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ROTEIRO DE ESTUDO

Curso: ADMINISTRAÇÃO Período Letivo: 2013-2

Série: 8º. SEMESTRE

Disciplina: ESTRATÉGIA E DINÂMICA COMPETITIVA

Professor EAD: FABIANA BIAZETTO

Tema: Tema 3: Formulando Estratégias. Capítulo do PLT: 6, 7 e 8

Conteúdo: Os efeitos da globalização da economia mundial. As tendências mundiais que impactarão a atuação das empresas nos próximos 30 anos. As variadas formas de se classificar e analisar um setor.

Roteiro do Tema 3

Capítulo 6: Formulação de estratégias de uma unidade de negócios.

Fundamentos.

Lógica estratégia no nível de uma unidade de negócios.

Alguns questionamentos importantes: quais são os principais fatores por trás da lucratividade relativa de uma unidade de negócios? Qual é a importância de fatores como superioridade do produto, custo, marketing e eficácia da administração, além de outros mais? Qual é a importância da natureza do setor?

Note que, em um nível mais amplo, o sucesso de uma empresa é explicado por dois fatores: a atratividade do setor e sua posição relativa no setor.

Qual é o grau de importância de um setor?

Atente parar os resultados de um estudo abrangente sobre desempenho, usando a codificação de categorias de setor SIC (classificação industrial padrão) (PLT, p. 98).

Posição relativa.

A lucratividade relativa das empresas concorrentes depende da natureza de suas posições competitivas.

Observe as formas genéricas de posicionamento competitivo nas paginas 98 e 99 do PLT,

A importância da participação de mercado (market share).

A importância relativa da participação de mercado como meta estratégica no nível de unidade de negócios (PLT, p. 99).

O projeto PIMS.

Reflita sobre as observações de Bradley Gale e Robert Buzzel sobre as evidencias do tema (PLT, p. 99-100).

Atente para a pesquisa realizada pelo Marketing Science Institute, da Harvard Business School sobre a lucratividade relativa de diferentes estratégias de mercado (PLT, p. 100).

Observe as conclusões do PINMS e a explicação de muitas histórias de

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sucesso corporativo (PLT, p. 100).

Formulando uma estratégia competitiva.

Principais desafios.

Reflita sobre os quatro desafios principais para os gestores, ao formular uma estratégia competitiva no nível de unidade de negócios (PLT, p. 101).

O que é vantagem competitiva?

Verifique como se cria uma vantagem competitiva (PLT, p. 101).

Análise de cadeia de valor.

Atente para a definição de valor, apresentada na pagina 102 do PLT.

A forma como a cadeia de valor divide o processo de negócios de uma empresa em atividades que agregam valor (PLT, p. 102).

Observe a Figura 6.1: A cadeia de valor (PLT, p. 103), onde uma atividade de suporte foi usada para criar valor.

Verifique como uma empresa pode se diferenciar dos concorrentes e como as atividades de supor ou secundárias podem criar valor para os clientes (PLT, p. 103-104).

Estratégias genéricas de unidade de negócios de Porter.

Diferenciação ou custo baixo?

Observe as posturas estratégicas genéricas possíveis de baixo custo e diferenciação (PLT, p. 105).

Verifique como uma estratégia de baixo custo se baseia em foco em custos e observe o exemplo da empresa Southwest Airlines (PLT, p. 105).

Pré-requisitos para o sucesso.

Verifique as duas rotas genéricas possíveis na página 106 do PLT.

Reflita sobre uma abordagem diferente para diferenciação.

Observe a Figura 6.2: Opções de estratégia genérica (PLT, p. 107).

Riscos.

Os riscos inerentes às posturas genéricas.

O objetivo de cada postura.

A saga da Dell.

Verifique nas paginas 108 e 109 do PLT, a história da ascensão da Dell Computer.

Crítica sobre as estratégias genéricas de Porter.

A maioria dos estudos sobre a eficácia da estrutura de Porter indica que estratégias genéricas nem sempre são viáveis.

Observe as criticas sobre as estratégias de baixo custo, de diferenciação e os perigos relacionados a seguir uma única estratégica (PLT, p. 109-110).

Disciplinas de valor.

Observe a Figura 6.3: Disciplinas de valor, que identifica três tipos diferentes de estratégia genérica (PLT, p. 110).

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Liderança em produto.

Observe os quatro pilares em que se apoia a disciplina de liderança (PLT, p. 111).

Excelência operacional.

Verifique a definição de excelência operacional e o caso de várias empresas voltadas a mecanismos de melhores produções (PLT, p. 111-112).

Intimidade com o cliente.

