CBA_Administração Financeira_Samuel Barros
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8/4/2019 CBA_Administrao Financeira_Samuel Barros
1/83
Autor: Samuel Barros
Administrao Financeira
CBA
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2/83
Programas Executivos em Parceria2
Sumrio
Plano de aula .....................................................................................................................................3
Apresentaes ..................................................................................................................................6
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Programas Executivos em Parceria 3
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Programas Executivos em Parceria4
CURSO: CBA
DISCIPLINA: Administrao Financeira
PROFESSOR: Samuel Barros
SHORT BIO: Mestrando em Economia Empresarial pela UCAM/RJ, Graduado em Administraopela FAP/ULHT e Ps-Graduado em Gesto Governamental e Marketing. Scio da Thera Capital,
empresa de consultoria focada em processos de acompanhamento de performance empresarial
e Fuses & Aquisies. Professor das disciplinas de Gesto Financeira, Finanas Corporativas,
Avaliao de Empresas, Avaliao de Projetos e Administrao Financeira. Atuou como analista
nanceiro na Aporte Corporate, empresa consultoria focada em avaliao e reestruturao deempresas tendo participado em projetos nos seguimentos de tecnologia da informao, educacional,
sade, industriais e off-shore.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:
Ao nal da disciplina o aluno dever:
Entender o papel da gesto nanceira na criao de valor para as empresas;
Conhecer e ser capaz de avaliar os principais instrumentos de nanciamento das empresas;
Ser capaz de analisar e avaliar projetos de investimento;
Entender a relao risco x retorno e o seu impacto na gesto nanceira;
Entender o impacto da estrutura de capital no valor da empresa;
Entender a importncia e conhecer algumas tcnicas de planejamento nanceiro
TPICOS ABORDADOS:
Conceito de valor e regra de maximizao de riqueza.
Principais Decises em nanas
Gesto Financeira de Curto Prazo
Fontes de Financiamento de Curto Prazo Formas e Caractersticas.
Oramento de Caixa
Gesto de Tesouraria
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Programas Executivos em Parceria 5
BIBLIOGRAFIA BSICA:
Ttulos Autores Editoras
Administrao do Capital de Giro
Assaf Neto, A.;
Tibrcio S.;
Augusto, C.
Atlas, 1999
Finanas Corporativas de Curto Prazo Matias, A. B. Atlas, 2007
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
Bibliografa Ttulos Autores Editoras
Livro texto Princpios de
Administrao
Financeira
Ross, Westereld,
Jordan.
Atlas
Outras referncias
Bibliogrcas
Corporate Finance Ross Atlas
Administrao
Financeira
Gitman Pearson
AVALIAO PESO
Prova Final 70% (no mn) Obs: prova individual e sem consulta
Atividade 1 30% Aplicada nas 2 ltimas horas de aula da disciplina
Atividade 2 Obs: Trabalho Individual
Atividade 3
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Programas Executivos em Parceria6
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1Programas Executivos em Parceria
Administrao Financeira
Samuel Barros
Introduo
Principais Decises em Finanas Corporativas
Gesto Financeira de Curto Prazo
Estrutura do Curso
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2Programas Executivos em Parceria
Principais Decises em FinanasCorporativas
Principais Decises em Finanas: ec s o e nvest mento n e nvest r
Deciso de Fonte de Financiamento ComoFinanciar?
Gesto do Capital de Giro Quais PolticaOperacionais Adotar?
Principais Decises em FinanasCorporativas
Principais Decises em Finanas:
PassivosOperacionais
Polticasde CP
AtivosO eracionais
Caixa
ComoFinanciar?
PatrimnioLquido
OndeInvestir?
Ativos Fixos
Dvida
Longo Prazo
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3Programas Executivos em Parceria
Principais Decises em FinanasCorporativas
Principais de Deciso em Finanas:
Deciso Instrumentos Objetivo Desejado
Investimento Oramento de Capital Mix de projetos que Maximizeo VPL.
Financiamento Estrutura de Capital Mix de financiamento que.
Gesto do Capitalde Giro
Polticas Operacionais: deEstoque, Compra,
Crdito/Vendas e Tesouraria
Otimizar a rotao dos ativosde CP e garantir equilbrioentre liquidez, rentabilidade erisco.
Finanas de Curto Prazo
Gesto de Capital de Giro
Vendas
CicloCicloFinanceiroFinanceiro
Recebimento
PolticasEstoque
Polticas Crdito
PolticasTesourariaCaixaEstoques
Clientes Governo
Autorizaes
Impostos
PagamentoCompra
Polticas Compra
FornecedoresMercado
Financeiro
Captao/Aplicao
a o a xa
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4Programas Executivos em Parceria
Estrutura Geral do Curso
Estrutura do Curso
Capital de Giro e a Gesto do Curto Prazo
Elaborao do Oramento de Caixa
Efeito Tesoura e Overtrade
Gesto de Tesouraria
Estratgias Operacionais de Capital de Giro
Administrao de CapitalAdministrao de Capitalde Girode Giro
Capital de Giro e a Gesto do Curto Prazo
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6Programas Executivos em Parceria
Introduo Na literatura financeira convencionou-se denominar de
curto razo ao erodo inferior a um ano erodocontido dentro do exerccio em curso).
O gerenciamento do Capital de Giro, ou Finanas deCurto Prazo, envolver, em ltima anlise, a resoluodas questes relacionadas as contas que influenciam o
.
Introduo
A gesto do capital de giro inclui atividades,
a transio de recursos em caixa e bancos, a aquisio das mercadorias de fornecedores e seu
pagamento, a chegada e transformao de matria-prima em
produto acabado,
conseqente recebimento, A estratgia da empresa em gerenciar e financiar
esses elementos.
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7Programas Executivos em Parceria
Introduo A boa Gesto de Capital de Giro visa a rpida
converso de seus elementos em outros domesmo grupo, e a conseqente reconverso (altarotao das contas cclicas).
CaixaRecebimento
Estoques
Clientes Fornecedores
Vendas
Pagamento
Compra
CicloCicloFinanceiroFinanceiro
Introduo
O que Capital de Giro? o emos e n r o ap a e ro como o mon an e
dos recursos de longo prazo destinados aofinanciamento das atividades de curto prazo da
empresa.Curto PrazoLongo PrazoPassivo
CirculanteAtivo
Circulante
Ativos noCirculante Patrimnio
Lquido
CGL Capital de Giro Lquido Exigvel aLongo Prazo
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8Programas Executivos em Parceria
Introduo Duas Medidas para Capital de Giro
O CGL a diferena entre os Ativos e Passivos Circulantes(AC-PC), ou (ELP+PL) ( Circulante).
A NCG corresponde a diferena entre os Ativos e Passivos
= ap a e ro qu o
NCG = Necessidade de Capital de Giro
.
