Reinvestir para SobreviverAutoria: Daiane Boff, Junia Olbermann e Lucas Taufer.

RESUMOAntnio e Maria decidiram abrir uma pequena confeco de roupas de cama no ano de 1978. De l para c, muitas mudanas ocorreram. No incio o casal possua somente uma pequena fbrica de roupas de cama e vendia seus produtos nas redondezas da cidade onde moravam. e aAps treze anos de funcionamento, decidiram que era o momento de passariam a terabrir uma loja prpria para atender seus clientes, na qual venderiam seus produtos que eram to bem aceitos at ento. . Sete anos depois outra mudana ocorreu: passaram a revender produtos infantis na loja, deixando o segmento de roupa de cama um pouco de lado, cujo permanece at hoje. A atual donaproprietria, Joana- filha de Maria e Antonio-, entretanto, v a necessidade de investir no seu negcio para que este se mantenha competitivo. O Objetivo desse caso propor alternativas de investimentos para a Joana, podendo estes ser em diversas reas, como marketing, finanas, gesto de estoques. Assim, pretende-se refletir sobre as vrias formas que uma organizao poder trabalhar para manter-se competitiva, bem como a importncia da interdisciplinaridade e de uma viso sistmica. Devido amplitude deste caso, ele poder ser utilizado em disciplinas de marketing, finanas, gesto estratgica, ressaltando o aspecto sistmico que to negligenciado nas organizaes.

INTRODUO

A administradora e scia da empresa So Luis, Joana, est satisfeita com o atual desempenho do seu negcio, uma loja de vesturio infantil j conhecida na cidade. Porm, diante da incerteza econmica dos prximos anos, sabe que precisa reinvestir uma boa parte do lucro obtido nos ltimos anos para que a empresa continue no mercado e seja rentvel.Joana se diz disposta a investir cerca de R$ 100 mil no negcio com o objetivo de fazer algo significativo para aumentar a competitividade da empresa. Ela est estudando diversas possibilidades. O que no est nos planos de Joana contratar uma empresa de consultoria para ajustar o seu negcio: ela acredita que com o investimento de 100 mil reais e com o trabalho de sua equipe pode manter a So Luis competitiva e crescendo no mercado.Quando Joana imagina a So Luis daqui 10 anos ela pensa em uma loja moderna, conhecida por todos na cidade, lembrada no s pela beleza dos produtos mas tambm pelo bom atendimento, variedade, preo justo, ambiente acolhedor e com funcionrios satisfeitos. O que Joana quer que seus clientes sempre encontrem o que procuram, para isso ela precisa repensar suas estratgias, entre elas a elaborao de um plano marketing. Apesar de seu negcio estar bem atualmente, ela v a necessidade de se reinventar, contudo, est aflita, pois, no sabia em que rea de negocio ir aplicar o seu dinheiro. Joana v inmeras possibilidades, mas como o dinheiro curto, ela quer analisar bem antes de investir, com o objetivo de depositar a verba em algo que realmente ir trazer competitividade empresa.

