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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

Faculdade de Tecnologia de São Sebastião

Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial

ROSANA DA SILVA CORTES

MORTALIDADE EMPRESARIAL: Análise de três casos de encerramento

São Sebastião

2015



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientador: Profª Dra. Maria do Carmo Muterle.

São Sebastião

2015



Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 21 de Dezembro 2015.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________

ORIENTADOR: Profª Dra. MARIA DO CARMO MUTERLE

_________________________________________________________

Profª SORAYA MIRA REIS

_________________________________________________________

Profº JOSÉ RENATO MARCONDES

MÉDIA FINAL: ___________________

Dedico este trabalho a Meu Eu Interior.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus soberanamente justo e bom.

Agradeço a todos os professores da Faculdade de Tecnologia de São

Sebastião que contribuíram cada qual com edificantes ensinamentos no decorrer

deste aprendizado na área da Gestão Empresarial.

“Qual é o nosso negócio?... A questão é que tão

raramente perguntamos – ao menos de forma clara e

direta – e tão raramente dedicamos um estudo e uma

reflexão adequados que são talvez a mais importante

causa do fracasso dos negócios.”

Peter Drucker

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar aos empreendedores os caminhos que

levam à mortalidade empresarial, os principais erros que impedem o crescimento da

pequena empresa, a falta de informação e de objetivos ao empreender, com a

análise de três casos de encerramento na cidade de Caraguatatuba. O maior desafio

é prever o declínio financeiro e o encerramento das atividades feito por

empreendedores sem qualquer suporte administrativo ou planejamento prévio no

ramo de atuação, que desconhecem as despesas cobradas, o capital financeiro, a

carga tributária excessiva, o fluxo de caixa negativo com resultados de despesas

que será complicado honrar devido aos juros por atraso no pagamento. A pesquisa

bibliográfica e a análise feita com os comerciantes da cidade de Caraguatatuba

verificou-se o encerrar de suas atividades pela falta de planejamento estratégico,

profissionais não qualificados, concorrência, falta de capital de giro, crise econômica,

sazonalidade, falta de clientes, baixo lucro, depois destas amostras descrevem

neste estudo as principais dificuldades encontradas no gerenciamento da empresa e

os principais fatores da mortalidade empresarial na região central de Caraguatatuba.

Palavras-chave: Mortalidade Empresarial. Planejamento. Principais dificuldades.

Fatores da mortalidade.

ABSTRACT

This work aims to present to entrepreneurs the roads leading to the business

mortality, the main errors that prevent the growth of small business, the lack of

information and aims to undertake, with the analysis of three cases of foreclosure in

the city of Caraguatatuba. The biggest challenge is to predict the financial decline

and the closure of the activities done by entrepreneurs with no administrative support

or advance planning in the field of expertise, who are unaware of the expenses

charged, the financial capital, excessive taxes, the negative cash flow with results

expenses that will honor complicated due to late payment interest. The

bibliographical research and analysis with the merchants of the city of Caraguatatuba

it was the end of their activities by a lack of strategic planning, unskilled, competition,

lack of working capital, economic crisis, seasonality, lack of customers, low profit

after these samples described in this study the main difficulties encountered in

managing the company and the main factors of business mortality in central

Caraguatatuba.

Keywords: Corporate Mortality. Planning. Main difficulties. Factors mortality.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

GEM Global Entrepreneurship Monitor –

Monitor de Empreendedorismo Mundial

MPE Micro e Pequena Empresa

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

TEA Taxa de Atividade Empreendedora

ENDEAVOR Organização sem fins lucrativos de apoio ao Empreendedorismo

DNRC Departamento Nacional de Registro do Comércio

JUCESP Junta Comercial do Estado de São Paulo

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Atividade dos proprietários...................................................................... 19

Figura 2 - Por que resolveu abrir a empresa ........................................................... 19

Figura 3 - Escolaridade dos Proprietários ............................................................... 22

Figura 4 - Idade dos Proprietários ........................................................................... 22

Figura 5 - Sobrevivência e mortalidade acumulada das empresas ......................... 25

Figura 6 - Planejamento prévio à abertura .............................................................. 28

Figura 7 - Por que a empresa foi fechada ou deixou de funcionar? ........................ 29

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Segmentos de atividade com maior número de abertura de novas

empresas ................................................................................................................ 21

Quadro 2 - Possíveis causas de mortalidade nas empresas ................................. 23

Quadro 3 - Constituição de empresas e projeção de empresas encerradas .......... 25

Quadro 4 - Erros e administrativos e lições para o sucesso .................................. 26

Quadro 5 - Matriz BCG ........................................................................................... 32

Quadro 6 - Aplicação da Análise SWOT ................................................................ 32

Quadro 7 - Fatores financeiros ............................................................................... 37

Quadro 8 - Fatores estratégicos ............................................................................ 38

Quadro 9 - Fatores macroeconômicos ................................................................... 38

Quadro 10 - Fatores mercadológicos ..................................................................... 39

Quadro 11 - Fatores do empreendedor ................................................................... 39

Quadro 12 - Fatores estruturais da empresa .......................................................... 40

Quadro 13 - Roteiro de entrevista ........................................................................... 42

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12

1.1 Justificativa do Tema ......................................................................................... 12

1.2 Problema ............................................................................................................ 13

1.3 Objetivos ........................................................................................................... 13

1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 13

1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 13

1.4 Organização do Trabalho ................................................................................... 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 15

2.1 Empreendedorismo nas Micro e Pequenas Empresas ...................................... 15

2.2 Empresas Abrem por Oportunidade ou por Necessidade? ................................ 20

2.3 Fatores que causam a Mortalidade Empresarial das MPE ................................ 22

2.4 Estudo da Mortalidade Empresarial .................................................................. 26

2.5 Ferramentas de Gestão ..................................................................................... 30

2.6 Inovação, Motivação, Frustração e Compensação ........................................... 32

2.7 Fatores Chaves do Fracasso ............................................................................ 34

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 41

3.1 Questionário ....................................................................................................... 41

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 44

4.1 O primeiro empreendimento: Loja A Ciganinha - Galeria Jangada ................... 44

4.2 O segundo empreendimento: Canto da Ilha Restaurante (familia da autora deste

trabalho) .................................................................................................................... 46

4.3 O terceiro empreendimento: sorveteria Wilson ................................................. 49

4.4 Características gerenciais .................................................................................. 51

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 52

REFERÊNCIAS ................................................................................................. 54

12

1 INTRODUÇÃO

O tema deste trabalho apresenta um estudo sobre a mortalidade empresarial

com uma análise de três casos de encerramento, de empreendedores situados na

cidade de Caraguatatuba.

A má administração do patrimônio é determinante de resultados indesejáveis.

A mortalidade precoce é um indício de que algo não funciona como deveria. E

encerrar a empresa implica na eliminação de postos de trabalho, produção de renda,

perda de recursos investidos, frustração pela perda do negócio.

O faturamento obtido por estas empresas contribui com a sociedade, pois

uma empresa ativa e financeiramente positiva mantém relacionamentos com

fornecedores, clientes, distribuidores, bancos, governo, entre outros, gerando outros

postos de empregos indiretos, obtendo empréstimos e financiamentos, pagando

encargos e impostos além de poder retribuir à sociedade com o financiamento de

projetos sociais e comunitários. Porém, ainda existem poucas informações no que

diz respeito ao estudo do tema e ao desenvolvimento de práticas e métodos para

manter tais empresas em funcionamento após seus primeiros anos de vida na

fragilidade destas diante de diversos fatores.

1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

A escolha deste tema de pesquisa justifica-se pelo despreparo gerencial dos

empreendedores em utilizar as ferramentas de gestão empresarial e contribuir com a

identificação dos processos de mortalidade empresarial que ocorrem com a

ausência de foco no mercado, a pouca capacidade gerencial, o mínimo estudo e

planejamento prévio à abertura do negócio, a falta de investimento em marketing e

baixa capacidade de ousar, criar e inovar do empreendedor. Estes são os resultados

verificados pelas pesquisas bibliográficas e por empresas que encerraram suas

atividades antes dos cinco anos de vida.

13

1.2 PROBLEMA

Assim, adotou-se como problema de pesquisa a seguinte questão: Quais os

principais fatores que levam à mortalidade empresarial?

O início da pesquisa se dá identificando a importância, a definição e os tipos

de preparação prévia ao abrir um negócio e os principais erros cometidos no qual se

concentra o problema de pesquisa a fim de identificar quais os processos que levam

a mortalidade empresarial.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral analisar quais são as causas que levam

à mortalidade. O encerramento das micro e pequenas empresas são um assunto

cada vez mais discutido e pesquisado por centros de estudos e instituições que

avaliam diversas variáveis e a evolução da MPE em determinados períodos, por isso

se torna importante identificar quais os fatores que levam a mortalidade empresarial

dos pequenos negócios na cidade de Caraguatatuba.

1.3.2 Objetivos Específicos

Para tanto delimitou como objetivos específicos:

1 - Apresentar na bibliografia os principais fatores que levam a mortalidade

empresarial;

2 - Descrever os problemas identificados pelos empresários entrevistados;

3 - Identificar as consequências pela não utilização das ferramentas de gestão

empresarial.

De acordo com Chiavenato (2003), o empreendedor precisa trabalhar com

uma visão de futuro daquilo que se pretende chegar.

14

Segundo Dornelas (2008a), o plano de negócios é fundamental do processo

empreendedor que planeja suas ações e delineia as estratégias da empresa.

Robbins (2010), aponta que os gestores são os principais agentes numa

organização, com suas decisões e modelos de comportamentos. As decisões sobre

o modelo de estrutura, os fatores culturais e as políticas de recursos humanos

determinam, em grande parte, o nível de inovação dentro de uma organização.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Quanto aos procedimentos, esta pesquisa se encaixa em duas classificações:

a de campo (quando a pesquisadora foi até o local do objeto da pesquisa para

coletar as informações) e a bibliográfica (quando a pesquisadora coletou todo o

referencial teórico para este trabalho)

O trabalho apresenta definições com base em pesquisas bibliográficas no

método dedutivo, exploratório, de campo e busca verificar sua aplicação em uma

situação específica.