A diferena entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo deTesouraria (ST = CGL NCG).
Capital de Giro Lquido
Capital de Giro Lquido (CGL):
CGL>0; recursos de Longo Prazo (>1ano); CGL
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9Programas Executivos em Parceria
Capital de Giro Lquido CGL Positivo X CGL Negativo
Ativos Passivos
Contas a Receber$300.000
Estoque$240.000
Ativos Passivos
CGL $150.000
Fornecedor$400.000
Dvidas CP $50.000Caixa $60.000
AC$600.000
PC$450.000
Contas a Receber$300.000
Estoque$240.000
CGL ($150.000)
Fornecedor$400.000
Dvidas CP$350.000
Caixa $60.000
AC$600.000 PC
$750.000
Capital de Giro Lquido
Exerccio: om ase nos emons ra vos nance ros a
LATASA nos anos de 96 e 97, agrupe os dadosconforme proposio anterior e calcule o Capital de
Giro Lquido (CGL) nos anos de 96 e 97. Queconcluso podemos chegar?
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10Programas Executivos em Parceria
Capital de Giro Lquido Capital de Giro Lquido (CGL):
Podemos afirmar ue a resen a de um CGLnegativo. indica desequilbrio financeiro????
Contas a Receber
Ativos Passivos
Dvidas CP $50.000Caixa $60.000
Contas a Receber
Ativos Passivos
Dvidas CP $50.000Caixa $60.000
$300.000
Estoque$240.000
CGL $150.000
$400.000$300.000
Estoque$240.000
CGL ($150.000)
Fornecedor$700.000
ndices de Liquidez
ndice de Liquidez Os ndices de liquidez, mostram a base da
situao financeira da empresa. Uma
empresa com bons ndices de liquidez temcondies de pagar suas dvidas, masdepender ainda de outras variveis como
,dos estoques, renovao de dvidas, etc.
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11Programas Executivos em Parceria
ndices de Liquidez ndice de Liquidez
Liquidez Corrente
LC = ACPC
Quanto a empresa possui de Ativo Circulante paracada $1 de Passivo Circulante
ndices de Liquidez
ndice de Liquidez Liquidez Seca
LS = Caixa + Ttulos NegociveisPassivo Circulante
Quanto a empresa possui de Ativos c/ Rpida Converso em $ para cada $1 de Passivo Circulante
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12Programas Executivos em Parceria
ndices de Liquidez ndice de Liquidez
Liquidez Imediata
LI = CaixaPassivo Circulante
Quanto a empresa possui de Ativos Lquidos paracada $1 de Passivo Circulante
ndices de Liquidez
Exerccio: a cu e os n ces e qu ez orren e, eca e
Imediata da LATASA nos anos de 96 e 97 e comente:A situao financeira da empresa melhorou o piorou?
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13Programas Executivos em Parceria
Nvel de Investimentos em Capital deGiro
O volume de investimentos em CDG variam em
Passivos Operacionais de Curto Prazo) e doNvel de Atividade (Volume de Vendas) daEmpresa.
Vendas Prazos deRecebimento
CDGPrazos dePagamento
Giro deEstoque
Nvel de Investimentos em Capital deGiro
Maiores volume de vendas im licam emaumentos nos volume de estoques, recebveis ecompras de mercadorias junto a fornecedores.
Ex:Se as vendas mdias de um produto aumenta de 5 para 10 unidades dia,aumentam tambm os estoques, contas areceber na mesma proporo.
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14Programas Executivos em Parceria
Nvel de Investimentos em Capital deGiro
Maiores prazos a cliente, influncia nos volumesde investidos em CDG. Ex:Se os prazos concedidos a clientes dobram, so
esperados incrementos no contas a receber na mesma proporo.
Da mesma forma, maiores prazos junto a
,financiamentos ao CDG da empresa.
Nvel de Investimentos em Capital deGiro
Os volumes de recursos investidos em esto uetem relao com o tempo de rotao deprodutos e ou matria-prima.
Ex:Se os prazos de permanncia em estoques dobram so esperados incrementos de recursos naconta estoque na mesma proporo.
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15Programas Executivos em Parceria
Nvel de Investimentos em Capital deGiro
Exemplo: Se uma loja vende $100.000, ao ms ($1.200.000, ao ano) e
concede aos clientes, em mdia, 90 dias de prazo para opagamento, ter constantemente um volume de $300.000,investidos em contas a receber.
No caso da loja apresentar um CMV mdio de $80.000, ao ms($960.000, ao ano), e apresentar um giro de mercadorias de 90
dias, ter constantemente um volume de $240.000 investido emestoques.
Nvel de Investimentos em Capital deGiro
Exemplo (continuao): Considerando que os fornecedores concedem em
mdia 150 dias para o pagamento das suas compras,
a empresa ter constantemente $400.000 na contaFornecedores/Duplicatas a Pagar.
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16Programas Executivos em Parceria
Nvel de Investimentos em Capital deGiro
Exemplo (continuao):
Ativos Operacionais Passivos Operacionais
Contas a Receber Fornecedor
Receita 1.200.000 ano
CMV 960.000 ano
PMR=90PME=60
PMC = 150
.
Estoque$240.000
400.000
Prazos Mdios
Os prazos mdios podem ser encontrados pelasfrmulas abaixo: Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques
Nmero de dias, em mdia, que os estoques so
renovados.
PME = Estoques x 360
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17Programas Executivos em Parceria
Prazos Mdios Prazo Mdio de Recebimentos prazo mdio de
recebimentos das vendas totais da em resa.
PMR = Contas a Receber x 360
Receita Bruta (Ano)
Prazos Mdios
Prazo Mdio de Compras prazo que a empresavem obtendo de seus fornecedores ara a amentodas compras.
PMC = Fornecedores x 360Compras (Ano)
Obs.: Quando no tivermos acesso ao valor das compras doperodo podemos utilizar o CPV/CMV como alternativa.
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18Programas Executivos em Parceria
Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo Operacional (CO): n ca o empo ecorr o en re a c ega a as
matrias-primas/mercadorias e o momento em que aempresa recebe o dinheiro relativo as vendas.
CO = PME + PMR
Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo Financeiro (CF):
fornecedores pelas mercadorias e o recebimento pelas vendasefetuadas. Indica o perodo que a empresa precisar financiar oseu ciclo operacional.
CF = PME + PMR PMC
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19Programas Executivos em Parceria
Ciclos Operacional e Financeiro
Exemplo: o an o ao exemp o an er or e o :
PMR = 90 dias Clientes = $300.000PME = 90 dias Estoques = $240.000PMC = 150 dias Fornecedores = $400.000
CO = PME + PMR = 60 + 90 = 150 diasCF = CO PMC = 180 150 = 30 dias
Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo
90 Dias
PMEVenda
PMC
Recebimento
180 Dias
PMR
FornecedorChegada daMercadoria
CicloFinanceiro
30 Dias
150 Dias
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20Programas Executivos em Parceria
Ciclos Operacional e Financeiro Exerccio:
da LATASA nos anos de 96 e 97 e comente: a situaofinanceira da empresa melhorou o piorou?