HISTRICO

A So Luis uma empresa de pequeno porte que iniciou suas atividades no ano de 1978 em Cosenza do Leste - RS, uma cidade com quase meio milho de habitantes. Seus fundadores e scios, Antnio e Maria, recm-casados, desejavam montar o prprio negcio com o objetivo de crescer na vida, tanto financeiramente como pessoalmente. Antnio, at ento era metalrgico e Maria, costureira. Depois de muito refletir, decidiram que ela deixaria de produzir os lindos lenis bordados para outras empresas e, que juntos, abririam a sua prpria fbrica de Confeco. Maria passava a semana costurando e bordando lenis e, no final de semana, o casal viajava para as cidades prximas vendendo os produtos que iam conquistando boa aceitao no mercado. Ela afirma que na poca, devido ao processo praticamente artesanal de produo, os diferenciais de seus produtos eram a beleza e a qualidade. J no primeiro ano de atividade da empresa, Antnio deixou o emprego de metalrgico e passou a trabalhar na venda e administrao do negcio. Com a dedicao e o trabalho incansvel, a empresa cresceu, funcionrios foram contratados e em alguns momentos chegou se a ter at 15 empregados na produo. Devido ao aumento da produo, sentiram a necessidade de mudar-se de local. O que antes era produzido na casa dos proprietrios passou a ser produzido em uma sala maior que fora adquirida pelos scios.Em 1991, eles acreditavam que a So Luis precisava se reinventar, e que era a hora de abrir uma loja prpria para atender os clientes. Dividiram a sala que dispunham em duas partes: na frente montaram prateleiras de madeira para a exposio dos produtos e, na parte dos fundos mantiveram a produo. Assim nasceu mais um sonho de Antnio e Maria, a Loja So Luis, que atendia ao varejo e ofereciam os produtos que eram fabricados na prpria empresa. Nesta poca, ele, por motivos de sade se afastou da administrao da empresa e ela assumiu o controle de todo o negcio. No final dos anos 1990, a demanda por produtos bordados comeou a diminuir: a concorrncia estava aumentando e os preos flutuavam para muito abaixo do habitualmente praticado pela empresa. Foi um perodo difcil para a sobrevivncia do negcio: o nmero de funcionrios foi drasticamente reduzido e Maria no tinha muitas ideias sobre o que fazer. Sabia que queria continuar com a empresa, porque acreditava que seria uma boa opo para o futuro da famlia. Na poca, dois de seus quatro filhos j trabalhavam no negcio, sendo que ainda eram jovens, com 14 e 16 anos, ou seja, para a proprietria era hora de apostar no futuro. Maria decidiu, com certo receio, inserir na loja um novo produto: calas plsticas para bebs, que compraria prontas de uma fbrica da cidade e revenderia para seus clientes. O resultado foi satisfatrio, tendo, em seguida, ampliado o portflio com conjuntos para batizado, que eram adquiridos de uma fbrica localizada na cidade vizinha. Os novos clientes comearam a aparecer. Em 1998, Maria j comeara a viajar a So Paulo para comprar nos atacadistas produtos infantis, que iam desde macaces de recm nascidos at roupas para crianas de at 8 anos nos atacadistas e revend-los na Loja So Luis.Nesta poca, Joana, uma das filhas do casal, que poca tinha 14 anos, comeou a trabalhar na empresa. Sempre admirou o esforo dos pais no negcio, porm acreditava que na So Luis as coisas aconteciam de uma maneira um pouco desorganizada: era hora de e decidiu que era hora de vivenciar algo fora da empresaria familiarda familia. Trabalhou por cerca de dois anos em outra organizao e, quando iniciou os estudos no curso de Cincias Contbeis, decidiu voltar para empresa de seus pais.No incio dos anos 2000 o cenrio j estava um pouco diferente. O espao na loja destinado para o setor infantil comeou a aumentar, enquanto a produo de lenis da fbrica diminua ano a ano e iniciavam a produzir de babeiros. Joana passou a realizar a maioria das tarefas na administrao, fazia as compras com os fornecedores e viajava para So Paulo. Aos poucos foi assumindo todas as funes e responsabilidades da empresa. Em 2007 ela passou a ser scia da empresa e Maria continuou com as funes da fbrica.

