Estudo de Caso Copesul: a evolução de um processo de planejamento do negócio para um processo de gestão estratégica2

Eduardo V. C. Guaragna3 e Reinaldo Castro4

Introdução A Copesul - Companhia Petroquímica do Sul é a central de matérias-primas do Pólo Petroquímico do Sul e localiza-se em Triunfo, estado do Rio Grande do Sul, no extremo sul do Brasil. Uma das empresas petroquímicas líderes de mercado do Brasil e do Cone Sul da América do Sul, é responsável por cerca de 40% da oferta brasileira de eteno, matéria-prima que dá início à diversificada cadeia produtiva dos termoplásticos. Tendo a sustentabilidade como direcionador estratégico, conforme explicitado em seu mapa da gestão estratégica, a empresa busca resultados econômico-financeiros ao mesmo tempo em que promove o desenvolvimento social e a preservação do meio ambiente. A Copesul tem capacidade para produzir 3.200 mil toneladas de petroquímicos básicos ao ano, como eteno, propeno, butadieno, benzeno e tolueno, além de solventes, gasolina e outros combustíveis. Somente de eteno, seu principal produto, a capacidade produtiva é de 1.135 mil toneladas/ano. Seus principais clientes são as indústrias de segunda geração instaladas no Pólo Petroquímico do Sul, que absorvem em média 70% das vendas da empresa. Cerca de 14% da produção é exportada, especialmente para América do Norte, Mercosul, Europa, Ásia e África. Companhia de capital aberto com ações negociadas em bolsa desde 1994, dois anos após a privatização, a Copesul tem como principais acionistas os grupos Braskem e Ipiranga, com 29,46% do capital acionário cada um, Petroquisa (15,63%) e investidores minoritários. A Copesul conta com 948 colaboradores diretos e cerca de 1600 indiretos e obteve em 2004 receita bruta de R$ 7,1 bilhões e lucro líquido ajustado antes das destinações de R$ 594 milhões, valores recordes na sua história. Após a privatização, a empresa redesenhou os seus processos de negócio segundo o estado da arte gerando uma estrutura organizacional baseada em unidades e times. Um dos 7 processos redesenhados compreende as atividades de planejamento do negócio, cujo papel principal é fortalecer a competitividade da empresa, tanto pela busca da excelência nas operações existentes como pela identificação de oportunidades de crescimento. Importante ressaltar que a empresa já possuía uma cultura e prática de planejamento estratégico, construído na década de 80, o que favoreceu a implementação do redesenho, cujas diretrizes estão descritas neste trabalho.

2 Os autores – membros do Grupo de Melhores Práticas GMP - agradecem à equipe da Assessoria de Planejamento (Denoir Gonçalves, Luiz Otávio Possani e Marco Antonio F. Villas Boas) pelas valiosas contribuições a esse trabalho. 3 Eduardo Vieira da Costa Guaragna é hoje Assistente de Planejamento da Copesul e Coordenador do Sistema de Gestão Empresarial. É graduado em Engenharia Mecânica e mestre em Adminstração, pela UFRGS. Tem especialização em Equipamentos na Área de Petróleo pela Petrobras, em qualidade total no Japão e é certificado em engenharia da qualidade, auditoria, confiabilidade e gestão pela American Society for Quality. Atua como Diretor de Planejamento Estratégico do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade e Presidente do Conselho das Partes Interessadas do Movimento Brasil Competitivo. 4 Reinaldo Castro é hoje Assistente de Planejamento da Copesul, onde desenvolve o sistema de gestão empresarial, o processo de planejamento do negócio e o processo de gestão estratégica. Reinaldo é graduado em Engª Química pela UFRGS, tem especialização em Processamento Petroquímico pela Petrobras, concluiu o Programa Avançado de Desenvolvimento de Executivos pela UNISINOS -RS e o Programa de Gestão da Inovação e Projetos Tecnológicos do Instituto de Administração da USP.

