmente porque alguns fornecedores já começaram a implementar esse
novo modelo industrial. ”, importante destacar que a empresa estudada, como foi apontado, já
começou a implementar máquinas inteligentes, mas essa implementação não está diretamente
ligada a um ajustamento planejado e sistematizado à Indústria 4.0. Assim, como aponta Lee et
al. (2015) a Indústria 4.0 promove e estimula o desenvolvimento tecnológico, assim, pode-se
apontar que o novo modelo industrial já está influenciando, indiretamente as indústrias
localizadas no interior do Ceará. Na indústria de metal mecânica o Gestor de Produção apontou
que o avanço da Indústria 4.0, “[...] surgiu da necessidade das empresas terem uma interação
mais próximas e mais rápidas com os clientes, advindo das questões da tecnologia, da
necessidade de aproximação com a comunidade no qual ela está inserida.”, o gestor ainda
aponta que em sua experiência de trabalho no interior do Ceará, não percebe uma
implementação do modelo de Indústria 4.0 por parte de outras indústrias, em suas palavras:
“[...] não vejo as empresas da região buscando as fontes necessárias para implementação da
metodologia de empresa 4.0, acredito que há uma oportunidade muito grande aqui na região
se de fato entrasse uma consultoria, uma universidade e conseguisse convencer o empresariado
a estar implantando a Indústria 4.0.”.
O discurso do Gestor Metal mecânico aponta para as potencialidades que o interior do
Ceará possui para o desenvolvimento econômico. Um exemplo dessa potencialidade é o
município de Juazeiro do Norte na Região do Cariri que no ano de 2012 contava com um total
1280 indústrias (IPECE, 2018). Outro ponto de destaque do discurso refere-se à sistematização
da implementação da Indústria 4.0, através de consultorias, sejam por empresas privadas ou por
Instituições de Ensino Superior. Esse ponto vai ao encontro dos processos de aprendizagem-
organizacional (Senge, 2004; De Geus,1988; Stata, 1989; Nonaka, 1991) uma das competências
a ser desenvolvidas para o aumento da competitividade.
57
No que tange aos processos de internacionalização, foi percebido em todas as indústrias
investigadas um desaceleramento nos processos de exportação, os gestores apontando que a
principal causa está correlacionada à crise econômica que o país vem passando nos últimos
anos, desse modo, o foco no mercado interno e em países da América do Sul e Caribe tem sido
foco para as exportações.
PERCEPÇÃO SOBRE AS CORE COMPETENCES
Entende-se com “Core Competence” a capacidade que as organizações, sejam
industriais ou não, possuem para gerar e criar um valor significativo ao produto e/ou serviço,
para além da retenção de um recurso, assim, há a produção de uma capacidade distintiva, que
resulta da integração e harmonização das atividades e recursos existentes em uma organização,
que a diferencia das outras (Mooney, 2007; Agha & Alrubaiee, 2012).
Destaca-se que a existência de recursos tangíveis e intangíveis em uma indústria não
significa criação de vantagem competitiva, pois, se estes não forem empregados para criação
de competências distintivas, que promovam benefícios que sejam percebidos pelos
consumidores, acontecerá apenas a simples entrega de um produto para o consumidor que não
perceberá um valor agregado a suas perspectivas individuais (Hafeez et al., 2002; Prahalad &
Hamel, 1994).
De acordo com Prahalad e Hamel (1994) a “Core Competence” deve apresentar três
proposições para que uma indústria promova uma competitividade distintiva, (01) geração de
valor significativo para o consumidor final; (02) capacidade única, de difícil imitação; e, (03)
capacidade de extensão, ou seja, habilidade de variação mercadológica, mesmo que a indústria
tenha uma especificidade.
Às “Core Competence” também estão correlacionadas aos processos de implantação da
Indústria 4.0. Desse modo, parques industriais que estão se adaptando ao paradigma 4.0 no
campo industrial devem considerar quatro pontos fundamentais destacados por Ashodian
(2016), que são: (01) Visibilidade, que está diretamente correlacionado ao maquinário que
apresenta informação em tempo real; (02) Interconectividade, que é a capacidade de conexão
de todo o processo produtivo; (03) Autonomia na performance, que está correlacionada ao
máximo de automação tecnológica e o mínimo de intervenção humana; e, (04) Análise
preditiva, que está correlacionada a análise de dados, padrões e tendências que influenciam
(in)diretamente a tomada de decisão.