Observaes: No clculo do PME, some Estoques e Impostos a
Recuperar; Trabalhe com o Prazo Mdio de Pagamentos, conforme
PMPag. = Passivos Operacionais x 360Desembolsos Operacionais
Necessidade de Capital de Giro
Necessidade de Capital de Giro (NCG): A NCG representa o montante de investimentos em ativos
operacionais de curto prazo no cobertos por passivosoperacionais de curto prazo.
Para melhor compreenso do assunto podemos reclassificarativos e passivos circulantes em operacional e financeiro.
Ativo Circulante Passivo Circulante
ACFAtivo Circulante Financeiro
ACOAtivo Circulante Operacional
PCFPassivo Circulante Financeiro
PCOPassivo Circulante
Operacional
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21Programas Executivos em Parceria
Necessidade de Capital de Giro Necessidade de Capital de Giro (NCG):
.
NCG = ACO PCO
Ativos Passivos
Dvidas CP $50.000ACF
$60.000PCF
$ 50.000Caixa $60.000
Necessidade de CG NCG $140.000
Contas a Receber$300.000
Estoque$240.000
ACO$ 540.000
PCO$400.000
Fornecedor$400.000
Necessidade de Capital de Giro
NCG Positivo X NCG Negativo
PCOACO
NCG>0, Recursos (onerosos) p/ financiar o ACO;
NCG=0, Zero de financiamento p/ ACO;
ACO PCO
NCG
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22Programas Executivos em Parceria
Necessidade de Capital de Giro NCG Positivo X NCG Negativo
Fornecedor$700.000
Contas aReceber$300.000
Ativos PassivosAtivos Passivos
Fornecedor$400.000
Contas aReceber$300.000
NCG ($160.000)
Estoque$240.000Estoque$240.000 NCG $140.000
Outros Ativos
Necessidade de Capital de Giro
Exerccio: 4) Calcule o NCG da LATASA nos anos de 96 e 97 e
comente: a situao financeira da empresa melhorouo piorou?
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23Programas Executivos em Parceria
Necessidade de Capital de Giro Evoluo da NCG:
Relao NCG/Receita, permite acompanhar a aevoluo dos investimentos em Capital de Giro.
NCG
ece a
Necessidade de Capital de Giro
Exerccio: 5) Calcule a evoluo da relao NCG/Receita da
LATASA. Que concluso podemos chegar?
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24Programas Executivos em Parceria
Saldo de Tesouraria Tesouraria:
NCG, as demais contas do ativo e passivo circulante sotambm denominadas de Ativos (ACF) e Passivos (PCF)Financeiros, ou contas de tesouraria. A diferena entre taiscontas forma o Saldo de Tesouraria (ST).
ST = AFC PFC
O Saldo de Tesouraria mede o risco a curto prazo da empresa.
Saldo de Tesouraria
Saldo de Tesouraria sobre outra abordagem: o emos encon rar am m , pe a erena en re
CGL e NCG.
ST = CGL NCG
AC PC = CGL
ACO PCO = NCG
ACF PCF = ST
- - -
===
-
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25Programas Executivos em Parceria
Saldo de Tesouraria Saldo de Tesouraria:
Longo Prazo Financiando CP (NCG e ST)
NCG
CGL
ACO540
AC600
PCO400
PC450
140
150PCF
PCO
ACF
ACO
AFD+S
LP
STACF60
PCF50 10
Saldo de Tesouraria
Saldo de Tesouraria: NCG Financiando Outros Ativos (ACF e AF)
NCG
CGL
ACO540
AC
600
PCO700
PC
750
(160)
(150)PCF
PCO
D+S
ACF
ACO
AF
STACF60
PCF50 10
LP
-
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26Programas Executivos em Parceria
Saldo de Tesouraria Saldo de Tesouraria:
PCF Financiando NCG e AF
NCG
CGL
ACO540
AC600
PCO400
PC750
140
(150)
PCO
D+S
PCF
AF
ACF
ACO
STACF60
PCF350 (290)
LP
Saldo de Tesouraria
A sazonalidade altera os investimentos em NCG.Quanto maior a CGL menor o risco da em resa.
Ativo Fixo NCG SazonalNCG Permanente
CapitalInvestido
Tempo
-
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27Programas Executivos em Parceria
Saldo de Tesouraria Estrutura de Financiamento c/ Baixo Risco
sempre >
Recursos Longo Prazo (> 1ano) Recursos Curto Prazo (< 1ano)
CapitalInvestido
Tempo
Saldo de Tesouraria
Estrutura de Financiamento c/ Alto Risco sempre 1ano) Recursos Curto Prazo (< 1ano)
Tempo
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28Programas Executivos em Parceria
Saldo de Tesouraria 6) Calcule o Saldo de Tesouraria da LATASA nos
anos de 96 e 97 e comente: a situa o financeira daempresa melhorou o piorou?
Saldo de Tesouraria
A sade financeira da empresa implica na
(CGL>NCG). Contudo, a sazonalidade podelevar a expanso da NCG, levando a pressesno ST, forando a captao de PCF.
Entretanto, se CGL>0, NCG>0 e CGL
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29Programas Executivos em Parceria
Saldo de Tesouraria IAF
O ndice de autofinanciamento (IAF) mede acapacidade da empresa financiar a NCG comcapitais de longo prazo (CGL).
IAF = CDG/NCG
CGL> NCG, teremos recursos para aplicar nogiro do negcio.
Saldo de Tesouraria
So diversos os motivos para descontrole do
crescimento elevado das receitas; relao crescente de NCG/Receita, maior que
capacidade de Autofinanciamento/Receita; desvio de recursos do giro para imobilizaes; endividamento com erfil de vencimento muito curto prejuzos, ou distribuio excessiva de dividendos, altas taxas de juros.
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30Programas Executivos em Parceria
Exerccio Exerccio:
7 Uma das reas-chave da administra o do ca ital de iro de uma
a) PME (D); PMC (D); PMR (I);
empresa administrao de caixa. O ciclo financeiro mantmrelaes diretamente (D) e inversamente (I), proporcionais com asseguintes variveis: prazo mdio de estoque (PME), prazo mdio decompras (PMC) e prazo mdio de recebimento (PMR). Indique aopo que apresenta a correta relao entre as respectivas variveise o ciclo de caixa:
b) PME (D); PMC (I); PMR (D);
c) PME (I); PMC (D); PMR (I);
d) PME (I); PMC (D); PMR (D);
e) PME (I); PMC (I); PMR (D);
Exerccio
Exerccio: empresa o eve no mo exerc c o uma
receita bruta de $25.530.230,10 um custo demercadoria vendida de $ 16.594.537,37. Sabendo
que as contas fornecedores, estoques e contas areceber apresentam, respectivamente, $2.758.322,20$2.253.441,61, $4.595.891,82, responda: quais so
,(PME) e recebimentos (PMR), os ciclos operacional(CO) e financeiro (CF).
