QUANDO O PRESIDENTE DA EMPRESA VIRA CLIENTE OCULTO

Por Kevin Peters ‐ www.hbrbr.com.br

Quando assumi o comando das operações de varejo da Office Depot nos

Estados Unidos, em 2010, a primeira coisa que fiz foi tentar decifrar um

aparente enigma. Nossas vendas vinham caindo — o que não era de estranhar,

considerando a pasmaceira na economia. Só que estavam em queda mais

acelerada do que as vendas de concorrentes e do comércio varejista em geral.

Ao mesmo tempo, o atendimento ao cliente recebia nota cada vez mais

elevada (segundo o serviço independente de cliente oculto que usávamos).

Não fazia nenhum sen�do. Como era possível estarmos prestando um serviço

espetacular aos clientes e ninguém estar comprando nas lojas? Para entender essa informações contraditórias, resolvi eu mesmo dar uma de

cliente oculto. Não me enfiei num terno nem ves� a camiseta azul da Office

Depot que todo funcionário em nossas lojas nos EUA usa. Meu uniforme foi

um velho par de jeans, camiseta e boné. Ninguém nas lojas foi avisado de

antemão da minha visita – e, na maioria dos casos, nem depois ficou sabendo

que eu es�vera ali. O que eu queria era viver a experiência de um cliente

normal dentro de uma loja da Office Depot. Num espaço de semanas, visitei 70

lojas em 15 ou mais estados americanos.

PRESIDENTE DA OFFICE DEPOT VIRA � � PARA TIRAR CLIENTE OCULTOEMPRESA DO MARASMOPor Kevin Peters

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Em todo estabelecimento, segui o mesmo roteiro. Primeiro, parava o carro no

estacionamento e ficava observando o entra e sai de clientes por alguns

minutos. Ao entrar na loja, passava 20 a 30 minutos só observando o que

estava acontecendo. Falava com clientes nos corredores e quando estavam

saindo da loja.

Algumas das conversas mais interessantes se deram quando fui atrás de

consumidores que �nham saído do estabelecimento de mãos vazias para

perguntar por que não �nham comprado nada. Alguns me passaram um belo

sermão.

Com tudo o que vi, podia ficar aqui contando uma história atrás da outra. Mas,

na minha mente, duas cenas se destacam: em uma loja, vi um funcionário

discu�r com uma cliente em busca de uma calculadora que o filho precisava

para a escola. Um funcionário discu�ndo com uma cliente! Era inacreditável. Em outra loja, assim que estacionei, vi um funcionário encostado na fachada

de �jolinhos fumando um cigarro. Enquanto isso, pela porta, saía gente sem

nenhuma sacola da loja. O funcionário não se mexia – ficava ali, só vendo o

movimento. Naquele momento, precisei tomar uma decisão di�cil: revelaria

minha iden�dade para alertar o gerente da loja ou ficaria quieto? Fiquei no

carro por uns minutos, refle�ndo. No final, decidi que simplesmente não podia

deixar aquilo passar. Entrei na loja e fui conferir o pedestal que fica logo na entrada com o nome do

gerente e a foto dele ou dela. Adivinha quem era o gerente? É isso mesmo: o

cidadão fumando lá fora. Fui até ele e me apresentei – e �vemos uma bela e

longa conversa. O sujeito estava envergonhado do próprio comportamento

(suou em bicas durante a conversa). Prometeu que se empenharia mais no

atendimento ao cliente. De minha parte, prome� que ficaria em contato. Até

hoje, todo mês trocamos e‐mails para discu�r o desempenho dele.

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Meus papos com clientes me deram três ideias

para transformar as operações e deixar a

empresa mais compe��va.

A primeira seria reduzir o tamanho das lojas –

grandes demais, comprar nelas era di�cil.

A segunda era melhorar dras�camente a

experiência que o cliente �nha dentro de um

estabelecimento desses, o que significava reciclar o pessoal para que

deixasse de se concentrar em tudo o que o sistema atual até ali pregava e,

em vez disso, fechasse o foco no cliente.

Na maior parte dessas incursões, porém, consegui permanecer incógnito. E saí

da experiência com uma grande descoberta: a avaliação do serviço de cliente

oculto estava correta. Sabe qual era o problema? Nossos critérios de

avaliação. Estávamos perguntando a coisa errada. Queríamos saber se o chão

estava varrido, se as gôndolas estavam abastecidas, se os vidros da fachada

estavam reluzindo, se os banheiros �nham sido limpos recentemente. Pare e

pense por um instante: quantas vezes você, leitor, já foi ao banheiro de uma

loja de material de escritório? O fato é que o cliente não está nem ai para nada

disso. Esses fatores não têm impacto sobre o consumo e é por isso que nossas

vendas vinham em queda. Seria fácil culpar o pessoal por ignorar os clientes –

mas, à luz do sistema que �nhamos concebido, não havia nada de errado

nisso. O pessoal estava fazendo exatamente o que �nhamos pedido que

fizesse: trabalhando para manter as lojas limpas e abastecidas, e não

cul�vando relações com os clientes.