Segundo Gil (2009) a análise de caso, dispõe-se de um conjunto de

informações acerca de um grupo, organização, comunidade, fato ou fenômeno

analisados com propósito diversos, cabe ao pesquisador a análise do caso adotada

como um procedimento no estudo exploratório que estimula a compreensão de um

problema.

A fim de atingir o objetivo deste estudo, segue a estrutura do trabalho: o

primeiro capítulo aborda a apresentação da pesquisa, que envolve o assunto a ser

pesquisado, o problema, a justificativa, a importância do tema abordado, os

objetivos, aspectos da metodologia e esta estrutura. No segundo capítulo, é

apresentado o referencial teórico necessário para este trabalho. O terceiro capítulo

contempla a explanação da metodologia utilizada. O quarto capítulo, foi abordado o

resultado e discussão de caso. No quinto e ultimo capítulo são apresentados às

considerações finais.

15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem por objetivo apresentar os conceitos necessários para

melhor entendimento da pesquisa sobre as principais causas que levam a

mortalidade empresarial com a análise de três casos de encerramento na cidade de

Caraguatatuba.

Para Mizumoto (2010), a preparação prévia antes de abrir o negócio, o grau

de escolaridade do empreendedor, sócios na família, são algumas das variáveis

significantes para explicar a sobrevivência da empresa nascente.

Conforme Robbins (2010), a administração é importante na tomada de

decisões sobre a utilização de recursos e objetivos – individual, familiar, grupal,

organizacional ou social, onde este processo administrativo abrange funções de

planejamento, organização, liderança, execução e controle,

Drucker (2008) identifica o empreendedor como àquele que transfere recursos

de áreas de baixa produtividade e rendimento para áreas de produtividade e

rendimentos mais elevados, naturalmente é de se esperar que empreender e inovar

podem envolver riscos de não ser bem sucedido.

Para Chiavenato (2003), as organizações não trabalham na base da

improvisação, tudo é planejado antecipadamente, com organização, direcionamento

e controle, as funções administrativas determinam os objetivos a serem atingidos e

como se deve fazer para alcança-los. Afirma ainda que, para conduzir negociações

o empreendedor precisa ter habilidades de planejamento, conhecimento do assunto,

capacidade para pensar clara e objetivamente sob pressão e incerteza, capacidade

de expressar verbalmente ideias, habilidade de ouvir e julgar, integridade,

argumentação, persuasão e muita paciência para que todos saiam ganhando.

2.1 Empreendedorismo nas Micro e Pequenas Empresas

A pesquisa Global Entrepreneurship Monitor - GEM (2010), um dos maiores

estudos contínuos sobre a dinâmica empreendedora no mundo, que inclui 59 países

espalhados pelo globo na qual pelo 11º ano consecutivo o Brasil participa,

apresentou um resultado no qual a Taxa de Atividade Empreendedora (TEA) foi a

16

mais alta desde o início da realização da pesquisa, isso demonstra uma tendência

de crescimento no Brasil inclusive no empreendedorismo motivado pela

oportunidade. São dados como estes que demonstram a vocação empreendedora

do brasileiro. No entanto, apesar da vocação empreendedora, a pesquisa GEM nos

mostra que uma empresa só consegue ser inovadora atuando em um ambiente

inovador, e esse é um desafio que precisamos enfrentar e trazer às cidades o

planejamento de longo prazo para que possam se criar ambientes inovadores em

futuro próximo.

A pesquisa GEM (2010) aponta que no Brasil, o empreendedorismo ganhou

força e se popularizou a partir da década de 90 com abertura da economia; com o

envolvimento mais ativo do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas, SEBRAE; o processo da privatização das grandes estatais e a abertura

do mercado interno para a concorrência externa. Antes disso, o termo

empreendedor era praticamente desconhecido e a criação de pequenas empresas

era limitada em função do ambiente politico e econômico, nada favorável ao país.

De acordo com Robbins (2010), a administração empreendedora surgiu com

o desemprego, á falta de perspectiva de carreira nas grandes organizações e fez

com que os empregados procurassem ser seus próprios patrões.

Segundo Dornelas (2008b) e o GEM (2010), o Brasil é o país das

oportunidades onde muitos brasileiros sonham em ser o dono do próprio negócio e o

empreendedorismo muitas vezes é o caminho para alcançar este sonho fundamental

para a geração de riquezas, promovendo o crescimento econômico e aprimorando

as condições de vida da população. É também um fator importantíssimo na geração

de empregos e renda. O indivíduo empreendedor tem aspirações de criar algo novo,

de ser útil produtivo e grandemente realizado.

Dornelas (2008a) descreve que muitos brasileiros se envolvem com o negócio

próprio por falta de opção, por necessidade. No Brasil, desde o ano de 2003 os

empreendedores por oportunidade são maioria, por ser mais benéfico para a

economia, os empreendedores iniciaram seu negócio por vislumbrarem uma

oportunidade no mercado para empreender e como forma de melhorar sua condição

de vida tem maiores chances de sobrevivência e de sucesso.

Para o GEM (2010) os empreendedores por necessidade são aqueles que

iniciaram um empreendimento autônomo por não possuírem melhores opções para

o trabalho e então abrem um negócio a fim de gerar renda para si e suas famílias.

17

A pesquisa GEM (2010) aponta que nossos empreendedores perdem muito

tempo para transformar uma ideia ou um projeto numa empresa. Nestas tentativas

muitos acabam desistindo. Diversas pesquisas mostram que o Brasil é um dos

campeões mundiais da burocratização. Portanto, mutirões de desburocratização nas

esferas públicas federal, estadual e municipal precisam ser frequentemente

mobilizados. Segundo o GEM (2010), no Brasil 78% da população consideram o

empreendedorismo como uma boa opção de carreira com a maior expectativa na

geração de empregos, onde os serviços voltados ao consumidor destacam-se os

que trabalham com alimentação, confecção e produção, organização de eventos,

consultorias empresariais nos serviços voltados à empresa, funções relacionadas à

construção civil e automóveis no setor da indústria e transformação.

De acordo com GEM (2010), inovação e empreendedorismo estão

conceitualmente conectados a uma ideia de produtos, sendo direcionadas para as

necessidades dos consumidores, porém os produtos que não correspondem a esta

necessidade estão fadados ao insucesso. Portanto é importante apostar na

capacitação e na qualificação do empreendedor para desenvolverem negócios por

oportunidade e gerar empresas mais eficientes e produtivas, com criatividade,

liderança e visão de futuro, e assim inovar e ocupar o seu espaço no mercado, bem

como adquirir conhecimento e desenvolver comportamentos, objetivando a baixar a

taxa de mortalidade das empresas.

Segundo o estudo GEM (2010), os fatores limitantes às condições para

empreender no Brasil ocorrem na falta de uma política nacional voltada para o

Empreendedorismo, fontes de financiamento, linhas de crédito específicas aos

empreendedores e formas de apoio; com a ausência de políticas que desenvolvam

atitudes empreendedoras; carência de incentivos governamentais para os novos

empreendimentos. Para o GEM (2010), é preciso que o Governo Federal dê

condições para que os estados e municípios possam conceder incentivos; a

burocracia afeta a abertura e manutenção dos novos negócios; o peso da carga

tributária exercida sobre as atividades empreendedoras, especialmente sobre a folha

de pagamento. Houve avanço com relação às micro e pequenas empresas em

função da Lei Geral da MPE, do Simples. Entretanto, relata o GEM (2010) depois

que a empresa se desenquadra da condição de micro e pequena empresa, a

possibilidade de crescimento é bastante dificultada em razão da carga tributária

elevada; do custo Brasil elevado; da legislação trabalhista confusa e antiquada; do

18

sistema jurídico emperrado, que não resolve os processos; o empreendedor não

sabe em que porta bater para submeter um projeto inovador, para que tenha uma

análise contínua do seu projeto, saber se ele está tramitando ou não. O resultado do

GEM (2010) é que, na dúvida, as pessoas preferem se retrair.

Dados do GEM (2010), apontam que há muita burocracia no acesso aos

recursos financeiros desestimulando o empreendimento. Além disso, muito dos

programas de apoio financeiros não têm divulgação dificultando o acesso. Fica muito

confortável para um gerente de banco conceder uma nova aprovação de crédito,

como por exemplo, o Proger e BNDS, para quem já é um cliente de carteira dele.

Para implantação empresarial é muito difícil acesso ao crédito.

Afirma o GEM (2010), que os gestores ainda têm muita dificuldade em

analisar um plano de negócios de uma empresa que virá e qual é sua possiblidade

de sucesso no mercado. Isso traz limitações de linhas de crédito para implantação.

Faltam instrumentos de apoio à empresa, como financiamento e suporte. Os juros

no Brasil são um dos mais altos do mundo.

As recomendações feitas por especialistas citados na pesquisa GEM (2010)

apontam que a educação e capacitação, as políticas governamentais, o apoio

financeiro e os programas governamentais, são os quatro fatores críticos para

melhoria do empreendedorismo no Brasil.

Segundo o GEM (2010), um grande diferencial para gerar uma cultura

empreendedora, seria reformar o sistema educacional brasileiro com matérias

voltado ao empreendedorismo, à sustentabilidade e à inovação. E ainda reformular o

sistema fiscal, simplificando, com a diminuição da carga tributária, para incentivar

mais investimentos e negócios, além do incentivo à diversificação das modalidades

de financiamento no País.

A figura 1, mostra em termos de ocupação anterior, verifica-se que 44% eram

funcionários de empresa privada que deliberadamente optaram por deixar seu

emprego e abrir seu próprio negócio, 21% pessoas autônomas que trabalham como

pessoas físicas prestadoras de serviço, 13% proprietários de outra empresa, 8%

dona de casa, 5% funcionário público, 3% estudante e 6% outros tipos de ocupação.