O CONTEXTO DO PROBLEMA

A loja est localizada na rua principal de um bairro com quase treze mil habitantes e em uma sala com cerca de 160 m; a loja ampla e a rua que passa em frente muito movimentada, a rua que d acesso a diversos bairros, isso faz com que exista uma grande circulao de pessoas e automveis. sua estrutura e layout foram projetados para a exposio de produtos como lenis e colchas que antes eram produzidos na fbrica prpria. Quando um cliente entra na loja, ele v grandes prateleiras nas duas laterais onde so expostos os lenis e tambm os produtos infantis (geralmente dobrados), j em frente as prateleiras esto alguns balces onde as peas ficam dobradas e fechadas por uma porta de vidro. Estes balces so utilizados como suporte para mostrar os produtos para os clientes. A estrutura e layout da loja foram projetados para a exposio de produtos como lenis que antes eram produzidos na fbrica prpria. Hoje a Loja So Luis, no entanto, trabalha no setor de comrcio varejista com roupas, calados e acessrios infantis para crianas de 0 a 13 anos, no qual os produtos so comprados diretamente das fbricas por meio de representantes. As grandes prateleiras e os balces fechados no so os mveis ideiais para exposio das mercadorias, eles limitam o acesso do cliente ao produto e dificultam a organizao da loja. Conforme dados do Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributao, a atividade de comrcio varejista de artigos do vesturio e acessrios representam 6,39% do total de empresas ativas no Brasil, com mais de um milho de estabelecimentos. Segundo uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, a atividade em que a empresa So Luis se enquadra (Tecidos, vesturio e calados), todavia, possui participao negativa na composio do ndice geral do varejo de abril de 2014 a abril de 2015 do pas, com desempenho negativo de -7,5%. Esta atividade vem apresentando desempenho negativo e inferiores mdia geral do comrcio varejista. A variao do volume de vendas no comrcio varejista no Rio Grande do Sul, estado onde a So Luis atua, de -5,3 %. Desta forma possvel perceber que o cenrio em que a empresa est inserida parece no estar em um perodo de expanso e sim de recesso.Apesar de todo este contexto desestimulante, em 2014, os proprietrios tomaram uma grande deciso: encerrar as atividades da confeco que nesse ano completaria 36 anos e permanecer somente com a venda direta ao consumidor. Isso causou a demisso das duas funcionrias que ainda trabalhavam na fbrica e a So Luis deixa de ser uma fbrica para se tornar um comercio varejista. Contudo,Contudo, M Maria decide manter algumas mquinas de costura para que ela pudesse continuar a confeccionar babeiros, que acredita ser um grande diferencial, pois alguns clientes iam at a loja somente para compr-los. Eles. Os babeiros, conforme Maria, relatam que eles so de excelente qualidade e que no existe produto igual no mercado, a. credita que a produo dos babeiros no deve dar lucro para empresa, mas pretende continuar produzindo pois eles trazem clientes novos e mantm os antigos.A empresa no possui uma diviso de setores e as tarefas administrativas so realizadas em grande parte pela administradora. Toda a equipe formada por vendedores: quatro no total, dos quais um trabalha somente no perodo da tarde. Aos sbados, como o movimento da loja maior, a equipe reforada com uma vendedora e uma operadora de caixa. A irm de Joana tambm trabalha aos sbados (porm, s vezes, falta ao trabalho sem avisar). Mesmo assim, em alguns sbados, as vendedoras no conseguem atender todos os clientes; alguns aguardam atendimento, outros vo embora e filas geralmente so formadas no caixa.O cargo de gerente no existe na empresa. Eventuais questes que podem surgir durante o atendimento ao cliente so solucionadas pelos prprios vendedores que tm certo grau de autonomia. Casos mais crticos, contudo, so solucionadas pela administradora. Como forma de divulgao da loja, foi contratado o trabalho de um free lancer para atualizar a pgina da loja em uma rede social, a qual atualmente conta com 1.440 seguidores, apesar de a empresa no dispeor de nenhum site na internet. Cludia, cliente da loja h mais de 15 anos, acredita que o ponto forte da empresa o atendimento e a variedade dos produtos, pois sempre encontra o que procura. Quando questionada sobre as mudanas da empresa ao longo dos anos, Rosngela, cliente h mais de 10 anos, comenta que percebeu uma grande diferena desde que Joana assumiu a gerencia da loja: percebe que a loja est mais moderna e sempre mudando para atender a necessidade dos clientes. Antes a loja era mais bagunada, agora, para ela, est melhor. Os vendedores so comissionados e, quando questionada sobre esse tipo de remunerao, Suelen, 29 anos, que trabalha como vendedora na So Luis h nove, afirma que essas comisses so uma motivao para vender mais, mas que poderia ainda existir um porcentual que progredisse conforme o valor total vendido. A empresa oferece aos funcionrios somente os benefcios exigidos na legislao e os salrios so pouco acima do oferecido pelo mercado. Alm disso, Joana ressalta que existe uma grande liberdade de folgas, horrios e intervalos aos vendedores. Diz Joana:Nossas vendedoras podem solicitar folgas sempre que precisarem; nem sempre sero aprovadas, pois a equipe pequena e s vezes fica difcil liberar mais de uma funcionaria por vez. As vendedoras podem parar para lanchar no momento que quiserem, sem limite de tempo. Isso talvez faa com que as pessoas que trabalham aqui se mantenham na empresa por tanto tempo, hoje, trs de nossas quatro vendedoras esto conosco h mais de cinco anos.

