Dell Computer Co. Reinventando a cadeia de suprimentos O exemplo da Dell Company é único e interessante. Através de uma combinação inovadora de projeto de produto, um sistema de pedido direto ao consumidor final via Internet, um sistema de montagem inovador, e surpreendente parceria com seus fornecedores, Dell Computer conseguiu criar uma cadeia de suprimento tão eficaz que virou o benchmark dessa indústria. Uma das chaves desse sucesso é o fato de que seus consumidores fazem seus pedidos pela Internet e estão dispostos a aguardar pelo menos uma semana pela entrega. A maioria dos consumidores não compra PC’s dessa maneira: vão até Wal-Mart ou outra loja e compram um equipamento disponível no estoque da mesma. A fábrica de Servidores da Dell Computer usa lay-out celular A célula de manufatura de uma pessoa que ocupa o coração da fábrica aumenta a flexibilidade, um elemento crítico da do modelo buid-to-order (fazer sob demanda) da Dell. Assistido por instruções de trabalho on-line, um experiente operador em uma célula padrão consegue montar qualquer uma das 10 plataformas básicas de Servidores, em várias configurações. “Com o velho sistema de montagem progressiva, os tamanhos de lote eram com freqüência exagerados “, relata Mark Lozano, gerente sênior de controle de produção. “ Você não podia mudar o que já estava em processamento. Mas agora você pode montar o que você quiser, na hora que quiser. Em uma célula podemos ter uma máquina top de linha seguida de uma básica. Esse tipo de flexibilidade nos permite um ciclo de produção muito menor para nossas plataformas.” Os componentes dos servidores iniciam sua jornada pela fábrica a partir de duas estações. Em uma delas, placas-mãe são preparadas e instaladas no chassi do computador. Na segunda, uma área de preparação de kits, outros componentes são retirados de racks de estocagem com auxílio de um sistema computadorizado (pick-to-light) e dispostos em caixas. Dali, transportadores inteligentes, ligados a um sistema de manufatura, entregas os materiais a uma célula de montagem requisitante (sistema puxado). Na célula o operador faz o resto, inclusive apertar os parafusos. “A próxima pessoa a abrir isso pode ser o consumidor” diz Kris Vorm, diretor de engenharia. Nenhum inspetor de qualidade confere as peças internas da unidade, a não ser que testes de funcionamento subseqüentes demonstrem problemas. Um sistema usual – um montador pede a outro operador para fazer uma inspeção visual antes de parafusar a tampa. O próximo passo é o teste eletrônico, no qual diagnósticos detalhados são feitos antes de instalar e testar o sistema operacional, tudo baseado nas especificações do consumidor.

Outros segmentos industriais podem aprender com o modelo Dell. As demandas do cenário competitivo do século XXI fazem necessário que gestores de alto escalão repensem o próprio conceito da corporação. Michael Dell, por exemplo, acredita que executivos do setor automotivo deveriam fazê-lo, aprendendo a usar a Internet para tornar mais eficaz a Compra de insumos e redesenhar serviços e vendas. Dell não é o único convencido da importância da Internet para o futuro da indústria automobilística. Nas palavras de Lee Sage, o líder global da consultoria Ernst&Young, “ a Internet terá tanto impacto na indústria automotiva como tiveram nos anos de 1920 os métodos de produção e comercialização em larga escala implementados por Henry Ford.” Um fabricante de automóveis tenta o modelo Dell A Toyota Motor Company anunciou recentemente que vai começara produzir o novo Camry Solara coupe mediante pedidos dos clientes, em apenas 5 dias, e vai fazer o mesmo para outros modelos ainda este ano. O anúncio surpreendeu uma indústria que requer de 30 a 60 dias de prazo. O anúncio da Toyota levanta duas questões: primeiro, a indústria automobilística, que atualmente segue uma estratégia de produzir para estoque (make-to-stock) nos EUA, vai mudar para make-to-order (produzir sob encomenda)? Segundo, a Toyota vai ganhar significativa vantagem competitiva a fazer essa mudança? Por anos a indústria automobilística tem tomado decisões de produção baseando-se em uma educada presunção das demanda do consumidor. Isso leva diversos consumidores a não ficarem totalmente satisfeitos. Para incentivar compras, indústria e concessionárias oferecem descontos, produzindo uma relação perde-perde: consumidores pagam por automóveis que nem sempre eles gostariam, e tanto indústria como lojistas têm de investir milhões em estoques estagnados, além de por vezes se verem obrigados a dar descontos. Quanta vantagem competitiva Toyota pode conseguir ao entregar carros em 5 dias? A história de sucesso da Dell oferece um exemplo interessante, apesar de a Dell vender direto ao consumidor, enquanto a Toyota pretende continuar com as concessionárias. Mesmo assim, Toyota pode conseguir grandes economias a partir do sistema de produzir sob demanda, e ainda assim ajudar as concessionárias a reduzir inventários. Tom Meredith, CFO da Dell, enumerou outros benefícios, numa palestra feita a dirigentes da indústria automobilística. Ele explicou que produzir sob demanda não só faz o consumidor mais satisfeito, como aumenta sua lealdade dom a marca. Também induz a uma cadeia de abastecimento mais rápida, com elos mais fortes entre players, além, é claro, de reduzir dramaticamente os inventários. A Dell implementou, inclusive, um sistema em que a receita de vendas vem antes do pagamento aos fornecedores, Compaq tem problemas com as novas tendências da Internet Em 1996, Compaq comprou a Tandem Computers, fabricante de microcomputadores focada em PC’s. Em janeiro de 1998, comprou por US$ 8,4 bilhões a Digital Equipments Corporation, ostensivamente demonstrando que mudaria para um diferente grupo de empresas – as que ofereciam máquinas de maior porte e serviços, além de PC’s – território de competidores formidáveis como IBM e Sun Microsystems. A aquisição da DEQ visava

ajudar à Compaq a evoluir na oferta de serviços. IBM era excelente em serviços, mas os executivos da IBM acreditavam que a recente aquisição ajudaria a Compaq a oferecer serviços empresariais em um crescente mundo high-tech onde tais serviços freqüentemente impulsionavam vendas em hardware e software. Entretanto, ao fazê-lo, os executivos da Compaq perderam seu principal foco, PC’s, e não foram capazes de executar a venda direta via Internet como veio a fazer seu maior concorrente, a Dell Computers. Compaq anunciara que iria implementar estratégia de produzir conforme demanda (build-to-order) similar à Dell. Na época desse anúncio, já 55% das vendas eram geradas por meio de vendas diretas ao consumidor. Quando Compaq anunciou um movimento mais significativo para vendas pela Internet, entrou em atrito com seus inúmeros distribuidores. Dois anos depois, foi obrigada a recuar de sua posição, forçada por aumentos de estoques e uma queda de 8% no valor das ações. Em seguida anunciou um plano para reduzir seu número de distribuidores de 20 principais para apenas 4, visando maior controle sobre seus representantes, para poder efetivamente se concentrar na estratégia de vendas diretas via Web. Este artigo foi compilado e traduzido por Paulo Eduardo Simonetti, em janeiro de 2009, a partir das seguintes referências: CHASE,R.B, AQUILANO,N.J, JACOBS,F.R, “Operations management for competitive advantage”, 9th edition, McGraw-Hill, New York, 2001 HITT, M.A., IRELAND, R.D., HOSKISSON, R.E., “Strategic management: competitiveness and globalization”, 4th edition, Southwestern College Publishing, 2001