Este documento visa a compartilhar experiências sobre a integração de um processo de planejamento do negócio - prática madura com mais de 10 anos que busca o desenvolvimento de estratégias, planos de ação e projetos, segundo um processo de planejamento em ciclos - com um processo mais contínuo no qual a estratégia é parte integrante do dia-a-dia da organização. São mencionadas as experiências e mudanças ocorridas, assim como as expectativas a serem alcançadas com o novo processo de gestão estratégica implementado. No primeiro processo pode-se afirmar que se trata de um processo de planejamento do negócio com concepção mais convencional em termos de gestão e de momentos para reflexão estratégica e, no segundo, que se trata de um processo de gestão estratégica, no qual a estratégia, sua gestão e o aprendizado são desenvolvidos de forma contínua pelos líderes e gestores. O Processo de Planejamento do Negócio - PN Direcionadores à sua concepção O principal objetivo buscado no redesenho do processo de planejamento do negócio, em 1994, foi implementar na Copesul um modelo de administração estratégica atual e eficaz, que fosse capaz de gerar: • visão de processo, não de responsabilidade funcional; • “pensadores estratégicos” (staff de planejamento) e “executivos de linha“ (gestores de unidades

de negócio) trabalhando juntos na construção do futuro; • criação de inteligência empresarial pelos líderes e gestores, capacitando-os a entender do

negócio; • visionamento com ambição; • questionamento do status quo com rupturas e mudanças; • busca de síntese e prioridade, após análises; • fazer acontecer, de forma que as ações do dia-a-dia estejam conectadas com a construção do

futuro desejado; • criação de postura empresarial pró-ativa nos líderes para reformular planos e direcionamentos

sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências; • base para o crescimento e aprimoramento do Sistema Copesul de Gestão, identidade

empresarial da Copesul formada pós redesenho dos processos e a transformação pela reengenharia organizacional, ocorrida em 92-94.

Para a construção do processo de PN foi realizado extenso benchmarking em 27 organizações tidas como de referencia nessa prática - 7 atuantes no ramo petroquímico -, incluindo empresas no exterior (Copesul, 1994). Principais melhorias introduzidas pela prática e o aprendizado no processo de planejamento do negócio (período 1994-2003): • Utilização de software customizado para o desdobramento dos planos de ação e projetos; • Qualificação dos cenários na forma de apresentação e consolidação dos temas; • Refino da visão e dos valores; • Substituição de planos de ação por projetos estratégicos, visando maior foco, consistência e

integração das ações estratégicas; • Inserção da prática de posicionamento estratégico antes da definição dos objetivos; • Criação do conceito de auditoria de objetivos, realizada ao final de cada ciclo para avaliar o

atingimento dos objetivos e suas metas anuais; • Participação das demais lideranças – facilitadores e coordenadores técnicos - no início do

processo, subsidiando os inputs Resultados obtidos com o processo de planejamento do negócio (período 1994 – 2003)

O processo de planejamento do negócio serviu como catalisador para a evolução da Copesul no seu negócio, na forma de condução e no amadurecimento do pensamento estratégico e do próprio desenvolvimento da gestão. A prática de cenários passou a inserir temas relevantes ao momento organizacional sob forma de inputs às reflexões estratégicas, subsidiando decisões do comitê diretivo - composto por diretores e executivos - que encontrou no ciclo anual de planejamento do negócio um momento de reflexão, compartilhamento, decisão e aprendizagem empresarial relevante. Nestes 10 anos, a empresa obteve resultados expressivos: • Conquista do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, em 1997, na categoria manufatura –

reconhecimento este que posiciona o modelo de gestão Copesul como de classe mundial tanto no que se refere às práticas de gestão como nos resultados obtidos;

• Ampliação de sua capacidade produtiva em 60%, antecipando-se aos demais players, gerando uma vantagem competitiva em termos de escala, custos e posicionamento no mercado, iniciada em 95 e concluída em 99;

• Diversos reconhecimentos pela comunidade e organismos nacionais e internacionais, como as certificações nas normas ISO 9001 (gestão da qualidade), ISO 14001 (gestão ambiental) e OHSAS 18001 (gestão de saúde e segurança), o SPIE (Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos), e incluída entre as melhores empresas para trabalhar no Brasil segundo a Revista Exame, em seis edições anuais.