Existe um sistema de controle de estoques e emisso de cupom fiscal instalado, porm Joana afirma que o mesmo no possui acuracidade, portanto o controle do estoque predominantemente visual. As compras dos produtos bsicos (que no sofrem modificaes ao longo do tempo) so feitas com base nos dados do sistema de informaes gerenciais instalado, porm, essa ferramenta no utilizada nos demais produtos (os quais sofrem modificaes pelas tendncias do mercado). A administradora acredita que o ERP utilizado muito genrico e no voltado exclusivamente para o varejo. O sistema no permite, por exemplo, gerar um relatrio de vendas individualizando os fornecedores. Ou seja, Joana no consegue saber quando vendeu de uma marca especfica. O sistema oferece muitas funes avanadas, porm nas bsicas, para ela, deixa a desejar.Os produtos so comprados de acordo com as colees oferecidas pelos fornecedores, em mdia as compras so realizadas duas vezes ao ano: uma para a coleo de inverno e outra para a coleo de vero. Joana escolhe as peas de acordo com o que acredita ser atrativo e de acordo com as necessidades dos clientes. No considera valores anteriores comprados. Por exemplo, se em um determinado ano comprou dois mil reais de um fornecedor no quer dizer que no prximo ano comprar a mesma quantia: o que decide a compra a possibilidade, vista por ela, de que o produto atender as necessidades e desejos dos consumidores. Questionada sobre o resultado dessa maneira de comprar, Joana afirma que a experincia mostra o que est certo e que a tendncia sempre comprar melhor quando as escolhas so feitas baseando-se nos erros e acertos anteriores.Quando o pedido entregue, a administradora calcula os preos e um dos vendedores cadastra os produtos, precifica e disponibiliza as mercadorias para a venda. Esse processo demora de um at quinze dias, dependendo do tempo disponvel para os vendedores para realizarem o processo. Alguns produtos deixam de ser vendidos por estarem nas caixas aguardando a colocao na prateleira.

O Portflio de produtos da So Luiz bem variado e pode ser dividido em Recm-nascido (Unissex), Feminino (de 1 at 13 anos) e Masculino (de 1 at 13 anos). O quadro apresenta os produtos que a empresa oferece: Portflio de Produtos

Unissex - 1 a 12 mesesProdutoFeminino 1 a 13 anosProdutoMasculino 1 a 13 anosProduto