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Como pode ser observado através da literatura as “Core Competences” englobam tanto
os aspectos produtivos, como também os aspectos de percepção do produto final pelo
consumidor, que está cada vez mais preocupado com as formas de produção que respeitam o
meio ambiente e os direitos humanos. Destaca-se que o acompanhamento produtivo por parte
do consumidor está cada vez mais efetivo, sendo esta uma nova demanda para as indústrias na
atualidade.
Os processos de manufatura decorrentes da Indústria 4.0 apresentam no mínimo três
vantagens, sendo estas de ordem econômica, ecológica e social. Como diz Müller e Voigt
(2018) a primeira, está ligada à transparência e interconectividade do processo produtivo, a
segunda, ao gerenciamento do ciclo de vida do produto, redução de poluentes no meio
ambiente, e o terceiro, impacta diretamente na aprendizagem dos colaboradores e no nível de
satisfação laboral.
As percepções dos gestores investigados estão correlacionadas, principalmente a dois
fatores: (01) os aspectos ecológicos (sustentabilidade) e social (aprendizagem e
desenvolvimento dos colaboradores).
1) Core Competence - aspectos ecológicos / sustentáveis
O Gestor Moveleiro apresentou dois pontos de desenvolvimento de “Core Competence”
relacionadas aos aspectos ecológicos. O primeiro relacionado à IoT (Internet das Coisas), que
está diretamente ligado à aquisição e ampliação de maquinário de alta tecnologia no setor de
produção. De acordo com o gestor: “[...] com a compra de máquinas italianas houve uma
redução do tempo de produção, e da substituição de máquinas, o que reduziu o custo de
manutenção. As novas máquinas possuem conexão online, e qualquer defeito o sistema já avisa,
tanto aqui na fábrica como lá na Itália. ”.
Desse modo, observa-se que, com a substituição do maquinário, além da redução do
tempo de produção, houve também redução de custos de manutenção, impactando diretamente
na sustentabilidade organizacional e ambiental, já que com menos manutenções de ordem
mecânica há redução direta nos impactos ambientais oriundos desse processo. O segundo ponto
destacado pelo Gestor está relacionado à redução dos insumos resultantes da produção, que de
acordo com o Gestor, “[...] quando o trabalho era feito por pessoas e pelos antigos
maquinários havia um desperdício de cerca de 20%, e com a implementação do novo
maquinário chegamos praticamente a 0% de desperdício, tanto que as máquinas compradas
são praticamente pagas com essa redução”. Assim, no caso da Indústria Moveleira estudada,
59
pode-se apontar que mesmo sem uma sistematização e um planejamento prévio para
implementação e/ou transição para a Indústria 4.0, a empresa estudada apresenta as “Core
Competences” de Visibilidade, e inicia um processo de fortalecimento de Interconectividade,
mas mesmo possuindo uma interconectividade interna, há dificuldades de conexão com outros
pontos da cadeia de suprimentos.
Na empresa do setor Metal mecânico também é perceptível a preocupação com os
processos que envolvem a sustentabilidade, e um exemplo apresentado pelo Gestor está
correlacionado ao reaproveitamento de materiais no processo produtivo, como explicou:
“Quando alguma peça sai da injetora com algum tipo de defeito, ela não é descartada, é
derretida, e o plástico é reutilizado. ”. Outro ponto de destaque dado pelo Gestor Metal
mecânico foi o foco na qualidade, pois cada setor e/ou esteira de produção trabalha com
desperdício zero, e sempre que há algum problema com algum produto ao final da produção
“[...] nós temos como saber onde ocorreu o problema, ou seja, em qual esteira, já que o sistema
de qualidade permite esse acompanhamento, e quando há o retorno de um produto do mercado,
através da identificação eletrônica, nós conseguimos saber qual foi o lote, o mês e o dia de
fabricação do produto”. Indagado sobre os processos de logística reversa, em especial se
existiam pontos de coleta para que os clientes pudessem devolver os produtos antigos, ou com
defeitos irreversíveis, o Gestor disse que “[...] não há pontos de coleta, o nosso produto tem
uma vida útil longa, não é um produto que o consumidor troca com frequência, mas sempre
que há uma troca do produto por defeito, nós consertamos o produto com defeito e destinamos
para alguma instituição beneficente no Cariri. ”.