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31Programas Executivos em Parceria
Exerccio Exerccio:
om ase nas n orma es o exerc c o an er or eos demais dados abaixo, responda: quais os ndicesde liquidez corrente (LC), seca (LS) e LiquidezImediata (LI) da empresa XYZ, qual o capital de girolquido (CGL), a necessidade de capital de giro(NCG) e o Saldo de Tesouraria (ST).
- . , Aplicaes Financeiras - $ 1.551.332,70; Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51; Emprstimos de Curto Prazo - $ 128.329,23.
Necessidade de Capital de Giro
Exerccio: om ase nos a os apresen a os no exemp o
anterior, calcule a relao entre NCG/Receita e o IAFda empresa XYZ.
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32Programas Executivos em Parceria
Exerccio Exerccio:
omen e a a rma va a segu r: cap a e g rocirculante representa, quando positivo, um valor doativo circulante superior ao passivo circulante, o que entendido por muitos analistas como sendo umafolga financeira da empresa. Logo, toda a empresaque tem ativo circulante maior que passivo circulante
liquidez..
Administrao de CapitalAdministrao de Capitalde Girode Giro
Elaborao do Oramento de Caixa
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33Programas Executivos em Parceria
Elaborao do Oramento deCaixa
Oramento de Caixa
Estudo de Caso
Efeito Tesoura
Sndrome do Capital de Giro
Introduo
Oramento de Caixa Processo de planejamento administrao
dos recursos de curto prazo da empresa,
que busca garantir a melhor relao entrerisco, liquidez e rentabilidade.
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34Programas Executivos em Parceria
Introduo
Misso do Gestor e o Oramento de Caixa: rav s o ramen o e a xa o ges or
poder minimizar a dependncia deemprstimos de curto prazo, avaliando asnecessidades de capital de giro ediagnosticando, por exemplo, porqu a
, .
Oramento de Caixa
Fluxo de Caixa
de caixa, a elaborao dos fluxos de caixa daempresa.
Fluxo de Caixa X Resultado Contbil:
resultado contbil, em funo despesas/custosque no so sadas de caixa e do fluxo deinvestimentos de capital que no socomputados na apurao do lucro.
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35Programas Executivos em Parceria
Oramento de Caixa
Elaborao do Oramento de CaixaReceitas-
bil
- Depreciao e Amortizao= Lucros antes do pagamento de juros e impostos
(LAJIR)- Despesas com Juros= Lucro antes dos Impostos (LAIR)- Impostos= Lucro Lquido
PerspectivaCont
+ eprec a o e mor za o- Desembolsos de Capital- Variao de Capital de Giro- Amortizao de Dvidas+ Entradas de Novas Dvidas= Fluxos de Caixa LquidosV
iso
Financeira
Oramento de Caixa
Elaborao do Oramento de Caixa
SALDO INICIAL(+/-) Fluxos de Caixa Lquidos= SALDO FINAL
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36Programas Executivos em Parceria
Oramento de Caixa
Saldo de Caixa X Elementos do Balano:
Caixa = Capital + PCO AF ACO
Caixa
Contas a Receber
Estoque
Fornecedor
Outros Passivos CP
Em rstimos e
ACOPCO
Ativo Circulante
Financiamentos
PatrimnioLquido
CapitalD(CP e LP)+S
AFAtivos Fixos
Oramento de Caixa
Variao do Saldo de Caixa
= Lucro Lquido
+ Depreciao
- Desembolso de Capital
-Variao da NCG
PassivosCirculante
Operacional
Dvida
Caixa
AtivosCirculante
- ACO + PCO
+ - Amortizao/Captao Dvidas
= Fluxo de Caixa
PatrimnioLquido
Ativos Fixos
-
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37Programas Executivos em Parceria
Oramento de Caixa
Saldo de Caixa X Elementos do Balano:
Caixa = Capital + PCO AF ACO
Caixa
Contas a ReceberFornecedor
ACOPCO
Estoque
Ativo Circulante
Emprstimos eFinanciamentos
PatrimnioLquido
CapitalD(CP e LP)+S
AFAtivos Fixos
Estudo de Caso
Problema:
uma rede de lojas de medicamentos. Sua primeira tarefa elaborar o oramento de caixa consolidado
da empresa, determinado o lucro lquido, a necessidade deinvestimentos em capital de giro (NCG) e a evoluo do saldode caixa.
O ativo da empresa composto de lojas alugadas, com, , ,
totalmente depreciados. Os medicamentos vendidos, no estosujeitos tributao (no pagam impostos).
-
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38Programas Executivos em Parceria
Estudo de Caso
Estimando os ACO e PCO: e:
PMR = CAR / Receita x 360 PME = EST / CMV x 360 PMC = FOR / CMV x 360
Conhecendo Receitas e CMV, podemos estimar CAR, Estoquee Fornecedor, atravs das seguintes frmulas:
CAR = Receita x PMR / 360
EST = CMV x PME / 360 PMC = CMV x PMC / 360
Administrao de CapitalAdministrao de Capitalde Girode Giro
Efeito Tesoura e Overtrade
-
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39Programas Executivos em Parceria
Efeito Tesoura e Overtrade Efeito Tesoura
Sndrome do Capital de Giro
Efeito Tesoura
Saldo de Tesouraria e Financiamento da
Aumentos nas receitas e alteraes nas polticas decurto prazo, podem levar a necessidade deinvestimentos adicionais em NCG.
O crescimento da NCG, pode conduzir a um saldo detesouraria negativo, obrigando a empresa a procurarnovas ontes e nanc amento, norma mente v asde curto prazo no renovveis automaticamente.
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40Programas Executivos em Parceria
Efeito Tesoura Efeito Tesoura
orrespon e a represen a o gr ca a evo u o aNCG e CGL, em condies de crescimento dasReceitas.
CDG
Limite
CGL (AC PC)NCG (ACO PCO)
Receita
ST < 0
ST > 0
Efeito Tesoura
Efeito Tesoura: Estudo de Caso - Cenrio B
800.000
1.000.000CGL NCG
200.000
400.000
600.000
-
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41Programas Executivos em Parceria
Efeito Tesoura Efeito Tesoura e Overtrade
pa o og a a a m n s ra o a esourar a o e oTesoura, ou, descontrole de um crescimento dereceitas, dependente de emprstimo de CP.
