Caso de Ensino final - Anpad · Pelo fato de conhecer as peculiaridades do negócio, já que tinha...

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http://www.anpad.org.br/tac

TAC, Curitiba, v. 1, n. 1, pp. 14-31, Jan.-Jun. 2011

Caso de Ensino / Gestão – Tocaobra

Teaching / Management Case - Tocaobra

Fábio Frezatti* E-mail: [email protected]

Universidade de São Paulo – FEA/ USP São Paulo, SP, Brasil.

*Endereço: Fábio Frezatti Rua Joaquim Távora, 1020, 162A, Vila Mariana, São Paulo/SP, 04015 012 Copyright © 2011 TAC. Todos os direitos, até mesmo de tradução, são reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia, desde que seja identificada a fonte.

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TAC, Curitiba, v. 1, n.1, pp. 14-31, Jan.-Jun. 2011 www.anpad.org.br/tac

Introdução Momentos que antecederam ‘aquela’ reunião de outubro de 2008(1)

Luiz Mário chegou cedo naquela segunda-feira, pois sabia que o dia seria muito intenso. Em alguns minutos deveria conduzir uma reunião para discutir o orçamento do próximo ano; a diretoria normalmente utilizaria toda a manhã para discutir os itens da pauta. Era a terceira reunião de planejamento; as dificuldades em avançar eram muito grandes. As reuniões anteriores foram muito desgastantes e ele não percebia avanços qualitativos. Os participantes da reunião seriam os gerentes da empresa e ele, como novo diretor, se sentia na obrigação de ser assertivo, competente e tratar com muita clareza as questões da empresa.

“Que faço eu, se, desta vez, as coisas não estiverem mais arredondadas? Posso demitir alguns deles e isso vai permitir avançar em alguns sentidos. Mas demitir agora pode ser pior do que ficar quieto: afinal, quem ficar vai ter mais que fazer, ou seja, vai sobrar para mim...”, pensava Luiz Mário, olhando a foto dos filhos sobre a sua mesa. “Acho que fui muito duro com eles e agora não dá para puxar mais a corda. De qualquer forma, temos de avançar nos ajustes do modelo de gestão da empresa e não dá para ficar postergando mudanças”.

Como diretor da Unidade de Negócios Leste (UNE), uma das mais relevantes da construtora Tocaobra, ele deveria coordenar uma reunião de estruturação do orçamento da sua área para o próximo ano. Era a primeira vez que liderava o ciclo de planejamento, já que tinha sido promovido recentemente. “Meu antecessor era um executivo muito paternalista, centralizador e, frequentemente, truculento, que gostava de exercer o poder com ostentação. Seu afastamento não tinha sido fácil de ser operacionalizado. A sua aposentadoria foi algo difícil de ser aceita por ele; mas para a diretoria da empresa era uma etapa necessária para agilizar e tornar mais rápido o crescimento”.

Aos 37 anos, Luiz Mário era um executivo de carreira da Tocaobra. Foi contratado como estagiário durante o seu curso de engenharia e foi desenvolvendo-se ao mesmo tempo em que a empresa foi crescendo, tornando-se mais complexa. Demonstrando competência e foco para resultados, foi sendo promovido. Pelo fato de conhecer as peculiaridades do negócio, já que tinha intimidade com a operação a partir do canteiro de obra, era muito respeitado, tanto pela diretoria como pelos colegas funcionários. Na última promoção para a diretoria da Unidade de Negócios, como finalista, competiu com um executivo de fora da empresa. Uma das críticas que o comitê de seleção fez foi que ele era um executivo com formação exclusiva na Tocaobra, nada conhecendo fora dela.

Luiz Mário questionara muito o estilo do seu antecessor, mas, ao mesmo tempo, admitia que a empresa tinha se desenvolvido muito com ele e as pessoas se haviam acostumado com o estilo centralizador. Em épocas de resultados bons, estilo não era percebido como problema. “Na verdade, obter resultados de maneira consistente com a cultura da organização é fundamental e complicado! Dá para perceber que carisma não é algo que se compra, mas que se constrói no dia a dia, com resultados”, pensava. A grande dificuldade da sua gestão seria imprimir um estilo próprio, consistente com a sua forma de ver o mundo e ser coerente nos vários níveis hierárquicos e áreas. “No fundo, seria bom mudar? Uma dose de centralização no tempero do gerenciamento é tão bom! Essa história de muita conversa e participação toma muito tempo! Será que é possível mudar o estilo de gestão sem trocar as pessoas que serão lideradas?”

