UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA "Júlio de Mesquita Filho"FACULDADE DE CIÊNCIAS AGRONÔMICAS - BOTUCATU

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Prof. Dr. Fernando Marques de AlmeidaDepartamento de Sociologia e Economia Rural

2002

SUMÁRIO

Capítulo II - Planejamento Estratégico............................................... 1. Princípios do planejamento estratégico .............................................. 2. Dimensões do planejamento estratégico ............................................ 3. Planejamento Estratégico e requisitos ............................................... 4. Planejamento Estratégico e ambiente externo ................................... 5. Planejamento Estratégico e avaliação ............................................... 6. Planejamento Tático .........................................................................

Textos de Apoio ................................................................................... - Texto 1 - A moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento Estratégico ......................................................................... - Texto 2 - Planejamento Estratégico: conceitos e experiências ............

ANEXOS ................................................................................................ - Estudo de caso .................................................................................. - Roteiro para Planejamento Estratégico ............................................... - Exercício de aplicação .......................................................................

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Capítulo II

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fernando Marques de ALMEIDA 1

PLANEJAMENTO

Provoca modificações em

PESSOAS TECNOLOGIA SISTEMAS

MODIFICAÇÕES

Pessoas treinamento, substituição, transferência, funções, avaliação.

Tecnologia evolução dos conhecimentos, novas maneiras de fazer trabalhos.

Sistemas (estrutura) alterações nas responsabilidades estabelecidas, centralizadas/descentralizadas, comunicações, procedimentos.

O Planejamento deve basear-se em expectativas para o FUTURO, muito mais do que em experiência de fatos do passado.

Planejamento de longo prazo não é planejar decisões futuras, mas planejar o impacto futuro de decisões tomadas hoje.

Planejamento Estratégico envolve definição de metas e os métodos para concretizá-las. (o que fazer e como fazer).

De modo geral, planejamento estratégico expressa propósitos e meios.

Planejamento estratégico é um programa geral de ações que traz consigo o compromisso de:

1 ? Professor Assistente Dr. - Departamento de Economia e Sociologia Rural - Faculdade de Ciências Agronômicas - UNESP/BOTUCATU

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dar ênfase a determinados itens, produtos e/ou atividades alocar os recursos necessários para se obter o que foi planejado

1. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1. Querer fazer o Planejamento Estratégico2. Busca de resultados de longo prazo3. Múltiplas escolhas4. Trabalho em equipe5. Registro de resultados, para mensurar o andamento do trabalho6. Comunicação de todos os níveis que tem poder de decisão7. Envolvimento total

O processo de planejamento começa pela determinação dos objetivos FACTÍVEIS, resultantes de um CONSENSO político entre os vários centros de poder da empresa (negociar objetivos entre os vários setores da empresa, selecionar os mais importantes para que se possa definir os objetivos).

O Planejamento Estratégico tem diversas formas: Porte da Empresa Tipo de produto/cliente Tipo de indústria Estilo diretivo outros

... e tem diversos prazos: curto médio longo

No Brasil planejamento estratégico tem, em geral, 3 anos como prazo previsto.

2. DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1. ASSUNTO: produção, pesquisa, novos produtos, finanças, Marketing, instalações. RH

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2. ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programa, orçamentos, normas e procedimentos.

3. ESPAÇO DE TEMPO NECESSÁRIO: curto, médio e longo prazo.4. UNIDADES ABRANGIDAS: corporação, subsidiárias, divisões,

departamentos.5. CARACTERÍSTICAS: complexo ou simples, qualidade ou quantidade,

estratégia ou tática, confidencial ou público, formal (sistemático) ou informal (os que crescem e em geral são familiares).

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - REQUISITOS:

1. Habilidade de diagnosticar uma situação à luz de fatores críticos e/ou limitantes.Ex: desenvolvimento de um novo produto

Fatores críticos: o produto proposto se adapta à estrutura e à competência da organização de marketing? a produção exige investimento em instalações acima da capacidade financeira da estratégia?

2. Auto-Avaliação da Empresa. qual é nosso negócio? Pontos fortes, fracos e neutros.

3. Previsão de como será o meio ambiente no futuro.4. Plano (s) de contingência.5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO deve ser comunicado e discutido com

todos os gerentes com poder de decisão.

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO & AMBIENTE EXTERNO

1. Tecnologia aspectos: legais

econômicos sócio-culturais políticos físicos

Após analisar o ambiente externo e como suas mudanças afetam a indústria e revelam os pontos fortes e fracos da estratégia, o próximo

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passo é definir a missão e as METAS da estratégia para os próximos 5 anos (+/-).2. As metas podem incluir: magnitude do risco desejável magnitude de envolvimento com temas sociais (ex: ecologia) a taxa de crescimento desejado (com a conseqüente pressão na estrutura organizacional) a imagem que a empresa tem hoje versus a que ela gostaria de ter .

3. O resultado da análise é a MISSÃO da empresa:"Fazemos parte da indústria petroquímica, com o objetivo de obter lucros suficientes para nosso crescimento de longo prazo, sem precisar afetar o meio ambiente de modo adverso".

4. Metas resultantes da missão: 10% de aumento nas vendas do próximo ano 1 produto novo com 20% de vendas repetidas (repeat busines) - o cliente compra seu produtos várias vezes (de 100, 20 repetem a compra) 31% market share (parte do mercado em %) não mais de 5% de rotatividade

Se o planejamento de produto é feito com pouca ou nenhuma interação com marketing, se o planejamento de marketing é feito independentemente do planejamento financeiro, qual será o resultado?

5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO & AVALIAÇÃO

Plano de 3 anos, revisão em março de cada ano Plano Financeiro Anual - setembro Sistemas de Controles Gerenciais - semanal/mensal (MIS) todo gerente responsável por algum setor deve ter em mãos esse tipo de controle, que compara resultados atuais com os de ano anterior, com as metas a serem tomadas e alterações a serem introduzidas.

"O objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre o seu capital; se em algum caso particular o retorno a longo prazo não for satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca de outra que ofereça perspectivas mais favoráveis".

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ALFRED P. SLOAN JR

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Longo prazo (3 a 5 anos) tendência mundial Decisões de efeito duradouro, mais difíceis de serem modificados.