A palavra overtrade significa fazer negcios acimada capacidade de financiamento da NCG.
Overtrade = PFC > Limite de Crdito
Efeito Tesoura
Comente: Uma empresa pode quebrar por excesso de
vendas?
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42Programas Executivos em Parceria
Sndrome do Capital de Giro
Alternativas ao Overtrade:
reduo da NCG reduzindo estoque, PMR e ou aumentandoPMC (ou PM de Pagamento)
captao de recursos de LP com scios, ou dvidas de LP(normalmente com taxas inferiores a dvidas CP);
captao de recursos de CP com taxas inferiores ao retornoobtido;
liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa; vender menos.
Sndrome do Capital de Giro
Sndromeo r. syn rom , concurso
. f., reunio de sinais e sintomas que ocorrem
em conjunto e que caracterizam uma doena ouuma perturbao.
-
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43Programas Executivos em Parceria
Sndrome do Capital de Giro
Sndromes do CDG s r u or que opera com pre u zo e nega vo,
graas a guerra de preos fomentada pelo fabricante;
Supermercado que financiado pelos fornecedores(CF negativo), passa a conceder prazos depagamento aos clientes, fomentando as vendas e
que sofre em perodos de retrao de demanda, oumesmo sazonalidade.
Sndrome do Capital de Giro
Sndromes do CDG ns u es e ns no possuem gran e esem o sos
com pessoal, o que pode levar ao colapso financeiro,caso no ocorra o provisionamento para 13 salrio.
Empresas de servio (Fbricas de Software,Escritrios de Advocacia, etc), com forte estrutura decusto fixo (equipe fixa), que em perodos decontrao das receitas cobrem seus prejuzosacreditando que esto investindo em Capital de Giro.
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44Programas Executivos em Parceria
Sndrome do Capital de Giro
Sndromes do CDG ano e a e com c o nance ro ega vo e
margem operacional negativa, que depende docrescimento da base para gerar caixa.
Mudanas nas Foras de Mercado que podemlevar a alteraes nos prazos concedidos para
clientes, alterando o patamar de investimentos emcapital de giro.
Administrao de CapitalAdministrao de Capitalde Girode Giro
Gesto de Tesouraria
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45Programas Executivos em Parceria
Gesto de Tesouraria
Introduo
Disponibilidade
O Mercado Financeiro
Gesto de Tesouraria e Mercado Financeiro
Mercado Financeiro e Matemtica Financeira
Captao de Recursos Aplicao de Recursos
Introduo
Gesto de Tesouraria ges o e esourar a n egra o os os ema s
componentes do capital de giro, a medida que todasas movimentaes financeiras passam pelo caixa.
Contasa Receber
Contasa Pagar
on ro e oFluxo de Caixa
Financiam. eEmprstimosInvestimentos
AplicaesFinanceiras
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46Programas Executivos em Parceria
Introduo Gesto de Tesouraria
mpresas man m recursos nves os em ca xa se apor motivos de transao, precauo, especulaoou liquidez.
Transao: equilibrar descasamento entrerecebimentos e pagamentos;
Precauo: enquanto os pagamentos so certos,
os recebimentos so incertos; Especulao: oportunidade de investimentos; Liquidez: perodo de retrao no crdito.
Disponibilidade
Giro de Caixa e a que perm e en en er quan as vezes o
investimento em caixa gira dentro do perodo.
Exem lo:
Giro de Caixa = Ano (no dias)CF (no dias)
Ciclo Financeiro = 30 dias Giro de Caixa = 360/30 = 12
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47Programas Executivos em Parceria
Disponibilidade Caixa Mnimo
o e o que perm e es mar o vo ume einvestimentos em caixa. O caixa mnimo operacional encontrado com base na frmula:
Exemplo:
Caixa Mnimo Oper. = *DCGiro de Caixa
*DC = $ 960.000 GC = 12 Caixa Mnimo Operacional = 960.000/12 = 80.000
*DC=Desembolsosde Caixa Previsto para o Ano (Impostos , Custos e Despesas Operacionais)
Disponibilidade
Exerccio upon amos que uma empresa en a prev s o
desembolsos de caixa de $ 2,7 milhes para oprximo ano. Sabe-se que seu ciclo financeiro de
24 dias, determine o montante mnimo a ser mantidona conta disponibilidade.
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48Programas Executivos em Parceria
Disponibilidade Exerccio
o an o ao aso : Com base nos demonstrativos financeiros, calcule o Caixa
Mnimo Operacional da empresa em 96 e 97 e compare como saldo de disponibilidades e Aplicaes Financeiras que aempresa possua.
Gesto de Tesouraria e MercadoFinanceiro
Captao e Aplicao de Recursos s n ve s e a v a e a empresa nem sempre s o
constantes, alterando os investimentos em NCG elevando os gestores a procurar o mercado financeiro.
CapitalInvestido
Aplicao Captao
NCG
AF
Tempo
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49Programas Executivos em Parceria
Gesto de Tesouraria eMercado Financeiro Atravs do Mercado Financeiro que transferncias de recursos
entre tomador e poupador se processam. Funes do Mercado:intermediao, compatibilizao de prazos e montantes e diluiode riscos.
MercadoFinanceiro
AplicaoCaptaoEmprstimos
e Financiamentos
$
AplicaesFinanceiras
Poupador Tomador
$
J2 superior a J1, a diferena entre os valores chamamos despread(margem do setor financeiro).
$+J2$+J1
Captao de Recursos
Financiamento do Capital de Giro
Emprstimose Financiamentos
Giro apenas por intermdio das operaes, recorrendo assim alinhas de Crdito em instituies financeiras tais como:
Emprstimos para Capital de Giro Desconto de Ttulos
Conta Garantida e Crdito Rotativo
Factoring
Vendor e Compror
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50Programas Executivos em Parceria
Captao de Recursos Emprstimos para Capital de Giro
Emprstimose Financiamentos
, ,simplificada e dispensa comprovao do direcionamento dosrecursos.
Desconto de Ttulos Os descontos de ttulos, so antecipaes dos recebveis da
empresa, que podem aparecer em seu balano como passivofinanceiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo circulante.
Taxa Efetiva: i = d /(1-d)Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de cheques,Antecipao de cartes de crdito.
Captao de Recursos
Conta Garantida e Crdito Rotativo
Emprstimose Financiamentos
conforme necessidade de caixa, com juros cobradosuma vez ao ms.
Hot Money Operao de curtssimo prazo (10 dias), renovvel
por uma vez e garantida por duplicatas eprom ss r as.
Factoring Operao onde a empresa transfere os direitos e os
riscos de um ttulo de crdito.
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51Programas Executivos em Parceria
Captao de Recursos Vendor
Emprstimose Financiamentos
Alternativa de financiamento de vendas a prazoatravs de operao de crdito, onde a empresarecebe a venda vista e transfere a cesso daatividade de crdito para o banco (com ou sem direitode regresso).