19

Figura 1 - Atividade dos proprietários imediatamente antes (até três meses antes) de abrirem a

empresa

Fonte: Sebrae-SP/FIPE ( Pesquisa de Campo) (*) Outros: desempregados, aposentados, etc.

A figura 2 a seguir, mostra segundo dados do SEBRAE, quais os motivos que

levaram à abertura da empresa, cerca de 34% responderam que desejava abrir o

próprio negócio, 28% cita como principal motivo o fato de ter identificado uma

oportunidade, 11& alegaram experiência anterior, 6% alegaram exigência de seus

clientes e fornecedores, 4% estavam desempregados, 2% estava insatisfeitos no

emprego.

Figura 2 - Por que resolveu abrir a empresa?

Fonte: SEBRAE-SP/FIPE (Pesquisa de Campo)

20

2.2 Empresas Abrem por Oportunidade ou por Necessidade?

Segundo pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor - GEM (2010) a cada

100 brasileiros que começam um negócio próprio no Brasil, 71 são motivados por

uma oportunidade de negócios e não pela necessidade. Em 2002, apenas 42% das

pessoas abriam uma empresa por identificar demanda no mercado, enquanto os

demais tinham o empreendedorismo como única opção, por não encontrar

alternativas no mercado de trabalho.

Na avaliação do presidente do SEBRAE, Luiz Barretto (2014), os resultados

indicam perspectiva de que os pequenos negócios continuem em uma trajetória de

crescimento, já que o mercado interno brasileiro oferece oportunidades de negócios.

O micro empreendedor individual (MEI), microempresas e pequenas empresas –

aqueles que faturam até R$ 3,6 milhões por ano – representam 99% das empresas

brasileiras e mais de 8,3 milhões de Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ).

Pondera o Presidente do SEBRAE, Luiz Barreto, (2014), ter seu próprio

negócio é um dos três principais sonhos do brasileiro, atrás apenas de comprar a

casa própria e viajar pelo Brasil. Fazer carreira em uma empresa vem em oitavo

lugar entre os desejos dos entrevistados, onde sonhar é tão fundamental quanto se

planejar. A maioria dos entrevistados afirma não ter medo de fracassar, o que é

positivo, mas, para ter sucesso, o empreendedor também precisa investir na sua

capacitação e buscar um diferencial para seus produtos e serviços.

Na percepção do brasileiro, 84% consideram que abrir sua própria empresa é

uma opção desejável de carreira, fato que para Sandro Vieira, diretor presidente o

Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade - IBQP (SEBRAE, 2014), chama a

atenção o fato de o brasileiro estar mais atento às oportunidades do ambiente.

Segundo o SEBRAE (2005), há forte presença de MPEs em atividades

voltadas ao atendimento as necessidades básicas dos clientes como alimentação,

vestuário e habitação. No quadro 1, mostra que os setores de comércio sobressaem

os segmentos de material de construção e vestuário, no setor de indústria são os

segmentos de confecções e construção e no setor de serviços os principais

segmentos são alojamento/alimentação e transporte terrestre.

21

Quadro 1: Segmentos de atividade com maior número de abertura de novas empresas em 1999, por

setor de atividade

Fonte: Amostra aleatória obtida a partir do Diário Oficial do Estado de São Paulo - Caderno Junta Comercial

Continua Sandro Vieira (SEBRAE, 2014), “O percentual da população que

afirma perceber oportunidades de negócio para os próximos seis meses nas

proximidades onde vive, subiu de 41,2%, em 2002, para 50 %, em 2013, com média

de 45,1% no período." Além de um grande mercado consumidor e dos avanços na

legislação, em especial a redução de impostos do regime Supersimples, um dos

fatores que mais fortalece o empreendedorismo no país é o aumento da

escolaridade: quase metade dos novos empreendedores têm pelo menos o segundo

grau completo, conforme apresentado na figura 3. Entre os novos empresários que

estão cursando ou já completaram o Ensino Superior, 92% iniciaram o negócio por

oportunidade.

Na figura 3 a seguir, apresenta o grau de escolaridade dos proprietários das

empresas abertas entre 1995 a 1999, onde cerca de 14% dos novos donos de

empresa possuem apenas o primeiro grau incompleto, 22% possuem o primeiro

grau completo, 41% concluíram o segundo grau e 23% possuem superior completo

ou mais.

22

Figura 3 - Escolaridade dos Proprietários das Empresas abertas entre 1995 e 1999


Na figura 4, mostra o perfil do empreendedor brasileiro entre 1995 a 1999, é

de 39 anos. Essa média é fortemente influenciada pela grande participação dos

proprietários da faixa de 25 a 49 anos. Esta faixa etária envolve cerca de 76% de

todos os proprietários.

Figura 4 - Idade dos Proprietários das Empresas abertas entre 1995 e 1999


2.3 Fatores que causam a Mortalidade Empresarial das Micro e Pequenas Empresas

Alguns índices de mortalidade empresarial das MPEs no Brasil ainda é bem

significativo, principalmente quando se trata do estágio inicial, nos dois primeiros

anos de vida, Chiavenato (2008) cita que não faltam inúmeros riscos e perigos nos

23

novos negócios. Com isso aponta algumas das possíveis causas de mortalidade nas

empresas, conforme o quadro 2.

Quadro 2: Possíveis causas de mortalidade nas empresas.

Inexperiência- 72 %

Incompetência do empreendedor

Falta de Experiência de campo

Falta de experiência profissional

Experiência desiquilibrada

Fatores econômicos - 20 %

Lucros insuficientes

Juros elevados

Perda de mercado

Mercado consumidor restrito

Nenhuma viabilidade futura

Vendas Insuficientes - 11 %

Fraca competitividade

Recessão econômica

Vendas Insuficientes

Dificuldade de estoques

Despesas excessivas - 8 %

Dividas e cargas demasiadas

Despesas operacionais

Outras causas - 3 %

Negligência

Capital insuficiente

Clientes insatisfeitos

Fraudes

Ativos insuficientes

Fonte: Chiavenato (2008, p.15)

Maximiano (2006), Dornelas (2005) e Manegement Center Brasil (1964),

destacam os principais problemas e causa de insucessos enfrentados pelas MPEs,

dentre eles a demora e burocracia para se abrir e legalizar um empresa; a falta de

financiamento e capital humano adequado para gerenciá-las; as altas taxas

tributárias; a falta de pesquisas de mercado; a sensibilidade as alterações dos ciclos

econômicos; a tomada de decisões apressadas e mal planejadas; a falta de

24

planejamento; deficiência na gestão; políticas publicas de apoio insuficientes; fatores

pessoais.

Dornelas (2008a) e Chiavenato (2008) ressaltam que para uma empresa ser

bem mais sucedida, não basta somente o seu fundador ou proprietário possuir as

características do espírito empreendedor, mas saber evitar ou neutralizar as

ameaças, identificar as oportunidades em ambientes turbulentos, escolher o negócio

mais oportuno e suscetível ao êxito, além de um bom planejamento e do capital

financeiro, representando a importância para a sobrevivência da MPE para o

desenvolvimento econômico e social do país, com quantidade de empregos

mantidos e faturamento significante para a economia além de promover o ciclo

econômico e o sustento de várias famílias.

Segundo, Vale, em seu artigo redes sociais na criação e mortalidade de

empresas (2010), os dados do DNRC (Departamento Nacional de Registro do

Comércio), são criadas no Brasil 500 mil novas empresas por ano, porém metade

delas vão encerrar suas atividades antes de completar o primeiro ano de vida.

Pesquisas realizadas pelo SEBRAE - SP (2005) mostram que a taxa de mortalidade

das empresas no primeiro ano de vida é de 29% e no quinto ano, de 56%, ou seja,

mais da metade das empresas terão suas atividades encerradas em até cinco anos.

Vários estudos abordam a temática da criação e morte de empresas, nota-se que,

entre os fatores críticos para explicar ou analisar o fenômeno da mortalidade de

empresas, existem aqueles associados às condições originais do empreendedor,

tais como nível de escolaridade ou tipo de formação; natureza da experiência prévia;

busca do empreendedorismo pela impossibilidade de geração de rendas

alternativas; limitações de natureza gerencial, e os associados ao ciclo dos negócios

ou ao ambiente.

A figura 5 mostra uma estimativa acumulada do estudo da mortalidade das

empresas pelo SEBRAE (1999), no período de 1 a 3 anos de atividade de 32%, 44%

e 56%. Cerca de 71% das empresas fecham antes de concluírem o quinto ano de

atividade, portanto apenas 29% conseguem manter-se em atividade após cinco

anos.

25

Figura 5 - Sobrevivência e mortalidade acumulada das empresas, no Estado de São Paulo

(rastreamento realizado em nov./dez 2000)


O quadro 3, demonstra entre 1990 a 2000, foram registradas pela JUCESP

quase 1,5 milhão de novas empresas, porém com a aplicação das taxas de

mortalidade chega-se a uma estimativa de cerca de 1 milhão de empresas

encerradas neste período.

Quadro 3 - Constituição de empresas e projeção de empresas encerradas, no estado de São Paulo,

1990-2000.

Fonte: (A) Junta Comercial do Estado de São Paulo (firmas individuais e sociedades anônimas)

(B) Estimativa do Sebrae-SP (1999).

26

2.4 Estudo da Mortalidade Empresarial

O SEBRAE (2012), lista alguns erros sobre a mortalidade empresarial e de

como evita-los com lições para ter o sucesso em nova empreitada, conforme segue

no quadro 4. O fracasso pode ser uma chance de repensar os erros cometidos e

tirar lições para uma nova empreitada. A falta de planejamento e os erros na

administração nos primeiros anos de vida quando os negócios têm recursos

limitados e nome desconhecido, determina o fim do empreendimento. Para o

economista do SEBRAE, Pedro Gonçalves, a busca de informação sobre o ramo de

atividade resulta em chances de sucesso.

Quadro 4: Erros Administrativos e Lições para o Sucesso

Erros Cometidos Lições para o Sucesso

Falta de planejamento: atuar sem fazer

um plano de negócio.