Ex: planejamento de uma nova fábrica planejamento de novo sistema de distribuição.

uma vez tomada uma decisão, uma volta atras na decisão acarreta uma série de prejuízos.

6. PLANEJAMENTO TÁTICO

curto prazo pode ser modificado, se necessário, sem conseqüências muito graves.

Ex: plano de produção para a próxima semana.

Ao fazermos o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é essencial termos em mente o ESPAÇO DE TEMPO em que ele vai se desenvolver.

A Indústria Farmacêutica é uma exceção, onde o planejamento pode levar até 20 anos p/ lançar um produto.

Exemplo de Planejamento Estratégico

Plano de 3 anos - março Plano financeiro anual - setembro (revisão) Sistemas de controles gerenciais - semanal/mensal

1. Plano de 3 anos - feito em cada filial1.1. Geral

Cenários econômicos - mundial/nacional O que somos? O que queremos ser? Quanto gastaremos e quanto gastaremos em cada etapa??

1.2. Crescimentos Quanto queremos faturar?

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Como podemos crescer? Quanto crescerá cada produto? Onde estão as oportunidades?

crescimento orgânico (em relação ao mercado)/interno (pessoal/produtos...) maior participação nos mercados? novas tecnologias? compradas? onde? aquisição de novas empresas? quanto queremos lucrar? de onde virão os lucros adicionais? volume? preços? produtividade? reduções de custo?

Observação: dados da empresa: voltada para o lucro Sede: Inglaterra - Matriz - estabelece metas 4 filiais no Brasil trabalha com aquisições de empresas já existentes , que atuam no ramo desejado.

1.3. Plano Estratégico típico: Objetivos de lucro (US$ '000)

1998 1999 2000 2001 2002 20035,100 6,600 8,600 11,200 14,500 19,000

Objetivos básicos

A Empresa produz atualmente... A Empresa pretende produzir...

Metas 1998 1999 faturamento 12,000 45,000 retorno sobre invest. 18% 45%

Estabelecimento de uma divisão de ... até...

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Atingir ...% das rendas com exportações até ... Introduzir o produto ... até ...

Observação: O Planejamento estratégico, primeiro precisa definir objetivos - é o mais difícil. Com base nisso, é definida a área financeira.

1.4. Recursos Fábrica/espaço físico Equipamentos Pessoal Capital de giro

1.5. Forças? Fraquezas?

1.5.1. Projeções financeiras Faturamento/ lucro por produto Balancete Fluxo de caixa Índices financeiros

1.5.2. Tarefas Prioritárias

MISSÃO DA EMPRESAM I

EMPRESA S S Ã O

PROPÓSITOS(campo de estudo de viabilidade)

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Objetivo da empresa diferente da missão- ser líder do mercado- obter lucrabilidade

- Não se deve ressaltar que o objetivo da empresa é lucro, pois - problemas com os funcionários que acabam de incorporar a idéia de lucro - maiores salários.- No Planejamento Estratégico a cada degrau diminui-se a divulgação das informações.- Empresas de cinema estão no negócio de diversões, não apenas fabricam filmes.- Ferrovias estão no negócio de transporte.- Empresas de computadores estão no negócio de tratamento de informação.

MISSÃOposição

PROPOSTA POSTURA da empresa ESTRATÉGICA no mercado

OBJETIVODA

EMPRESA

OBJETIVOS FUNCIONAIS

MARKETING PRODUÇÃO FINANCEIRO RECURSOSHUMANOS

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EMPRESA

- objetivo da (vagos) O que? Alta adm. empresa

1º nível (escalão) A C G H - objetivo

funcional (detalhado)Como? Média adm. - desafio

2º nível B D F H - desafios Fazer? Baixa adm. operacionais

3º nível E H

OBJETIVOS

- Claros, divulgado, aceitos por todos os níveis- Específicos, mensuráveis, avaliativo, desafiadores.- Especificam prazo e prioridade- Motivadores

Observação: o nível de informações que chegam as pessoas depende do nível dessas pessoas.

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Planejamento Estratégico: envolve todos os departamentos da empresa:

- envolve pessoas que decidem e estão alinhadas com a empresa

estratégias projeto

mudanças - ambiente externo

planejamento marketing administração

manufatura R.H. e

finanças

M.I.S*.

mudanças ambientais interna (organização)

conceitos básicos gerenciamento

* M.I.S. management information sistem

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TEXTOS

DE

APOIO

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TEXTO 1

A moderna estratégia nas empresas e o velho Planejamento Estratégico

Sergio Baptista ZACCARELLI2

O Planejamento Estratégico já "passou o bastão". Todas as pessoas bem informadas sabem disso. Foi substituído pela força jovem da moderna estratégia. O Quadro 1 fixa alguns marcos históricos da vida, bem vivida, do Planejamento Estratégico e do seu jovem sucedâneo,, a moderna estratégia.

QUADRO 1 MARCOS HISTÓRICOS DA ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS

1965 Editado o primeiro livro sobre estratégia, por Igor Ansoff (Estratégia empresarial, Editora Atlas).

1973 Realizado o Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na Universidade de Vanderbilt (os trabalhos apresentados constam do livro Do Planejamento Estratégico à administração estratégica, organizado por Ansoff, Declerck, Hayes, Editora Atlas).

1980 Editado o primeiro livro notável com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégias, escrito por Michael Porter (Estratégia competitiva, Editora Campos). Os livros de estratégia passaram a ser os mais vendidos na área de Administração.

1990 Editado o livro de Porter, Vantagem competitiva das nações (Editora Campos), que ampliou os conceitos de estratégia para problemas macroeconômicos.

1993 A revista BusinessWeek mostrou que o Planejamento Estratégico deixou de ser o maior faturamento das empresas de consultoria européias. Foi eitado o livro de Mintzberg, Therise and fall of strategic planning, que mostrou a precariedade dos conceitos de Planejamento Estratégico.

1994 Editado o livro de Hamel e Prahalad Competindo pelo futuro, (Editora Campus), que consagrou os novos conceitos de estratégia empresarial como arquitetura estratégica, intento, competências essenciais etc.

1995 Hoje existem vários livros recentes no mercado, todos eles sem adotar no título a palavra planejamento, enfatizando termos como pensamento estratégico, estratégia operacional, estratégia em tempo real etc.