Principais problemas e pontos de melhoria: A busca pela melhoria permanente nos resultados levou a empresa a refletir sobre como o processo de planejamento de negócio poderia ser ainda mais efetivo, identificando-se os principais pontos de melhoria: • Necessidade de mensurar o impacto dos projetos estratégicos nos indicadores de gestão e na

própria estratégia; • Necessidade de validar os indicadores de gestão em uso sob o enfoque estratégico, uma vez

que possuíam um caráter mais operacional quando da sua criação; • Aperfeiçoamento na definição das metas que se valiam muito das projeções e tendências

construídas sobre resultados obtidos; • A não clareza de metas de longo prazo levava a dificuldades para priorizar projetos e alocar

recursos; • O alinhamento dos esforços na organização concentrava-se na atuação por projetos e pouco

nas ações funcionais; • A conexão entre os objetivos encontrava-se deficiente; • Os processos redesenhados encontravam-se à margem na realização das estratégias, não

existindo uma conexão entre a gestão por processos e as ações estratégicas; • A atenção da organização para as estratégias ocorria mais focada em ciclos anuais (1

ciclo/ano) de discussão e definição, com menor intensidade no decorrer do ano. Após o ciclo anual a organização se limitava a monitorar o andamento dos projetos, pouco considerando a necessidade de rever as estratégias em função das mudanças no ambiente.

Enfim era preciso inverter a forma de busca dos resultados passando do atual modelo de Objetivos ���� Projetos ���� Metas para Objetivos ���� Metas ���� Projetos, em que as metas de longo prazo seriam os direcionadores para a concepção e detalhamento dos projetos estratégicos. Para superar estas limitações, o time de gestão da assessoria de planejamento buscou, em diversos fóruns, alternativas que pudessem melhorar o processo existente, passando a ter contato com as práticas de BSC – Balanced Scorecard Assim, em novembro de 2003, quando da realização do 10º ciclo anual de planejamento do negócio da Copesul, a direção decidiu pela implementação dos conceitos de Balanced Scorecard segundo os cinco princípios orientativos dos professores Kaplan e Norton.

Durante o ano de 2004 desenvolveu-se o diagnóstico do SFO - Strategy Focused Organization - e as ações de construção do mapa estratégico, seus objetivos, indicadores estratégicos, definição de metas e projetos, tendo início a realização das Reuniões de Gestão Estratégica - RGE -, com freqüência quadrimestral. Um desafio adicional: conciliar o processo de planejamento de negócio existente com as práticas de balanced scorecard, criando um único processo, permitindo que as pessoas percebessem se tratar de um aprimoramento e não de um novo processo. O processo de gestão estratégicaxxii O processo de planejamento do negócio foi revisto e modificado, passando a denominar-se de processo de gestão estratégica, cujo macro-fluxo encontra-se na Figura 12

Ad hoc

Cenários

Swot

Análise de Mercado

Definição de Estratégias

Posicionamento Estratégico

Objetivos Estratégicos

Indicadores e Metas

Projetos e ações funcionais ligadas aos FCS

Desencadear questões estratégicas

Comunicar mapa e status (evolução) da

estratégia

Consolidar aprendizado estratégico

Executar projetos ações funcionais

INPUTS

Tradução das Estratégias

(Mapa Estratégico e alinhamentos)