Macaco CurtoConjuntos VeroConjuntos Vero

Macaco LongoConjunto de InvernoConjunto de Inverno

PijamasCamisetas VeroCamisetas Vero

BabeirosCamisetas InvernoCamisetas Inverno

Acessrios DecoraoSaiasCalas

BrinquedosCalasBermudas

Toalhas de BanhoBermudasJaquetas

Enxoval BeroJaquetasCasacos Inverno

MeiasCasacos InvernoPijamas Inverno

Pijamas InvernoPijamas Vero

Pijamas VeroCalados- Tnis

Acessrio CabeloCalados- Chinelos

BiquinisMeias

Calados- BotasCuecas

Calados- Tnis

Calados- Sandlia

Meias

Calcinhas

Quando o pedido entregue, a administradora calcula os preos e um dos vendedores cadastra os produtos, precifica e disponibiliza as mercadorias para a venda. Esse processo demora de um at quinze dias, dependendo do tempo disponvel para os vendedores para realizarem o processo. Alguns produtos deixam de ser vendidos por estarem nas caixas aguardando a colocao na prateleira.Uma das nicas funes administrativas que no realizada pela administradora o pagamento das contas. Esse feito pela irm da proprietria que trabalha somente duas horas por dia durante a semana. Entretanto, s vezes, ela no comparece ao trabalho e no informa ningum sobre a ausncia. Joana faz um controle financeiro onde registra recebimentos, pagamentos e vendas e, com base nesses nmeros, ela analisa os resultados financeiros da empresa. Nos ltimos seis anos o faturamento mais do que dobrou e o crescimento das vendas pode ser analisado no quadro abaixo.

AnoCrescimento Vendas(em relao ao ano anterior)

200925%

201020%

201110%

20126%

201327%

201423%

Os resultados positivos dos ltimos anos motivam a administradora a reinvestir na empresa. Consciente de que durante todo o ciclo de vida da organizao ocorreram mudanas, Joana acredita que no agora o momento de acomodao. Ela sabe que a loja precisa se modernizar e, para no seguir os mesmos passos, necessita encontrar caminhos diferentes que chamem a ateno e que fidelizem os clientes. Acredita tambm que se nada for feito, aparecer um concorrente bem preparado, o qual pode abocanhar a sua fatia de mercado. Conversando com sua me e discutindo onde poderiam e deveriam investir, surgiram algumas ideias, entre elas: abrir uma filial, reformar o ponto de venda, criar um programa de fidelidade, investir em um novo produto, contratar mais pessoas, investir em publicidade, abrir uma loja virtual entre muitas outras ideias... O que fazer? E Como fazer? Quando? Quem? Muitas dvidas, inseguranas e medos passam por suas cabeas, mas elas sabem que chegada a hora de tomar uma deciso, o momento da So Luis passar por mais uma grande mudana.

DESAFIOS E POSSIBILIDADES

Joana percebe que o cenrio atual altamente competitivo e que os negcios cada vez mais necessitam adequar-se as exigncias dos clientes, adequando-se o mais rpido possvel as mudanas no mercado. Cada vez mais as pessoas possuem diferentes variedades e locais para a realizao de suas compras. A compra pela internet e os produtos cada vez mais glamuralizados e customizados so a tendncia do mercado atualmente. Os clientes possuem acesso a diversos modelos de produtos, seja em revistas, internet, televiso. Isso faz com que se tenham um maior nmero de desejos a serem atendidos, alm de uma maior seletividade por parte dos clientes.A empresria, desse modo, deve compreender o contexto em que o segmento que a sua loja encontra-se e, pensar, a partir desse ponto, quais as aes que ela poder tomar para garantir sua competitividade.Para isso, vrios aspectos podem ser levados em conta: a anlise do mercado, seus pontos fracos e fortes, a profissionalizao da gesto, a gesto dos estoques, o atendimento de maior qualidade, a profissionalizao das compras.Devem-se levar em conta quais funes trazem uma maior competitividade e o que no to importante para o sucesso da empresa, para que no se desprenda investimento de tempo e capital naquilo que no trar benefcios significativos, uma vez que o capital a ser investido limitado.