É preciso estudar todos os aspectos que

envolvem o negócio, pesquisar quem

será o publico alvo, fornecedores, custos

fixos e variáveis, concorrência e

localização adequada.

Copiar modelos existentes.

O ideal é que o empreendedor se inspire

em casos de sucesso para abrir seu

negócio, mas saiba adaptá-lo à sua

realidade para criar diferenciais, é

necessário haver alguma inovação em

relação ao produto ou serviço oferecido

pela concorrência.

Não acompanhar a rotina da empresa.

A dedicação é uma qualidade do

empreendedor, verificar de perto a rotina

de cada área da empresa, trazer

pessoas qualificadas para supervisionar

cada setor, estar presente na empresa

para fiscalizar o trabalho e para resolver

problemas.

27

Descontrole do fluxo de caixa.

Adotar um sistema de controle da

entrada e saída de dinheiro, uma

simples planilha consegue resolver o

problema ou aplicativos mais elaborados

para fazer este controle; ter o hábito de

checar as contas todos os dias, e saber

planejar o pagamento e recebimento dos

recursos.

Falta de divulgação da marca.

Deve estabelecer uma estratégia e a

propaganda ideal é direcionada para os

clientes.

Não se adaptar às necessidades do

mercado.

Resistir às mudanças e as novidades o

empresário deve se manter atento às

tendências do seu ramo de atividade.

Ler jornais, sites e revistas ou conversar

com clientes e fornecedores conseguir

mais informações sobre o mercado.

Fonte: SEBRAE (2012)

Segundo pesquisa do SEBRAE (2012), a taxa de mortalidade de empresas

nos primeiros dois anos de atividade é de 26,9% no país.

O economista do SEBRAE-SP Pedro Gonçalves (apud SEBRAE, 2012),

aponta a falta de pesquisa sobre concorrência, localização, fornecedores e público-

alvo é um erro bastante comum entre os empresários. "Quem busca informações

sobre o ramo de atividade antecipadamente tem maior chance de sucesso", afirma.

"Empreender é uma atividade de risco, é preciso cuidar do negócio durante todo o

tempo em que ele estiver no mercado."

Segundo o SEBRAE (1999), a falta de planejamento prévio adequado afeta a

mortalidade nas empresas, conforme figura 6, onde cerca de 54% das empresas

não conheciam ou não buscaram informações sobre a quantidade de clientes e seus

hábitos de consumo, 38% não pesquisaram seus concorrentes, 31% não

observaram os produtos concorrentes, 23% desconheciam preço e prazo de

28

fornecedores, 21% não observaram os aspectos legais associados ao seu

empreendimento.

Figura 6 - Planejamento prévio à abertura: NÃO conheciam ou NÃO procuraram informar-se previamente sobre:


O estudo do SEBRAE (2012) mostra que 29% dos empresários entrevistados

alegam que a principal dificuldade encontrada no primeiro ano de atividade é a falta

de cliente. A baixa nas vendas é motivada também por erros de gestão e de

planejamento. Não ter sucesso no primeiro empreendimento não significa que as

portas do mercado se fecharam. Refletir sobre os erros cometidos e tirar lições desta

experiência podem se tornar verdadeiros trunfos para conquistar espaço em uma

segunda oportunidade.

O estudo do SEBRAE (1999), mostra na figura 7, entre as causas citadas

pelas empresas que encerraram suas atividades a mais citada foi à falta de clientes

com 30%, associada ao descuido na identificação prévia à abertura do negócio

sobre a quantidade e os hábitos dos consumidores, além destas empresas não

realizarem o aperfeiçoamento de seus produtos/serviços às necessidades dos

clientes. Os problemas particulares com 19%, a falta de capital e crédito 18%, a

inadimplência dos clientes 13%, a concorrência 8%, os custos elevados 5%, os

impostos e encargos 4%, os problemas com sócio 4% e outras respostas 19%,

29

Figura 7 - Por que a empresa foi fechada ou deixou de funcionar? (Somente empresas que encerraram atividades, resposta espontânea)


De acordo com o site do Professor Dornelas os principais erros que impedem

o crescimento da pequena empresa estão em o empreendedor não pensar grande; a

perda de tempo procurando os recursos errados com as pessoas erradas; não

orientar um pensamento empreendedor a sua equipe; não pensar em estratégia

como ação estabelecida e adequada para alcançar desafios e objetivos da empresa;

No site do Professor José Dornelas estes erros promovem algumas

realidades fundamentais, que leva o plano de negócios a se tornar obsoleto, o

segredo do sucesso é fracassar rapidamente e se recuperar rapidamente, é não

querer fazer tudo sozinho, onde velocidade, destreza de reflexos e adaptabilidades

são fundamentais.

Para o diretor, de serviços de seleção a empreendedores da Endeavor,

Marcos Simões (SEBRAE, 2012), o fracasso de um negócio propicia uma reflexão

profunda sobre a gestão adotada, o empresário deve compreender suas carências e

buscar supri-las com um time qualificado e capacitado. “Quando a empresa vai bem,

não há muita preocupação com a gestão”. O empresário não deve se abater pelo

sentimento de derrota e se inspirar em grandes empreendedores que já enfrentaram

situações semelhantes. "O Steve Jobs, por exemplo, foi demitido da própria empresa

30

e mesmo assim foi um dos maiores nomes na área de tecnologia. O segredo é não

deixar que o fracasso se transforme em um trauma", declara.

2.5 Ferramentas de Gestão

Antes de pensar em abrir uma empresa, os pequenos empreendedores

deveriam fazer um plano de negócios no qual mostraram o investimento redefinindo

o objeto do negócio, segundo o coordenador do MBA Gestão Estratégica e

Econômica de Negócios da Fundação Getúlio Vargas (FGV), Antônio André Neto

(apud SANIELLE, 2012).

Reinaldo Messias consultor do SEBRAE diz que o empreendedor precisa ter

um bom conhecimento do mercado, percepção da clientela, hábitos e costumes para

identificar os produtos que ela quer comprar. O planejamento inicial é fundamental

para garantir a sobrevivência nos primeiros quatro anos. (apud Saniele, 2012).

De acordo com o professor Edison Kalaf, da Business School São Paulo

(BSP), (apud Saniele, 2012), a maioria dos empreendedores que abrem a primeira

empresa tem conhecimento técnico, mas não sabem gerenciar e não tem contato

com o mercado no qual vão atuar, até mesmo os que estudam nas melhores

universidades saem pouco preparados para gerenciar, sem noções de

empreendedorismo. O plano de negócios é fundamental para quem quer conhecer o

mercado no qual vai atuar e para garantir um planejamento de longo prazo,

completa Arnou dos Santos, analista de finanças do Sebrae-MG. (apud Saniele,

2012).

Segundo o site do Profº José Dornelas, existe uma importante ação que o

empreendedor deve fazer pelo seu empreendimento é Planejar. A falta de

planejamento do brasileiro é substituída pela sua criatividade e persistência. Porém

não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais,

mensuráveis. Para isso, existe uma simples técnica de se transformar sonhos em

realidade, como o planejamento do negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua

ideia a investidores, bancos, clientes; os recursos financeiros necessitam de um

plano de negócios da empresa para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio;

um bom plano de negócios, para a maioria dos micro e pequenos empresários com

conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de

equilíbrio, projeções de faturamento etc.

31

Dornelas em seu site apresenta ao leitor de modo objetivo e direto, passo a

passo, do Plano de Negócios com estrutura a partir de análise do mercado e

identifica as tendências do ambiente; descreve o perfil dos consumidores e

competidores; compara seu negócio com a concorrência; quais fatores influenciam

as projeções de mercado; se está estruturado; se há oportunidades de risco. Definir

o perfil do comprador (do porque, oque, quanto, quando, como compra, onde mora).

Um dos cursos oferecidos pela FATECSS é o de Tecnologia em Gestão

Empresarial. A disciplina Planejamento e Gestão Estratégica aplicada pelo professor

Marcondes, aborda analisar a concorrência, quem são os concorrentes se a equipe

é eficiente, pois a equipe gerencial é um fator crítico de sucesso com a descrição

dos principais responsáveis de cada área, onde descrevem os produtos e serviços, a

estratégia de marketing e vendas com desenvolvimento de ações e prazos,

avaliações de custos e viabilidade, o acompanhamento e gestão, a divisão em

características e os benefícios e diferenciais, a utilidade e o ciclo de vida em que se

encontra o produto, e ao utilizar a Matriz BCG conforme o quadro 5, que define a

participação relativa de mercado e o crescimento em comparação à participação de

seu maior concorrente onde quanto mais rápido for o crescimento de mercado de

um produto melhor será para a empresa analisada.

Segundo a disciplina aplicada por Marcondes, a empresa deve estar preparada

para análises estratégicas e planos de desenvolvimentos, utilizar a ferramenta Swot

(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) apresentada no quadro 6, para

análise em um ambiente de mudanças e com necessidade de decisões estratégicas,

definindo objetivos e metas, planos de ação e cronogramas. Com projeções de

resultados, finanças, análise de investimento para avaliar a viabilidade do negócio e

probabilidade de sucessos e lucros.

32

Quadro 5: Matriz BCG auxilia o processo de tomada de decisões dos gestores.

Fonte: Planejamento e Gestão Estratégica – FATECSS/ 2013.

Quadro 6: Aplicação da Análise SWOT em um ambiente interno ou externo da empresa.

Fonte: Planejamento e Gestão Estratégica – FATECSS/ 2013.

2.6 Inovação, Motivação, Frustração e Compensação

Segundo Drucker (2008), o empreendedor sempre está buscando a mudança,

a explora como sendo uma oportunidade, cria algo novo, diferente, muda e

transforma valores, convive com riscos e incertezas envolvidas nas decisões, e a

inovação é o instrumento específico do espirito empreendedor.

33

Para Larry Farrel (1993), a necessidade estaria na origem do espírito

empreendedor, que leva a criação de algo novo, à edificação de um negócio ou

comportamento competitivo.