Quando acontece uma substituição de um importante funcionário da empresa, o seu sucessor, cheio de idéias novas, se quiser ser eficaz, necessita entender no que suas idéias diferem das idéias de seu predecessor por uma porção de razões que não é necessário explicitar. A 2 Professor Titular da FEA/USP

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moderna estratégia está na mesma situação. Para atuar eficazmente, nesse começo de vida, é necessário ter bem claro no que as idéias modernas diferem das velhas idéias sobre estratégia. No mínimo, isso facilita a aceitação da nova racionalidade e fornece um caminho para argumentar a favor da transição. Mas é necessário cuidado para não cair na simples crítica que não constrói, é inútil. Apenas por interesse funcional defendemos que é preciso comparar as idéias velhas com as novas. Vamos conseguir comisso, pelo menos, duas coisas importantes: deixar claro o que é novo e mostrar o que ficou ultrapassado. Em momento algum pretendemos usar a comparação com o propósito de crítica. Devemos louvar o velho Planejamento Estratégico por ter iniciado a abertura de um enorme campo de trabalho para aprimoramento da gestão das empresas. Talvez tenha sido a maior contribuição para isso, neste último terço do século.

O confronto das idéias da moderna estratégia com as do "velho" Planejamento Estratégico é particularmente importante para as pessoas que estão aprendendo ou reaprendendo estratégia das empresas. Elas devem ter muito cuidado na escolha do que ler. Livros com conceitos ultrapassados vão continuar nas livrarias e nas estantes de profissionais não-atualizados. O livro pioneiro de Ansoff (1965) e o livro Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica (1973) estão ainda sendo reeditados no Brasil. A transição do "velho" Planejamento Estratégico para a moderna estratégia não foi abrupta. Existem muitos autores que misturam o velho com o novo. O leitor desavisado vai encontrar-se num cipoal difícil de entender.

Como método para atingir nosso objetivo, para cada uma das várias etapas do procedimento do "velho" Planejamento Estratégico, iremos identificar o choque com as idéias da moderna estratégia das empresas. Com isso, esperamos ter o mais amplo confronto de idéias possível e evitar concentrar os comentários em uma parte do procedimento de planejamento.

Existem muitos modelos do "velho" Planejamento Estratégico, o que nos obriga a escolher um deles como representativo de todos. Isso não traz grandes distorções, porque a diferença entre as idéias implícitas nos modelos vigentes até 1990 era muito pequena. Após 1990, começou a aparecer na literatura uma mistura de conceitos novos com os hoje chamados de modernos.

O livro que escolhemos como representativo do "velho" Planejamento Estratégico foi o de Glueck e Jauch, muito conceituado na época, não-inovador, mas destacado pela reunião dos conhecimentos disponíveis e bem organizado na apresentação da sistemática do planejamento. Como conseqüência dessas qualidades esse livro fez escola e influenciou muitos trabalhos posteriores. Logo de início, apresenta o fluxograma da figura 1 e depois, ordenadamente, dedica um capítulo a cada bloco do fluxograma.

Se observarmos esse fluxograma, poderemos notar que a lógica de planejamento era perfeita. Portanto, não caberia críticas ao esquema de

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Planejamento Estratégico . na década de 80 havia poucos, muito poucos, críticos do Planejamento Estratégico. O maior crítico foi a prática, ou melhor, a exigência crescente de melhor e mais abrangente estratégias nas empresas. A perplexidade por criticar um esquema tão lógico de planejamento estava presente na mente dos que criticavam. Simultaneamente às críticas, vinham surgindo as idéias novas, como pontes para a transição para os novos conceitos e a nova prática de estratégia nas empresas. Agora nos parece que a fase de crítica já passou. Talvez não seja mais politicamente correto criticar o "velho" Planejamento Estratégico. Não se critica, mas também não se menciona. Uma evidência disso é o fato dos livros recentes dos grandes autores não usarem mais a palavra planejamento nem o título nem no corpo de seus trabalhos. No Planejamento Estratégico a palavra estratégico continua de uso crescente mas, a palavra planejamento....

Para sermos construtivos, como nos propusemos, vamos destacar bloco por bloco do fluxograma de Glueck e mostrar as idéias modernas relativas a cada um deles. A intenção não é produzir uma coleção de críticas, mas ter uma coleção de modernos conceitos sobre a estratégia das empresas.

Etapa 1 - Estratégias da empresa

A consideração sobre quais são os estrategistas da empresa era feita com a intenção de, ao fazer o plano estratégico, atender ao gosto e à competência dos altos administradores e ficar compatível com o tipo de risco que a empresa pode correr. Está implícito, no contexto desta etapa, que a estratégia é basicamente da alta administração, que a administração média cuida de táticas etc. também era incluída nesta etapa a pesquisa da vocação ou "força motriz", da alta administração.

Estratégia por definição não é lógica pura, pois o resultado das decisões estratégicas sempre dependem das reações dos concorrentes. Por isso, ocorre uma incompatibilidade entre planejamento e estratégia.

O posicionamento da moderna estratégia quanto à etapa 1 traz uma inversão. O que importa realmente é ter vantagem competitiva e isso é, na maior parte dos casos, conseguida nos níveis operacionais. Por isso, a estratégia mais importante é a operacional, feita freqüentemente com alta participação dos níveis médios e inferiores da administração. A alta administração domina as decisões das chamadas estratégias corporativa e de negócios que, na concepção moderna, existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações da empresa. O termo "tática" não é usado. Há uma expressão nova: arquitetura estratégica. Ela serve para designar a ligação entre as estratégias corporativa e de

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negócios com as vantagens competitivas, pois entende-se que é só para isso que elas existem.

Junto a essa inversão do papel dos estrategistas da empresa ocorre o fato de ser grande o número de pessoas que toma decisões estratégicas. Os modernos estrategistas podem estar em qualquer nível da empresa. Estratégia ficou menos elitizada, porém mais eficaz. Quanto à vocação da alta administração, não nos parece existir, ainda, qualquer posicionamento na moderna estratégia.

Etapa 2 - Objetivos da empresa

Nesta etapa, identificavam-se os objetivos e missões da empresa que eram considerados como logicamente indispensáveis ao processo de planejamento. Modernamente, não é dada qualquer atenção à fixação dos objetivos. Existem três explicações para esta mudança:

Os objetivos de uma empresa não podem ser fixados unilateralmente. Seria necessário que os concorrentes deixassem a empresa atingir seus objetivos. Portanto, preliminarmente, é necessário dobrar a concorrência.