NOTAS DE ENSINO

Utilizao recomendada

O presente caso foi elaborado com o objetivo se ser utilizado em disciplinas de marketing, estratgia, anlise de investimentos, preferencialmente na graduao. Este caso para ensino, conforme Bcker (1978) pode ser caracterizado como uma caso problema. Para Roesch (2007), este modelo de caso permite que alunos e professores desenvolvam habilidades de gesto e risco, trazendo uma reflexo sobre os pontos abordados em cada caso. Ou seja, o caso proporciona uma aprendizagem ldica e que busca retratar o dia a dia e o ambiente prtico daquilo que se est estudando.Para Assis et al (2013), pode-se haver trs tipo de aplicao dos casos: mtodo restritivo indutivo, mtodo restritivo no indutivo e mtodo no restritivo. O primeiro mtodo, trata-se de entregar questes prontas, que sero discutidas em pequenos grupos e, aps isso, apresentadas e discutidas as respostas para toda a turma. No segundo mtodo, entretanto, no h questes formuladas diretamente, mas direciona o pensamento do leitor para um campo de estudo. Por fim, o terceiro e ltimo modelo aquele que no h perguntas, nem roteiro, cabendo ao leitor traar os caminhos da discusso do caso.No presente caso, para que aja uma aprendizagem mais autnoma e reflexiva, indica-se o uso da ltima metodologia. Para isso, o caso j foi elaborado de maneira a no ter um caminho e nem respostas dadas, para que o leitor, por meio de sua bagagem de vida e educacional, desbrave o caminho que achar pertinente.

Objetivo de aprendizagem

Com este caso para ensino, o professor, em sala de aula, poder discutir e refletir sobre:a) Estratgias de mercado;b) Importncia de se adaptar as exigncias do mercado competitivo;c) Adequao das empresas aos desejos e necessidades dos clientes. Para isso, deve-se estar conectado com as demandas dos mercados e o grande nmero de informaes que o mercado oferece sobre formas de compras e produtos;d) Profissionalizao da gesto;e) Anlise de investimento. Buscar compreender o que realmente importante de se investir, o que trar vantagens competitivas e o que ajudar na gesto da empresa;f) Gesto de estoque e disponibilidades de produtos, alm de atendimento de qualidade.

Aplicao do caso:

Para que se alcance os objetivos traados pelo professor, este caso poder ser utilizado da seguinte forma em sala de aula:a) Propor que os alunos faam, em casa ou em perodo disponibilizado em sala de aula, uma leitura profunda do caso para ensino;b) Dividir a turma em grupos de at quatro participantes para debates das estratgias utilizadas;c) Apresentao das ideias de cada grupo ao restante da turma;d) Discusso geral com base em todas as ideias que surgiram na etapa anterior;e) Fechamento da discusso com um aporte terico por parte do professor.Para a leitura, o professor dever disponibilizar aos menos 20 minutos. A discusso em grupo poder ser feito por volta de 20 minutos. Aps essa etapa, cada grupo poder ter 5 minutos para apresentar suas ideias. O debate geral e a reflexo da turma podero durar o tempo que o professor achar necessrio. importante salientar, que o professor deve instigar a reflexo e discusso, deixando claro que no h somente uma resposta certa, mas sim um conjunto de oportunidades a serem desenvolvidas, relatando os pontos positivos e negativos de cada apontamento.