Ciclo de Aprendizado

Ciclo de uso

Análise Competitiva

Alterações de Contexto

Missão

Valores

Políticas

AprovaçãoPreparar Plano Operacional e

OrçamentoPlano de Negócio

Comunicação

Reuniões Trimestrais RGE

Reuniões mensaisReuniões Comite Executivo

Gestão do Desempenho e Aprendizado

Monitorar DesempenhoOperacional

Análise Competitiva

Visão

Diretrizes acionistas Concepção do Pensamento Estratégico

Ad hoc

Cenários

Swot

Análise de Mercado

Definição de Estratégias

Posicionamento Estratégico

Objetivos Estratégicos

Indicadores e Metas

Projetos e ações funcionais ligadas aos FCS

Desencadear questões estratégicas

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estratégia

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Executar projetos ações funcionais

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Tradução das Estratégias

(Mapa Estratégico e alinhamentos)

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Análise Competitiva

Alterações de Contexto

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Valores

Políticas

AprovaçãoPreparar Plano Operacional e

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Reuniões Trimestrais RGE

Reuniões mensaisReuniões Comite Executivo

Gestão do Desempenho e Aprendizado

Monitorar DesempenhoOperacional

Análise Competitiva

Visão

Diretrizes acionistas Concepção do Pensamento Estratégico

Figura 12 - Processo de gestão estratégica Copesulxxiii

Descrição das etapas do processo Diretrizes dos Acionistas Nesta etapa os principais acionistas da Copesul explicitam suas diretrizes quanto à abrangência do negócio, mercados, produtos, resultados esperados e fatores entendidos como importantes de serem considerados na visão de futuro para a empresa, bem como na formulação de objetivos estratégicos pelo comitê diretivo - diretores e executivos. Inputs Trata-se de um conjunto ordenado de informações trazidas ao comitê diretivo por especialistas em tema relevante tais como, cenários político-econômicos, cenários de mercado e tecnologia, competitividade, gestão, meio ambiente, pessoas, segurança, saúde, legislação, sustentabilidade e outros que devem ser discutidos, depurados e consolidados de forma a permitir a geração de hipóteses de base (believes) sobre estes temas - crenças adotadas a partir dos cenários,

passando a ser considerada como projeções com maior probabilidade de ocorrência. A cada ano o time de gestão avalia a abrangência necessária e propõe temas ao comitê diretivo, segundo o momento empresarial no ambiente competitivo. A ampliação da visão do negócio segundo a cadeia petroquímica é focada também por clientes da Copesul e por clientes destes clientes, quando necessário, que trazem a sua percepção nos temas de mercado, tecnologia e competitividade, entre outros. Os inputs são trabalhados mediante apresentação dos temas em workshops que se desenvolvem durante o ano, em eventos bem definidos, subsidiando a preparação das reuniões de gestão estratégica, conforme cronograma emitido a cada ciclo. Consolidação das hipóteses de base e elaboração da Matriz SWOT Embora ao final de cada tema sejam consolidadas as hipóteses de base correspondentes ao evento abordado, é necessário, ao final da etapa e antes da formulação de objetivos estratégicos, consolidar o conjunto das hipóteses de base formuladas uma vez que após sua validação serão adotadas como referências para estudos, projeções e decisões. A matriz SWOT (pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) é o produto síntese do bloco de inputs. Quando da sua elaboração há estímulo para a percepção de gaps a serem solucionados por meio de objetivos estratégicos e de projetos estratégicos relacionados àqueles necessários ao alcance da visão. Concepção – Pensamento Visão, Missão, Valores e Política Com base no direcionamento dos acionistas e na visão, são identificados os Fatores Críticos de Sucesso - FCS que levarão a Copesul ao alcance desta visão, de forma coerente com a missão e os valores organizacionais. São identificados os elementos da visão de modo a comunicar de forma mais clara os resultados pretendidos. A política fornece os direcionadores aos gestores para a condução das atividades empresariais. Posicionamento estratégico e definição das estratégias De posse da matriz SWOT e dos FCS obtêm-se os elementos básicos para identificar o "foco" (onde atuar) e "o que" fazer. O posicionamento estratégico - escolha entre alternativas - é definido tendo como referência a visão e os cenários apresentados. O posicionamento estratégico se desdobra num conjunto de estratégias que orienta a definição dos objetivos e respectivos projetos estratégicos. Tradução das estratégias É utilizada a estrutura proposta pelo balanced scorecard para traduzir o posicionamento estratégico e as estratégias em elementos que viabilizem a sua implementação na empresa. Estes elementos são sumarizados em um mapa estratégico composto pelos objetivos dispostos em cinco perspectivas e integrados segundo uma relação de causa-e-efeito. Assim, as ações realizadas na perspectiva de aprendizado e inovação alavancam os processos internos que gerarão as propostas de valor relacionadas a clientes e comunidade levando aos resultados econômico-financeiros, sociais e ambientais, promovendo a sustentabilidade da Copesul. O mapa conta também com indicadores e metas de longo prazo - cinco anos - que auxiliam o acompanhamento do desempenho na execução da estratégia. Finalmente, são estabelecidos projetos estratégicos que levem à realização das metas. Para cada projeto há um patrocinador (nível de diretor) para garantir sua priorização e alocação de recursos e um responsável pelo seu gerenciamento, no nível gerencial (executivo). Comunicação Os resultados do planejamento estratégico e das reuniões de gestão estratégica são divulgados internamente e às partes interessadas externas condicionadas à sua atuação e a confidencialidade requerida.