Segundo os autores Ferreira e Reis (2008) a inovação é o ato que contempla

os recursos com a capacidade de inovar, criar riquezas, concretização de ideias,

habilidades de edificar negócios que geram empregos, mantendo o negócio

competitivo no mercado, liberando um processo de mudança que possa gerar

oportunidades fantásticas de crescimento.

Segundo Kotler (2009), os clientes que sofrem com má qualidade não

voltarão e ainda falarão mal da empresa. Portanto, para ele, qualidade é um meio de

se vencer com o melhor serviço no aperfeiçoamento contínuo, inovação no produto,

onde supera a expectativa do cliente. Descreve que a empresa deve compor uma

estratégia de marketing de sucesso, sendo mais eficiente em termos operacionais e

apresentar pontos fortes que diferenciam das estratégias da concorrência. Para

Kotler (2009), avaliar os departamentos da empresa voltados para o cliente com

pesquisas de desenvolvimento ao dedicar tempo em ouvir seus clientes; tomar a

iniciativa de buscar os melhores produtos construindo uma relação de fornecedores

confiáveis; aperfeiçoa a qualidade do produto atendendo as exigências do cliente;

um marketing que mede o alcance da imagem da empresa e a satisfação do cliente.

O fracasso inesperado, segundo Drucker (2008), são erros, resultados de

ganância, estupidez, participação irrefletida, ou incompetência, no projeto ou na

execução, falha no planejamento. Para ele, esse fracasso muitas vezes revela

oportunidade inovadora.

Para Drucker (2008), o que o inovador vê e aprende deve ser submetido a

uma rigorosa análise lógica, alicerçada numa percepção de mudanças, de

oportunidades das novas realidades, saindo a campo, olhar à volta, fazer perguntas

e escutar.

Segundo Drucker (2008), o fator externo pode ser uma oportunidade para

exercer a competência especializada já existente a uma nova aplicação que não

altere a natureza do negócio que se está. Pode ser uma extensão, em vez de

diversificação, onde demanda inovação em produto, assistência técnica e canais de

distribuição. Para ele, a inovação baseada em conhecimento requer uma análise

meticulosa de todos os fatores sociais e econômicos.

34

Segundo Chiavenato (2003), o ciclo motivacional do comportamento humano

é motivado pela satisfação de suas necessidades, porém nem sempre a satisfação

das necessidades é plenamente alcançada ocorrendo a frustração que mantém um

estado de desiquilíbrio e tensão. Para ele, a frustração pode conduzir a reações

comportamentais de desorganização, agressividade, reações emocionais, alienação

e apatia. Afirma que, a motivação é o impulso de exercer esforço para o alcance de

objetivos organizacionais que satisfaz a necessidade individual ocorrendo à

elevação moral, onde o contrário leva a frustração. O moral elevado conduz a um

clima receptivo, amigável, quente, agradável, de colaboração, de aceitação dos

objetivos, boa vontade, atitudes positivas, satisfação, otimismo, com níveis e

atitudes de fanatismo e euforia. Enquanto o moral baixo quase sempre provoca um

clima negativo, adverso, desagradável, de insatisfação, pessimismo, oposição,

negação, rejeição dos objetivos, má vontade, resistência, dispersão e agressão.

Continua Chiavenato, a teoria das relações humanas constatou a influência da

Liderança no comportamento organizacional, que encarna normas e expectativas do

grupo e mantém controle sobre o comportamento do grupo social coeso e integrado.

Segundo ele, a liderança é necessária em todas as funções administrativas, onde

modifica o comportamento das pessoas, influência forças psicológicas com

autoridade provocando mudanças comportamentais, reduzindo incertezas.

2.7 Fatores Chaves do Fracasso

Trías de Bes (2010) escreveu ao público em geral para ser assimilado por

qualquer pessoa, os fatores chaves do fracasso é não ter caráter empreendedor.

Segundo ele, empreender é um assunto sério, arriscar o dinheiro e uma carreira

profissional, de comprometer a economia familiar do empreendedor e seu próprio

patrimônio.

Para Trías de Bes (2010), a experiência empresarial não é garantia de

sucesso, pois os erros do empreendedor não são de gestão, mas provocados pela

esperança. A principal causa do fracasso nos novos negócios é a falta de

objetividade, incapacidade de assimilar a realidade como ela é. Segundo ele, os

negócios fracassam por problemas pessoais, desavenças com os sócios, falta de

bom senso, excesso de expectativas, medos e erros insignificantes e para se evitar

35

um fracasso é necessário saber por que aqueles que fracassaram se deram mal, se

eram empreendedores de verdade ou aventureiros.

Segundo Trías de Bes (2010), alguns dos motivos para empreender do

empreendedor se dão pelo fato de estar desempregado; odiar o chefe; odiar a

empresa; não querer receber ordens; organizar um tempo entre a vida pessoal e a

profissional; ter liberdade de horário; ter poder para decidir quais serão os seus dias

livres; ganhar mais dinheiro do que estas trabalhando para os outros; querer

recuperar o patrimônio perdido da família; provar algo aos demais; provar algo a si

mesmo; provar algo aos pais; ficar rico, ter sucesso; contribuir para o

desenvolvimento da região; dedicar-se a um assunto que gosta.

De acordo com Trías de Bes (2010), o Fator Chave do Fracasso (FCF) é

empreender com um motivo, mas sem motivação, onde o motivo é irrelevante

enquanto houver motivação, a pratica do ato, ou estar na hora certa no lugar certo.

Para ele, outro fator chave do fracasso é não ter caráter empreendedor, pois

empreender é uma forma de enfrentar o mundo, uma maneira de entender a vida

com a qual nem todo mundo se sente à vontade, a pessoa ama desfrutar de

incertezas e inseguranças em relação do que acontecerá amanhã. Para Trías não

ser um lutador é mais um fator de fracasso, ter o espirito de lutador é enfrentar

desafios intelectuais ou físicos é um bom treino para aumentar a capacidade de

sofrimento. O medo é motivo que leva ao empreendedor a ter um sócio, um alguém

em quem se apoiar, por não ser capaz de cuidar de tudo, o medo de estar só.

Alguns recursos importantes, se precisar de sócio para dinheiro busque no banco,

não consegue fazer tudo busque profissionais qualificados, não domina tudo então

terceirize, para conselhos busque um consultor, e para o medo um esporte de

resistência física. Ao escolher sócios, definir critérios importantes quanto ao caráter,

competências, honestidades, valores alinhados ao seu. Trías acredita que o êxito

depende da ideia. Cita que a ideia é o de menos, e o importante é a forma da ideia.

Não se deve concentrar em vender, mas em por que os clientes comprarão o

produto. Para Trías, o fracasso é resultado do fato de não modificarem a ideia ou a

sua forma enquanto ainda há tempo.

Segundo Trias de Bes (2010), outro fator chave do fracasso é atuar em

setores que não gosta ou desconhece. Deve-se ter uma decisão consciente e nunca

a consequência aleatória de uma ideia de negócio. Empreenda em setores que

conheça, goste de fazer, dedique tempo e se cerque de pessoas daquele setor.

36

Escolher setores de atividade pouco atraentes é um fator de fracasso, o indicado é

procurar setores que cresçam e que haja pouca concorrência, que seja rentável, e

requeira pouco investimento inicial.

Conforme Trías de Bes (2010), é um erro começar a empreender sem ter o

apoio incondicional da família, que deve estar consciente das possíveis

necessidades que terão de enfrentar.

Para Trías de Bes (2010), é um fator de fracasso empreender sem assumir o

impacto que isso terá sobre o equilíbrio vital, ou seja, isso implica invadir a vida

pessoal com os problemas da vida profissional. Empreender proporciona muitas

satisfações, mas entre elas não está a da conquista de tempo para a vida pessoal.

Segundo Trias de Bes (2010), há empreendedores geniais na hora de

identificar boas ideias de negócio e torna-las realidade, mas que são um desastre

para gerir o crescimento de suas empresas, ao criarem modelos de negócios que

não dão lucro rapidamente e de modo sustentável. Fazer planos serve para

modificar o negócio quando necessário onde à sustentabilidade é mais importante.

Para Trías, o proprietário deve ser empreendedor e não empresário, pois querer

continuar dirigindo e mandando quando já não é mais a pessoa indicada para

conduzir a empresa e um fator de fracasso.

Segundo Trías de Bes (2010), cabe ao empreendedor falar, observar, viajar,

perguntar, manter uma atitude aberta em relação aos produtos de seu setor e ao

que fazem seus concorrentes, são algumas das coisas necessárias a fazer. Sua

ideia ou produto deixarão de ser importantes. Para ele, o verdadeiro empreendedor

não é uma pessoa que implementa uma ideia, mas alguém que domina e reinventa

o setor, é uma pessoa que aprecia empreender, ou seja, criar. O empresário é

alguém que tem paixão por gerar crescimento e, sobretudo gerir, ou sabe-se gerir

bem ou não saberá crescer e cometerá erros que poderão desembocar no fracasso.

Para Trías de Bes (2010), empreender é uma coisa séria. Ser útil em ajudar

ao empreendedor a identificar em que não podem falhar obtendo a capacidade e

inteligência suficiente para identificar seus próprios fatores de êxito.

Segundo o Portal do Administrador, o significado de empreender é ter

paciência, perseverança, saber administrar, planejar e organizar bem. Empreender é

o modo de pensar e agir de forma inovadora que identifica e cria oportunidades; é

inspirar, renovar e liderar o processo, tonando possível, motivando pessoas,

combater rotinas, assumir risco em favor do lucro. Abrir um negócio não é tão difícil

37

e nem tão fácil, porém é extremamente importante ter conhecimento para ter

consciência de que os desafios virão e não se pode desistir nos primeiros obstáculos

e sim corrigi-los com facilidade, agilidade, superação e motivação.

Como reforço ao entendimento deste assunto as Opiniões dos Contadores

(2010), é possível identificar os fatores internos pessoais de gestão e do ambiente

externo causadores da mortalidade empresarial, que poderão facilitar o processo

decisório do empreendedor com fatores financeiros, estratégicos, macroeconômicos,

mercadológicos, comportamento empreendedor e estrutural das empresas. São

aspectos relevantes ao processo decisório em relação aos dados gerais de

mercado, os resultados, em função de análises e recomendações.