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“Bom dia, pessoal, a taxa de juros subiu de novo”. (Márcia)

Márcia, gerente de controladoria, era uma jovem que tinha vindo para a empresa recentemente e tinha como preocupação estruturar a organização, dar uma cara mais organizada. Sua carreira tinha sido muito rápida, tendo passado por uma experiência como trainee em empresa multinacional, detentora de MBA fora do país e grande experiência com sistemas de informações. Era vista como executiva com grande energia e determinação nos projetos em que se envolvia. Via na gestão de Luiz Mário uma grande oportunidade qualitativa de crescimento para si e para a empresa.

“Os nossos empréstimos estão sendo amortizados, não é?” (Luiz Mário)

“Sim, mas toda a cadeia vai ser afetada. Ô Roberto, como vai? Os seus fornecedores diminuíram os prazos de pagamento?” (Márcia)

“Claro que não. Por que você está perguntando?” (Roberto)

Roberto, gerente de operações, era o sucessor de Luiz Mário, gerente anterior. Saiu de uma empresa concorrente para vir trabalhar na Tocaobra. A sua empresa anterior era de organização relativamente mais estruturada do que a Tocaobra. Questionador do modelo de gestão, sempre que podia apresentava seus comentários sobre a falta de estrutura no processo de gestão.

“Vamos começar a nossa reunião? Manuela, Oscar e Antonio: vamos em frente?” (Luiz Mário)

Manuela, gerente de talentos, psicóloga por formação e com muita experiência em seleção, remuneração e treinamento de pessoas. No início de sua atividade na empresa, não se sentia muito à vontade com o ambiente pouco aberto a uma visão de gestão mais participativa, em todos os níveis; vê com bons olhos a ascensão de Luiz Márcio.

Oscar, supervisor de produção, ex-estagiário que foi efetivado. Muito ativo, tem pouco tempo de empresa. Muito preocupado em mostrar capacidade de liderança. A pressão por resultados de curto prazo é muito grande na sua área e ele é sensível a isso.

Antonio, supervisor de logística, engenheiro com pós-graduação em logística, que veio para a empresa para aperfeiçoar os processos de disponibilização dos insumos. A diretoria da empresa tem apostado muito na melhoria de eficiência dos processos de logística e a vinda de Antonio provocou enorme expectativa de redução de custos, ainda não concretizada.

Luiz Mário abriu a reunião colocando algumas expectativas em termos de processo e comportamento, informando que esperava dos vários níveis hierárquicos uma postura mais participativa, proativa e com abertura para discutir riscos. Prontamente os diálogos se sucederam.

“Como assim? Você quer que eu faça tudo? Você é que fala com os sócios e sabe o que eles querem. Se o trabalho não for direcionado, vamos demorar muito tempo para montar o plano e não cumpriremos o cronograma. Eu não gosto dessa conversa de rodar muito para chegar a um lugar que já se espera. Sem isso eu nem sei como começar. Diga logo que metas você quer para o futuro”. (Roberto)

“Os tempos mudaram e nós temos que dar mais autonomia para nossos colaboradores e trabalhar com maior coerência entre discurso e prática. Afinal, todo o mundo concorda com o discurso de que somos empreendedores internos e que o nosso bolso vai ser recompensado pelo desempenho. Assumir riscos com mais intensidade e propor ações sem esperar alguém mandar é só consequência. É só isso!” (Luiz Mário)

“Ele tem razão, Roberto: é agora que iremos mudar a forma de trabalhar. Não dá para fugir disso”. (Márcia)

“Márcia: tudo bem, é muito interessante esse direcionamento, mas não estamos preparados. Luiz Mário: Eu entendo que você está assumindo uma posição nova e queira mudar, mas eu acho difícil falar para os meus colaboradores que a visão de gestão muda de top-down para bottom-up. Ou seja, que esperamos deles a construção das metas e não vamos impô-las goela abaixo. Eles foram acostumados a fazer o que o diretor mandava. Em algum momento no passado essa expectativa participativa já teria ocorrido e a