Uma estratégia baseada em intimidade com o cliente concentra-se em construir fidelidade.

Verifique o exemplo de empresas como Nordstrom e Home Depot, de como adaptaram continuamente seus produtos (PLT, p. 112-113).

Criando um modelo de negócios lucrativo.

A criação de um modelo de negócios lucrativo como parte fundamental da formulação da estratégia de unidade de negócios (PLT, p. 113).

Note que projetar um modelo eficaz requer um entendimento claro de como a empresa gerará lucro e das ações estratégicas que ela deve tomar para ter sucesso no longo prazo.

Observe a Tabela 6.1: Diferentes disciplinas de valor pedem diferentes competências.

Observe a descrição oferecida por Slywotzky e Morrison dos modelos de lucratividade de negocio (PLT, p. 114-115).

Capitulo 7: Estratégias de unidade de negócios: contextos e dimensões.

Setores emergentes, em crescimento, maduros e em declínio.

Novos setores ou segmentos surgem de varias maneiras e inovações tecnológicas podem criar um setor totalmente novo ou reformar antigos.

Reflita sobre os novos setores e as novas oportunidades, sob a perspectiva estratégica (PLT, p. 118).

Estratégia no estágio de crescimento de um setor.

Os inúmeros desafios apresentados durante o crescimento de um setor.

A fase final do crescimento.

Como e quando as empresas concorrentes entram no mercado.

Questões importantes a serem analisadas como parte do processo decisório de entrada em um novo mercado.

Estratégia em setores maduros ou em declínio.

Escolher cuidadosamente um equilíbrio entre posturas de diferenciação e de baixo custo e decidir entre competir em um único ou em múltiplos segmentos de um setor são questões de importância crucial è medida que a maturidade se consolida e o declínio passa a ser ameaça (PLT, p. 120).

Verifique quando as empresas acumulam lucro durante a longa fase de maturidade e as armadilhas que as empresas devem evitar (PLT, p. 120).

Evolução do setor e prioridades funcionais.

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Os requisitos para o sucesso nos segmentos de um setor ao longo do tempo.

O desenvolvimento inicial de um mercado de produto pode levar a um crescimento lento nas vendas, grande ênfase em P&D, mudança tecnológica rápida, perdas operacionais e necessidade de recursos suficientes.

Observe a Tabela 7.1: Estágios da evolução de um setor e prioridades funcionais da estratégia de negócios (PLT, p. 121).

Setores fragmentados, desregulamentados e hipercompetitivos.

Estratégia em setores fragmentados.

O conceito de setor fragmentado (PLT, p. 122).

Como prosperar em mercados fragmentados.

Conheça as iniciativas empreendedoras de H. Wayne Huizinga (PLT, p. 123).

Estratégia em um ambiente desregulamentado.

A remodelagem de setores em função da regulamentação (PLT, p. 124).

Conheça a história da empresa americana Securities and Exchange Commission (Comissão de Valores Mobiliários) (p. 124-125).

Conheça o processo de desregulamentação de mercados de energia nos Estados unidos (PLT, p. 124).

Reflita sobre o caso da empresa PG&E, que entrou em falência, argumentando que os órgãos reguladores do governo não agiram rapidamente para solucionar a crise que causou múltiplos blecautes e custaram bilhões de dólares ao estado.

Atente para a proposta de Joel Bleeke de identificar quatro posturas estratégicas distintas que podem ser bem-sucedidas ao lidar com o tumulto associado à desregulamentação (PLT, p. 124-125).

Precificação em setores recém-desregulamentados.

A desregulamentação pode apavorar empresas já estabelecidas e faze-las realizar cortes autodestrutivos de preços.

Reflita sobre a pesquisa realizada pela Florissen, Mauser, Schimidt e Vahlenkamp que indica fatores que as empresas estabelecidas devem usar para ajustar preços após a ocorrência de uma desregulamentação (PLT, p. 126).

Estratégia em setores hipercompetitivos.

Veja a definição proposta para setores hipercompetitivos (PLT, p. 127).

Os resultados da rivalidade intensa em um ambiente hipercompetitivos.

Velocidade e inovação como principais requisitos para o sucesso em um ambiente hipercompetitivos.

As três características das empresas bem-sucedidas em ambientes hipercompetitivos.

O conceito tradicional de vantagem competitiva sustentável (PLT, p. 128).

Reações competitivas sob concorrência extrema.

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O ritmo da mudança competitiva acelerada devido a crescente globalização, avanços tecnológicos e liberalização econômica (PLT, p. 128).

A impotência do alto nível de competição em setores industrializados maduros e sem diferenciação, que resulta em diminuição de lucros.