Segundo as Opiniões dos Contadores (2010), seguem no quadro 7, a primeira

categoria analisada no aspecto financeiro, verificou-se fatores que foram

significativos no fechamento do negócio.

Quadro 7: Fatores financeiros

Financeiros

Falta de crédito

Falta de capital próprio

Insuficiência de capital para iniciar o negócio

Falta de capital de giro

Falta de planejamento financeiro

Falta de dimensionamento de capital

Falta de controle financeiro

Capitalização excessiva de ativos fixo

Não uso de capital próprio/ reinvestimento de lucro

Fonte: Análise Fatorial do Congresso Brasileiro de Custos, 2010.

Segundo as Opiniões dos Contadores (2010), seguem no quadro 8, os fatores

estratégicos revelam que o principal motivo da descontinuidade empresarial foi

devido ao comportamento do gestor, destacando-se a centralização de poder, falta

de treinamento e na ausência de uma gestão estratégica com planejamento voltado

para longo prazo.

38

Quadro 8: Fatores estratégicos

Estratégicos

Centralização do poder

Falta de assessoria

Falta de treinamento pessoal

Controle de estoques precários

Qualidade dos produtos/serviços

Falta de investimento em pesquisa e desenvolvimento

Má gestão de custos

Má administração dos fluxos de caixa

Crescimento mal planejado

Deficiência na gestão


Segundo as Opiniões dos Contadores (2010), é apresentado no quadro 9, a

falta de planejamento a longo prazo para estudar o ambiente externo da organização

e tentar minimizar os efeitos destas variáveis econômicas, políticas e tributárias na

gestão, foram significativos no fechamento do negócio.

Quadro 9: Fatores macroeconômicos.

Macroeconômico

Problemas com fiscalização

Aspectos políticos

Falta de políticas de apoio

Inflação/taxa de juros

Recessão econômica do país

Carga tributária elevada


Segundo as Opiniões dos Contadores (2010), seguem no quadro 10, as

variações de mercado e o posicionamento e a concorrência foram fatores

39

significativos no fechamento do negócio, faltou ser aplicado aspectos de controles

gerenciais e planejamento pelas organizações.

Quadro 10: Fatores mercadológicos

Mercadológico

Instabilidade do mercado

Preços acima do mercado

Falta de clientes

Inadimplência de credores

Desconhecimento do mercado onde atua

Concorrência muito forte


Segundo as Opiniões dos Contadores (2010), seguem no quadro 11, os

fatores do empreendedor significativos foram a falta de experiência em gestão de

empresas aliada com um perfil não empreendedor e a carência de conhecimentos

técnicos em administração, supondo que tais aspectos poderiam auxiliar na

manutenção do empreendimento.

Quadro 11: Fatores do empreendedor.

Empreendedor

Problemas de sucessão

Problemas particulares

Falta de experiência no setor

Ausência de planejamento prévio

Baixa escolaridade

Falta de comportamento empreendedor

Falta de conhecimentos e habilidades administrativas

Falta de dedicação ao negócio

Falta de conhecimento de gestão de empresas

Incapacidade para assumir riscos


40

Segundo as Opiniões dos Contadores (2010), no quadro 12, o aspecto

operacional, tecnológico, estratégico, comunicação empresarial, formação técnica

dos recursos humanos, técnicas antiquadas, equipamentos e processos obsoletos,

foram fatores que dificultaram a estrutura organizacional da empresa que

contribuíram para o seu encerramento.

Quadro 12: Fatores estruturais da empresa.

Estrutural

Má estratégia de vendas e marketing

Instalações inadequadas

Ponto inadequado

Falta de acesso e novas tecnologias

Falta de comunicação

Falta de profissionais qualificados

Falta de mão de obra qualificada

Obsolescência de métodos e equipamentos

Mau atendimento/relacionamento com cliente


Considerado a análise fatorial das Opiniões do Contadores (2010), os fatores

relevantes para a mortalidade empresarial dando a entender que não há como

direcionar a mortalidade das empresas para uma única causa, mas sim para um

conjunto de fatores que agem em conjunto gerando a mortalidade das atividades. A

pesquisa reforça a necessidade de uma nova postura das empresas, considerando o

aspecto comportamental do gestor; deficiente gestão estratégica; falta de

experiência empresarial; ausência de formação e comportamento empreendedor. E

uma nova postura nos órgãos governamentais como a falta de profissionais

qualificados, a carga tributária elevada e a instabilidade de mercado, dependem da

ação do governo para ser amenizados.

41

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia utilizada nesta pesquisa exploratória ocorre de duas formas,

sendo a primeira a coleta de dados bibliográficos, a segunda por entrevista com três

casos de encerramento de empreendedores que passaram pela experiência da

mortalidade empresarial.

Utilizou-se nesta pesquisa uma análise de três casos de encerramento sobre

o tema mortalidade. O primeiro caso a loja A Ciganinha, o segundo caso o Canto da

Ilha Restaurante e o terceiro caso a filial da Sorveteria Wilson. Na análise destes

três casos verificou-se a falta de profissionais qualificados, deficiência na gestão

empresarial, concorrência forte, carga tributária elevada, entre outros conjuntos de

fatores que agem em conjunto gerando o fechamento da empresa.

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica para saber identificar as causas e

fatores sobre o assunto com base em materiais já publicados. (LAKATOS e

MARCONI, 2011). Para o trabalho foram adotadas fontes bibliográficas como livros,

monografia sobre o tema Mortalidade Empresarial e os principais fatores e

dificuldades encontrados no gerenciamento e encerramento das atividades. Foram

levantadas pesquisas e estatísticas junto ao SEBRAE e sites sobre o assunto.

3.1 Questionário

Na coleta de dados objetivando estruturar o roteiro da pesquisa exploratória,

procurou-se identificar as características gerenciais nas empresas. Foram

analisadas três empresas em estagio de encerramento, onde no desenvolvimento

deste trabalho verificou-se o nível de conhecimento dos empreendedores e quanto

menor o nível de conhecimento maior é o risco de mortalidade. Entretanto esta

análise apresenta um sistema de informações estratégicas que podem aumentar as

chances de sobrevivência de um negócio apresentando os principais fatores que

levam a mortalidade empresarial e de como evita-los usando as ferramentas

gerencias adequadas a cada empreendimento.

Para identificação do perfil do empreendimento, foi desenvolvido um

questionário para obter informações referentes ao encerramento das atividades

empreendedoras na cidade de Caraguatatuba.

42

As questões foram respondidas pelos empresários que autorizaram a

utilização em pesquisa acadêmica. A pesquisa desvenda o nível de compreensão do

entrevistado sobre a gestão empresarial em seu negócio, identificando

oportunidades e concorrências, além do preparo para suportar pressões e o

fracasso do empreendimento.

Quadro 13: Roteiro de entrevista

Pergunta: Livro: Autor:

1 – Que tipo de empreendedor você é? Mais importante: que tipo gostaria de ser?

Como conseguir investimentos para seu negocio.

Jose Carlos Dornelas

2 - Onde nasceram as oportunidades? Como conseguir investimentos para seu negocio


3 - Qual o diferencial da sua empresa?

Como conseguir investimentos para seu negocio


4 - O que você busca, quanto, quando e como?



5 - Você acredita que o Plano de Negócios possa fazer a empresa progredir?



6 - Existe algum concorrente que não percebeu?



7 - A equipe é forte como você gostaria? Como você a melhoraria e como?



8 - Está preparado para suportar a pressão, tem capacidade de resistência?

O Livro Negro do Empreendedor Fernando Trías de Bes

9 - Considerou seriamente que poderia fracassar?


10 - Discutiu com seus sócios sua remuneração?


43

11 - Sabe administrar? É bom em administração e organização?


12 - Como diferenciar sua oferta das

ofertas dos concorrentes?

Marketing para o Século XXI Philip Kotler

13 - Quais são os principais meios de

crescer?


14 - Como manter a fidelidade do

cliente por um período mais longo?


Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

44

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

O objetivo desse capitulo é apresentar, relatar os fatos observados nos

empreendedores de Caraguatatuba, a mortalidade empresarial objeto desse estudo.

Ao relatar os fatos como se sucederam pretende-se apresentar as principais causas

identificando os problemas e fatores que ocorrem com a falta do uso das

ferramentas de gestão empresarial.

O objeto de estudo exploratório na cidade de Caraguatatuba se deu em três

empreendimentos comerciais situados na região central da cidade.

Na teoria abordada, todos os autores enfatizam a grande importância na

utilização das ferramentas de gestão empresarial para o empreendimento. Dornelas

(2005) orienta a utilização de um plano de negócios como uma ferramenta de auxilio

no processo de planejamento aonde se quer chegar de maneira eficaz. O estudo do

SEBRAE (1999) mostra que aparentemente, as empresas do comércio são as que

apresentam maior taxa de mortalidade nos primeiros anos de atividades,

identificando as características das empresas que fecham e os fatores

determinantes para o processo de sobrevivência dessas empresas.

4.1 O primeiro empreendimento: Loja A Ciganinha - Galeria Jangada

A loja A Ciganinha teve um tempo de vida de sete anos, quando a proprietária

Darcilene iniciou seu empreendimento com cheques pré-datados entregues ao

Locador, e as mercadorias foram financiadas no cartão de crédito e com esse

espírito empreendedor deu início ao seu negócio, com um produto diferenciado no

comércio central, dentro da Galeria Jangada, na cidade de Caraguatatuba, pois até

antes não havia na cidade, loja de roupas, artigos indianos e joias diferenciadas. A

empreendedora teve visão do mercado ao investir em algo novo na cidade

ocupando assim seu espaço no comércio, analisado os dados segundo GEM (2010).