22 F. Frezatti


recompensa por maior arrojo no estabelecimento de metas extremamente difíceis de serem atingidas foi uma cobrança implacável”. (Paulo)

“Vocês reclamaram tanto e agora que eu quero bancar uma mudança vão resistir e não apoiar essa postura! Não esperem de mim a mesma atitude do meu antecessor, que definia tudo e depois não conseguia cobrar nada. Espero de vocês uma proposta bem desenvolvida, factível e com condição de compromisso”. (Luiz Mário)

“Não é que não sejamos favoráveis a uma gestão mais participativa com mais iniciativa da turma de baixo, mas não esperávamos isso assim de repente. Quem garante que, depois que os nossos subordinados oferecerem as metas, nós não exigiremos algo maior, pressionados por você e pela holding? Foi isso que aconteceu na outra vez. Eu lembro que convenci todos a realmente acreditar que bottom-up seria uma forma de participação. Aqueles que acreditaram colocaram metas muito desafiadoras e, depois, tiveram que aumentar ainda mais. No final do ano, ninguém tinha alcançado a meta e nada de bônus! Foi uma experiência inesquecível para todos. No ano seguinte ninguém se mexeu e tivemos que voltar para o top-down!” (Paulo)

“As informações que eu recebo para projetar o futuro são muito estranhas e eu não sei o que é mais vantajoso para a organização: terceirizar algumas operações ou insistir em ter recursos próprios. Há muitos erros nos relatórios e, cada vez que eu peço alguma explicação, descubro novo erro. Acho que não dá para cobrar alguma coisa, a partir do nosso sistema de informações. Se eu tiver que propor minhas próprias metas, como vou saber se realmente posso alcançá-las?” (Roberto)

“Erros são humanos e ocorrem em toda a empresa. Você está carregando nas tintas e aumentando a importância do problema.” (Márcia)

“Não está, não. Acho mesmo que o problema é ainda pior na minha área e eu preciso de ajuda. Eu não tenho indicadores que permitam entender o desempenho de uma área como a minha! Tudo aqui é feito para captar desempenho das áreas-fim e não meio. Eu não consigo refletir sobre o impacto favorável que gero na entidade e corro sempre o risco de perder cada vez mais os meus colaboradores. Como posso valorizar minhas ações? Pior ainda: eu sou um prestador de serviços para os demais. Como posso propor algo, se os meus clientes nem sabem o que devem fazer? Como migrar do top-down para uma situação dessas?” (Manuela)

“Ou vocês apóiam a mudança ou não reclamem mais. A Márcia vai ajudar-nos a estruturar mais o processo e, paulatinamente, vamos ajustando-os. Eu não espero que tudo seja perfeito, mas acredito que é possível trabalhar de maneira diferente.” (Luiz Mário)

Primeira Reunião de Apresentação do Orçamento – Agosto de 2008

Rever o planejamento estratégico num momento em que as notícias são sempre positivas tem consequências: fica muito difícil não gerar metas excessivamente altas. No momento em que fizeram a revisão do planejamento estratégico, o ambiente de negócios estava muito aquecido e positivo. Essa percepção foi muito forte na montagem das metas de longo prazo e compromisso com os acionistas. Algum tempo depois, cessada a euforia, as coisas se mostraram mais restritas e o otimismo se foi. A revisão do planejamento estratégico ocorreu, sendo aprovada pelos sócios. Como consequência, na hora de montar o orçamento do primeiro ano do período por ele compreendido, o grau de dificuldade foi percebido como maior do que o normal e os executivos se perguntavam se o nível de detalhe com que foi elaborado teria sido adequado para estabelecer referenciais que pudessem ser discutidos com seriedade.