Atente para a proposta de Huyett e Viguerie de seis ações que as empresas estabelecidas podem tomar para combater as movimentações novas, agressivas e inovadoras dos concorrentes (PLT, p. 128- 129).

Estratégia de unidade de negócios: dimensões especiais.

Velocidade.

A velocidade na inovação, produção, distribuição e em diversas outras áreas está surgindo como um fator crítico de sucesso em um número cada vez maior de setores, especialmente aqueles caracterizados por uma hipercompetitividade transitória ou habitual.

Observe o conceito de velocidade num contexto competitivo (PLT, p. 130).

Atente para o conceito de speed merchants (concorrentes).

Observe a Figura 7.1: Modelo para acelerar a velocidade, que traz uma orientação a executivos para a aceleração das empresas (PLT, p. 131).

Considere quatro fontes principais de pressão para aumentar a velocidade (PLT, p. 131-132).

Requisitos de velocidade.

Como arma estratégica, a busca pela velocidade requer que cada aspecto organizacional seja focado no ritmo em que o trabalho é realizado.

Como devem agir os executivos nesse contexto (PLT, p. 132).

Redefinir a missão da empresa.

Quando o conselho e os executivos articulam uma visão de longo prazo para uma empresa com orientação para a velocidade, eles fornecem a base para expectativas compartilhadas, planejamento e avaliação de desempenho relacionado ao aumento de velocidade em toda a organização.

Criar uma cultura compatível com a velocidade.

A velocidade como facilitadora em uma empresa por meio da alimentação de uma cultura (PLT, p. 132).

Melhorar a comunicação.

O aumento da velocidade e o aprimoramento dos métodos de comunicação para torná-la clara e oportuna (PLT, p. 132).

Focar a reengenharia de processos empresariais (RPE).

A RPE e a organização de uma empresa para eliminar barreiras que distanciem seus funcionários dos clientes (PLT, p. 133).

Comprometer-se com novas medidas de desempenho.

Atente para o conjunto de medidas que se tornou valioso ao avaliar o

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processo de uma empresa e melhorar o desempenho de seus investimentos em velocidade (PLT, p. 133).

Métodos para aumentar a velocidade.

O desenvolvimento da velocidade como vantagem competitiva (PLT, p. 133).

Simplificar as operações.

Por que muitas empresas entram em mercados com um nível de informação competitiva, que seria tradicionalmente rotulado como insuficiente para dar suporte ao investimento (PLT, p. 133).

Modernizar a tecnologia.

Como as empresas podem disseminar informações sobre produtos de uma forma mais rápida (PLT, p. 133).

A marginalização da qualidade.

Modernizar a tecnologia.

A disseminação de informações sobre produtos de uma forma mais rápida (PLT, p. 133).

Como conectar fabricantes e varejistas para aumentar o compartilhamento de informações e simplificar e acelerar a distribuição do produto.

Formar parcerias.

Como compartilhar o ônus do negócio provou ser uma maneira eficaz de diminuir o tempo necessário para melhorar a aceitação de mercado (PLT, p. 134).

As evidências práticas que sustentam o posicionamento da velocidade como um fator crucial de sucesso.

Criação de valor por meio da inovação.

Por que o crescimento sustentável e lucrativo requer mais do que aquisições conscienciosas ou subtrações cuidadosas por meio da eliminação da eliminação de operações não lucrativas ou de demissões (PLT, p. 134).

A inovação como desafio estratégico importante para a maioria das empresas.

Atente para o exemplo do que acontece no setor de hardware (PLT, p. 135).

Reflita sobre o exemplo da GE, conhecida por sua capacidade de reinventar.

Considere os seis mandamentos fundamentais que direcionam a inovação na 3M (PLT, p. 136-137).

Relação entre inovação e desempenho.

Observe o estudo The Global Innovatio 1000 conduzido pela Booz Allen Hamilton em 2006 (PLT, p. 137).

Inovação e lucratividade.

Observe a pesquisa feita pela Forrester Reseacrh sobre a confiança dos executivos na capacidade de suas empresas de usar a inovação para impulsionar

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os negócios (PLT, p. 138).

Considere os relatos de pesquisas diferentes sobre uma pequena probabilidade de sucesso com inovações (PLT, p. 139).

Recomendações para melhoria do desempenho por meio da inovação.

Reflita sobre as seis recomendações para os gestores estratégicos (PLT, p. 139-140).

Capítulo 8: Formulação de estratégias globais.

A globalização e os agrupamentos setoriais (clusterings)

Observe o conceito da teoria da vantagem competitiva (PLT, p. 144).