Desta forma a loja tonou-se em seus primeiros dois anos a principal rota dos

clientes locais e turistas. A Ciganinha superava as expectativas do cliente ao atender

suas necessidades em buscar os melhores produtos com qualidade em serviço e

atendimento. Conforme a teoria de Chiavenato (2003) e o SEBRAE (2012), na qual

45

o empreendedor planeja com antecipação, organização, direcionamento e controle

para atender bem o público alvo no planejamento inicial.

O aumento da demanda fez com que a Ciganinha investisse num espaço

maior da loja, locando os boxes da lateral esquerda e direita e desta forma oferece

um espaço mais agradável aos seus clientes com o objetivo na melhoria do

atendimento. Vê-se aqui o espírito de inovação e empreendedor atendendo a

necessidade do mercado citado pelo SEBRAE, GEM (2010), Drucker (2008). Porém,

de acordo com a pesquisa das Opiniões dos Contadores (2010), acerca dos fatores

condicionantes ao negócio, não houve pela proprietária um planejamento

mercadológico para analisar as instabilidades de mercado, fatores

macroeconômicos no aumento da carga tributária, taxa de juros, fatores financeiros

para um planejamento adequado.

A Darcilene manteve-se como funcionária pública, (figura 1), sendo que a

renda do seu salário servia para as suas despesas familiares, ou seja, a proprietária

não tinha um pró-labore retirado mensalmente de sua loja e sua inexperiência no

empreendimento, fez com que não houvesse um planejamento gerencial em uma

análise bem estruturada, de acordo com Chianevato (2008), (quadro 2), a

proprietária apenas identificou uma oportunidade de negócio e arriscou.

Com a chegada dos produtos chineses na concorrência houve uma queda de

consumidores na loja, um fator mercadológico (quadro 10) conforme a Opiniões dos

Contadores (2010) em que as variações do mercado influência no fluxo de caixa.

Percebe-se a falta do uso da ferramenta gerencial na qual identifica as tendências

do ambiente, descreve o perfil do consumidor e dos competidores e análise de risco,

como exposto a análise de mercado por Dornelas, em seu site.

A loja Ciganinha não fez uma projeção de resultados eficiente o que gerou o

descontrole financeiro, (quadro 7) no qual o faturamento mensal não supria os

gastos com funcionários, aluguel da loja, além de dívidas bancarias com altas taxas

de juros impostas, ou seja, a falta de planejamento e controle financeiro e de capital

próprio foram fatores aliados a deficiente gestão financeira dos ativos, conforme a

análise das Opiniões dos Contadores (2010).

Um fator motivacional que influenciou a proprietária foi durante a perda de seu

ex-marido em um tratamento médico no qual houve um desgaste emocional familiar,

que resultou com gastos elevados na tentativa de sua recuperação. Além do

falecimento do seu ex-marido houve um acúmulo de dívidas que negativou ainda

46

mais sua empresa, como exposto por Maximiano (2006), Dornelas (2008) que

destacam os principais problemas enfrentados pelos empreendedores são os fatores

pessoais e econômicos.

Na análise deste trabalho verificou-se que a proprietária teve problemas com

fatores internos: financeiros e familiares que influenciaram um desgaste físico e

mental; fatores externos com a concorrência, as pressões do mercado, a falta de

gerenciamento adequado, como citam Trías de Bes (2010), SEBRAE (2012) e

Opiniões dos Contadores (2010) das possíveis causas que levam a mortalidade

empresarial.

A proprietária fala que, mesmo com seus clientes fiéis conquistados ao longo

dos sete anos, a cidade não oferece incentivos aos comerciantes locais o que

dificulta em muito a continuidade do empreendimento, pois a rota turística não gera

uma demanda positiva aos comerciantes locais; pois além dos elevados impostos e

taxas cobradas pela prefeitura os juros elevados das dívidas bancárias (figura 7),

levaram proprietária a vender a loja devido a um cansaço emocional seguido de

desmotivação e frustração da situação presente. Segundo Trías de Bes (2010), não

ter o caráter empreendedor, faltar a motivação, não ser um lutador é um dos fatores

chaves do fracasso. Segundo a Opinião dos Contadores (2010) a insuficiência de

recursos financeiros, deficiência de gestão e a falta de planejamento estratégico

resultaram na descontinuidade do empreendimento.

Neste sentido o SEBRAE (2005) tem realizado inúmeros esforços, como

programas de capacitação e estímulo ao empreendedorismo junto às prefeituras e

câmara municipais, mobilização de lideranças em favor da Lei Geral das Micro e

Pequenas empresas, projeto que vem tramitando no Congresso Nacional.

4.2 O segundo empreendimento: Canto da Ilha Restaurante (família da autora deste

trabalho).

O Sr Severino tornou-se um empreendedor desde muito jovem, quando

arriscava-se como autônomo por intuição e por necessidade, pois tinha ambições de

se tornar um grande empresário. E assim sucederam inúmeros empreendimentos,

(quadro 1) como: Restaurantes, Pousadas, Padarias, Lanchonetes, todos foram

investidos com auxílio de amigos gestores, contadores dos quais o Sr. Severino

47

adquiria sempre uma consultoria na qual ele impulsionava seus negócios e os

vendia com uma boa margem de lucro aos novos investidores. O SEBRAE (2014) e

GEM (2010) citam a percepção do empreendedor que abrem seus negócios como

opção de carreira atento às oportunidades do ambiente, com criatividade, liderança

e visão de futuro.

Chegando na cidade de Caraguatatuba o Sr. Severino assumiu a gerência de

um Restaurante Self Service sendo responsável pelas reformas feitas e entrar com

CNPJ próprio com o nome comercial de Canto da Ilha Restaurante, onde

permaneceu durante 10 anos. Com seus oito anos de atividade de refeições

coletivas recebeu o convite da empresa Consórcio Caraguatatuba Construções para

concessão no fornecimento de refeições coletivas aos seus cinco mil operários na

construção da nova base de gás da Petrobrás na cidade. A empresa Canto da Ilha

tinha o perfil para atender a demanda no fornecimento de alimentação coletiva

industrial, e para atender a demanda da concessionária. Houve o

empreendedorismo por oportunidade, dinâmica empreendedora citada por GEM

(2010) e Dornelas (2008a), no qual a empresa aspirou criar algo produtivo

promovendo um crescimento econômico nas condições de vida da população local

com a contratação de mais funcionários a sua equipe de trabalho, que receberam

aprimoramento profissional com mão de obra qualificada a concessionária

contratante.

Com a empresa faturando acima do limite do Simples Nacional houve o novo

enquadramento tributário e com isso a empresa deixou de ser micro empresa e o

Simples já não mais poderia ser aplicado, o que mudou as obrigações, os cálculos e

apurações de todo o tipo. O estudo GEM (2010) cita o peso da carga tributária

excessiva sobre as atividades empreendedoras dificulta a possibilidade de

crescimento.

Esta migração aos novos parâmetros dos tributos do lucro real elevou em

muito as despesas tributárias, isso fez com que a empresa não honrasse mais com

o pagamento de suas despesas diárias, ocorrendo um acúmulo de dívidas de todo o

tipo, (quadro 9). A partir daí começaram os fatores internos e externos, a um

descontrole no fluxo de caixa. Segundo Dornelas (site) e GEM (2010) planejar é uma

importante ação para gerar uma cultura empreendedora, reformular o sistema fiscal,

simplificar e diminuir os tributos para incentivar mais investimentos e negócios.

Segundo a Opinião dos Contadores (2010), o fator macroeconômico dos tributos

48

elevados evidencia um dos fatores preocupantes de risco a empresa. Segundo

Chiavenato (2008) os fatores econômicos e despesas excessivas representam 28%

da mortalidade empresarial

Houve neste período a contratação de auditores para orientações estratégicas

de quais passos poderiam ser dados pela empresa, porém foram cálculos

arriscados, que ocasionaram em planejamentos e investimentos que não puderam

ser honrados devido à deficiência de gestão (quadro 8). Neste caso, segundo Trías

de Bes (2010) a experiência profissional não é garantia de sucesso, a falta de bom

senso, excesso de expectativas e erros de gestão foram fatores determinantes ao

fracasso. Os apontamentos de Marcondes (2013) analisam a concorrência e a

equipe usando de ferramentas de gestão, como a análise SWOT (forças, fraqueza,

oportunidade e ameaças) (quadro 6), avaliando projeções de resultados e decisões

de ação bem definidos, que faltou ser aplicado no planejamento estratégico da

empresa Canto da Ilha Restaurante, para a análise em um ambiente de mudanças e

decisões estratégicas.

A mortalidade empresarial ocorreu com apenas dois anos de investimento em

seu novo segmento de refeições coletivas. As dívidas bancárias obtidas através de

empréstimos com o Proger e BNDES para investimentos com equipamentos de

cozinha industrial foram feitas sem planejamento adequado com resultado do fluxo

de caixa negativo além de equipamentos novos obsoletos por não serem utilizados.

Segundo a Opinião dos Contadores (2010), os fatores estruturais da empresa

como compras de equipamentos sem um estudo adequado, fatores financeiros com

taxas tributarias elevadas, dívidas bancarias com um investimento mal calculado, fez

com que a empresa não conseguisse honrar com as despesas do fluxo financeiro, e

as avaliações de custos e viabilidade ao acompanhamento da gestão somaram-se a

erros de gestão (figura 7) fez com que a empresa encerrasse suas atividades. Neste

caso, a política local deveria reformular o sistema fiscal diminuindo a carga tributária

e incentivar a economia local de seus investidores, como citado em SEBRAE (2005).

Sabe-se que para encerrar uma empresa os custos são elevados perante a

Junta Comercial seguida da burocracia envolvida no processo de fechamento, com

isso a empresa Canto da Ilha continua em funcionamento junto à Receita Federal.

Para o SEBRAE (2012) planejamento é essencial para uma empresa administrar os

negócios a curto e longo prazo, onde o controle financeiro deve incluir indicadores

49

de resultados como balanço patrimonial, orçamentos, análises financeiras que

evitem gastos desnecessários.