É uma etapa inútil. Para Hamel e Prahalad, os altos executivos não são capazes de distinguir a missão de suas respectivas empresas da missão de seus concorrentes. Por isso, é inútil definir a missão e, por decorrência, também os objetivos;

O objetivo, para efeito de estratégia, já está definido como padrão para todas as empresas de mercados competitivos. É sempre obter ou aumentar a vantagem competitiva. O resto é decorrência. Portanto, não é necessário preocupar-se com os objetivos.

Relacionada à fixação de objetivos da empresa estava a pergunta: "qual é o nosso negócio?" Essa pergunta foi substituída por outra mais simples e pragmática: "quem são os nossos concorrentes?". Essa mudança traz outra simplificação: não é necessário definir quais são as UENs (unidade estratégica de negócio). Se a empresa tiver mais que uma UEN, terá também mais que um conjunto de concorrentes.

Etapa 3 - Levantar as ameaças e oportunidades do ambiente externo

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Nessa etapa, concentra-se a atenção na obtenção de informações sobre o ambiente externo e na análise para descobrir ameaças e oportunidades para as UENs da empresa.

Na estratégia moderna, as atividades desta etapa continuam extremamente importantes. A diferença é uma questão de ênfase em certos aspectos como:

- agora é dada muita ênfase aos fatos do momento, falando-se até em "estratégia em tempo real". Considera-se agora que, surgindo um fato novo do ambiente empresarial, o pessoal da empresa de todos os níveis deve estar preparado para decidir e agir imediatamente. Se cresce a importância do curto prazo, evidentemente cai a ênfase no estudo de cenários futuros e outros instrumentos de análise do longo prazo; - a procura de oportunidades e ameaças é dirigida para o perfil competitivo. A pergunta passou a ser a seguinte: "olhando o nosso perfil competitivo que ameaças e oportunidades podemos detectar?" Como já mencionamos, não fala-se em ameaças e oportunidades por UEN.

1.estrategistasda empresa

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.levantar as vantagens pensar em escolher o alocação de políticas e avaliação do

ameaças e competitivas alternativas plano recursos e administração resultado oportunidades do internas de plano estratégico adaptação da e da ambiente externo estratégico organização estratégia2.objetivos da empresa (FEEDBACK)

Fonte: GLUECK, W.F., Jauch, L.R. Strategic management and business policy. 2. Ed. N.Y.: McGraw-Hill, 1989

Etapa 4 - Vantagens competitivas internas

Nesta etapa, que pode ser simultânea à anterior, são analisadas as condições internas da empresa. São identificados os seus pontos fortes e fracos. Isso evidentemente destina-se a fazer um uso intenso dos pontos fortes e corrigir ou compensar os pontos fracos. Pode-se, em uma visão mais radical, agir para transformar pontos fracos ou neutros em novos pontos fortes.

A diferença do moderno, nesta etapa, pode parecer pequena mas é fundamental. Emprega-se o termo vantagem competitiva com significado diferente. Para os modernos estrategistas, clientes e consumidores são os juizes do que pode ser uma vantagem competitiva. Qualquer

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característica da empresa - que não seja percebida diretamente pelos clientes e consumidores como uma diferença positiva em relação aos concorrentes - não é uma vantagem competitiva. A empresa pode ter sofisticados planos de salários, desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento tecnológico, processamento eletrônico de dados, participação dos empregados, mas se não tornarem-se vantagem competitiva, serão inúteis para sua estratégia, ou, pelo menos, é uma oportunidade desperdiçada. Os clientes e os consumidores não sentem a perfeição técnica interna da empresa. Por exemplo, eles não sentem se a empresa tem custos altos ou baixos e sentem só o preço alto ou baixo. Custo baixo e preço alto é bom para o dono com objetivos imediatistas e não tem nada a ver com estratégia.

O moderno estrategista empresarial não despreza os aspectos internos da empresa, mas só os analisa em função de suas vantagens competitivas. Assim, um plano de salários, desenvolvimento de pessoal, tecnologia, são todos analisados em termos da resposta à pergunta: "a que vantagem competitiva eles servem?" Essa ligação dos aspectos internos com as vantagens competitivas é denominada modernamente de "arquitetura estratégica".

Em face dessa mudança, os termos pontos fortes e fracos ficaram menos adequados. Sua presença na literatura recente é praticamente nula.

Etapa 5 e 6 - Pensar em alternativas de plano estratégico, Escolher o plano estratégico

Dentro do procedimento do "velho" Planejamento Estratégico, tendo analisado o ambiente externo e os aspectos internos, na etapa 5, passa-se à identificação de várias alternativas de plano estratégico. É a etapa da criatividade. Na etapa 6 é feita a opção sobre uma das alternativas considerando riscos, benefícios, objetivos e missão, vocação dos dirigentes etc. Chega-se ao plano estratégico.

A preocupação da moderna estratégia é estar sempre ligada nos aspectos de estratégia e pensar em modificações sempre que for oportuno.

O maior choque, nestas fases, entre o velho e o moderno é que as alternativas estratégicas eram feitas sem considerar a estratégia que a empresa vinha tendo até ontem. Em nenhum momento foi levantada a estratégia vigente na empresa como se ela fosse desprezível ou inexistente. Mesmo que se quisesse levar em conta a estratégia vigente haveria dificuldade, pois a metodologia não é adequada para partir de uma estratégia já sendo usada para melhorá-la ou completá-la.

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A estratégia moderna tem a preocupação de melhorar continuamente a estratégia de hoje, sem fazer planos grandiosos que durem até serem invadidos pelo tempo decorrido. Hamel e Prahalad enfatizam a conveniência das empresas terem um processo de "regeneração" da estratégia em curtos prazos. Assim, a estratégia pode ser revista em qualquer momento. Por exemplo, recebida uma notícia de um acontecimento importante com um concorrente ou no mercado, notícia boa ou ruim, imediatamente deve-se reconsiderar a estratégia para alterar eficazmente a forma de ação. A preocupação do Planejamento Estratégico era obviamente fazer um "plano". A preocupação da moderna estratégia é estar sempre ligada nos aspectos de estratégia e pensar em modificações sempre que for oportuno.