O surgimento dos clustering (agrupamento) na ausência de vantagens competitivas naturais.

Veja o exemplo apresentado na pagina 144 do PLT, do setor de semicondutores.

O diamante nacional de Porter.

Atente para como a teoria econômica clássica explica os clusterings (PLT, p. 145).

Observe a Figura 8.1: Determinantes de vantagem competitiva nacional.

Cotações de fator.

A resposta começa com o grau em que as dotações de um país ou região correspondem às características e requisitos do setor.

Atente para a definição de dotações de fator na pagina 146 do PLT.

Demanda interna.

Um segundo elemento é a natureza e o tamanho da demanda no país de origem

Verifique como se configuram os mercados internos grandes, o momento em que eles se desenvolvem e como agem as empresas experientes nesses casos (PLT, p. 146).

Setores relacionados e de suporte.

A presença de setores relacionados e de suporte é o terceiro elemento da estrutura de Porter.

Observe as características e a abrangência desse tipo de setor.

A competitividade do mercado interno.

A estrutura e a rivalidade empresarial no mercado são o quarto elemento do modelo de “diamante nacional”.

Observe como se configura esse modelo na pagina 147 do PLT.

Política pública e oportunidade.

Os dois últimos componentes do modelo são políticas públicas e oportunidades.

Atente para o poder que políticas governamentais têm de estimular setores globais.

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Veja o exemplo do domínio pioneiro dos Estados Unidos (PLT, p. 147).

Direcionadores de globalização do setor.

A figura 8.2: Direcionadores de globalização de setor mostra quatro conjuntos de “direcionadores de globalização de setor”- condições subjacentes que criam o potencial para que um setor torne-se mais global e, como consequência, para a viabilidade potencial de uma abordagem global de estratégia (PLT, p. 147-148).

Direcionadores de mercado.

Muitas forças pressionam as empresas a pensar de uma forma mais globalizada para desafiar concorrentes internacionais, atender melhor uma base de clientes cada vez mais global, explorar competências diversificadas e vantagens de custo e tirar proveito de um ambiente regulatório global mais brando (PLT, p. 146).

Observe como muitos países têm se saído com relação às legislações existentes.

Direcionadores econômicos.

Em um número cada vez maior de setores, o volume mínimo de vendas requerido para atingir eficiência em custo não está mais disponível em um único país.

Atente para o caso da indústria farmacêutica (PLT, p. 149).

Direcionadores de competitividade.

O potencial de globalização de um setor também sofre influência de direcionadores de competitividade.

Observe quais são eles nas páginas 149-150 do PLT.

Direcionadores governamentais.

Atente para o fato de que alguns setores são mais regulamentados do que outros.

Verifique o caso do setor siderúrgico (PLT, p. 150).

Formulação de estratégia global.

Em um nível genérico, é possível distinguir entre estratégias multinacionais (ou multidomésticas), internacionais, globais e transnacionais.

Observe a tabela 8.1: Estratégias globais genéricas (PLT, p. 151), que sugere uma abordagem multinacional (ou multidoméstica) aplicável quando as necessidades do cliente e as condições do setor variam de um país para outro.

Dimensões de estratégia global.

Verifique uma estratégia global requer a analise de, no mínimo, cinco dimensões, e quais são elas (PLT, p. 151).

Participação de mercado.

Note que poucas empresas conseguem entrar em todos os mercados abertos a elas.

Verifique como desenvolver uma presença global (PLT, p. 152).

Padronização/posicionamento.

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À medida que a globalização avança, muitas empresas buscam oportunidades de padronizar bens e serviços essenciais (PLT, p. 152).

A adoção de um posicionamento global e a padronização (PLT, p. 153).

Verifique o conceito de Global Branding Strategy Matrix (matriz de estratégia de gestão de marca global), que identifica quatro estratégias globais genéricas.

Observe a Figura 8.3: Matriz de gestão de marca global (PLT, p. 153).

Atente para as estratégias de oferta global, constantes da pagina 154 do PLT.

Verifique o conceito de estratégias de mensagem global e consulte o caso McDonald’s.

Observe a definição proposta para as estratégias de mudança global.

Concentração de atividades.

Observe os três pontos importantes para serem reexaminados continuamente pelas empresas, a fim de melhorar sua competitividade,

Observe o caso da indústria farmacêutica, na pagina 155 do PLT.

A concentração de atividades de valor agregado e a racionalização de operações em escala global (PLT, p. 156).

Coordenação do processo decisório.

O modo como o processo decisório é coordenado em escala global (PLT, p. 156).

A possibilidade de as empresas precisarem reorganizar suas operações.

Fatores não dependentes do mercado.