Banco
ClienteEmpresa
`a vista `a prazo
merca or a
Caixa
Ativos de Giro
Ativos Fixos
P.Operacionai
sDvida
Scios
Captao de Recursos
Compror
Emprstimose Financiamentos
Operao de crdito onde o banco paga o fornecedora vista, financiando a compra para a empresa.
mercadoria
Banco
EmpresaFornecedor
`a vista `a prazo
Caixa
Ativos de Giro
Ativos Fixos
P.Operacionai
sDvida
Scios
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52Programas Executivos em Parceria
Captao de Recursos Exerccio:
Emprstimose Financiamentos
Capital de Giro por 90 dias:a) Descontar duplicatas, prazo de vencimento de 90 dias com
desconto (desgio) de 8% am;b) Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;c) Usar uma conta de Hot Money com juros de 0,6% ad;
Qual o custo mensal de cada uma das opes disponveis e
qual devemos escolher?
Captao de Recursos
Exerccio:
15 Voc o Gerente Financeiro de uma Fbrica de Cal ados.
Emprstimose Financiamentos
Aps analisar o fluxo de caixa da prxima semana, constatouum dficit de $10.000 e que determinar a necessidade deefetuar uma operao de desconto de duplicatas. Voc tem asua disposio $20.000 em duplicatas com prazo devencimento inferior a um ms, cada uma no valor de $2.000,nos seguintes prazos: 15, 16, 18, 19, 20, 22, 24, 25, 26 e 30
.10% am. Determine quais duplicatas voc escolheria paradescontar, o valor liquido da operao e o juros pagos.
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53Programas Executivos em Parceria
Aplicao de Recursos Administrao das Aplicaes Financeiras
AplicaesFinanceiras
A aplicao do caixa visa a maior rentabilidade daempresa. Contudo, antes de aplicar os recursos livresda empresa, o gestor dever considerar aspectoscomo: montantes, prazos, relao risco e retorno eemissor.
fundamental que o gestor aplique os recursoslivres da empresa em investimentos de baixo risco.
Aplicao de Recursos
Ttulos Renda Fixa
AplicaesFinanceiras
Ttulos de renda fixa so aqueles cuja remuneraoou retorno ser dimensionado no momento da
aplicao. Os ttulos de renda fixa podem ser pblicos ou
privados, com remunerao pr ou ps fixados.
-
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54Programas Executivos em Parceria
Aplicao de Recursos Ttulos Renda Fixa (Continuao):
AplicaesFinanceiras
Ttulos Pblicos - Notas do Tesouro Nacional(NTN), Bnus do Banco Central (BBC), Ttulos daDvida Agrria (TDA), assim como estaduais emunicipais.
Ttulos Privados - Letras de Cmbio (LC),
,Depsito Bancrio (RDB) e as Debntures.
Aplicao de Recursos
Fundos de Renda Fixa
AplicaesFinanceiras
Forma de investimento onde grupos de aplicadores tem opatrimnio gerido por especialistas.
O dinheiro depositado nos fundos convertido em cotas, onde o
cotista possui parte da carteira.
Os fundos de renda fixa devem aplicar no mnimo 51% dopatrimnio em ttulos de renda fixa.
-
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55Programas Executivos em Parceria
Aplicao de Recursos Exerccio
AplicaesFinanceiras
com desconto na nota (desgio) de 13,5%. Sabendo que oprazo dado ao cliente de 60 dias (quando os recursos seroutilizados) e que o mercado de capitais oferece asoportunidades de investimentos descritas abaixo, responda: aproposta dever ser aceita?Alternativas de Investimentos:
a Fundo de A es c/ rendimento mdio de 11 52% am
b) Terreno que promete valorizar 7,50% am; c) Ttulo c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50% at; d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa lquida de 6,8% am.
Aplicao de Recursos
Exerccio
AplicaesFinanceiras
. . ,1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que custa $9.000.000,00 se for pago imediatamente, ou $ 10.437.240,00 sepago de hoje a 6 meses, que a data prevista para entrega.Adicionalmente, so esperados desembolsos de caixa de $3.600.000,00 para o prximo ano e o ciclo financeiro daempresa de 15 dias. Qual a atitude a empresa deve tomar,pagar hoje com os recursos disponveis ou pagar a prazo?Justifique a sua resposta.
-
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56Programas Executivos em Parceria
Administrao de CapitalAdministrao de Capitalde Girode Giro
Estratgias Operacionais de Capital deGiro
Estratgias Operacionais de Capital de Giro
Introduo
Polticas de Crdito
Gesto de Estoque Gesto de Compras
Vendas
-
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57Programas Executivos em Parceria
Introduo Como vimos, a gesto do capital de giro, diz
respeito aos elementos de giro (ativos epassivos circulantes).
Neste tpico, veremos as polticas operacionais
que a u am no gerenc amen o e con ro e aNecessidade de Capital de Giro (NCG).
Introduo
Capital de Capital de Giro
Liquidez
Crdito
Compras
Resultado Operacional X Investimento X Inadimplncia
Desconto X Liquidez
NCG
Financeiro
RiscoRentabilidade
Estoque
Tesouraria
Desabastecimento X Custo de Carregamento
Nvel de Caixa X Rentabilidade
-
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58Programas Executivos em Parceria
Polticas de Crdito Crdito
. , ,boa reputao; reputao de solvabilidade; possibilidadede adquirir dinheiro por emprstimo ou mercadoria apagar passado certo prazo;
Com forte interferncia no desempenho econmico da
empresa, o Crdito um dos principais elementos dagesto do capital de giro.
Polticas de Crdito
Contas a Receber s nves men os em c en es s o n uenc a os pe a es ra g a
da empresa em alavancar vendas pela concesso de crdito.
Adiantamentos a Fornecedor O adiantamento a fornecedor faz parte da poltica de compras
da empresa, sendo prtica comum em setores como imobilirioe bens de capital.
Ambas os investimentos devero passar pelaanlise de crdito.
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59Programas Executivos em Parceria
Polticas de Crdito Contas a Receber e Adiantamentos a Fornecedor
Contas a Receber
Produtos
Produtos/Servios
Empresa
Clientes
$
Adiantamentos aFornecedor
Fornecedor $
Anlise de Crdito
Polticas de Crdito
Objetivos do Crdito - Se uma empresa desejaconce er cr to a um c ente ou ornece or prec sarestabelecer procedimentos.
Anlise eConcesso
Monitoramentoe Controle
RiscoRetorno
Cobrana
-
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60Programas Executivos em Parceria
Polticas de Crdito Conflitos entre Vendas e Financeiro
As reas de vendas necessitam cumprir metas quebuscam melhorar o resultado da empresa.