Etapa 7 - Alocação de recursos e adaptação da organização

Após ter decidido qual será o plano estratégico, esta etapa irá programar as atividades designando pessoas, ativos e capital para as ações do plano.

É na área de finanças que estão ocorrendo as maiores mudanças, para surpresa da maioria das pessoas que consideravam a teoria de finanças toda assentada em conceitos firmes. Nas decisões sobre investimentos havia confiança total no cálculo da taxa de retorno do capital investido. Houve casos em que os estrategistas recomendaram certos investimentos e os administradores financeiros os vetaram, seguindo os critérios da taxa de retorno. Uma análise feita muitos anos depois, de vários casos, mostrou que na maior parte deles os estrategistas estavam corretos e, consequentemente, a taxa de retorno foi a pior conselheira.

A taxa de retorno é ótima para decisões lógicas, mas ela perde a validade quando trata-se de decisões interativas, isto é, de decisões estratégicas. Os estrategistas têm agora novas formas de pensar sobre investimentos:

- se um projeto tem boa chance de criar uma vantagem competitiva - firme e duradoura - ele justifica altíssimos investimentos, pois uma vantagem competitiva, bem utilizada, aumenta muito o valor da empresa;- na competição com uma empresa líder, não é a capacidade absoluta de investir que determina o sucesso. Há muitos exemplos de empresas que enfrentaram com sucesso conglomerados gigantes que tinham muito maior capacidade de investir. A visão estratégica é mais importante do que a capacidade de investir; - os investimentos estratégicos devem ser analisados sob uma ótica ampla de competitividade em vez de uma análise mais restrita do tipo minimização de custos. Exemplo notório: a

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reserva estratégica da capacidade, que é ilógica em termos de redução de custos, mas é adotada pelas empresas vencedoras;- um importante fator que distingue vencedores de perdedores é a " alavancagem de recursos", isto é, o uso da criatividade para conseguir o máximo de expansão com os recursos disponíveis. É exatamente o mesmo conceito de busca de sinergia de Ansoff. Essa alavancagem parece ter regras como: convergir os investimentos em um objetivo por vez, ter um foco bem escolhido, ter parcerias temporárias etc.

Etapa 8 - Políticas e administração

Nesta etapa é feita a adaptação do estilo de administração ao plano estratégico definido pela alta administração.

A novidade em administração é a possibilidade de ligar a estratégia com a motivação dos empregados. Isto era desconsiderado no "velho" Planejamento Estratégico, visto que todas as decisões vinham da alta administração.

A ligação estratégica-motivação tem dois aspectos:- é pouco motivador fazer e implementar planos para reduzir custos, aumentar produção etc. descobriu-se que na prática é motivador contribuir para conseguir nova vantagem competitiva ou aprofundar e proteger as velhas;- o intento estratégico, no sentido atribuído por Hamel e Prahalad, serve como "motor motivacional" para todo o conjunto de empregados da empresa.

Etapa 9 - Avaliação dos resultados e da estratégia

Finalmente, nesta última etapa, trata-se de verificar se serão atngidos os objetivos e de proceder às correções.

A moderna estratégia não dá qualquer relevância à atividade desta etapa. A explicação para isso é muito simples. Não existe estratégia certa ou errada, porque estratégia não é problema de lógica pura. É mais um jogo. Em vez de estratégias certas ou erradas há apenas estratégias que deram certo e outras que deram errado. Também não existe o meio termo, isto é, a estratégia meio certa. Por isso, não é pertinente avaliar resultados para ter o feedback que vai provocar a correção da estratégia. Ela deve ser regenerada em qualquer data e qualquer hora ao menor sintoma de mudança nas condições do mercado.

O que sobrou do "velho" Planejamento Estratégico

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Observando o conjunto das mudanças nas nove etapas só pode se concluir que sobrou muito pouca coisa do "velho" Planejamento Estratégico. Foram salvas basicamente as ferramentas de análise. Apesar de tantas mudanças, o Planejamento Estratégico tradicional deixou um saldo muito positivo. Caso contrário, não teria tido uma presença tão intensa por tanto tempo.

O que poderíamos colocar como a causa básica do fim do ciclo do Planejamento Estratégico? O que estava fundamentalmente errado?

Essas perguntas parecem ter respostas impossíveis, mas tipo "ovo de Colombo", cabe uma resposta única para elas. Planejar é sempre um exercício de lógica. Estratégia por definição não é lógica pura, pois o resultado das decisões estratégicas sempre dependem das relações dos concorrentes. Por isso, ocorre uma incompatibilidade entre planejamento e estratégia. Assim, o Planejamento Estratégico ou tem boa estratégia e mau planejamento, ou é forte no planejamento e fraco em estratégia. As empresas preferiram ficar com boa estratégia e esquecer o planejamento rígido das coisas estratégicas.

A estratégia tem uma importância crescente na gestão das empresas, embora continue baixando o faturamento das grandes empresas de consultoria nesse tipo de serviço. Quem dá mais atenção aos problemas de estratégia na gestão, tem maior chance de levar vantagem sobre os concorrentes. Isso leva os concorrentes a aumentar seu interesse e dedicação para melhorar sua estratégia. Segue, assim, o uso cada vez mais intenso e refinado de estratégia nas empresas.

A nova prática da estratégia nas empresas

Qual é a nova prática que resulta de todas as mudanças de conceitos que apresentamos? Pode se ver claramente que a nova prática será: desmistificada, não-exclusiva dos "gênios", ficando mais fácil e eficaz

colocar mais pessoas participando da formação da estratégia; mais facilmente administrável, pela maior motivação e identificação

clara dos níveis da estratégia; mais ágil, com possibilidade de mudar rapidamente; mais fácil de descrever. Hoje é frustrante observar quantos executivos

respondem com silêncio, sem razões para sigilo, à pergunta: "qual é a estratégia de sua empresa?".

A prática da estratégia nas empresas certamente não será uniforme. Cada uma terá suas peculiaridades. Entretanto, em todas elas, a ênfase central será na administração das vantagens competitivas e da arquitetura estratégica.