A diferença essencial entre formular uma estratégia em um contexto global e em um contexto essencialmente domestico (PLT, p. 156).

Atente para o conceito de “fatores não dependentes de mercado” (PLT, p. 157).

Estratégias de entrada.

A adoção de uma postura estratégica mais global e a imposição de desafios únicos (PLT, p. 157).

Observe os conceitos de exportação e licenciamento (PLT, p. 157).

Observe a Figura 8.4: Estratégias de entrada em mercados internacionais (PLT, p. 158).

Verifique a definição de alianças estratégicas e joint-ventures.

Análise de região/país.

Observe a proposta de Khanna de uma estrutura de cinco dimensões para mapear os contextos institucionais de um país ou região (PLT, p. 158-159).

Como o Walmart tornou-se uma empresa global.

A evolução do Walmart Inc. para a categoria de maior varejista do mundo (PLT, p. 159-160).

Os três tipos de operações da empresa (PLT, p. 159).

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Oportunidade global.

A natureza da decisão do Walmart de se globalizar (PLT, p. 160).

O planejamento da expansão global e os recursos-chave.

Mercados-alvo.

Walmart fora dos Estados Unidos e sua experiência em outros países com poucos recursos (PLT, p. 160-161).

Estratégia de entrada.

A escolha dos mercados-alvo do Walmart (PLT, p. 161).

Walmart no México.

Walmart na América do Sul.

Transferência global de habilidades.

Walmart e a aquisição da Woolco (PLT, p. 162).

Adaptação local.

Walmart na China.

Concorrência local.

As diversas abordagens utilizadas pelo Walmart para vencer concorrentes locais em diferentes mercados (PLT, p. 163).

Perdas e ganhos.

Os sucessos e insucessos do Walmart (PLT, p. 163-164).

Estratégia global e risco.

Mesmo com o melhor planejamento, as estratégias globais carregam riscos substanciais (PLT, p. 163-164).

Os diversos riscos possíveis: o foco em novos mercados, novas tecnologias, novas parcerias e objetivos de participação de mercado.

Tipos de risco.

Os riscos que uma empresa pode encontrar no ambiente empresarial internacional: políticos, legais, econômicos, socioculturais.

Risco politico.

Observe a descrição dos riscos políticos na página 165 do PLT.

Risco legal.

Observe a descrição dos riscos legais na página 165 do PLT.

Risco financeiro/econômico.

Observe a descrição do risco financeiro/econômico na página 165 do PLT.

Risco sociocultural.

Observe a descrição do risco sociocultural na página 166 do PLT.

Estratégias globais – explorando semelhanças e diferenças.

A estratégia global e a adoção de um modelo de negócios superior (PLT,

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p. 166).

As diferenças de um país a outro, tidas como obstáculos a serem superados.

Observe o exemplo da Cemex – fabricante mexicana global de cimento (PLT, p. 166-167).

Bibliografia Básica

KLUYVER, Corlenis A. de. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. PLT 730

Bibliografia Complementar

YADA, Lumi Nathália. Estratégia e Dinâmica Competitiva. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2013. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: jun. 2013. Caderno de atividades.

Leitura obrigatória: Análise do Ambiente Estratégico Externo e Interno. Caderno de atividades. Tema 3.

Nele você irá compreender as seguintes questões: O que significa a expressão tectônica global? Quais são os métodos para se realizar a análise de um setor? Como identificar concorrentes diretos e indiretos? Qual a importância do capital humano no posicionamento estratégico de uma empresa? SITES: Acesse o site Strategia.

Disponível em <http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_am-biente.htm>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Conheça mais sobre as forças ambientais e como analisá-las pelo conteúdo reunido neste site Acesse a página Globalização – O mundo em blocos.

Disponível em: <http://www.miniweb.com.br/geografia/artigos/geo_mundial/globalizacao_blocos. html>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Leia mais sobre os grupos continentais formados para a cooperação comercial e entenda os tipos de acordos existentes.

Veja a apresentação “Análise da Concorrência”.

Disponível em: <http://www.slideshare.net/GabiEdington/anlise-da-concorrncia>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Aqui, você encontra uma síntese concisa sobre como avaliar seus concorrentes e estratégias de combate.

Leia o artigo “Análise dos recursos organizacionais que sustentam a vantagem competitiva”.

Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223421754002>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Você encontrará uma exposição completa sobre métodos de identificação e avaliação de recursos internos à empresa.

VÍDEOS

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Assista ao vídeo Análise SWOT.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=_67At5eDbJE>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Veja a exposição do professor Eduardo Fagundes sobre a análise de fatores ambientais em