A rea de crdito tem regras e polticas de restrioao crdito para clientes que possam oferecer risco ainstituio.
Na gesto das diferenas entre reas dever sesobrepor o equilbrio entre risco e retorno.
Polticas de Crdito
A boa gesto de crdito poder reduzir conflitos:
combatendo a sazonalidade atravs do estmulo aantecipao das compras;
alavancando vendas com crditos diferenciados; fidelizando clientes com a prtica de taxa de juros
diferenciadas;
etc.
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61Programas Executivos em Parceria
Polticas de Crdito Processo Estruturado de Gesto de Crdito
Definio dePolticas
Informaespara anlise
Anlisee Concesso
Acompanha-mento dos
Recebimento
Cobrana
Polticas de Crdito
As Polticas de Crdito visam fixar parmetros
Definiode
Polticas
, ,a menor restrio a venda.
Padres de: Que:
Solicitao de Crdito Aumentem Receitas e Reduzam Perdas.
Pr-Anlise Agilizem a Concesso de Crdito.
Anlise Reduzam Perdas.
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62Programas Executivos em Parceria
Polticas de Crdito
Os Quatro Elementos da Polticas de Crdito
Definiode
Polticas
prazo mdio de recebimento descontos a vista estratgias de cobrana
CobranaDescontoPrazosPadroRisco X VendasRisco x MargemRisco x VendasRisco X Vendas
Elementos
-++--+-+Invest. em Recebveis
-++--+-+Despesas c/ Crdito
-+-+-+-+Vendas
rgidaflexvelpequenograndepequenoamploRestritofrouxoCritrios
Polticas de Crdito
Informaes para Anlise de Crdito
Definiode
Polticas
Informaespara anlise
, , , , ,produtos, capacidade produtiva, etc;
comerciais e bancrias junto a fornecedores e bancos, alem
de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc); restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo,inadimplncia, aes executivas, etc.
positivas hbitos de pagamento, compras, etc. relacionamento relao histrica (CRM Customer
Relationship Management); financeiras balano, DRE, DOAR, DMPL, fluxo; setor market share dos concorrentes, ticket mdio do
mercado, nvel de exportao, taxa de crescimento, etc.
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63Programas Executivos em Parceria
Polticas de Crdito
Principais Tipos de Anlise de Crdito:
Definio dePolticasInformaespara anlise
Anlisee
Concesso
Tipos Descrio
Comportamental(Pessoa Fsica,
Pequena e Mdia Empresa)
Julgamento do analista (experincia).
Qualitativa 6 Cs carter (SPC, SERASA, etc), capital (anlise pa-trimonial), capacidade (gestores), condies (fatores ex-ternos), colateral & covenants(garantias) e conglomerado
(grupo empresarial e famlia).Quantitativa Modelos matemticos, baseados nas experimentaes e
experincias (emprico + estatstico). Ex: Credit Score
Ratings Anlise realizada por empresas especializadas, quebusca determinar notas de crdito para instituies.
Polticas de Crdito
Cobrana:
Definio dePolticasInformaespara anlise
Anlisee
Concesso
Acompanha-mento dos
Recebimento
Cobrana
mportante erenc ar os maus paga ores eclientes em atraso.
3 tipos: adimplente (pgs antecipados ou na data),inadimplente (pgs em atraso de at: 30 dias porexemplo) e insolventes (fase de negociao ou queno a am .
Idade da Carteira - anlise realizada no contas areceber, que segmenta por idadeos ttulos vencidos,por faixa de risco.
-
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64Programas Executivos em Parceria
Polticas de Crdito Processo Estruturado de Gesto de Crdito
Definio dePolticas
Informaespara anlise
Anlisee Concesso
Acompanha-mento dos
Recebimento
Cobrana
Equilbrio entre:- Rentabilidade- Risco- Liquidez- Fontes definanciamento
Dados:- Cadastrais efinanceiras- Instituiesespecializadas- Relacionamento- Mercado
Processo de:- Tcnicas deanlise- Limites e prazos
Processo de:- Acompanhamento
- Procedimentos decobrana
Gesto de Estoque
Gesto de Estoques Apesar da importncia para a gesto CDG, os
estoques no so geridos pelo depto. Financeiro.
PMEMatria-Prima
PMEFabricao
PMEVendas
PME
-
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65Programas Executivos em Parceria
Gesto de Estoque Gesto de Estoques
Os deptos. visualizam a variedade, os volumes e alocalizao dos estoques, em funo de seusinteresses, o que gera conflitos.
Compras Vendas FinanasProduo
Variedade
Volumes
Disperso
Gesto de Estoque
Previso de Vendas
Previsode Vendas
nquan o os nves men os em con as a rece er, var am ap s aentrega da mercadoria, os estoques devem ser adquiridos antesdas vendas acontecerem.
Assim, para que a empresa estabelea o nvel ideal deestoques, necessrio prever o volume de vendas esperadopara os prximos perodos.
Histrico
Perspectivas do Mercado
Tcnicasde
Anlise
Previsode
Vendas
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66Programas Executivos em Parceria
Gesto de Estoque
Elementos da Gesto de Estoques - 3 Qs Estabelecer o nvel adequando de estoque
fundamental para que a empresa sustente sua atividadeao menor custo.
3 Qs Objetivo Tcnica
Quaisitens que merecemmais ateno?
Curva ABC
Quantas unidades encomendara cada perodo?
Lote Econmico deCompra
Quando encomendar? Estoque de segurana
Gesto de Estoque
Curva ABC
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Define a hierarquia dos estoques, com base emcritrio como faturamento, custos, etc.
Uso da Curva ABC (exemplo):1. Obter o faturamento por produto;
.
3. Calcular o percentual de faturamento total;
4. Classificar os itens por hierarquia (A=60%receita; B=35% da receita; C=5% da receita).
-
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67Programas Executivos em Parceria
Gesto de Estoque Curva ABC Itens A
Itens B
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Exemplo:Itens
EstoqueValor do
Consumo MensalPartic.%
Valor doConsumo() Classes
P1 34.000,00 34% 34.000,00 34%
P2 26.000,00 26% 60.000,00 60%
P3 12.500,00 13% 72.500,00 73%
P4 9.600,00 10% 82.100,00 82%
Itens C
P5 7.500,00 8% 89.600,00 90%P6 5.400,00 5% 95.000,00 95%
P7 2.200,00 2% 97.200,00 97%
P8 1.450,00 1% 98.650,00 99%
P9 850,00 1% 99.500,00 100%
P10 500,00 1% 100.000,00 100%
Gesto de Estoque
Lote Econmico de Compras (LEC)
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Quantidadede Compra
Custo de Estocagem (Ce) cresce com aumento deestoque, enquanto os Custos de Pedido (Cp)
declinam. Lote ideal de compras que minimiza os custos totais(CT). CT
Custos
Cp
LEC
Tamanho do Pedido
-
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68Programas Executivos em Parceria
Gesto de Estoque Lote Econmico de Compras (LEC)
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Quantidadede Compra
uan a e o pe o aos ornece ores capaz eminimizar o custo total de carregamento do estoque. determinado pela composio dos seguintesfatores: quantidade consumida/vendida do produto(V), custo do pedido (Cpunit) e custo de manutenodo estoque (Ceunit).