Questes sugeridas para discusso do caso em sala de aula

Para a discusso do caso, propem-se as seguintes questes com o intuito de desacomodar e gerar um ambiente de reflexo, promovendo a aprendizagem em sala de aula:a) Como o gestor deve-se preparar para lidar com esse ambiente mutvel, veloz e altamente competitivo?b) A profissionalizao da gesto algo importante neste caso ou no?c) A empresria dever buscar outros meios de venda dos seus produtos, seja com filiais, lojas pela internet, portflio disponvel na rede, ou manter-se como est?d) A gesto de estoque e disponibilidade de produtos dever ser trabalhada de que maneira?e) Como pode ser feita, de maneira mais eficiente e com qualidade, a escolha de produtos, alm do atendimento ao cliente?f) Voc, ao estar na situao de Joana, quais aes tomaria para que o seu negcio ganha-se competitividade?g) Quais os pontos fracos, fortes, foras e fraquezas desse negcio?h) De que maneira a empresria poder estudar a melhor maneira de adequar-se as demandas do mercado?i) Como poder ser feito um processo de mudana para que a empresa no se descaracterize e perca os seus clientes fiis?j) Como deve ser realizado uma anlise de investimento para que se perceba o que economicamente vivel e vantajoso no momento de investir, seja em tempo e financeiramente?

Alternativas para anlise do caso

De modo a conduzir as questes elencadas nas sees anteriores, bem como, direcionar os encontros didticos aos objetivos de aprendizagem, seguem abaixo algumas abordagens clssicas da Administrao, mais especificamente do tema Estratgia, as quais, em um contexto corporativo-gerencial consistem em ferramentas empregadas para anlises que embasem a tomada de deciso. No caso do ensino, alm de servir para o mesmo propsito no desenvolvimento dessa competncia, tambm podem orientar os pontos de partida para os trabalhos ou, selecionar do caso, qual o escopo (para disciplinas especficas, por exemplo) que deseja ser trabalhado pelo educador. Dessa forma, no se pretende determinar a forma de trabalho do professor, pelo contrrio, apenas fornecer subsdios para iniciar as discusses.

Anlise das cinco foras estruturais de Porter (1986)

Identificar as caractersticas estruturais bsicas do setor de atividade de uma organizao, para Porter (1986), pode propiciar o entendimento do conjunto de foras competitivas que nele se desenvolvem e tambm como se constri a rentabilidade no contexto. Para o autor, a meta da estratgia competitiva da empresa encontrar a posio em seu ambiente que seja ideal para melhor se defender ou influenciar essas foras competitivas a seu favor. (PORTER, 1986).So consideradas como as foras que dirigem a concorrncia no setor de atuao de uma organizao (i) a rivalidade entre as empresas existentes, (ii) o poder de negociao dos fornecedores, (iii) o poder de negociao dos compradores, (iv) a ameaa de produtos ou servios substitutos e, (v) a ameaa de novos entrantes no setor. Conhecer essas foras da presso competitiva evidencia os pontos fortes e fracos da organizao, motiva o posicionamento da mesma perante seu setor, clarifica reas em que a rentabilidade pode resultar como mxima, alm de entender oportunidades e ameaas existentes. (PORTER, 1986).Nesse caso, o professor pode utilizar o modelo das cinco foras de Porter (1986) para estimular, a partir do caso trabalhado, a reflexo estratgica necessria avaliao da situao atual da empresa e de como as relaes entre os concorrentes, fornecedores, clientes pode afetar sua rentabilidade, bem como as lacunas ou perigos a serem detectados em termos de novos produtos ou empresas que possam disputar esse mercado. Trabalhando com tal ferramenta, pode se pensar o cumprimento dos objetivos (a), (b), (c) e (e) de aprendizagem, citados na seo acima correspondente.

Perguntas orientadoras de Hamel e Prahalad (1997)