“Os meus gerentes não se prepararam adequadamente; eu tenho que decidir as metas e passá-las a eles. Como consequência disso, eles dizem que o planejamento desta empresa é muito top-down, com participação muito pequena. No final, na hora de montar o orçamento, eles dizem que não poderiam atingir as metas definidas nem foram envolvidos na discussão do planejamento estratégico. No fundo, o que fizemos foi uma mudança parcial em que nem o diretor nem os funcionários do chão-de-fábrica



foram envolvidos e o meio da pirâmide é que vai carregar sozinho o piano. Não dá para cumprir essa agenda”. (Paulo)

“Se vocês não colaborarem, dando o exemplo, nada vai mudar mesmo. Daqui a pouco os sócios estarão discutindo detalhes da operação no canteiro de obras”. (Luiz Mário)

“Eu preciso projetar os investimentos em equipamentos, mas não tenho como fazer isso. Falta confiança nos subordinados na hora de passar informações. Como posso projetar investimentos, se não sei o que vocês irão demandar? Na verdade, não consigo perceber o impacto que eu tenho no resultado. Onde eu vejo isso? No lucro, no caixa, na margem? Eu já tenho de acompanhar o avanço físico da obra e agora tenho de me preocupar com dinheiro!” (Oscar)

“Oscar, eu já lhe expliquei, mais de uma vez, onde você deve olhar para se avaliar. Vocês não têm nenhum compromisso com o que discutimos anteriormente! O acionista espera um dado retorno, comprometido por todos na última revisão do planejamento estratégico. Agora parece que todo o mundo se esqueceu disso. Afinal, para que serve uma etapa prévia de análise e planejamento do longo prazo? O pior é que sempre sobra para mim ter de explicar as variações”. (Márcia)

“Eu acho que todo o mundo deveria ser cobrado de maneira igual. Eu tenho que projetar a minha capacidade de atender à área de marketing, mas não dá para confiar, pois eles projetam coisas que não dá para acreditar que se possam atingir. Nada acontece com eles e, no ano seguinte, tudo se repete”. (Roberto)

“Eu quero projeções realísticas, com desafios e não números cheios de reservas, que impeçam o entendimento da diretoria sobre a adequação dos resultados. Cada vez que eu recebo o resultado do acompanhamento orçamentário, percebo alguns desvios inaceitáveis em termos de magnitude. A boa nova é que sempre são favoráveis na receita, o que me leva a pensar que poderíamos ser mais exigentes na montagem das metas comerciais e não facilitar tanto os nossos executivos na hora de ganhar bônus por desempenho. Por outro lado, algumas despesas claramente foram superestimadas, pois nunca ocorrem”. (Márcia)

Reunião ‘Final’ do Orçamento – Outubro de 2008

Luiz Mário aguardava a chegada dos gerentes para o início da reunião do orçamento. Tinha tido tempo para pensar. Agora esperava que pudesse dar sequência ao seu projeto de gestão.

“Elaborar o orçamento era parte relevante do processo de gestão, mas era sempre apenas parte. Depois disso, teria de ser realmente realizado”, pensava Luiz Mário. Um processo adequadamente elaborado era parte importante do caminho a ser percorrido e, para Luiz Mário, até então, tinha sido um desastre, cheio de incoerências e situações indesejadas. De qualquer forma, ele esperava que a reunião de fechamento do orçamento, antecedente à apresentação aos sócios, fosse, como por milagre, algo diferente do que já tinha ocorrido.

Percebia que o otimismo do futuro em relação ao negócio não tinha afetado favoravelmente o comportamento gerencial das pessoas. A sua UN, desde que ele tinha assumido, tinha apresentado desempenho inferior ao que era previsto e existia a expectativa de que a recuperação viria logo. Sentia que algo deveria ser feito. Na verdade, ele deveria tomar uma decisão importante de como queria gerenciar a sua área nos próximos anos e mostrar que era um vencedor, com resultados positivos. A última coisa que ele queria era aliar maus resultados às mudanças que desejava fazer. Aquele momento, independentemente das metas estabelecidas, poderia ser o seu momento de definir “a cara” da gestão que deveria imprimir e a abordagem (top-down x bottom-up) parecia ser um ponto crucial, para que a sua gestão começasse a ter cara e fisionomia.

Enquanto se preparava para a reunião, lendo as mensagens do dia, Luiz Mário teve a sua atenção retida por duas mensagens. Uma delas referia-se à outra unidade de negócios, a UN Sul, que comemorava crescimento espetacular no faturamento, alardeado por seu diretor. A outra notícia

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referia-se à empresa concorrente, que tinha vencido uma concorrência para a construção de um conjunto de casas populares em que Luiz Mário considerava cativa.

É, não se pode ganhar sempre. Mas os sócios também não vão aceitar que se perca com frequência.