LEC = 2 x (Cpunit.) x (V)
Ceunit.
Gesto de Estoque
Lote Econmico de Compras (LEC) =
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Quantidadede Compra
Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00 Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,016
LEC = 2 x 4,00 x 5000,016.
= 500
Qtd. Pedido Q 100 250 500 750 1.000
No Pedidos V/Q 5,0 2,0 1,0 0,7 0,5
Estoque Mdio Q/2 50 125 250 375 500
C.T. Pedido Cp 20,00 8,00 4,00 2,67 2,00
C.T. Estoque Ce 0,80 2,00 4,00 6,00 8,00
Custo Total CTp+CTe 20,80 10,00 8,00 8,67 10,00
-
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69Programas Executivos em Parceria
Gesto de Estoque Estoque de Segurana (ES)
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Quantidadede Compra
Estoque mnimo mantido pela empresa para que noocorra falta de abastecimento. Como a demanda e adata de chegada da mercadoria so incertas, aadoo isolada do LEC pode conduzir a falta deestoque.
Ponto de Encomenda
Tempo entre Pedido e Recebimento Tempo
LEC
ES
Gesto de Estoque
Estoque de Segurana (ES) = z x
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Quantidadede CompraRecebimentoData de
Compra
M s Vendas
jan/08 375
fev/08 360
mar/08 490
abr/08 472
mai/08 510
jun/08 575
Vendas Mdia 500
75
600-650
550-600
500-550450-500
350-400
jul/08 525
ago/08 500
set/08 485
out/08 550
nov/08 533
dez/08 625
-
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70Programas Executivos em Parceria
Gesto de Estoque Estoque de Segurana (ES)
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Quantidadede CompraRecebimentoData de
Compra
= Desvio Padro Vendas () = 75 Estoque de Segurana c/ 97,5% de Probabilidade
ES = 2 x 75 un. = 150 un.500
2 = 97,5% de probabilidade
95%2,5% 2,5%
350
425 575
650
Gesto de Estoque
Just In Time (JIT)
Previsode Vendas
Hierarquiados Insumos
Quantidadede CompraRecebimentoData de
Compra
es o empresar a que usca a rav s o conce ode produo puxada pela demanda, a eliminaototal do estoque e alteraes na produo (menor
prazo de produo, simplificao do processo,reduo de MP e defeitos).
Fornecedores Fbrica(sem estoque)
Cliente
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71Programas Executivos em Parceria
Gesto de Estoque Giro do Estoque
Previsode VendasHierarquia
dos InsumosQuantidadede CompraRecebimentoData de
CompraRecebimentoAnlise eAcompanha-
mento
Medida que permite avaliar o desempenho dagesto de suprimentos...
Giro dos Estoques = CMVEstoque Mdio
... e permite entender quantas vezes o estoquegirou em determinado perodo.
Gesto de Estoque
Processo Estruturado de Gesto de Estoque
Previsode Vendas Hierarquiados Insumos Quantidadede Compra
Recebimento
Histrico e
Data deCompra
LECTempos de Entrega
RecebimentoAnlise e
Acompanha-mento
erspectvas ES
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72Programas Executivos em Parceria
Gesto de Estoque Exerccio
18) As Lojas de Calados ABC, possuem um estoque mdio de$ 2.000.000,00, e um custo de mercadoria vendida ano de $14.400.000,00 responda: qual o giro do estoque?
19) As Lojas vendem em mdia 24.000 pares de calado aoms. O custo unitrio de cada pedido de $ 84,00 e o custounitrio de estoque de $ 0,007. Calcule o LEC.
20) Se as vendas mdias de 24.000 pares ms, possuem umdesvio padro de 15%, calcule o estoque mnimo, com 97,5%
de probabilidade de que no haja falta. 21) Sabendo que o CMV unitrio dos calados de $ 50,00,
qual a sua recomendao quanto ao estoque da empresa.
Gesto de Compras
Gesto de Compras uma v s o s mp s a, a a v a e e compras
representa a troca de bens e servios por dinheiro. A moderna gesto de compras, busca a realizao
de parcerias, permitindo que os empresas fortaleama cadeia de valor.
fornecedor comprador
apo otecnologiainformaoconfiana
compromissotica
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73Programas Executivos em Parceria
Estratgias Integradas de Compras eVendas
Vendas e Fontes Operacionais de Financiamento ,
Passivos Operacionais, surgem a partir dasoperaes da empresa.
impostosfornecedor
Vendas
salrios eprovises
adiantam.de clientes
Estratgias Integradas de Compras eVendas
Nvel de Atividade e Investimentos em CDG
Financiamento defornecedores
(Fornecedor)
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74Programas Executivos em Parceria
Estratgias Integradas de Compras eVendas
Vendas Compras e Investimentos em CDG
Nvel de Atividade
Estratgias Integradas de Compras eVendas
Vendas Compras e Investimentos em CDG
Volume deVendas
Nvel de Atividade
-
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75Programas Executivos em Parceria
Estratgias Integradas de Compras eVendas
Vendas Compras e Investimentos em CDG
Volume deVendas
Volume deCompras
Nvel de Atividade
Determina
Estratgias Integradas de Compras eVendas
Vendas Compras e Investimentos em CDG
Volume deVendas
Volume deCompras
Nvel de Atividade
Determina
poltica c/fornecedores
PMP
Financiamentos(Fornecedor)
-
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76Programas Executivos em Parceria
Estratgias Integradas de Compras eVendas
Vendas Compras e Investimentos em CDG
Volume deVendas
Volume deCompras
Nvel de Atividade
Determina
poltica c/fornecedores
PMP
Investimentos(Clientes e Estoques)
Financiamentos(Fornecedor)
Financia
Estratgias Integradas de Compras eVendas
Vendas Compras e Investimentos em CDG
Volume deVendas
Volume deCompras
Nvel de Atividade
polticade
Determina
poltica c/fornecedores
PMPPMR
crditoInvestimentos
(Clientes e Estoques)
Financiamentos(Fornecedor)
Financia
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Estratgias Integradas de Compras eVendas
Estratgias e Polticas de Compras e Vendas ,
reduzem a rentabilidade, enquanto Compras a prazo e Vendas avista, melhora a liquidez e reduzem a rentabilidade
Liquidez
Compraa prazo
Vendasa vista
Rentabilidade
Vendasa prazo
Comprasa vista