CONVENIÊNCIA MANDA

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PALAVRAS PESAMA americana Office Depot queria melhorar dras�camente a experiência de seus clientes nas lojas da rede.Isso exigia, entre outras coisas, que o pessoal passasse a fazer perguntas de resposta livre.

EM VEZ DE PERGUNTAR...

PERGUNTE

Oi, tudo bem?

O que você estáprocurando na Office Depot hoje?

Precisa de alguma ajuda? Em que possoajudá‐lo(a) hoje?

Não vai levarmais nada hoje?

E, além disso, o quemais está procurando?

Está tudo bem? E que outras coisasestão em sua lis�nha?

Obrigado(a) Obrigado(a) porcomprar na Office Depot hoje

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A terceira era ir além de produtos de escritório e prestar outros serviços que

nossos clientes buscavam. O cliente queria fotocópias, impressão, entrega.

Queria ajuda para instalar so�ware e consertar computadores. Para seguir

relevantes para o público, teríamos de ampliar nossa cesta.

O contato direto com dezenas de clientes também me lembrou de outro fato

inarredável: há muita opção no mercado. O setor de insumos de escritório

movimenta US$ 300 bilhões e as três maiores do ramo – Staples, Office Depot

e OfficeMax – respondem por menos de 10% deste total. Cerca de 65% de

nossos clientes são pequenas e médias empresas – e comprar material de

escritório não agrega nenhum valor ao que fazem. É uma obrigação, e só. Esse

cliente quer entrar e sair. Preza, acima de tudo, a conveniência.

De posse dessas informações, começamos a transformar as operações. De

todas as empreitadas às quais já me lancei na vida foi, provavelmente, uma das

mais di�ceis, começamos por definir duas lojas para testes, uma em Chicago,

no estado de llinois, e outra no sul da Flórida. Muitas das mudanças que fizemos foram nos bas�dores, em aspectos das

operações que o cliente nem vê. Mudamos o modo como nossa cadeia de

suprimento opera para poder aceitar entregas de fornecedores ainda que não

haja ninguém na loja para receber a mercadoria. Começamos a separar o

estoque em “U‐boats” (carrinhos estreitos usados para levar a mercadoria até

um corredor) des�nados a zonas dis�ntas da loja e a deixar cada carrinho

REPOR MENOS, VENDER MAIS

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desses na melhor localização possível (indicada por um X no chão) para

minimizar o trabalho exigido do pessoal para abastecer as gôndolas. Além

disso, dividimos a loja em zonas e definimos que a responsabilidade de repor

uma certa seção seria sempre de um mesmo funcionário. Com essa

especialização em áreas da loja, o trabalho de reposição de estoques ganhou

agilidade, exigindo menos mão de obra. Muita gente acha que para dar um atendimento melhor é preciso contratar

mais trabalhadores para a linha de frente. Nem sempre. Ao buscarmos

maneiras de reduzir o tempo gasto pelo pessoal em coisas como reposição de

estoque, fomos capazes de redirecionar a folga para a a�vidade de vender.

Cada loja nossa emprega 18 pessoas em média; trabalhando de modo mais

inteligente, conseguimos liberar 80 horas por semana – o equivalente a

contratar dois vendedores em tempo integral – sem nenhum custo adicional. Agora que o pessoal �nha mais tempo para atender clientes, precisávamos

garan�r que soubesse como. Simplificado, o processo de vendas hoje tem só

três etapas (eram cinco antes) e foi ba�zado em inglês de ARC (de “ask,

recommend, and close”, algo como “pergunte, recomende e feche a venda”).

O pessoal foi treinado para implementá‐lo. Mostramos como fazer perguntas

abertas ao cliente. Nossa pesquisa indicou que em certas seções – como a de

móveis ‐, as vendas sobem mais de 100% quando o pessoal destacado para a

zona conhece a fundo os produtos. Logo, além de capacitação em vendas,

inves�mos na orientação sobre produtos.