Gestão do desempenho e aprendizado A gestão do desempenho e aprendizado compreende dois momentosxxiv: • Ciclo de uso - Monitoramento do desempenho operacional: é realizado o acompanhamento e a

análise dos dados dos indicadores da administração - indicadores de acompanhamento mensal - resultando em ações corretivas de curto prazo dos desvios do desempenho mensal. É realizada pelo comitê diretivo com apoio do planejamento e da controladoria em reuniões mensais programadas. Serve como informação do status atual de desempenho e para orientar o aprendizado estratégico.

• Ciclo de aprendizado - Consolidação do aprendizado estratégico: tem como base de discussão o mapa estratégico e seus elementos e objetiva analisar o desempenho sob a ótica do longo prazo. Aponta a necessidade de revisões no mapa estratégico e de seus elementos à luz da dinâmica do ambiente competitivo e estratégias emergentes. O fórum das reuniões de aprendizado, denominadas de reunião de gestão estratégica, é o comitê diretivo. Essas reuniões são preparadas pelos grupos de temas – equipe multifuncional liderada por executivo que conduz um tema estratégico na empresa e as discussões e decisões sobre o referido tema. Existem seis grupos de temas que reúnem os objetivos a eles relacionados: Sustentabilidade-financeiro, continuidade operacional, rentabilidade, credibilidade, crescimento, aprendizado e inovação. As RGEs demandam um dia de duração, sendo a última do ano de dois dias por exigir maior profundidade de reflexão sobre o posicionamento e eventuais mudanças, podendo gerar correções de rumo no posicionamento, estratégias e objetivos. Adicionalmente esta reunião final orienta as ações para elaboração do orçamento e do plano operacional para o exercício seguinte.

Com a combinação adequada dos dois ciclos - de uso e de aprendizado - a Copesul passa gradualmente a inserir a estratégia como fazendo parte do dia-a-dia organizacional. Plano Operacional Os times e unidades desenvolvem as negociações para consolidação do plano operacional, utilizando os mecanismos estabelecidos no Processo de Gerenciamento do Negócio - PGN - que estabelece diretrizes para a relação cliente-fornecedor interna, visando o alto desempenho. O plano operacional consolida todas as atividades importantes que serão desenvolvidas no ano fiscal, incluindo as de rotina e aquelas decorrentes da implementação de ações de projetos estratégicos. Nessa etapa também são revistos os indicadores da administração e suas metas - indicadores da gestão no ano fiscal - buscando alinhá-los com a estratégia estabelecida. A estimativa de resultado e seus elementos principais para o ano fiscal é submetida à aprovação dos acionistas, iniciando-se a operacionalização do planejamento através da gestão. São definidas datas para acompanhamento do desenvolvimento dos projetos estratégicos e das análises críticas de desempenho para os indicadores da administração, segundo uma agenda anual de compromissos. O objetivo é dar ritmo à gestão estratégica, inserindo-a de forma mais natural na rotina. Papéis e responsabilidades no processo O processo de gestão estratégica acontece mediante papéis e responsabilidades definidas, suportado por um sistema denominado de referência para a gestão estratégica, no qual todas as informações que são necessárias aos líderes e gestores estão disponibilizadas, incluindo as atualizações geradas pelos grupos de temas. Características do posicionamento estratégico da Copesul