Pensando ainda na anlise do conjunto contextual no qual a organizao est imersa, se pode auferir a contribuio de Hamel e Prahalad (1997), os quais propiciam a reflexo sobre os movimentos das iniciativas dos competidores em um determinado setor, seus problemas, critrios e diferenciais de excelncia, assim como os mpetos e capacidades internas existentes que sustentem ou transformem a realidade organizacional.Para os autores, as seguintes questes devem ser levantadas ao se pensar em qual direo a ser tomada pela corporao, analisando sempre fatores internos e externos a ela: (i) que competncias especficas da organizao se tem que criar?; (ii) que novos conceitos de produtos se deve lanar?; (iii) que novas alianas se podem formar?; (iv) que novos programas de desenvolvimento devem ser protegidos?; (v) que iniciativas de regulamentao a longo prazo podem ser buscadas?. Essas indagaes so fundamentais para o esclarecimento de que o conhecimento atual pode ser irrelevante para o futuro. (HAMEL; PRAHALAD, 1997).Neste sentido, o professor pode fazer uso desses questionamentos para suscitar nos educandos um olhar diferente sobre o caso, abrindo espaos para contribuies, de acordo com o conhecimento e imaginao de cada um, partindo das informaes ali dispostas para formao de novos cenrios que propiciem o embasamento para a tomada de deciso requerida. Dessa forma, os itens (c), (d) e (f) dos objetivos de aprendizagem podem ser estimulados e colocados reflexo discente.

Modelo das quatro aes de Kim e Mauborgne (2005)

Com vistas reconstruo dos elementos de valor para o cliente, por meio da elaborao de uma proposta de diferenciais, Kim e Mauborgne (2005) estruturam o seu modelo de quatro aes partindo de quatro indagaes primordiais sobre o momento estado atual x perspectiva de futuro/objetivo da organizao em seu ambiente competitivo. Para eles, questionar a lgica estratgica e o modelo de negcios do setor fundamental para que se pense alm da dicotomia entre diferenciao ou liderana em custos. (KIM; MAUBORGNE, 2005).Essas quatro questes levam a quatro aes que, em conjunto, podem determinar e oferecer para os consumidores uma nova curva de valor. So elas: (i) que atributos considerados pelo setor devem ser eliminados?; (ii) que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?; (iii) que atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais e, (iv) que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? - como perguntas e, como aes, respectivamente: eliminar, reduzir, criar e elevar atributos dos produtos e/ou da estratgia empresarial. (KIM; MAUBORGNE, 2005). Com esses subsdios, o professor pode questionar seus alunos e lev-los reflexo mais direta sobre a atuao da So Luis em seu escopo competitivo, elencando os atributos de acordo com a percepo individual ou coletiva extrada do texto sobre os fatores e, avaliando de forma dedutiva, portanto, exercitando as competncias gerenciais e mercadolgicas at ento construdas pelos discentes a partir do caso para suas propostas.

Obteno dos dados

Os dados relatados neste caso foram obtidos atravs de entrevistas com a empresria, com as vendedoras e com os antigos donos da loja. Alm de entrevistas com os familiares dos proprietrios e clientes.

Notas

O nome da empresa, dos scios, das vendedoras e clientes so fictcios, com o intuito de preservar tanto as pessoas como a organizao.

Bibliografia utilizada e recomendada para fundamentar a anlise do caso

ASSIS, Lilian Bambirra; PAULA, Ana Paula Paes; BARRETO, Raquel de Oliveira; VIEGAS, Glaucia. Estudos de caso no ensino da administrao: o erro construtivo libertador como caminho para insero da pedagogia crtica. Rev. Adm. Mackenzie, v. 14, n. 5, So Paulo, set. /out. 2013, p. 44-73.

BCKER, F. Is case teaching more effective than lecture teaching in business administration? an exploratory analysis. Interfaces. v. 17, n. 5, set./out., 1987, p. 64-71.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K.. Competindo pelo Futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Indicadores IBGE. Disponvel em: Acesso em 06 jul. 2015.INSTITUTO BRASILEIRO DE PLANEJAMENTO E TRIBUTAO. Perfil Empresarial Brasileiro. Disponvel em: < http://empresometro.cnc.org.br/>. Acesso em 04 jul. 2015.KIM, W. C.; MAUBORGNE, R.. A estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para a anlise de indstrias e da concorrncia. 18. ed. So Paulo: Campus, 1986.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Casos de Ensino em Administrao: notas sobre a construo de casos para ensino. RAC. v. 11, n. 2, abr./jun. 2007.