ANEXO Etapas do Roteiro de Solução 1. Introdução: Os participantes devem preencher um parágrafo apresentando uma síntese do caso

2. Identificação da Empresa e dos Personagens: Os participantes devem preencher uma página ou duas descrevendo a empresa e os personagens do caso. Quanto mais trouxerem detalhes mais o caso será a cara da classe.

3. Dilema: Os participantes devem identificar qual é o dilema, o problema a ser tratado. O professor, posteriormente deve conduzir a discussão para que a classe discuta um único dilema.

4. Pontos de análise: Os participantes devem identificar os pontos que chamaram a atenção e que entendem que devam ser tratados para a solução do caso. Podem ser 3 a 7 pontos que cubram os elementos relevantes. Um ponto de análise pode ser uma frase, pode ser uma informação oferecida, etc. O importante é que seja algo percebido como relevante para o participante.

5. Teorias e conceitos que afetam a solução do dilema: Os participantes devem identificar que conceitos e teorias devem ser tratados para discutir os pontos de análise levantados e resolver o dilema escolhido. Basta listar.

6. Análise: Os participantes devem: (a) avaliar se os pontos de análise estão ligados ao dilema (b) avaliar se os conceitos e teorias identificados proporcionam condições de apoiar a identificação de (c) identificação de ações que permitam resolver o dilema.

7. Proposta de solução: Deve indicar formas de resolver o dilema.

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Notas de Ensino/ Gestão Resumo O novo diretor de uma unidade de negócios de uma construtora está vivenciando o processo de planejamento e deseja que a abordagem, que era conduzida pelo antecessor de maneira top-down, agora tenha as características bottom-up, com participação, envolvimento e compromisso. As reuniões estabelecidas para o andamento dos trabalhos constituem o fio condutor do enredo, em que as personagens discutem aspectos do planejamento que demandam reflexão. Top-down ou bottom-up constituem discursos apresentados com diferentes demandas de tratamento de elementos do processo de planejamento e é fundamental entender as consequências das opções. Palavras-chave: planejamento; orçamento; top-down; bottom-up. Abstract The new director of a business unit is experiencing the construction of the planning process and hopes that the top-down approach of his predecessor will now take on bottom-up characteristics, with participation, involvement and commitment. The meetings set for the progress of work constitute the guiding thread of the plot, in which the characters discuss aspects of planning that require reflection. Whether top-down or bottom-up, they are constituted by discourses presented with different demands for the treatment of the elements of the planning process, and it is critical to understand the consequences of the options. Key words: planning; budgeting; top-down; bottom-up. Objetivos educacionais e de gestão

Proporcionar condições para que os participantes vivenciem situação de conflito na participação do processo de planejamento, no que se refere a uma abordagem top-down em contraponto a uma abordagem bottom-up, e desenvolvam a reflexão sobre os problemas mais relevantes. Utilizações recomendadas

Pode ser aplicado em MBAs, treinamentos e reuniões de gestão em situações em que se queira discutir planejamento estratégico, orçamento, estratégia e empreendedorismo, desde que os participantes tenham sido expostos a conceitos de finanças e contabilidade.

Impactos proporcionados pelo caso . Vivenciar situações que permitam ao participante identificar conceitos necessários para o tratamento

do processo de planejamento e controle.

. Discutir os papéis dos executivos no processo de planejamento como um todo, tanto na etapa estratégica como na tática.

. Proporcionar oportunidade para que o participante identifique diferentes problemas e impactos mútuos no processo.

. Evidenciar o relacionamento entre o planejamento estratégico, tático e o controle

. Discutir a influência das questões comportamentais no processo de gestão



Dilemas apresentados aos participantes

Qual abordagem (top-down x bottom-up) deveria ser enfatizada no processo de planejamento da empresa? Algumas possíveis alternativas (discurso e prática), como se explicita abaixo.

Manter a organização com discurso top-down e atitude top-down. A vantagem desta abordagem é que ela mantém a empresa no mesmo discurso vivido atualmente. A desvantagem é que, aparentemente, o modelo se esgotou.

Mudar o discurso para bottom-up, mas agir como top-down, tendo, como consequência, uma entidade com discurso descentralizado, mas com operacionalização centralizada. A vantagem desta abordagem é que ela mantém o modelo de gestão que os funcionários já conhecem. A desvantagem é que a ambiguidade se torna, a curto e médio prazos, um grande problema no dia a dia. Já teria ocorrido isso no passado e foi percebido como falso.