Con

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O

pera

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Aprendizado e Inovação

Sustentabilidade

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Aprendizado e Inovação

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Cultura Organizacional

Figura 13 - Elementos-chave à sustentabilidadexxv

A Copesul, desde a sua fundação, em 1976, adotou como concepção de negócio a busca de resultados econômico-financeiros, mantida no longo prazo por ações consistentes, incluindo a plena responsabilidade ambiental decorrente de suas atividades e o apoio às atividades sociais pela consciência da importância do seu papel na comunidade. Esse comportamento organizacional, com a melhoria do processo de planejamento do negócio pela utilização dos conceitos do balanced scorecard, passou a ser trabalhado de forma mais tangível na organização. A inovação na gestão estratégica da Copesul consiste em assumir a sustentabilidade empresarial como o maior objetivo estratégico da empresa e, a partir daí, alinhar os esforços em ações concretas na busca desse resultadoxxvi.

Assim, foi criada a sustentabilidade como perspectiva superior do mapa estratégico da Copesul que se traduz pelo compromisso de alcançar resultados econômicos/financeiros, sociais e ambientais.

Para a sua realização, quatro elementos-chave são necessários ser desenvolvidos: continuidade operacional em nível de excelência, busca permanente de rentabilidade, atuação responsável nos aspectos-chave relativos à comunidade interna e externa que garantem integridade, transparência e credibilidade e, por último, a busca de crescimento por novas oportunidades (Figura 13).

Estes elementos passam a fazer parte da perspectiva de processos internos, na qual são identificados objetivos que suportam, no conjunto, as ações para a sustentabilidade. Benefícios esperados A seguir são apresentados os principais benefícios esperados. O modelo do Sistema Copesul de Gestão (Copesul, 2005) O modelo de gestão da Copesul (Figura 14) contempla 16 elementos integrados pelas ações das lideranças a partir da sua percepção do ambiente competitivo e das necessidades e expectativas das partes interessadas. A intenção estratégica é realizada por pessoas - líderes e colaboradores - que, à luz dos valores, buscam nos projetos estratégicos, processos e sistemas de gestão, os mecanismos facilitadores dessa realização. Seu suporte são a comunicação, os recursos, as tecnologias e a própria estrutura organizacional. Os resultados devem se traduzir em valor

percebido pelas partes interessadas e alimentar as ações de aprendizagem dos líderes e dos colaboradores nas mudanças das estratégias, projetos, processos, sistemas de gestão, estrutura de trabalho e organizacional, o que for necessário para elevar a competitividade e atender as necessidades e expectativas das partes interessadas. O modelo atual é uma evolução dos conceitos da reengenharia organizacional, implementada pela Copesul no período 92-94, após a privatização. Para cada elemento há uma visão do estado futuro desejado de modo que seja possível identificar gaps que impulsionem as ações de melhoria necessárias. Uma referência importante utilizada para definir a visão de cada elemento são os Critérios de Excelência da FNQ – Fundação Nacional de Qualidade, existindo elevada compatibilização entre ambos os modelos.

Figura 14 – Sistema Copesul de Gestãoxxvii

Os Cinco Princípios da Organização Voltada à Estratégia – SFO – Strategy Focused Organization O processo de gestão estratégica, no seu nível de maturidade maior, deve permitir que os cinco princípios de uma organização voltada à estratégia estejam plenamente presentes no dia-a-dia da empresa, na abrangência necessária à sua efetividade.