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TEXTO 2

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS E EXPERIÊNCIAS3

1- CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO

“ ( ...) a mudança numa organização é fonte de desordem, de tensão, de confusão no momento da sua implantação, sobretudo na fase transitória. Por isso, se essa transição não é gerida de modo apropriado, a mudança pretendida pode revelar-se desastrosa ou implicar custos elevados sob todos os pontos de vista” ( Colierene, 1989)

Existe certa dificuldade quando da conceituação da função do

planejamento, de estabelecer a sua real amplitude e abrangência.Steiner (1969:12) estabelece as cinco dimensões do planejamento,

cujos aspectos básicos são apresentados a seguir:1ª dimensão corresponde ao assunto abordado: produção,

pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.

2ª dimensão corresponde aos elementos do planejamento: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, etc.

3ª dimensão corresponde à dimensão do tempo de planejamento: longo, médio ou curto prazo.

4ª dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado e, nesse caso, pode-se ter planejamento 3 Fonte: Resumo extraído de: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologistas e práticas. São Paulo: Atlas, 1997

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corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc.

5ª dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

Há que se considerar, que estes aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras. Entretanto, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.

Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo e não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:

Previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

Projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

Predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

Resolução de problemas corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

Plano corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento: é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática , é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada.

Além disso, o Planejamento Estratégico corresponde ao estabeleci-mento de um conjunto de providências a serem tomadas para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto a instituição tem meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica dos seus executivos.

O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes , durante e depois de sua elaboração e implementação.

Este processo de tomada de decisões na empresa de conter , ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a

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ação nestes dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados.

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.

Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.

Principais aspectos do planejamento:

a) O planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes.(Drucker, 1962: 131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

b) O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se também considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.

c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de planejamento , normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. Se não for respeitado esse aspecto, tem-se planos inadequados, bem como uma resistência e descrédito efetivos para a sua implantação.

PLANEJAMENTO

PROVOCA MODIFICAÇÕES EM

PESSOAS TECNOLOGIA SISTEMAS

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TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de planejamento:

a) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

O Planejamento Estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa como um todo deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

b) PLANEJAMENTO TÁTICO tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição de objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no Planejamento Estratégico. É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

c) PLANEJAMENTO OPERACIONAL formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: os recursos necessários para o seu desenvolvimento e

implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; os responsáveis pela execução e implantação.

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De forma genérica, pode-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis

de decisão numa “pirâmide organizacional”, conforme mostrado na figura abaixo :

NÍVEL Decisões Planejamento ESTRATÉGICO estratégicas estratégico NÍVEL Decisões Planejamento TÁTICO táticas tático

NÍVEL Decisões Planejamento OPERACIONAL operacionais operacional

DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Estratégico em relação ao planejamento tático: De prazo mais longo, pois o Planejamento Estratégico considera

um conjunto de planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para a sua conclusão;

De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela;

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De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático;

Relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados às atividades-meios ( não em sua totalidade);

De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua situação e posição em seu ambiente.

Planejamento tático em relação ao planejamento operacional: de prazo mais longo; de amplitude maior; de risco maior; relacionado às atividades-meios, assim como o planejamento

operacional de flexibilidade menor.

Não existe uma linha divisória perfeitamente definida a partir da qual se possa efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de planejamento. Os três tipos coexistem e devem ser operados continuamente.

UMA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje”

PROVÉRBIO CHINÊS

Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do Planejamento Estratégico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada.

Através do Planejamento Estratégico, a empresa espera:a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.

Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.

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Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas.Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura.

d) Conhecer e evitar as ameaças externas.Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.

e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela

empresa; o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde

devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos.

E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratégico deverá apresentar os seguintes produtos finais:

direcionamento de esforços para pontos comuns; consolidação do entendimento por todos os funcionários da

missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e

estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.

Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas

como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.

O Planejamento Estratégico possui três dimensões operacionais: delineação, elaboração e implementação. O delineamento compreende a estruturação do processo de Planejamento Estratégico.

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A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas.

A implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo.

Resumindo com simplicidade, o Planejamento Estratégico possui quatro aspectos de atuação:

o que a empresa pode fazer em temos de ambiente externo; o que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e

competência; o que a Alta Administração da empresa quer fazer, consideradas

as expectativas pessoais e grupais; e o que empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e

éticas.

FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do Planejamento Estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades:

primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “onde se quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para se chegar na situação desejada”; ou

primeiramente se define em termos da empresa como um todo “como se está” e depois se estabelece “onde se quer chegar”.

Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir “onde se quer chegar” juntamente com “como se está para chegar lá”.

As fases básicas para a elaboração e implementação do Planejamento Estratégico podem ser as seguintes:

FASE I – Diagnóstico estratégicoFASE II – Missão da empresaFASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativosFASE IV – Controle e avaliação

Fase I – Diagnóstico Estratégico

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Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”. Esta fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à sua realidade externa e interna.

A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas apresentadas a seguir:

A – Identificação da visãoNesta etapa identificam-se quais são as expectativas e os desejos

dos acionistas, conselheiros e elementos da Alta Administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do Planejamento Estratégico a ser desenvolvido e implementado.

A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. B – Análise externa

A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.

C – Análise internaEsta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.Na realidade, os pontos neutros devem ser considerados na análise

interna, pois muitas vezes não se têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a empresa.

Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa. Porém, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.

No estabelecimento das etapas do processo de definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada.

Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são: produtos de linha; novos produtos; promoção; comercialização; sistema de informações; estrutura organizacional;

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tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos financeiros/finanças; controle; e imagem institucional.

D - Análise dos concorrentesSeu tratamento deve ser detalhado pois o seu produto final proporcionará

a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes.

Um dos aspectos de real importância da fase do diagnóstico estratégico é que o resumo das sugestões deve ser tratado de tal forma que despersonaliza as idéias individuais e estabeleça as idéias da empresa.

Fase II – Missão da Empresa

Missão é a determinação do motivo central do Planejamento Estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Representa a razão de ser da empresa, envolve expectativas.

Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que numa situação de possibilidade reduzida.

Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro.

Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão.

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Na fase do estabelecimento da missão, o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa.

Macroestratégias grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente.

Macropolíticas grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões de caráter geral que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.

O conjunto de macroestratégias e de macropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa.

Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Instrumentos prescritivos

Proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua missão, de acordo com a postura estratégica, respeitadas as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias.

Etapas:Objetivo alvo da situação que se pretende atingir. Aqui se

determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às

áreas funcionais.

Desafio realização que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa a modificação de uma stuação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável.