Mudar para uma abordagem bottom-up e, no curto prazo, ter ajustes na maneira como os executivos se comportam.

Nas recomendações feitas pelos participantes, deve ser evidenciado este elenco:

. A escolha;

. Razões da escolha;

. Vantagens e desvantagens da escolha;

. O que deveria ser feito para operacionalizar a escolha;

. Consequências da escolha. Elementos tratados no caso

. Modelo de gestão desejado para a entidade;

. Expectativa dos gestores em relação ao processo de planejamento, execução e controle;

. Integração do planejamento estratégico com o orçamento;

. Identificação do grau de importância atribuído aos elementos do planejamento e reflexão sobre isso;

. Efeito do ambiente macro sobre o processo de gestão; Desenvolvimento do caso

Etapa 1 - aquecimento (tempo: 5 minutos)

O professor/facilitador começa com algumas perguntas para aquecimento.

Esta empresa é fictícia? Pode não ser? Por quê? Que tem ela de real?

O objetivo desta pergunta é gerar reflexão e percepção por parte dos participantes de que a situação não é apenas teórica, mas que pode e deve estar ocorrendo

Algumas possíveis respostas:

. Não e conhecemos algumas;

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. É fictícia. O professor/facilitador deve perguntar em que coisas o caso parece ser fictício e esclarecer.

Etapa 2 - introdução (tempo: 5 minutos)

O novo diretor de uma unidade de negócios de uma construtora está vivenciando o processo de planejamento e deseja que a abordagem, que era conduzida pelo antecessor de maneira top-down, agora tenha as características bottom-up, com participação, envolvimento e compromisso. As reuniões estabelecidas para o andamento dos trabalhos constituem o fio condutor do enredo, em que as personagens discutem aspectos do planejamento que demandam reflexão. Top-down ou bottom-up constituem discursos apresentados com diferentes demandas de tratamento de elementos do processo de planejamento e é fundamental entender as consequências das opções. Etapa 3 - empresa e personagens (tempo: 15-20 minutos) Empresa . Líder no mercado em que atua, em termos de volume de operações; mas não é líder em termos de

lucratividade e retorno.

. Entidade em crescimento.

. Características do crescimento mais na operação e menos no controle formal.

. Valoriza a participação dos colaboradores, delegação e descentralização.

. Negócio com grande influência macro (crescimento da população, PIB, crédito etc.).

. Vive fase de mudanças (mudança de um diretor de unidade, carismático).

. Existe preocupação com impacto da mudança nos resultados.

. Preocupação com a adesão à cultura da empresa.

. Como são os profissionais de uma empresa assim? Dedicados.

. Ter indicadores adequados.

. Dificuldade de entender os indicadores. Personagens

. Luiz Mário (LM): presidente, jovem, de carreira na empresa e interessado em conduzir o processo de mudança.

. Márcia: controller, jovem, com vivência internacional, aliada de Luiz Mário nos projetos.

. Roberto: gerente de operações, sucessor de LM, veio da empresa concorrente e tinha conhecimento de como seria trabalhar em outro ambiente.

. Paulo: gerente de marketing e vendas, experiente, idade mais avançada e preparado para discutir questões do seu mercado.

. Manuela: gerente de talentos, psicóloga, pouco afeita a controles numéricos, desejava ambiente participativo e aliada de LM

. Oscar: supervisor de produção, foi estagiário na empresa, preocupado com resultados de curto prazo.



. Antonio: supervisor de logística, engenheiro com pós-graduação em logística, veio para a empresa para aperfeiçoar os processos.

Professor estimula o grupo: Que se percebe de comum nesse grupo? Alguma peculiaridade? Como a prata da casa e os novos entrantes combinam? Em comum podem ter a agressividade. Etapa 4 - exemplos de possíveis dilemas (tempo: 10 minutos)

Qual abordagem (top-down x bottom-up) deveria ser enfatizada no processo de planejamento da empresa? Algumas possíveis alternativas de interpretação (discurso e prática), explicitado a seguir.