Figura 15 – Os Cinco Princípios da Organização Voltada à Estratégiaxxviii

Assim, a Copesul, ao mesmo tempo em que implementa o processo de gestão estratégica, mensura periodicamente a sua evolução nos cinco princípios, de modo a identificar as ações prioritárias à melhoria da sua maturidade como organização orientada para a estratégia (Figura 15). Alinhamento entre os Cinco Princípios e os elementos do Sistema Copesul de Gestão Na medida em que os cinco princípios atingirem o nível de maturidade elevado, os 16 elementos do Sistema Copesul de Gestão alcançarão também maior maturidade pelo aprendizado que se estabelece, havendo uma forte relação entre o desenvolvimento do modelo de gestão e do próprio processo de gestão estratégica. Isso ocorre basicamente por duas formasxxix.

� Pela realização dos objetivos e projetos estratégicos definidos que enfocam o que é prioritário, segundo o posicionamento adotado. Esses objetivos e estratégias, dada a abrangência do posicionamento estratégico da Copesul, demandam por ações de melhoria e mudança em aspectos estruturais da gestão que se mostram deficientes a estas realizações estratégicas.

� Pela existência de um objetivo na perspectiva de aprendizado e inovação - buscar a excelência na gestão -, que mantém o questionamento permanente sobre a adequação do modelo de gestão e de suas práticas aos requisitos de empresa de classe mundial, tendo como principal referência os Critérios de Excelência do PNQ, já mencionados. A existência desse objetivo leva a perceber novos fundamentos e práticas e a questionar os existentes na empresa, estimulando o aprendizado organizacional

Assim, ao desenvolvermos a maturidade da gestão estratégica segundo os cinco princípios estaremos também desenvolvendo o próprio modelo de gestão, devido ao elevado potencial de correlação demonstrado na Figura 16, decorrente dos objetivos, estratégias e projetos constantes do atual mapa estratégico.

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Mobilização Tradução Alinhamento Tarefa deTodos

ProcessoContínuo

Ambiente CompetitivoPartes Interessadas - atributos

LiderançasVisão, Missão

Valores e Política Empresarial

Posicionamento Estratégico

Processos FundamentaisProjetos Estratégicos e Iniciativas

Sistemas Certificados

Demais Práticas de Gestão

Recursos e Tecnologias

Estrutura e OrganizaçãoResultados

Aprendizado

PessoasComunicação

Alta Media

Elementosdo Sistema Copesul de Gestão

Os cinco princípios da organização voltada a estratégia

Nível de correlação

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Estrutura e OrganizaçãoResultados

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PessoasComunicação

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Os cinco princípios da organização voltada a estratégia

Nível de correlação Figura 16 – Alinhamento entre o Sistema Copesul de Gestão e os Cinco Princípios da Organização Voltada à Estratégiaxxx

Nesse particular é importante ressaltar que o processo de gestão estratégica com os objetivos e projetos em desenvolvimento reforçam plenamente o papel das lideranças, nas diversas instâncias organizacionais, assim como o foco nos resultados e a atenção para os processos. Também é destaque a capacidade deste processo de potencializar forte estímulo ao aprendizado organizacional que se manifesta em vários momentos da vida organizacionalxxxi: + Quando da elaboração, discussão e compartilhamento de cenários nas RGEs, levando às

pessoas a vislumbrar possibilidades futuras e a preparação da empresa para atuar em tais situações;

+ Quando da elaboração do mapa estratégico, elevando o nível de consciência das pessoas e na construção de modelo mental compartilhado sobre a intenção estratégica e seus elementos, incluindo teste de hipóteses para construção das relações de causa-efeito nas perspectivas;

+ Quando da definição dos objetivos que compõem a perspectiva de aprendizado na qual se inserem as competências, as tecnologias e as mudanças culturais e de clima organizacional necessários à realização dos objetivos estratégicos;

+ Quando se implementam as ações, iniciativas e projetos estratégicos, criando efetiva troca de conhecimento entre as pessoas, nos níveis funcionais e interfuncionais;

+ E por último, ao operar os ciclos de uso e de aprendizado já descritos, tornando a estratégia um processo contínuo na organização.