Na empresa do Setor Calçadista observou-se o mesmo movimento de redução de
insumos, e além dessa redução, há uma preocupação com outros aspectos ambientais, como o
tratamento dos efluentes gerados durante o processo produtivo. O Gestor Calçadista assim
como o Moveleiro destacou que “[...] a aquisição das máquinas de corte a laser reduziu
bastante as sobras de material, já que tem uma precisão no corte, não tem perigo de sair um
corte errado, é preciso que o operador coloque no sistema qual o corte e esperar. ”.
2) Core Competence - aspectos sociais (aprendizagem e desenvolvimento dos
colaboradores)
Um dos principais pontos de convergência encontradoss entre os setores industriais
estudados se refere às “Core Competences” de aprendizagem e desenvolvimento dos
colaboradores, ou seja, competências que estão diretamente ligadas aos aspectos sociais. Assim,
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a qualificação profissional, com foco na área de tecnologia, é fundamental para os
colaboradores, segundo os gestores. Como bem aponta Senge (2006) e Nonaka (1991) a
aprendizagem organizacional é fundamental para a criação de vantagem competitiva, sendo que
o sucesso de uma indústria na atualidade está ligado à sua capacidade de aprender e reaprender,
e a reagir de modo assertivo diante de novos cenários mercadológicos.
Se por um lado a Indústria 4.0 proporciona e incentiva os processos de qualificação
profissional, por outro reduz as vagas de emprego, pois, como pode ser visto ao longo da
investigação, o processo de implementação de máquinas com alta tecnologia substitui uma
grande quantidade de colaboradores, como aponta o Gestor Moveleiro, “[...] trabalhos de
produção que antes eram feitos por 15 funcionários, hoje, depois da aquisição das máquinas
italianas, é feito por 2 [...]”.
Processo igual aconteceu na fábrica de calçados, como aponta o Gestor Calçadista: “[...]
hoje só precisamos de 2 funcionários para operar a máquina de corte; eles são responsáveis
por configurar os cortes, quando termina eles retiram o material cortado e fazem a reposição.
Como a máquina é inteligente, ela tem sensores de percepção de movimento, assim, se por
acaso alguém colocar a mão ela para, evitando acidentes. ”.
Das indústrias investigadas, a única que ainda apresenta uma maior seguridade para o
trabalho humano é a do setor metal mecânico, conforme pôde ser observado, pois as linhas de
produção apresentam componentes de montagem que necessitam do olhar e labor humano para
montagem do produto.
IMPLEMENTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS NA
INDÚSTRIA
A implementação e utilização de tecnologias disruptivas na Indústria 4.0 é fundamental
para sua efetivação, bem como para a transição de novas indústrias para o novo modelo 4.0.
Destaca-se que as tecnologias disruptivas, como o próprio termo já anuncia, quebram com
padrões e modelos tecnológicos vigentes, ou seja, no lugar de realizar um processo evolutivo
de uma determinada tecnologia, há uma revolução e/ou inovação tecnológica.
As tecnologias disruptivas no âmbito da Indústria 4.0 proporcionam novos modos de
produção, tais como a inserção do cliente como cocriador do produto, ainda na cadeia de
produção, ampliando assim a customização dos produtos de modo individual, ou seja, a
servitização. Outro ponto de destaque da introdução de tecnologias disruptivas está nos
processos de integração da cadeia de suprimentos, na qual, fornecedores, indústrias, empresas
61
e clientes, estão todos conectados através de um ecossistema digital que lhes permite
acompanhar uns aos outros em tempo real, gerando assim uma interação no processo produtivo,
deste a extração da matéria-prima até a logística reversa de um produto.