Meta passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.

Estratégia ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta. A partir das estratégias devem ser desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.

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Política definição dos níveis de delegação. Fornece parâmetros para a tomada de decisões. Corresponde a toda a base de sustentação para o Planejamento Estratégico.

Diretrizes conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa.

PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO

Projetos trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para a execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias ao seu desenvolvimento.

Programas conjunto de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior.

Planos de ação conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.

Instrumentos QuantitativosConsistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.

Fase IV – Controle e avaliação

Nesta fase verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. Envolve processos de:

avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios,

metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos

estabelecidos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza

corretiva; e

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adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.

QUADRO –RESUMO : PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O processo inicia-se a partir de:

VISÃO

Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Em termos de:*mercados a explorar Que prejudicarão a empre- sa e suas oportunidades*recursos a aproveitar

Considerando a realidade da empresa e de seus

CONCORRENTES

Com seus

PONTOS FORTESPONTOS FRACOS

PONTOS NEUTROS

Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para

MISSÃOE que deve conduzir à escolha de

PROPÓSITOSA partir de

CENÁRIOS

Respeitando a

POSTURA ESTRATÉGICA

Que possibilita o estabelecimento de

MACROESTRATÉGIASMACROPOLÍTICAS

Que orientarão a formalização de

OBJETIVOS GERAISOBJETIVOS FUNCIONAIS

Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de

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DESAFIOS E METAS

Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de

ESTRATÉGIAS EPOLÍTICAS

Capazes de: tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidos

em

PROJETOS EPLANOS DE AÇÃO

Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do

ORÇAMENTOECONÔMICO - FINANCEIRO

ANEXOS

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ESTUDO DE CASO

XYZ é uma firma familiar com cerca de 800 funcionários, fundada há 30 anos pelo pai dos atuais proprietários (02 irmãos). Produz alimentos, temperos e condimentos liofilizados. O processo de fabricação exige alta tecnologia, além de máquinas e equipamentos sofisticados. Segundo os proprietários, o custo do maquinário é tão elevado que não compensa a entrada de novos concorrentes, além de impedir que as firmas hoje no negócio sequer considerem deixar o mercado. "Ninguém compraria nossas máquinas pelo valor real, pois o dinheiro investido rende mais"; afirmou o presidente da XYZ.

O principal comprador da XYZ é o governo (50% do faturamento): merenda escolar e rações de treinamento e combate para as forças armadas. A intenção não é diminuir essa participação do governo (que já chegou a 80% no passado), pois os pagamentos, com poucas exceções, saem dentro de prazos aceitáveis; mas aumentar a participação de outros segmentos. Os 50% restantes do faturamento estão assim distribuídos:a) Hospitais (linha de nutrição enteral) - 20%b) Fornecimento de matéria prima (milho, maçã, passas, ameixa, alho,

cebola) para fabricantes de sopas, caldos, chás, alimentos para breakfast (tipo Corn Flakes) - 20%

c) Linha catering - 05%d) Linha consumo - 05%

O setor hospitalar, que representa 20% das vendas, foi desenvolvido há 3 anos quando o pessoal de marketing descobriu que a maioria dos hospitais no Brasil não têm condições adequadas para estocar alimento perecível. O alimento liofilizado foi uma ótima solução para os hospitais e para a XYZ que busca constantemente com equipe própria treinada a nível Brasil.

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Graças à experiência e ao conhecimento adquiridos na fabricação de sopas liofilizadas para a merenda escolar (segundo os experts as sopas da XYZ não deixam nada a desejar para os galináceos azuis e outras marcas famosas disponíveis no mercado), a XYZ, há 6 meses, criou a divisão varejo e passou a atuar nos supermercados, primeiramente no segmento de sopas, concorrendo de frente com alguns de seus clientes atuais. Em novembro foi lançada a omelete liofilizada e os próximos lançamentos serão risoto e gelatinas para sobremesa. O desempenho da divisão varejo nesses 6 meses iniciais tem sido razoável, com alguns tropeços como substituição do gerente de vendas (o antigo não correspondeu) e alguns problemas com fornecedores - atraso e falta de produto. A XYZ acredita plenamente na divisão varejo e v^, nesse segmento, sua grande oportunidade de diversificação.

Para sanar o problema de limitação na capacidade produtiva e da estocagem, foi construída uma fábrica nova a 150 metros da atual, na região de Itapecerica da Serra, que custou cerca de US$ 7 milhões e quase triplicou a capacidade de produção e estocagem (inaugurada em maio de 1989). Todo o maquinário da nova fábrica foi fabricado no Brasil. As máquinas antigas, importadas da Europa e dos Estados Unidos pelo fundador nos primeiros anos de atividade, estão sendo reformadas gradativamente.

No Brasil há 4 firmas produtoras de matéria-prima desidratada e liofilizada (a XYZ é a única fabricante de alimentos liofilizados no país) para a indústria alimentícia, e a participação de cada uma no mercado é a seguinte:

- O líder tem 45%- XYZ tem 30 %- Os outros dois têm 15% a 20% ficando o restante diluído entre algumas firmas bem pequenas, tipo "fundo de quintal".

O know-how da XYZ é americano e europeu. A qualidade de seus produtos em todas as áreas que atua, bem como seus preços, são no mínimo iguais ao primeiro colocado, sendo bem superiores aos demais concorrentes.

A XYZ compra cerca de 25% de sua matéria prima diretamente dos agricultores. O restantes é comprado através de intermediários e há épocas em que a escassez atrapalha a produção. A diretoria quer passar a comprar no mínimo 50% da matéria prima na fonte, inclusive com financiamento de safra. O principal concorrente da XYZ está localizado no Paraná, bem próximo dos fornecedores.

A XYZ tem procurado, nos últimos 5 anos, profissionalizar a empresa, tendo contratado engenheiros de alimentos para a área de manufatura e administradores sendo que a rotatividade, especialmente à nível de supervisão e gerência é quase inexistente. A influência da família pouco se faz sentir, mas alguns dos proprietários (são 2 rapazes, 28 e 30 anos - ambos trabalham tempo integral na empresa e também 2 moças

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casadas - 24 e 28 anos - que nunca tiveram qualquer participação) é que, teoricamente, irão ocupar os postos principais no futuro. Os proprietários afirmam que a firma está crescendo e que haverá boas oportunidades para todos.

