Atacando por meio da área de operações

Chase, R. B, Aquilano, N.J, Jacobs, F.R Considere a história a seguir, sobre como Wal-Mart tornou-se a rede varejista dominante dos EUA. Wal-Mart tornou-se uma empresa de capital aberto em 1972. Na ocasião operava 30 lojas de desconto nas áreas rurais de Arkansas, Missouri e Oklahoma. Teve que abrir capital para conseguir o recurso necessário para abrir seu primeiro depósito. Após isso, seguindo uma estratégia inconstante, expandiu-se constantemente à partir de sua base. Um pouco depois de 10 anos tinha cerca de 650 lojas e quase US$4,7 bilhões em vendas. Por volta dos anos 1980 ( mesmo que a maioria dos americanos nunca tivesse visto uma loja Wal-Mart ou mesmo uma propaganda Wal-Mart), parecia que rivais maiores com Sears e Kmart estivessem cientes de seu assustador progresso e alertas à ameaça potencial que representava. Por volta de 1987, apenas 5 anos depois, Wal-Mart tinha quase 1.200 lojas, pouco mais que metade que Kmart ( seus $16 bilhões em vendas eram agora cerca de 60% de Kmart); a indústria “caipira” tinha assumido a liderança em aplicar tecnologia de informação para rastrear vendas e coordenar o ressuprimento das lojas. Sim, enquanto Wal-Mart constantemente se aproximava das grandes cidades onde Kmart estava entrincheirado, ao invés de se preparar para o previsível confronto, Kmart preferiu direcionar suas energias para diversificação e para construir uma imagem superior. Por volta de 1993, a batalha estava, essencialmente, acabada. Wal-Mart tinha superado Kmart dois anos antes, e então, com $67 bilhões, era mais da metade maior que o concorrente. Mais de 80% das lojas Kmart sofriam concorrência direta do Wal-Mart (enquanto pouco mais de metade das lojas Wal-Mart competiam diretamente com Kmart). A situação financeira debilitada de Kmart mal permitia que pagasse dividendo anuais, enquanto inválido em sua tentativa de renovar suas velhas lojas. Àquela altura, faltava pouco, era muito tarde. Por que não reagiu antes ? O que deveria ter feito enquanto ainda tinha condição de alterar o curso dos acontecimentos? Kmart finalmente tentou reagir ao ataque de Wal-Mart pingando dinheiro em novos scanners computadorizados e novos sistemas de compras e controle de inventário. Percebeu que aos empregados faltava a habilidade para utilizar os novos recursos efetivamente, de sorte que os dados adquiridos por tais sistemas eram cheios de erros. Wal-Mart tinha levado vários anos para instilar a cultura de disciplina e propiciar o treinamento necessário para certificar a precisão dos dados e o uso eficiente de seus sofisticados sistemas. Kmart não tinha atalhos a tomar. Nesse exemplo vemos 3 diferentes maneiras em que Wal-Mart criou uma vantagem competitiva operacional que o diferenciou da concorrência. Primeiro, desenvolveu sistemas para gerenciar seus armazéns e lojas, sistemas invejados por toda a indústria de varejo. Em seguida, criou vantagem por sua localização. Inicialmente escolheu locações sem

concorrência direta de grandes redes – área rural em Arkansas, Missouri e Oklahoma. Uma vez que seu infra-estrutura estava desenvolvida para poder competir, Wal-Mart pôde explorar esse grande sistema e competir face a face em grandes área urbanas, ainda aproveitando-se de significativa vantagem em custo operacional. Finalmente, ao desenvolver seu eficiente sistema de gestão, criou uma cultura que enaltece certos valores, habilidades, relações fornecedor-cliente, tecnologias, recursos humanos, e motivação, que não eram nem fáceis de copiar nem transferíveis para outras organizações. Competências tais quais as desenvolvidas por Wal-Mart são cultivadas por longo tempo. Ao pensar em como cultivar tais competências, é útil dividi-las em 3 tipos: Competências em Processos: são derivadas de atividades que transformam materiais ou informação e tendem a prover vantagens no que refere a parâmetros competitivos básicos como baixo custo e alta qualidade. Competências em Sistemas de coordenação: fundamentam vantagens competitivas tais quais tempos de entrega curtos, vasta gama de produtos e serviços, a habilidade de customizar sob demanda, e rápido desenvolvimento de novos produtos.. Tais competências requerem grande envolvimento ao longo de todo sistema operativo. Competências Organizacionais: envolvem a habilidade de gerenciar novas tecnologias, projetar e introduzir novos produtos, e criar novos negócios mais reapidamente que a concorrência. Uma vez que são as mais difíceis de replicar, tais competências estão entre as mais poderosas do arsenal de Operações. Para vantagens competitivas baseadas em operações durarem ao longo do tempo, a estratégia de operações deve ser dinâmica e adaptável. Inovação constante esta no cerne das organizações mais eficazes da atualidade: elas não podem ficar inertes enquanto seus competidores tentam sobrepujar. Aqueles que conseguem consistentemente novos e mais efetivos modos de entregar valor aos clientes permanecerão adiante do pelotão. Apesar de que indivíduos aprendem e se adaptam facilmente ( pelo menos alguns indivíduos ), organizações raramente o fazem. Devem ser estruturadas e organizadas de maneira que facilite o aprendizado e a mudança. Estratégias que combinam competências novas e existentes de novas maneiras podem ser poderosas, porém as vantagens mais sustentáveis são aquelas baseadas na habilidade de um empresa aprender. Uma firma pode facilmente replicar os equipamentos e práticas operativas de um competidor. Aprender a usa-los efetivamente costuma tomar mais tempo. Uma empresa que inventa continuamente e de forma inovadora aplica novas tecnologias e métodos é uma empresa difícil de alcançar. Extraído de CHASE, R. B, AQUILANO, N.J, JACOBS, F.R, “Operations management for competitive advantage”, McGraw-Hill, New York, 2001, 9th edition. Traduzido por Paulo Simonetti