Portanto, as organizações que integram a cadeia de suprimentos além de entregar
serviços e produtos específicos aos clientes, deverão prever os resultados do produto, bem como
integrar os clientes na produção. Assim, por meio da Internet of Things (IoT), o “Outcome
Economy” e a servitização se tornam uma vantagem competitiva para as organizações, pois
afinal, haverá um profundo conhecimento sobre o consumidor, sendo gerenciadas informações
sobre a produção e os clientes em tempo real, através dos processos de Big Data.
Percebeu-se, através da pesquisa de campo, que as indústrias investigadas ainda não
possuem a infraestrutura necessária para que processos como integração da cadeia de produção,
servitização e “Outcome Economy” sejam efetivadas. Embora, se perceba que internamente as
indústrias estudadas já mantenham processos de interligação da produção, esse movimento não
se expande entre fornecedores e clientes, como fica perceptível na fala do Gestor Metal
mecânico: “o que a gente tem buscado aqui na indústria aconteceu na unidade da fábrica de
agulhas já vem buscando implementar alguns sistemas próprios da empresa 4.0, que são
sistemas que conseguem gerar informações mais rápidas e precisas online.”.
O Gestor Moveleiro também ressaltou a questão da integração interna de produção:
“aqui na fábrica a gente tem as informações de toda a produção, principalmente das máquinas
inteligentes, porque posso ver tanto no sistema como no meu celular [...]”. Como pode
constatar, nas duas industrias o foco de integração tecnológica está presente nos processos
produtivos internos, sem que haja um planejamento para integrar fornecedores e clientes.
Este mesmo movimento acontece na indústria calçadista, mas como pode ser visto na
fala do gestor, já existe por parte da gestão estratégica um planejamento para implementação
robótica no setor de produção (chão de fábrica) que demandará a utilização efetiva de Internet
of Things.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao termino do processo investigativo destaca-se que o objetivo de analisar o nível de
implementação das “core” competências diante a indústria 4.0 necessárias para promover
vantagens competitivas em 3 (três) firmas envolvidas com exportação no interior do Ceará, foi
comtemplado, uma vez que é possível considerar que tais empreendimentos já iniciam mesmo
62
que de modo não intencional e sem planejamento especifico, introduzir “core competences”
próprias da Indústria 4.0. Destaca-se que as competências relacionadas aos aspectos ecológicos
e sociais estão sendo mais desenvolvidos nas empresas pesquisadas.
Considera-se que a Indústria 4.0 demanda uma alta qualificação por parte dos
colaboradores, em especial no campo das tecnologias disruptivas, porém na região estudada
nota-se que não há cursos e/ou treinamentos específicos sobre Indústria 4.0, apresentando assim
uma demanda de formação de profissionais.
Considera-se que as corporações investigadas apresentam integração dos processos
produtivos internos, o que é de suma importância para a qualidade produtiva, porém, no que
diz respeito à criação de um ecossistema digital que integre os fornecedores, a indústria e os
clientes um processo interativo e dinâmico, as indústrias pesquisadas ainda necessitaram de um
maior planejamento e investimento, que não depende apenas da indústria, mas também de
agentes externos, tais como as políticas de ampliação da rede de internet e de incentivo de
integração da cadeia de produção.
Destaca-se que dentre as organizações estudadas, apenas uma conta com um maquinário
inteligente que utiliza Internet of Things, enquanto que as demais máquinas ou são ainda
mecânicas ou automáticas. Considera-se isso como um indicativo de que há ainda a necessidade
de um maior investimento financeiro na compra e/ou troca de maquinário nas firmas
pesquisadas, sendo esse um processo necessário para a transição e implementação do modelo
Industrial 4.0. A implementação da Indústria 4.0 não está ainda programada e planejada nas
empresas investigadas, sendo que apenas uma (calçadista) apresenta um movimento mais
aproximado, com planejamento a médio e longo prazo para implementação robótica no
processo produtivo.