A XYZ está pesquisando outros segmentos tais como camping, linhas aéreas (a TAP e a JAL demonstraram algum interesse) e também exportação (possivelmente frutas tropicais) a princípio para Europa e Estados Unidos. A direção da XYZ, como um todo, está disposta a crescer e desenvolver novos mercados embora a situação imprevisível do país exija muito cuidado em qualquer investimento, pois pode ser que uma facção "diferente" com idéias estranhas venha a tomar conta do país e então tudo pode acontecer.

A XYZ está bem financeiramente, sem precisar recorrer a bancos (a fábrica nova foi custeada por recursos próprios). Seu cash flow é positivo e a firma tem crédito com os bancos. Os salários são competitivos, estando, nas funções chaves, acima da média do mercado e os funcionários recebem sempre em dia.

As informações seguintes foram publicadas em jornais de São Paulo no 1º semestre de 1989:

XYZ REVOLUCIONA REFEIÇÃO

"Do ovo em pó à uma refeição completa liofilizada - cereais, verduras, legumes, carnes, e sobremesas - a XYZ apresenta o alimento do futuro. Mas será que o consumidor está preparado para esse avanço? Rogério Cruz, superintendente da XYZ espera que sim, porque a empresa pretende, a partir de agora, atrair diretamente homens e mulheres que não tem tempo a perder e querem uma refeição rica e natural. A técnica usada pela XYZ liofiliza os alimentos, isto é, retira a água congelada dos alimentos passando direto para o estado gasoso - o produto perde o peso mas não o volume, nem seu valor nutricional. Não são utilizados corantes nem conservantes.

A primeira linha chegou ao mercado com 4 sabores de sopas caseiras: creme de palmito, de champignon, de tomate e de espinafre. Dentro de poucos meses a linha deverá ser ampliada. Rogério Cruz garante que seus produtos satisfarão o estômago e o paladar, principalmente porque o processo de fabricação mantém inalterado o teor de fibras do alimento. As pessoas que a empresa quer atingir têm entre 26 e 45 anos e são receptivas às inovações. O público típico de centros urbanos, gente que trabalha fora e não tem empregada. Em todo Brasil são 20 milhões de pessoas. A linha de sopas está cerca de 25% mais cara em relação à concorrência direta (Knorr e Maggi)."

EXPERIÊNCIA EM DIETA HOSPITALAR

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"A XYZ abastece 40% do mercado hospitalar nacional com dietas hospitalares, ricas em calorias, proteínas e carboidratos. As dietas à base de soja, albumina de ovo, diluídas e consumidas através de sondas, são muito usadas no hospital Albert Einstein, segundo a dietista do hospital. Ela diz que é um produto caro, mas constitui uma alimentação completa, que alguns pacientes continuam consumindo mesmo após deixar o hospital".

DESCONFIANÇA INIBE VENDAS

"Mais de 70% dos consumidores brasileiros acreditam que os produtos desidratados e liofilizados são produtos químicos. Esses dados, obtidos pela Marplan Pesquisa de Mercado, revelam certa resistência do consumidor a tudo que seja em pó, pelo receio de que existam conservantes. Falta no Brasil a cultura existente em países europeus, onde o clima mais rigoroso obriga a obtenção de outras formas de armazenamento. A sopa liofilizada, por exemplo, foi inventada na Europa por volta de 1870. O produto liofilizado custa, em média, 5 a 6 vezes mais que o alimento in natura".Faça uma análise da situação atual:

a) Pontos fortes, fracos, ameaças, oportunidades;b) Recomende, com base na sua análise, o que a XYZ deve fazer a

curto, médio e longo prazo. Cite, brevemente, os prós e contras de sua recomendação. Por quê ela é a melhor? Sua recomendação inclui um plano alternativo caso as circunstâncias se alterem?

Nota: no dia-a-dia empresarial, com freqüência, temos que fazer recomendações e tomar decisões com base em informações limitadas, é raro termos em mãos todas as informações que gostaríamos de ter para uma decisão perfeita. A XYZ não é exceção. Faça o melhor possível com os dados que tem em mãos.

Este caso foi desenvolvido pelo professor Edison P. Moura para fins exclusivamente didáticos.CEAG - Fundação Getúlio Vargas, São Paulo

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ROTEIRO PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

I. Análise da Indústria - visão global da Indústria

1. Meio Ambiente: empresas, divisão de mercado, fornecedores, intermediários, distribuição.

2. Estratégia competitiva - barreiras de entrada e saída (investimento, estrutura, mão de obra especificada, preços praticados)

3. Órgãos reguladores.

II. Análise da Empresa

1. Background - histórico, descrição das diretrizes dos Departamentos (produção, R.H., finanças, comercial, etc) alvo na exportação? Retorno de investimentos dos acionistas)

2. Produtos principais/novos segmentos:- outros produtos- qualidade- preços

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- diversificação/diferenciação3. Mudanças recentes:

- Estrutura- R.H.- Sistema - controle (ex: contratos, formulários)- Produto

4. Pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades :- Tecnologia, qualidade, preço, produto, distribuição, marketing e vendas, gestão administrativa, finanças, eleição, recessão, fatia de mercado, lobby político...

5. Estrutura organizacional - organograma da empresa ou grupo, distribuição geográfica, propriedades

6. Análise financeira - análise dos balanços:- Lucros, prejuízos, indicadores econômicos e financeiros.

7. Visão estratégica da empresa - metas

III. Conclusão:- Análise da empresa/missão?- Utiliza Planejamento Estratégico? Deveria? Como? Onde? Quando? Por quê?- Recomendação - curto, médio e longo prazo- Estratégia de contingência:

- controle de déficits públicos- hiperinflação

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

A partir dos conhecimentos adquiridos, reunidos em grupo:

1. Elabore um Planejamento Estratégico para uma situação real que pode ser, por exemplo, a unidade que você trabalha

2. Organize-se em grupo em torno de 10 dirigentes, de forma que cada elemento assuma uma função/papel dentro da unidade:

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Presidente/diretorResponsável (s) - finançasResponsável (s) - planejamentoResponsável (s) - marketingResponsável (s) - funcionáriosResponsável (s) - professores/engenhariaResponsável (s) - alunos /manufaturaResponsável (s) - pais/comunidadeOutros

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