. Manter a organização com discurso top-down e atitude top-down. A vantagem desta abordagem é que ela mantém a empresa no mesmo discurso vivido atualmente. A desvantagem é que, aparentemente, o modelo se esgotou.

. Mudar o discurso para bottom-up, mas agir como top-down, tendo, como consequência, uma entidade com discurso descentralizado, mas com operacionalização centralizada. A vantagem desta abordagem é que ela mantém o modelo de gestão que os funcionários já conhecem. A desvantagem é que a ambiguidade se torna, em curto e médio prazo, grande problema no dia a dia.

. Mudar para uma abordagem bottom-up e, no curto prazo, ter ajustes pela maneira como os executivos se comportam.

Etapa 4 - pontos relevantes para a solução (tempo 10 minutos)

. Necessidade de mudança do estilo de gestão: top-down x bottom-up (por que alguém quer a mudança?);

. Novo executivo na diretoria;

. Unidade de negócios relevante;

. Resultados não adequados;

. O que se perde e o que se ganha com a perspectiva de maior participação;

. Relutância dos gestores em apoiar a mudança de perspectiva de gestão de top-down para bottom-up;

. Cenário favorável para o crescimento da empresa;

. Expectativa dos acionistas sobre mudanças. Etapa 5 - conceitos relevantes para a solução (Tempo: 10 Minutos) . Planejamento estratégico, orçamento como elementos de gestão (trazer pelo menos dois quadros

para relembrar);

. Gestão do negócio construção;

. Indicadores de desempenho;

. Accountability;

. Estilos de liderança;

. Modelo de gestão.

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Etapa 6 - análise dos pontos relevantes (tempo: 15 minutos) Descrição Conceitos Leitura Ações

Necessidade de mudança do estilo de gestão

1-6 Pressão para mudança para a sustentabilidade

Escolha do LM e expectativa de mudança

Novo executivo na diretoria

5,6,4 Necessita mostrar competência

Tem de ter plano de trabalho Propor mudanças na gestão

Unidade de negócios relevante

1,2,3, Concorrência e cooperação

Indicadores

Resultados não adequados

3,4,2,3 Baixa eficiência Revisões de receitas, custos e despesas, além do nível de investimentos

O que se perde e o que se ganha com a perspectiva de maior participação

5,6,1 Comprometimento pode aumentar?

Treinar pessoas Participação com compromisso

Cobrar (feedback) Indicadores

Relutância dos gestores em apoiar a mudança de perspectiva de gestão de top-down para bottom-up

1-6 Incerteza da durabilidade do LM

Mudança “bancada”

Cenário favorável para o crescimento da empresa

1 Planos agressivos nos momentos bons

Revisão dos planos Acompanhamento

Etapa 7 - recomendações (tempo: 15 minutos)

Exemplo de encaminhamento: Manter o top-down.

Vantagens: As pessoas já sabem como lidar; é mais rápido para operacionalizar; é um modelo que deu certo.

Desvantagens: Dependência de heróis; é mais difícil durante a mudança; estimula a falta de compromisso.

Mudar para o bottom- up

Vantagens: Fortalece a equipe; gera maior compromisso; apoio da diretoria.

Desvantagens: É mais demorado; menor confidencialidade; é mais caro (ex: treinamento) Indicações Bibliográficas Fischmann, A. A., & Almeida, M. (1990). Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas.

Frezatti, F. (2007). Orçamento empresarial – planejamento e controle empresarial (5a ed.). São Paulo: Atlas.

Gitman, L. (1988). Administração financeira. São Paulo: Harper.



Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus.

Maness, T., & Henderson, J. W. (1992). Financial analysis and forecasting: a software system. New York: Prentice-Hall.

Moreira, J. C. (1984). Orçamento empresarial: manual de elaboração. São Paulo: Atlas.

Oliveira, D. P. R. de (1989). Planejamento estratégico: conceitos metodológicos e práticas (4a. ed.). São Paulo: Atlas.

Welsch, G. A. (1996). Orçamento empresarial (4a ed.). São Paulo: Atlas. Notas 1 O caso aqui relatado descreve ocorrências verídicas em uma empresa fictícia, com personagens que não existem; mas poderiam existir e até com os mesmos nomes.

Caso de Ensino final - Anpad · Pelo fato de conhecer as peculiaridades do negócio, já que tinha...

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