4.3 O terceiro empreendimento: Filial da Sorveteria Wilson

O empreendedor Sr Wilson, está em Caraguatatuba há 33 anos, fixou

residência no bairro da Tabatinga como caseiro com sua família. Sua esposa

Elizete, para ajudar nas despesas da casa, começou a vender sorvete na praia

(figura 2), identificou a oportunidade de negócio.

Como as vendas do sorvete da esposa estavam aumentando o Sr. Wilson

recebeu o convite de um amigo para abrirem uma sorveteria no bairro do Poiares.

Para Chiavenato (2003), o planejamento antecipado com organização e

direcionamento determinam os objetivos a serem atingidos.

O Sr. Wilson, como era marceneiro, fabricou os próprios expositores para

venda dos sorvetes e seu sócio cuidou da locação do local, porém logo o sócio

desistiu e o Sr. Wilson continuou com a sorveteria e está até hoje com o seu sorvete

artesanal e clientes fidelizados ao longo dos anos. Esta sorveteria é a matriz dos

sorvetes Wilson, hoje é administrada pela filha do casal, Viviane, estudante de

enfermagem. A sorveteria tem carrinhos na praia, onde, pessoalmente o Sr. Wilson

acompanha esses vendedores do qual ele oferece moradia e alimentação as

pessoas que chegam à cidade sem emprego e lugar para ficarem. Neste caso GEM

(2010), verifica-se a oportunidade de oferecer aos moradores da região a geração

de empregos e renda com aspirações de criar algo novo e útil e produtivo.

O filho Wilsinho é o responsável pela entrega nas colônias, são mais de 400

clientes em todo o litoral de Caraguatatuba, Ubatuba, São Sebastião, Salesópolis,

São José dos Campos, Mogi das Cruzes entre outros.

Segundo Drucker (2008) e Kotler (2009), afirmam que o empreendimento

sempre busca qualidade e inovação em sua fase inicial com estratégias de

marketing que diferenciam das estratégias da concorrência na qual aperfeiçoa a

qualidade do produto construindo uma relação de confiança com os clientes e

fornecedores, foram fatos analisados e presentes na gestão organizacional na matriz

da sorveteria Wilson.

50

A matriz da sorveteria Wilson não se preocupa com os seus concorrentes,

pois o seu produto é totalmente artesanal enquanto que os comercializados pela

concorrência são industrializados, isso faz com que a produção de sorvetes deles

mantenha um padrão de qualidade e um diferencial no mercado e receba

premiações eleitas em pesquisa popular como a melhor sorveteria.

Segundo Drucker (2008), a empresa deve sempre agregar novos produtos, e

o fator externo pode ser uma oportunidade de inovação, e a exemplo disso verifica-

se os constantes lançamentos e inovações no cardápio da sorveteria, como o picolé

de caipirinha, picolé das frutas de estação e o açaí na tigela. Resultado disso é a

participação crescente e positiva no mercado concorrente.

O Sr. Wilson aconselhava-se com um amigo economista e através destas

consultorias amigáveis decidiu investir na oportunidade de abrir uma Filial da

sorveteria Wilson, no centro da cidade, que segundo o SEBRAE (2012), é uma

estratégia de copiar modelos existentes no caso a própria matriz.

Segundo Trías de Bés (2010) o fator chave de fracasso foi criar um modelo de

negócio e não ter a capacidade de gerir. A falta de Planejamento em qualificar seus

profissionais (quadro 8), para um melhor atendimento ao público no centro da

cidade, não havia a presença de um gerente no local (quadro 11) como o

empreendimento era familiar a gerência seria feita sempre por um dos integrantes

da família, o que não ocorreu (quadro 4).

Segundo a Opinião dos Contadores (2010) e o SEBRAE (2012) citam que o

fato de não acompanhar a rotina da empresa e não supervisionar cada setor, é

resultado da falta de planejamento antecipado em direcionar a empresa, e isto foi

verificado na filial da sorveteria pois não havia uma gestão empresarial pelos

proprietários. E com a falta de administração do processo de gestão, de um controle

administrativo, da análise dos fatores estruturais da empresa (quadro 12), a falta de

tempo para treinar a equipe, a tomada de decisões apressadas para atender a

demanda da alta temporada, foram fatores determinantes que levaram a Filial dos

sorvetes Wilson ao encerramento de suas atividades com apenas um ano de

abertura.

Nesta análise ao aplicar a Matriz BCG, Marcondes (2013), no auxílio do

processo de decisão verificou-se o fluxo de caixa da Matriz da Sorveteria Wilson

com a alta participação relativa e crescimento de mercado sendo considerada a

estrela, enquanto que a Filial dos sorvetes Wilson apresentou resultados negativos

51

determinantes ao fracasso do empreendimento sendo considerada o abacaxi com

baixa participação no mercado.

Analisada a matriz da Sorveteria Wilson, o fator macroeconômico (quadro 9)

negativo ocorreu devido a mudança do Simples Nacional, e com novos tributos, a

sorveteria não conseguiu evitar as dividas tributárias e teve que renegociar as

contas para continuar atendendo a demanda do seu produto em sua matriz.

Atualmente a gestão empresarial da sorveteria é feita com o uso apenas de um livro

caixa e auxílio do escritório de contabilidade, não se verificou a utilização de uma

ferramenta de gestão com projeção de resultados, finanças para avaliar os riscos.

4.4 Características gerenciais

Como foi dito na análise feita, é de real importância na administração o

processo de gestão quanto ao planejamento, execução, controle, liderança,

inovação e empenho de ações positivas dos empreendedores. Os empreendedores

passam por diversas crises e com isso buscam capacitações empreendedoras que

mudam seu modo de agir e pensar nos negócios. Na crise há dois tipos de

empreendedores, aquele que chora e aquele que vende lenços, e com isso é

individual a decisão de que tipo de empreendedor ser. Porém a capacitação e

qualificação do empreendedor são importantes para a vida longa do

empreendimento.

Nesta pesquisa não houve como obter um dado real do número de comércios

que foram fechados na cidade Caraguatatuba, pois a prefeitura não apresenta dados

quantitativos de quantos empresários encerraram suas atividades. A JUCESP

apresenta apenas dados de abertura de empresas e informa que a maioria ao

encerrar as atividades nem sempre informa a Receita Federal, e essa por sua vez

também não apresenta informações quantitativas e quais os motivos encerraram as

atividades. O SEBRAE acompanha o microempreendedor na sua abertura, no

treinamento, porém não dá um suporte quando a empresa está em dívidas.

Contadores da cidade relatam que a maioria dos empresários já endividados,

resolvem simplesmente baixar suas portas e não honrar com mais despesas na hora

de encerrar a atividade oficialmente na Junta Comercial, pois os custos são

elevados e a burocracia desestimula o registro de baixa.

52

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foi verificada a falta de gerenciamento empresarial pelos empreendedores da

cidade de Caraguatatuba, a teoria e análises dos casos apresentou a ausência de

foco no mercado, a falta de capacidade empresarial sem planejamento prévio e a

frustração causada com o encerramento da atividade.

Este trabalho identificou uma análise dos principais fatores e dificuldades

encontradas no gerenciamento que levam a mortalidade empresarial, e os principais

resultados de empresas registradas na JUCESP que não chegam concluir o quinto

ano de atividade, segundo o site do SEBRAE.

Foram apresentadas as dificuldades na falta de uma gestão empresarial dos

novos empreendedores, a ausência de foco no mercado, o planejamento prévio, a

falta de investimento, a baixa capacidade de ousar, os problemas pessoais dos

donos das empresas que afetam o negócio, a insuficiência de políticas públicas de

apoio aos pequenos negócios,

Com o objetivo identificado das causas que levam à mortalidade, é necessário

aprofundar as ações de apoio aos pequenos negócios para que o encerramento do

empreendimento seja diminuído. Devem-se ampliar os esforços voltados a estimular

o empreendedorismo na formação curricular das escolas. Estimular os

empreendedores a elaborar um plano de negócios possibilitando prever problemas e

assim ampliar o sucesso do negócio. Promover a capacitação em gestão

empresarial. Ampliar as políticas de apoio aos pequenos negócios ao simplificar os

impostos, eliminar as restrições à adesão ao SIMPLES e redução dos custos a

abertura de um negócio. Evitar que os problemas pessoais dos sócios afetem o

negócio orientando a tratar de forma separada.

Para uma gestão qualificada o uso das ferramentas de gestão empresarial é

fundamental para o empreendedor que precisa conhecer o mercado onde vai atuar,

garantido desta forma a sobrevivência com um planejamento inicial.

O constante aumento do desemprego faz com que os novos empreendedores

se joguem, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negócio próprio, com o

sonho de independência financeira, de liberdade e de ficar rico.

Estes empreendedores são os grandes responsáveis pelo desenvolvimento

econômico e crescimento do país. Porém a grande maioria encontra uma nova

decepção quando acaba conhecendo uma realidade cruel devido à falta de

53

planejamento inicial onde a economia de mercado não permite aos principiantes

saírem vitoriosos. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contínuo e com uma

análise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para

isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e

se convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso no

futuro empreendimento. O problema é que as ferramentas disponíveis a esses

empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal

compreendidas e precariamente utilizadas. Porém ao serem adequadamente

colocadas em prática, a gestão empresarial torna-se uma ferramenta

comprovadamente eficiente em muitos casos.

Segundo análise feita os fatores principais que levam a esse cenário de

encerramento da empresa são muitos, mas o principal é o fator cultural do brasileiro

que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. O

empreendedor deve saber adaptar-se às mudanças e as necessidades do mercado.

A meta é guiar os empreendedores a criar uma mentalidade de geração de

riqueza. O empreendedorismo começa com a oportunidade, é preciso rever a

empresa e seus instintos. A realidade é que muitas das microempresas estão

subvalorizadas porque não conseguiram atingir seu potencial.

Empreender com o uso das ferramentas de gestão no planejamento do

empreendimento, identificar no que não pode falhar, preparar-se antes da abertura

da empresa e durante suas atividades, observar as necessidades internas e

externas, aperfeiçoar as políticas de apoio às microempresas e gerar resultados

econômicos e sociais positivos ao empreendimento reduz a mortalidade empresarial.

54

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