Na Indústria 4.0, a participação do cliente no processo de produção é efetiva, pois este
contribui diretamente no processo de criação e produção do produto que vai consumir,
visualizando desde a fonte da matéria-prima e o processo de transformação, à venda e a chegada
do produto em suas mãos. Esse processo está diretamente correlacionado à criação de um
ecossistema digital, no qual nenhuma das empresas sinalizou que a efetivação. Logo, a
servitização, que seria uma vantagem competitiva para tais empresas, ainda não se apresenta
como algo tangível.
Outro ponto de destaque, é que os gestores mesmo apresentando um conhecimento
prévio sobre a Indústria 4.0 e as “Core Competences” inerentes a esse novo modelo industrial,
há confusões sobre as tecnologias utilizadas na Indústria 4.0. Tecnologias comunicação de
rápido acesso como as redes sociais, aplicativos de comunicação (exemplo: whatsapp) não se
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constituem como tecnologias disruptivas , próprias da Indústria 4.0, que necessita de um aparato
mais expressivo de tecnologia (Internet of Things e Big Data) para integração de um amplo
ecossistema digital.
Para finalizar, a parte final será estruturada em 2 (duas) subdivisões: Sugestões para as
empresas pesquisadas e sugestões para estudos futuros.
Sugestões para as empresas pesquisadas
Como verificado a partir da entrevista e da observação ainda há um longo percurso a
ser percorrido para o desenvolvimento de “Core Competences” por parte das empresas. Tal
atividade será de grande valia na Quarta Revolução Industrial. Inicialmente, a tarefa mais
importante por parte dos gestores é aprofundar mais sobre a Industria 4.0, as oportunidades e
os desafios dessa nova economia, os recursos essenciais e capacitações e como integra-las para
torna-las fonte de vantagem competitiva. Importante ressaltar, que as empresas sem as Core
Competences inerentes a Industria 4.0 e sem um ecossistema digital não se tornará competitiva
a médio a longo prazo.
Investir em tecnologia deve fazer parte da agenda e do orçamento das organizações, mas
precisa ser definido qual tecnologia merece investimento e qual promoverá a conectividade com
todos de seu ecossistema. Percebe –se que as tecnologias disruptivas como IoT, Big Data e CPS
serão imprescindíveis para a competividade das empresas, mas ao mesmo tempo, exige um
grande investimento, especialmente para as empresas pesquisadas que ainda se encontram em
estágio inicial.
Criar uma cultura de aprendizagem organizacional e desenvolver um plano com forte
fomento na educação continuada e acesso a inovação e a tecnologias emergente em todo
ambiente fabril. O trabalhador da Industria 4.0 é o trabalhador do conhecimento, portanto, a
gestão do conhecimento passa ser estratégico e um importante recurso organizacional na criação
e entrega de valor ao consumidor final.
Outro aspecto, a ser considerado no âmbito é a mudança no comportamento do
consumidor. O cliente da economia emergente não está disposto a pagar por produtos, mas o
que os resultados que esses produtos proporcionam. Sendo assim, a competitividade de um
negócio está na capacidade de promover acesso entre o fornecedor (indústria) e o consumidor.
O grande desafio para as empresas pesquisadas está na capacidade de mudar rapidamente seus
modelos de negócios e que admitam o cliente como seu co-criador.
64
E por fim, desenvolver políticas, implementar tecnologias ao longo da cadeia de
suprimentos promovendo verticalização e horizontalizarão. Implementar a presença do cliente
“ end-to-end” início, meio e fim de todo processo fabril e que atualmente inexiste. Melhor a
qualidade das informações, integrar toda cadeia com informações em tempo real.
Sugestões para estudos futuros
Por ser um tema recente, carece de muitos estudos que aprofundem melhor a temática.
Estudos que possam verificar o nível de internet industrial em outros setores, que “clusters”
(arranjos) estão sendo formados no Brasil, a exemplo de outros países a fim de aumentar o nível
de digitalização dentro das organizações. Um outro tema relevante e que deve estar no cerne
das preocupações e planejamento dos estudos da Industria 4.0 é o futuro do trabalho e o homem
da Industria 4.0, o que muda em relação as novas qualificações, aprendizagem e o papel do ser
humano nas organizações.
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