A aprendizagem não é um Big Bang, não se trata de uma grande explosão repentinaxxxii. É algo que ocorre de centenas de maneiras, em centenas de lugares, em toda a organização. O aprendizado em si e o objeto do aprendizado são operacionais ou táticos. Já o agregado do aprendizado é estratégico. O aprendizado resultante se transforma em ativo estratégico por estar inserido nas conexões que impulsionam os objetivos estratégicos.

Conclusões • A Copesul tem vivenciado, há mais de uma década, a prática de formulação estratégica e seus desdobramentos, apresentando resultados que a posicionaram como referência no Brasil. Fazendo uso dos conceitos de aprendizado, a empresa tem buscado solucionar deficiências assim como implementar mudanças inovadoras em seus processo de gestão estratégica, visando a garantir sua permanente atualização e competitividade. • A integração dos conceitos e práticas mais tradicionais de um processo de planejamento do negócio com as práticas do Balanced Scorecard originou um processo mais robusto, - Gestão Estratégica - extraindo de ambas as práticas o que é sua principal característica de efetividade. A primeira, na qualificação do posicionamento estratégico e a segunda na competência para a sua realização. • Como expectativas, na medida em que esse processo venha a adquirir maior maturidade, a Copesul espera alcançar maior qualificação na definição e na execução de sua estratégia e também no desenvolvimento dos elementos de seu modelo de gestão. Assim, visualizamos que o processo de gestão estratégica consolida o caminho para o crescimento sustentado da empresa, criando as bases para o aprendizado e a evolução contínuas. • Por ser um processo ainda em estágio inicial de implementação, requer atenção para que se possa obter melhores resultados. Nesse particular a busca por tornar o processo mais natural e cotidiano nas ações de todos os colaboradores requer maior preparação e atuação dos grupos de temas, assim como no aprimoramento das competências do próprio time de gestão – facilitador do processo na empresa. i Fonte: Ferreira et al., 2002. ii Fonte: Rosenburg, 2001. iii Fonte: Downing, 2000. iv As primeiras publicações a respeito do tema datam da década de 90, enquanto que os primeiros estudos sobre estratégia relacionada a administração de empresas datam da década de 60. v O primeiro projeto brasileiro de construção do BSC certificado pela BSCOL foi realizado pela Symnetics na Cia. Suzano de Papel e Celulose em 2000. vi Fontes: Jackson, 1991; Beer, 1980, Evered, 1980. vii Fonte: Kallás, 2003. viii Estudo semelhante foi realizado por Souza & Jancso, 2002, analisando outra ferramenta de gestão, o EVA®. ix A carteira foi composta pelas seguintes ações: Aracruz PNB, Brasil Telecom PN, Cemig PN, Copel PN, Gerdau SA PN, Petrobras PN, Telesp Celular PN, VCP PN, Ultrapar PN, Copesul ON, Petroflex PNA e Unibanco PN. x Os autores agradecem as valiosas contribuições de Peter Jancso, Sênior Vice President da Stern Stewart no Brasil e de Luiz Ricardo Kabbach de Castro, consultor da Symnetics, no levantamento e análise dos dados. xi Fonte: Gujarati, 2000. xii Fonte: Collings, 2001 xiii NolanS, 1996. xiv Fonte: Banco DaimlerChrysler S/A, 2003. xv Big Town Hall Meeting – Termo utilizado pela empresa para caracterizar a reunião com todos os funcionários. xvi Fonte: Banco DaimlerChrysler S/A, 2003. xvii Idem, 2005. xviii Idem, ibidem. xix Idem, ibidem. xx Idem, ibidem. xxi Idem, ibidem. xxii Fonte: Copesul, 2005. xxiii Fonte: Copesul (adaptado de Symnetics). xxiv Fonte: Kaplan & Norton, 2000a.