Quando atendimento em uma loja é ruim, muita gente vai logo culpando os

funcionários. Até onde sei, não é tão simples assim. Nossa operação de varejo

tem 22.500 trabalhadores; uma das coisas que fizemos, como parte da

inicia�va de mudança, foi aplicar a todos um teste baseado na classificação de

personalidade Myers‐Briggs para poder entender melhor habilidades,

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Não dá para mudar esse �po de coisa da noite para o dia. Nossa empresa

existe desde 1986 – tempo suficiente para que trabalhadores e clientes

tenham adquirido certos hábitos e expecta�vas. As mudanças não serão

concluídas no mês que vem ou no próximo trimestre. Talvez nem mesmo no

ano que vem.

Além das duas lojas – laboratório em Illinois e na Flórida, abrimos 30 lojas‐

piloto e estamos vendo sinais animadores de recuperação das vendas.

Também estamos ouvindo relatos posi�vos de clientes e colaboradores

(houve um avanço dramá�co na loja onde peguei o gerente fumando: hoje,

é uma das de melhor desempenho da empresa). Esperamos que, até o final

de 2011, 325 de nossas lojas estejam u�lizando o novo sistema.

MENOR É MELHOR

comportamentos e traços dessa gente toda no âmbito do atendimento ao

cliente. Uma descoberta interessante foi que estávamos contratando gente

que ficava mais à vontade de costas, e não de frente, para o cliente. De cada

cinco funcionários, cerca de um preferia mexer com a mercadoria e interagir

com clientes. Um desafio que enfrentamos na execução dessas inicia�vas foi

como ajudar esses trabalhadores a assimilar a cultura do ARC – ou, com toda

sinceridade, a achar outra colocação boa dentro da empresa se não pudessem

aprender o que era preciso para vender.

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O processo de vendas da Office Depot, que �nha cinco etapas, foi simplificado. Agora são três passos:

PERGUNTE 3 COISASAbra a conversa com uma pergunta de resposta livre.

O que está procurando hoje?

Na sequência, faça pelo menos duas perguntas de esclarecimento.

Como você planeja usar este produto?

Das outras vezes, o que funcionou para você?

RECOMENDE 3 PRODUTOSUse seu conhecimento de produtos para sugerir três ar�gos

que atendam às necessidades do cliente.

Para o seu caso, estes são os melhores. Vou lhe explicar a diferença entre eles.

FECHE A VENDA Ao fechar a venda sugira mais coisas em 3 etapas.

Diga algo para fechar a venda.

Vejo que você gostou mais desse. Quer que eu deixe lá no caixa?

Responda à objeção.

Se pensar no custo por página, você vai ver que o toner não é caro.

Sugira pelo menos 2 outros ar�gos ou acessórios.

Estamos com uma ó�ma promoção em toner e papel. Quer dar uma olhadinha?

UMA NOVA ABORDAGEM A VENDAS E ATENDIMENTO

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Também fizemos progresso na redução do porte das lojas, que hoje, em

média, têm pouco mais de 2 mil metros quadrados. Até lojas novas, de 1400

metros quadrados a 1600 metros quadrados, já emplacaram. E vamos lançar

um formato menor ainda, com cerca de 500 metros quadrados e apenas 5 mil

SKUs, ou itens (em comparação com 8500 SKUs nas lojas tradicionais).

Mas, por serem os ar�gos mais populares, representam 93% do que

vendemos em uma loja tradicional. Este formato garan�rá nossa presença no

centro de metrópoles como Nova York ou em mercados afastados onde não

consideraríamos instalar uma loja muito grande. Enquanto trabalhamos nessas mudanças, ainda busco visitar as lojas com a

maior freqüência possível. É a única maneira de saber como a empresa está se

saindo. É preciso ver como o cliente está sendo tratado, não dá para confiar

apenas em informes, indicadores, diz que diz que – é preciso viver a

experiência na pele. Ainda que ache que a empresa está se saindo bem no

atendimento ao cliente, é bom se perguntar o seguinte: tenho realmente

certeza? Sei como é a experiência para o cliente? Descobrimos que estávamos contratando gente que preferia mil vezes mexer

com a mercadoria a interagir com o cliente. A coisa a que mais me atenho é quanta gente está deixando a loja de mãos

vazias. Seria um prazer ver o público entrando em nossas lojas só para conferir

a oferta, mas nosso setor não se presta a isso. Nele, as pessoas vão às compras

com um propósito muito específico em mente. Se não saem da loja com algo, é

porque houve um problema. Se pudermos reduzir essa “taxa de relutância”

em apenas 10%, o impacto será expressivo tanto no faturamento da empresa

como em nossas margens. Outra coisa: é preciso se assegurar de estar medindo coisas que realmente

importam para o cliente. Posso dizer, por experiência própria, o que acontece

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quando a empresa adota os critérios errados. Estou sempre me lembrando do

que precisamos de nossos clientes mais do que eles de nós – e é melhor agir

com isso em mente.

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